Guide AST - by Amaryk

RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTÈRE DE LA FORMATION ET DE
L’ENSEIGNEMENT PROFESSIONNELS
INSTITUT NATIONAL DE FORMATION PROFESSIONNELLE

INFP
GUIDE D’ÉLABORATION D’UN

RÉFÉRENTIEL DU MÉTIER
Version expérimentale
APPROCHE PAR COMPÉTENCES EN

FORMATION PROFESSIONNELLE
Octobre 2006
Le projet a été réalisé avec l’appui du gouvernement du Canada agissant par l’entremise de l’Agence
canadienne de développement international (ACDI).
ÉQUIPE DE DIRECTION
Direction algérienne du projet
Nouar BOUROUBA, Directeur INFP, El Biar, Alger

Coordonnateur national du projet
Wassila HADJADJ, Directrice des études INFP, El Biar, Alger
Direction canadienne du projet
Jocelyne BERGERON, Directrice du projet CIDE, Montréal
Germain VOYER, Directeur terrain du projet CIDE, Montréal

ÉQUIPE DE PRODUCTION
Le présent guide résulte d’une adaptation des documents suivants :
Algérie, Institut national de la formation professionnelle, Direction des études et de l’innovation

pédagogique. 1999. Guide d’analyse d’une profession (métier). Alger.
Québec, Direction générale de la formation professionnelle et technique. 2002. Guide d’animation

d’un atelier d’analyse d’une situation de travail. Québec : Les publications du Québec.
Le document suivant a aussi été pris en considération :
Algérie, Institut national de la formation professionnelle, Direction des études et de l’innovation

pédagogique. 2005. Journées d’étude sur l’évaluation du processus d’élaboration des
programmes de formation selon l’approche par compétences : rapport de synthèse. Alger.
ADAPTATION
Abdelmalek HASSANI I.F.P d’Annaba
P.S.E.P Chargé d’études
Djamel NACERI I.F.P. de Sidi-Bel-Abbes

Toufik REMACI I.F.P. de Sidi-Bel-Abbes

Toufik SAADNA I.F.P. de Setif

Hocine SLIMANI INFP, El Biar, Alger

Chef de service Méthode
SOUTIEN À L’ADAPTATION
Lucie MARCHESSAULT Commission scolaire des Grandes-
Seigneuries
Conseillère technique
Guide d’élaboration d’un référentiel du métier

AVANT PROPOS
La situation économique et sociale de l’Algérie exige plus que jamais, la redynamisation du système
de formation professionnelle, par la mise en place de nouvelles stratégies permettant à notre secteur
de jouer un rôle prépondérant dans la relance économique du pays.
Dans le contexte d’une économie de marché, il ne s’agit pas uniquement de vouloir former de la
main-d’œuvre, mais encore faut-il connaître les exigences et les besoins du marché du travail. On
doit donc savoir quels genres de compétences développer chez les personnes à former et le nombre
de personnes ciblées dans chaque domaine d’activités économiques, pour que l’offre du système de
formation soit en adéquation avec les besoins des entreprises.
Dans cette perspective, les autorités algériennes ont sollicité la contribution du Canada pour une
expérimentation de l’approche par compétences. Intitulé :« Appui à l’expérimentation de l’approche
par compétences dans le secteur de la formation professionnelle en Algérie », ce projet a pour
finalité, l’appui aux efforts de la réalisation d’une réforme du système de formation professionnelle,
orientée vers l’acquisition des compétences en vue d’exercer un métier ou une profession.
D’une durée de deux ans (2004-2006), le projet de coopération vise d’une part, l’expérimentation
d’une ingénierie de formation professionnelle dans quatre filières : Froid et Climatisation, Arts et
Industries Graphiques, Mécanique Automobile et Gestion des Ressources en Eau et, d’autre part, la
sensibilisation et l’accompagnement des autorités algériennes pour déterminer les tenants et les
aboutissants de cette expérimentation.
Le projet comprend donc quatre volets :
Le volet A qui, par des séminaires de sensibilisation, vise à informer et à sensibiliser les intervenants
du système de formation et de l’enseignement professionnels à l’ingénierie de formation liée à
l’approche par compétences.
Le volet B qui offre un support, au regard des quatre secteurs retenus, dans la réalisation d’études
de planification et dans la réalisation d’une nomenclature des emplois et métiers ; un appui est
également fourni dans la réalisation d’études sur l’égalité entre les sexes en formation
professionnelle.
Le volet C qui vise l’expérimentation de l’ingénierie de formation, notamment le développement de

programmes et de guides d’accompagnement dans les quatre secteurs retenus, la planification de
l’implantation de ces programmes et le développement du cadre méthodologique de l’approche par
compétences en Algérie.
Le volet D qui vise l’information et la sensibilisation des autorités responsables du système de

formation à l’ingénierie de gestion liée à l’approche par compétences.
Le Projet d’appui à l’expérimentation de l’approche par compétences dans le secteur de la formation

professionnelle se déroule dans un esprit de coopération marqué par une longue relation de
partenariat entre le Canada et l’Algérie. Le projet a été réalisé avec l’appui financier du gouvernement
du Canada agissant par l’entremise de l’Agence canadienne de développement international (ACDI).

TABLE DES MATIÈRES
1. CONTEXTE DE L’ÉLABORATION D’UN RÉFÉRENTIEL DU MÉTIER ........................................ 1
1.1 Conditions de départ....................................................................................................... 1

1.2 But d'un référentiel du métier métier................................................................................ 1
1.3 Sélection de l’échantillon................................................................................................. 1
2. DONNÉES À RECUEILLIR ......................................................................................................... 3
2.1 Présentation du but de l’analyse ..................................................................................... 3

2.2 Détermination des limites de l’analyse............................................................................. 3
2.3 Données générales sur le métier..................................................................................... 4
2.4 Analyse des tâches et des opérations ............................................................................. 5
2.4.1 Concepts............................................................................................................ 5
2.4.2 Tableau des tâches et des opérations ................................................................ 6
2.4.3 Processus de travail ........................................................................................... 7
2.5 Information complémentaire au sujet des tâches............................................................. 8
2.5.1 Conditions de réalisation et critères de performance........................................... 8
2.5.2 Fréquence d’exécution, importance relative et complexité .................................. 8
2.6 Connaissances, habiletés et attitudes ............................................................................. 9
2.7 Suggestions relatives à la formation.............................................................................. 12
3. MÉTHODES DE COLLECTE DES DONNÉES .......................................................................... 13
3.1 Atelier........................................................................................................................... 13
3.1.1 Définition.......................................................................................................... 13
3.1.2 Ressources nécessaires .................................................................................. 13
3.1.3 Préparation de l'atelier...................................................................................... 14
3.1.4 Conduite de l’atelier.......................................................................................... 15
3.1.5 Avantages et inconvénients.............................................................................. 15
3.1.6 Synthèse de la méthode de l’atelier .................................................................. 16
3.2 Entrevue individuelle..................................................................................................... 16
3.2.1 Définition.......................................................................................................... 16
3.2.2 Préparation de l’entrevue ................................................................................. 17
3.2.3 Conduite de l’entrevue...................................................................................... 17
3.2.5 Synthèse de la méthode de l’entrevue individuelle............................................ 18
3.3 Questionnaire ............................................................................................................... 18
3.3.1 Définition.......................................................................................................... 18
3.3.2 Préparation du questionnaire............................................................................ 19
3.3.3 Administration du questionnaire........................................................................ 20
3.3.5 Synthèse de la méthode du questionnaire ........................................................ 21
3.4 Observation .................................................................................................................. 21
3.4.1 Définition.......................................................................................................... 21
3.4.2 Préparation de l’observation ............................................................................. 21
3.4.3 Réalisation de l’observation .............................................................................. 22
3.4.5 Synthèse de la méthode de l’observation.......................................................... 24
4. TRAITEMENT DES DONNÉES RECUEILLIES ......................................................................... 25
4.1 Compilation des données.............................................................................................. 25

4.2 Rédaction du référentiel du métier ................................................................................ 25
4.3 Validation du référentiel du métier................................................................................. 25
4.4 Synthèse du traitement des données recueillies............................................................ 26

ANNEXES
ANNEXE 1 – HORAIRE-TYPE ........................................................................................................ 28

ANNEXE 2 – GRILLE – CONDITIONS DE RÉALISATION............................................................... 29
ANNEXE 3 – GRILLE – CRITÈRES DE PERFORMANCE ............................................................... 30
ANNEXE 4 – GRILLE – FRÉQUENCE D’EXÉCUTION .................................................................... 31
ANNEXE 5 – GRILLE – IMPORTANCE RELATIVE ......................................................................... 32
ANNEXE 6 – GRILLE – COMPLEXITÉ ............................................................................................ 33
ANNEXE 7 – CANEVAS – RÉFÉRENTIEL DU MÉTIER .................................................................. 34

1. CONTEXTE DE L’ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL DU MÉTIER
Dans le processus d’élaboration des programmes d’études, l’élaboration du référentiel du métier

constitue une étape cruciale, compte tenu de la nature de l’information recherchée et de sa mise à
profit au cours des étapes subséquentes. Cette mise à profit a lieu particulièrement au moment de la
détermination des compétences ainsi que de la définition des objectifs opérationnels.
1.1 Conditions de départ
L’élaboration du référentiel du métier est confiée à une équipe de production dirigée par un
1
spécialiste en élaboration de programmes (SEP) , lequel doit s’adjoindre la collaboration de plusieurs
2
personnes (spécialistes du métier, formateurs , etc.).
Le SEP doit avoir participé à des travaux préparatoires et percevoir de façon assez juste le contexte
de travail du métier considéré. Ainsi, il sera plus apte, en temps opportun, à orienter les questions
vers les aspects essentiels, à saisir facilement l’essence des propos qui seront tenus et à illustrer, par
des exemples concrets, le type de réponses attendu des personnes consultées. L’utilisation des
résultats d’études, une étude sommaire des descriptions des tâches existantes et quelques visites
d’entreprises suffisent généralement, car le SEP ne doit pas influencer les décisions des personnes
consultées.
Enfin, le SEP doit avoir une bonne connaissance de la méthode d’élaboration des programmes
d’études de manière à mieux juger de la pertinence des données recueillies et de la nécessité
d’approfondir certaines questions.
1.2 But du référentiel du métier
Élaborer un programme d’études et rédiger les documents qui l’accompagnent requièrent une
connaissance détaillée du métier pour lequel on conçoit un projet de formation. Pour acquérir cette
connaissance, il est convenu de mener, auprès de divers représentants du métier, une consultation
destinée à recueillir divers renseignements : il s’agit de l’analyse d’un métier. Les résultats de cette
analyse sont consignés dans le référentiel du métier.
3
Le référentiel a pour objet de faire le portrait le plus complet possible de l’exercice d’un métier : on y
décrit les éléments de la situation de travail qui seront les plus utiles à la détermination et à la
précision des compétences nécessaires à l’exercice de ce métier (responsabilités, rôles, tâches et
opérations, habiletés et activités, exigences particulières, etc.); on y trouve également des
suggestions ayant trait à la formation.
1.3 Sélection de l’échantillon
L'expérience confirme que les personnes les plus aptes à fournir une information complète et de
qualité sont celles qui, au moment de l'analyse, exercent le métier ou en supervisent de très près
4
l'exercice .
1
Le spécialiste en élaboration de programmes est un professionnel spécialiste du processus d’élaboration de
programmes de formation professionnelle selon l’approche par compétences. Il est responsable de la
conception et de la production non seulement du programme d’études mais aussi des documents technico-
pédagogiques qui l’accompagnent. Il agit en collaboration avec des formateurs spécialistes du métier et des
spécialistes du métier provenant du milieu du travail.
2
Professeur en enseignement professionnel (P.E.P.) ou Professeur spécialisé en enseignement professionnel
(P.S.E.P.).
3
On doit tenir compte de l’état actuel de l’exercice du métier ou de la profession et de son évolution prévisible
au cours des cinq prochaines années.
4
On peut, exceptionnellement, consulter des personnes qui ont exercé le métier ou la profession dans un passé
récent.
Guide d’élaboration d’un référentiel du métier - Page 1

Le choix des entreprises consultées devrait se faire à partir de données fournies par des études
(sectorielles, préliminaires, etc.). Par exemple, les personnes choisies :
doivent être issues des différents secteurs de l'industrie;

doivent être issues des petites, moyennes et grandes entreprises, si le métier est exercé dans les
trois types d’entreprises;
doivent provenir de toutes les régions où le métier est exercé;
doivent provenir d’entreprises dont le niveau technologique est assez représentatif;
etc.
Il est primordial de s'assurer de la disponibilité des personnes pour toute la durée de l’analyse, que
celle-ci se déroule sur les lieux de travail ou à l’extérieur. Il arrive, en effet, que certaines personnes
doivent justifier une absence ou un arrêt de production auprès de leurs supérieurs. L'envoi d'une
invitation ou d’une demande formelle (endroit, date, objectifs, étapes, importance et horaire) à
chacune des personnes dont on sollicite la participation devrait aplanir cette difficulté.
Il est aussi important de bien préparer les personnes que l’on désire consulter; cela constitue un
important facteur de motivation. Pour ce faire, il faut leur transmettre l’information nécessaire à une
bonne compréhension de leur rôle et du déroulement de l’analyse.

2. DONNÉES À RECUEILLIR
Bien que les données à recueillir puissent l’être au moyen de différentes méthodes de collecte (que
nous verrons au chapitre suivant) la nature des données sera la même peu importe le moyen utilisé.
Le présent chapitre renferme des précisions sur tous les thèmes devant être abordés durant
l’analyse.
2.1 Présentation du but de l’analyse
Lorsqu’il est possible de discuter avec les personnes consultées avant de procéder à la collecte de
données proprement dite, il est nécessaire de leur expliquer le contexte dans lequel s’inscrit l’analyse
à laquelle elles vont participer. Le but de cette étape est donc de donner une vue d'ensemble du
processus d'élaboration des programmes et du déroulement de l’analyse.
La majorité des personnes consultées ne connaissent probablement pas le processus d’élaboration

des programmes d'études; en faire un bref survol leur permettra de mieux saisir l'importance de leur
contribution à la formation professionnelle en Algérie. La conviction que l’analyse, et le référentiel qui
en résulte, constituent l’une des étapes clés d'un projet de formation est un élément important de
motivation pour ces personnes et un gage de leur collaboration.
Il est donc essentiel de préciser les objectifs de l’analyse et de revenir sur le fait qu’elle n'a pas pour
objet de déterminer des compétences, mais bien de recueillir le maximum de renseignements
susceptibles de décrire le plus complètement possible leur métier.
Cependant, il n'est pas utile, à cette étape-ci, d'initier formellement les personnes aux rouages de la
formation professionnelle ainsi qu'à la mécanique interne qui la régit. En premier lieu, donc, expliquer
les raisons qui ont motivé l'élaboration d'un nouveau programme d'études ou la révision d'un
programme d’études existant et, en deuxième lieu, que l’analyse est la pierre d'assise de l'élaboration
d’un programme d'études, puisqu’elle en assure la validité.
Il est essentiel que les personnes consultées comprennent que la majeure partie des éléments de
formation dériveront de cette analyse et qu'elles sont les mieux placées pour décrire l'exercice de leur
métier, tâche dont dépend la suite des travaux. Il s'agit de donner une information suffisante sur le
processus sans aller trop loin et sans se perdre dans des considérations d'ordre technique.
2.2 Détermination des limites de l’analyse
Le but de cette étape est de délimiter le métier à analyser et d’en dégager un aperçu général.
Après s'être préparé à l’analyse, le SEP devrait saisir les différentes réalités qu’englobe l’intitulé d'un
métier. Il doit donc être en mesure de proposer une définition claire du métier analysé, de façon à ce
que les personnes consultées puissent la valider et, le cas échéant, s’y référer au cours de l’analyse.
Note : L'analyse d'un métier doit englober tous les aspects du métier tel qu’il est exercé par des
personnes expérimentées. De cette façon, il sera possible de concevoir un programme de
formation qui permette au stagiaire d'acquérir toutes les compétences nécessaires pour ce
métier. Par ailleurs, il importe de faire une distinction entre les degrés d'autonomie et d'efficacité
exigés de la personne qui débute dans un métier et ceux qui sont exigés de la personne qui
l'exerce depuis quelques années. À cette fin, il est important d'établir un seuil d’entrée dans le
métier qui correspond à ce que l'on peut attendre normalement, du point de vue de l’autonomie
et de l'efficacité, de la personne qui commence à effectuer les tâches du métier.
Dans l'analyse d'un métier, on devra donc faire le portrait complet de ce métier et préciser le
rendement exigé d'un débutant. C'est au moment de la collecte d'information complémentaire
sur les tâches et opérations (en particulier les conditions d’exécution et les critères de

performance) que l'on devra se préoccuper des exigences à l'entrée dans le métier et non
lors de l'analyse des tâches et opérations.
2.3 Données générales sur le métier
Les premières données à recueillir sont les données générales sur le métier. Ces dernières
permettront de :
donner un aperçu général du métier, qui servira à informer les formateurs, les stagiaires ou toute
autre personne;
faciliter la détermination du contexte de réalisation des objectifs;
préciser les exigences d'entrée sur le marché du travail;
déterminer certaines balises pour la sélection des candidats à la formation.
Les données générales sur le métier portent sur les thèmes suivants :
1. Présentation du métier :
5
branche professionnelle ;
6
dénomination du métier ;
7
description du métier .
2. Conditions d’entrée sur le marché du travail :

existence d’une période de probation, d’une période d’apprentissage;
perspectives d'emploi et de rémunération8;
rémunération moyenne du débutant, du travailleur expérimenté;
critères de sélection des employeurs pour les candidats (formation, expérience de travail,
etc.).
3. Équipement et matériaux utilisés :

machines et appareils;
outillage et petit matériel divers;
matière d’œuvre et matériaux utilisés.
4. Conditions de travail :
lieu de travail (caractéristiques physiques);
risques et maladies professionnelles;
contacts sociaux;
travail seul ou en équipe.
5. Exigences du métier :
physiques ;
intellectuelles ;
contre-indications (allergie, handicap).
6. Responsabilités de la personne :
matérielle (équipement, outillage);
décisionnelle (prise de décision);
sécurité (sur soi, sur les autres et sur le matériel).
5
Cette information peut être obtenue dans la Nomenclature des spécialités de la formation et de l’enseignement
professionnels
6
professionnels
7
Une version préliminaire de cette information peut être obtenue dans la Nomenclature des spécialités de la
formation et de l’enseignement professionnels. Elle doit ensuite être complétée avec les personnes consultées.
8
Cette information peut aussi être obtenue auprès d’un supérieur ou du service du personnel.

7. Possibilité de promotion :
cadre réglementaire;
accès aux postes supérieurs :
- par expérience professionnelle;
- par formation spécifique.
9
8. Formation :
conditions d’admission;
durée de la formation;
niveau de qualification;
diplôme.
2.4 Analyse des tâches et des opérations
L’étape de l’analyse des tâches et opérations exige une solide maîtrise des concepts clés de la part
du SEP. En effet, ce dernier devra amener les personnes consultées à livrer les données qui
permettront de dresser le tableau des tâches et des opérations. On trouve dans les deux sections
suivantes des précisions sur ces concepts et sur le mode d’élaboration du tableau.
2.4.1 Concepts
Tâches : actions qui correspondent aux principales activités à accomplir dans un métier; elles
permettent généralement d'illustrer des produits ou des résultats du travail. Par exemple « réparer
des freins », « conduire un camion » et « installer un système de drainage ».
Opérations : actions qui décrivent les phases de réalisation d'une tâche; elles correspondent aux
étapes des tâches; elles sont reliées surtout aux méthodes et aux techniques utilisées ou aux
habitudes de travail existantes; elles permettent d'illustrer surtout des processus de travail. Par
exemple :
pour la tâche « conduire un camion » :

- effectuer des virages avec un camion;
- reculer un camion;
- stationner un camion;
- circuler sur la route avec un camion;
- etc.
Propriétés des tâches
Signification dans le métier : une tâche correspond à une activité facile à décrire par la personne
qui connaît le métier. Elle peut servir à donner l'ordre d'exécuter un travail. C'est l'une des principales
responsabilités de la personne; elle l'occupe une grande partie du temps. À titre d’exemple, « réparer
un système de freinage », « fabriquer un appareil » et « donner un shampooing ».
Correspondance avec une situation de travail réelle : on doit éviter les regroupements artificiels
pour former des tâches. On pourrait être tenté de regrouper différentes activités du métier qui, en fait,
ne se retrouvent jamais ensemble. Par exemple, « démonter des freins » et « démonter une
transmission » ne sont pas des tâches regroupées habituellement.
Valeur et signification en soi : la tâche est complète, par exemple, « appliquer un produit » ou
« purger un système hydraulique » n'a pas tellement de valeur ou de signification en soi, et ne
pourrait donc pas être considéré comme une tâche.
9
professionnels

Indépendance : une tâche doit avoir un début et une fin clairement établis. L'activité entreprise doit
se dérouler en entier à l'intérieur de la tâche, par exemple, « actionner la cisaille de façon à s'assurer
que l'arbre est complètement sectionné » implique la tâche précédente, soit « la prise de l'arbre par
l'appareil »; ces deux tâches ne sont donc pas indépendantes.
Normes de performance : il existe des exigences quant à la tâche analysée. Il s'agit de standards de
précision, de quantité, de qualité, de temps, etc., généralement définis par un superviseur sous forme
orale, écrite, graphique ou autre. Par exemple, « respecter le temps indiqué dans le manuel du
fabricant ».
Distinctions entre tâche et opération
TÂCHES OPÉRATIONS
Les tâches se rapportent habituellement à des Les opérations se rapportent à des phases de
objets de travail, c'est-à-dire à la finalité du réalisation, c'est-à-dire au déroulement du
travail (produits ou services). travail.
Les tâches sont les actions importantes d’un Les opérations sont des étapes de subdivision
métier; il s'agit des principales activités du des tâches; le découpage est relié aux
travailleur. méthodes, techniques ou habitudes courantes.
Les tâches servent surtout à illustrer des Les opérations servent surtout à illustrer des
produits de travail; elles décrivent généralement, façons d'accomplir des travaux; elles décrivent
en tout ou en partie, le résultat attendu. les étapes de réalisation.
Les tâches devraient désigner une action Les opérations devraient désigner une action
générale, c'est-à-dire inclure un ensemble particulière, c'est-à-dire inclure un ensemble de
d'actions particulières. gestes considérés comme encore plus précis.
Formulation des tâches et des opérations
Les tâches et les opérations sont énoncées dans une phrase comprenant un verbe d'action à l’infinitif
et un complément d’objet direct. Il peut être possible d'utiliser, exceptionnellement, plus d’un verbe
d'action mais il est préférable de limiter cette pratique.
2.4.2 Tableau des tâches et des opérations
À titre indicatif, l’analyse d’un métier permet généralement de déterminer entre 8 et 12 tâches. Un
nombre de tâches plus restreint ne permettrait pas d’obtenir des données dont le degré de précision
serait suffisant. À l’inverse, un nombre de tâches trop élevé risquerait d’entraîner une surenchère de
détails peu utiles à cette étape des travaux.
On trouve ci-dessous un extrait du tableau des tâches et opérations du métier de Frigoriste. On

trouve également à l’annexe 7 un modèle de tableau des tâches et opérations.

Tâches Opérations
1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Faire un bilan Recueillir les Analyser les Effectuer des Obtenir des Exploiter les Choisir le
thermique et données et les données. calculs. résultats. résultats. système et
dimensionner conditions de sélectionner
l’équipement. base et celles du l’équipement.
site
(géographiques,
météorologiques,
etc.).
2. 2.1 2.2
Établir un Établir les fiches Élaborer un
descriptif techniques bordereau de
technique. descriptives du prix
système choisi. quantitatifs et
estimatifs.
3. 3.1 3.2 3.3 3.4

Établir un Effectuer des Effectuer des Effectuer des Effectuer des
plan dessins et des dessins et des dessins et des dessins et des
d’exécution. plans plans plans plans
d’exécution d’exécution d’exécution d’exécution
frigorifiques. électriques. hydrauliques. aérauliques.
4. 4.1 4.2
Élaborer un Estimer le délai Déterminer les
planning de de réalisation. moyens
réalisation. humains et
matériels.
2.4.3 Processus de travail
Le processus de travail est déterminé à la suite de l’examen des tâches. Il se définit comme une suite
d’étapes ordonnées dans le temps qui permettent d’obtenir un résultat du travail (produit ou service).
Ces étapes s’appliquent à plusieurs tâches. Il doit donc y avoir une correspondance directe entre les
étapes du processus de travail et l’ensemble des tâches. Le processus de travail comprend
généralement de quatre à six étapes et il est formulé à l’aide d’un verbe d’action et d’un complément
d’objet direct, comme c’est le cas pour les tâches et les opérations.
Le processus de travail pour le métier de Frigoriste est le suivant :
préparer le travail;
exécuter le travail;
vérifier le travail;
finaliser le travail.
Soulignons que dans certains cas, en raison de la structure ou de la nature des tâches, il est
impossible de déterminer un processus de travail au moment de l’analyse. Celui-ci pourra alors être
rédigé lors de l’élaboration du projet de formation.

2.5 Information complémentaire au sujet des tâches
2.5.1 Conditions de réalisation et critères de performance
Le SEP peut utiliser les grilles apparaissant aux annexes 2 et 3 pour s’inspirer au moment de la
collecte d’information portant sur les conditions de réalisation et les critères de performance; il pourra
juger de la pertinence de les distribuer aux personnes consultées. Il est généralement préférable de
ne s’y référer que comme aide-mémoire.
Conditions de réalisation
Des conditions de réalisation doivent être déterminées pour chacune des tâches. Elles renseignent
sur la situation de mise en oeuvre de la tâche, en milieu de travail. Elles doivent être représentatives
des différents milieux de travail dans lesquels la tâche est effectuée et livrer une information qui a une
certaine pérennité. Les conditions de réalisation contiennent de l’information sur des thèmes tels
que :
le degré d'autonomie;
les références;
le matériel utilisé;
les consignes particulières;
les conditions environnementales;
etc.
Critères de performance
Pour chacune des tâches il est nécessaire de déterminer des critères de performance. Ces derniers
définissent les exigences qui permettent de juger, en milieu de travail, si une tâche a été effectuée de
façon satisfaisante ou non. Les critères de performance contiennent de l’information sur des thèmes
tels que :
la santé et la sécurité;
la rapidité;
la quantité et la qualité;
les attitudes;
les habitudes particulières à la tâche;
certaines particularités;
etc.
2.5.2 Fréquence d’exécution, importance relative et complexité
Fréquence d'exécution
On demande ici aux personnes consultées d’estimer le pourcentage de temps consacré, en

moyenne, à l’exécution de chacune des tâches pendant une semaine normale de travail. Il peut
arriver, selon la nature du métier (un travail saisonnier par exemple) qu’il soit plus approprié que la
période de référence ne soit pas une semaine mais plutôt un mois ou même une année. Le choix
revient au SEP, en accord avec les personnes consultées; l’important étant d’utiliser la même période
de référence pour toutes les personnes consultées.
L’information relative à la fréquence d’exécution sera utile ultérieurement, au moment de déterminer

les compétences. En effet, bien qu’il n’y ait pas de correspondance absolue, on peut prévoir qu’une
tâche qui occuperait par exemple 60% du temps de la personne, devrait prendre plus d’importance
dans le projet de formation (en termes de nombre de compétences surtout) qu’une autre qui
n’occuperait que 5 % de son temps.

On trouve à l’annexe 4 une grille sur laquelle les personnes consultées peuvent indiquer la fréquence
d’exécution de chacune des tâches.
Importance relative
On demande ici aux personnes consultées d’estimer l’importance des tâches les unes par rapport aux
autres. Elles doivent donc classifier les tâches en commençant par celle qu’elles jugent la plus
importante et en terminant par celle qu’elles jugent la moins importante.
On estime l’importance d’une tâche aux conséquences plus ou moins fâcheuses que peut avoir le fait
de mal l’exécuter ou de ne pas l’exécuter du tout.
Ici encore, l’information sera utilisée lors de la détermination des compétences. On considère
habituellement qu’une tâche qui serait jugée très importante par les personnes consultées ne pourrait
pas être mise de côté et ne pas être considérée; elle devra presque obligatoirement donner lieu à une
ou plusieurs compétences. À l’inverse, une tâche qui aurait été jugée très peu importante ne fera
probablement pas l’objet d’une compétence mais sera sans doute jumelée à une autre.
On trouve à l’annexe 5 une grille permettant aux personnes consultées de classifier les tâches selon
leur importance relative.
Complexité
On demande ici aux personnes consultées d’estimer le degré de complexité de chacune des tâches.
Les questions suivantes peuvent faciliter cette estimation.
Cette tâche exige-t-elle des activités plus ou moins répétitives ou plutôt diversifiées?
Implique-t-elle des problèmes à résoudre, l’exercice du raisonnement et du jugement?
Suppose-t-elle qu’on doive souvent faire appel à des connaissances étendues?
Suppose-t-elle qu’on doive souvent faire appel à des habiletés de communication
interpersonnelle?
Doit-on l’accomplir de façon autonome, en faisant appel à son sens des responsabilités?
L’information relative à la complexité pourra être utile au moment de déterminer les durées
d’apprentissage liées à chacune des compétences. En effet, on peut prévoir que d’une tâche jugée
très complexe sera dérivée une compétence aussi complexe dont la durée d’apprentissage devra être
élevée et inversement pour les tâches jugées de faible complexité.
On trouve à l’annexe 6 une grille sur laquelle les personnes consultées peuvent indiquer le niveau de
complexité de chacune des tâches.
10
2.6 Connaissances, habiletés et attitudes
Cette étape vise à recueillir de l’information sur les connaissances, habiletés et attitudes nécessaires
à l’exercice du métier. Elle est importante puisque les données recueillies seront utilisées, avec
d’autres informations, entre autres au moment de la détermination des compétences générales.
Il faut convenir que la liste des connaissances, habiletés et attitudes ne s‘établit pas toujours
facilement; on devrait donc y accorder une attention particulière. Il est essentiel de cerner le plus
clairement possible l'utilité de ces connaissances, habiletés ou attitudes et d’insister pour que les
propos tenus par les personnes consultées montrent sans équivoque à quoi chacune d’entre elles
sert dans l'exercice du métier.
À titre d’exemple, on ne devrait pas se contenter qu’une personne affirme qu’il faut, pour exercer le
métier, être en mesure d'appliquer des notions de métallurgie telles les propriétés des métaux, leur
10
Les termes Connaissances, habiletés et attitudes sont utilisés ici comme synonymes des termes suivants :
savoirs, savoir-faire et savoir-être.

transformation, les traitements thermiques, etc. On devrait insister et demander à cette personne de
démontrer l'utilité de pouvoir appliquer des notions de métallurgie dans le métier.
On peut utiliser des déclencheurs tels que : Dans l’exercice de votre métier, est-ce que vous avez
besoin d’appliquer telle connaissance, d’exercer telle habileté ou de faire preuve de telle attitude?
Pour quelle tâche? Etc.
Par ailleurs, il faut s’assurer que les connaissances, habiletés et attitudes mentionnées possèdent un
certain degré de «transférabilité», c’est-à-dire qu’elles sont nécessaires dans l’exercice d’une part
significative du métier (plusieurs opérations, une ou plusieurs tâches, etc.).
Connaissances
Le SEP peut s’inspirer des regroupements suivants pour entamer la collecte de données.
Évidemment, d’autres éléments peuvent s’ajouter selon le métier à l’étude.
Sciences appliquées :
- mathématiques appliquées;
- chimie appliquée;
- physique appliquée;
- biologie appliquée;
- thermodynamique;
- etc.
Technologie :
- lecture de plans;
- électronique;
- mécanique hydraulique – pneumatique;
- informatique;
- instrumentation;
- terminologie spécialisée;
- symboles et signaux;
- etc.
Sciences humaines :
- histoire – géographie;
- psychologie;
- sociologie;
- travail social;
- etc.
Habiletés
Habiletés cognitives :
- résolution de problèmes;
- capacité d’analyse;
- capacité de synthèse;
- explication de modes et de principes de fonctionnement;
- conception de stratégies et de plans;
- planification d'activités;
- prise de décision;
- etc.

Habiletés psychomotrices :
- manipulation d'outils, d'appareils et d'instruments;
- assemblage d'objets;
- manoeuvres spécialisées;
- degré de dextérité;
- degré de coordination;
- qualité des réflexes;
- etc.
Habiletés perceptives :
- perception de couleurs, de formes, de signes, de signaux, de codes, etc.;
- perception d'odeurs afin de reconnaître un produit, de diagnostiquer l’état d’un produit, de
percevoir un danger, etc.;
- perception, distinction de variations d’un fini, d’aspérités, d’uniformité, etc.;
- reconnaissance des sons afin de diagnostiquer un problème, de décider ce qu’il faut faire,
etc.;
- reconnaissance et distinction de goûts, de saveurs, etc.;
- etc.
Habiletés liées à la communication :

- animation de groupe;
- travail en équipe;
- maîtrise d’une langue seconde, d’une troisième langue;
- rédaction de textes;
- etc.
Attitudes
Certaines de ces attitudes auront peut-être déjà été mentionnées dans les critères de performance.
On peut les répéter et tenter ici d’en approfondir le sens. Il n’est pas très utile de dresser une liste
interminable des attitudes à privilégier; il est préférable de se limiter à l’essentiel tout en demandant
aux personnes consultées de préciser en quoi chaque attitude est nécessaire à l’exercice du métier.
Sur le plan personnel, les attitudes peuvent avoir trait :

- au contrôle de ses sentiments et émotions;
- à la résolution de conflits internes;
- à la gestion du stress;
- etc.
Sur le plan interpersonnel, les attitudes peuvent être liées :

- à la communication;
- à la motivation des autres;
- à la démonstration d’une attitude d’ouverture;
- au respect des autres;
- etc.
Sur le plan professionnel, les attitudes peuvent être liées :

- à la santé et à la sécurité;
- aux relations humaines;
- à l'éthique professionnelle;
- à la façon d'agir dans des situations de travail particulières;
- etc.

2.7 Suggestions relatives à la formation
Cette dernière rubrique vise à recueillir des suggestions ayant trait à la formation. Il s'agit plus
particulièrement de recueillir des éléments de réflexion et surtout, de dégager des avenues possibles
de collaboration entre l'entreprise et les établissements de formation.
Les renseignements recueillis permettront d'obtenir des indications concernant les données
pédagogiques, organisationnelles et matérielles et de décrire certains éléments concernant le type de
relations pouvant être établies entre l’établissement de formation et l'entreprise : alternance école-
industrie ou école-entreprise, stages, utilisation d'équipement, collaboration de l'industrie, etc.
Le SEP peut s’inspirer des regroupements suivants pour entamer la collecte de données; il pourra
juger de leur pertinence selon la situation :
suggestions de personnes ayant suivi une formation liée au métier;

possibilité de visites et de stages en entreprise;
possibilité de travaux effectués par les stagiaires en milieu de travail;
prêt de services de personnes-ressources;
prêt, location ou don d'équipement;
prêt ou don de matériel didactique;
possibilité d'organiser des cours en milieu de travail;
etc.

3. MÉTHODES DE COLLECTE DES DONNÉES
Le présent chapitre renferme la description de quatre méthodes de collecte de données. Les deux
premières, soit l’atelier et l’entrevue, peuvent être utilisées comme méthodes de collecte uniques ou
principales alors que les deux autres, soit le questionnaire et l’observation, ne peuvent être utilisées
qu’à titre de techniques complémentaires. Ainsi, selon la nature du métier à l’étude, les ressources
disponibles et les habiletés de communication des personnes consultées, le SEP s’assurera de
choisir la ou les méthodes les plus appropriées.
3.1 Atelier
3.1.1 Définition
Groupe de discussion d’une durée de deux jours, réunissant de dix à douze personnes provenant du
milieu du travail et visant à dresser, par voie de consensus, un portrait le plus fidèle possible du
métier à l’étude.
3.1.2 Ressources nécessaires
Ressources humaines
Le déroulement d'un atelier comporte trois activités principales : l'animation, l'évaluation de la

pertinence des renseignements recueillis et la récupération de ces derniers.
11
L'animation de l'atelier est confiée au SEP , lequel possède :
une expérience en animation de groupes de travail;

d'excellentes aptitudes en relations humaines;
une grande facilité dans la reformulation de phrases et dans la synthèse;
un esprit d'analyse rigoureux;
une connaissance approfondie du déroulement d’un atelier ainsi que du traitement ultérieur de
l'information recueillie;
une connaissance élémentaire du métier analysé.
Il incombe au SEP de faciliter le déroulement des discussions, de gérer le droit de parole, de

maintenir la bonne entente au sein du groupe, de s'assurer du respect des consignes, des horaires,
etc., de clarifier les idées émises et de voir à ce que les consensus soient réels.
L'analyse de la pertinence des renseignements est confiée à un formateur, lequel possède :
une connaissance élémentaire du déroulement d’un atelier et du processus d’élaboration de

programmes;
une connaissance suffisante du métier pour être capable de scruter des aspects de l'analyse qui
lui semblent déterminants et auxquels les participants ont consacré trop peu de temps, d'émettre
des avis en cas d'impossibilité d'établissement d’un consensus et de répondre à toute demande
de clarification formulée par le SEP.
Il revient à cette personne d’analyser la validité des renseignements et de s'assurer que l'analyse est
complète et que la description du métier et de ses conditions d’exercice est adéquate pour la
11
Advenant le cas où le SEP responsable de la conception du programme d’études ne soit pas en mesure
d’animer l’atelier, on pourra faire appel à un autre spécialiste en élaboration de programmes.

poursuite des travaux. Cette personne ne doit cependant pas valider les commentaires des
participants; elle doit seulement s’assurer que le maximum d’information a été obtenu.
La récupération des renseignements est confiée à un secrétaire, généralement un autre SEP qui
n’est pas responsable de l’analyse et dont le rôle se limitera à la prise de notes. Celui-ci possède :
une connaissance minimale du métier analysé;

une connaissance suffisante de chaque étape du déroulement d'un atelier;
une connaissance de l'importance relative des renseignements recueillis et de leur traitement
ultérieur;
la capacité de structurer et de synthétiser les données transmises;
une écriture lisible;
de très bonnes capacités de rédaction.
L’équipe d’animation se compose donc de trois personnes soit : un SEP, un formateur et un

secrétaire.
En plus des membres de l’équipe d’animation, le groupe participant à l'atelier se compose :
de spécialistes du métier (10 à 12 personnes), qui informent l’équipe d’animation sur chaque
élément de l'analyse;
12
d’observateurs qui peuvent être en provenance des milieux de l’éducation et du travail. La
présence d’observateurs n’est cependant pas obligatoire.
Ressources matérielles
Tout doit être mis en oeuvre pour garantir le succès de cette importante étape. Ainsi, on doit prévoir :
une salle lumineuse et tranquille présentant un mur lisse d'environ 6 mètres de longueur (on y
affiche et met en ordre les feuilles utilisées lors de l'analyse des tâches et des opérations);
des chaises confortables et des tables disposées de manière à faciliter les échanges entre les
participants et les membres de l'équipe d'animation et à diriger l'attention des participants vers ce
qui se passe sur le mur;
un tableau, du papier, des fiches cartonnées, des stylos feutre, de la gomme adhésive;
des tirages de l’horaire de l’atelier;
des grilles à remplir pour les renseignements complémentaires.
3.1.3 Préparation de l'atelier
Une fois les participants invités et leur présence confirmée, les membres de l'équipe d'animation
entreprennent la préparation de l'atelier. Cette préparation a pour objet :
de clarifier le rôle et les tâches de chaque membre de l'équipe;

d’organiser matériellement l'atelier : réservation de salles, etc. ainsi que préparation du matériel
nécessaire;
de s'informer sur toute question qui risque d'être litigieuse pendant le déroulement de l'atelier
(titre du métier, champ de compétence, etc.) et de prévoir des solutions susceptibles de rallier
rapidement les parties;
d'établir la méthode à suivre et les règles de fonctionnement de l'atelier;
12
La présence d’observateurs n’est pas obligatoire.

de clarifier l'objet de l'analyse de façon univoque;

de préciser, à l'aide des grilles d'analyse présentées en annexe, le type de renseignements à
recueillir;
de préparer des grilles pour la collecte de l'information complémentaire au sujet des tâches et
opérations.
Horaire type
Les deux jours nécessaires pour analyser un métier se déroulent selon la proposition d'horaire
présentée à l’annexe 1. L'animateur de l'atelier doit faire preuve de souplesse dans l'application de cet
horaire.
3.1.4 Conduite de l’atelier
Des règles générales énoncées aux participants facilitent la conduite des travaux d’animation :
insister sur le fait qu'il faut, dans un premier temps, décrire le métier (tâches et opérations) ainsi
que ses conditions d’exercice et non décrire des « savoirs »;
l’animateur peut, pour déclencher les discussions, utiliser des phrases telles que : « Une nouvelle
semaine de travail débute. À titre de secrétaire, quelles seront vos principales activités au cours
de ces cinq jours? » et « Ferblantier de construction, vous devez, dans un bâtiment commercial,
monter un réseau de gaines de distribution d'air climatisé. Quelles sont les étapes que vous
devrez franchir du début à la fin des travaux? ». Une préparation adéquate permettra à
l'animateur de l'atelier d'avoir recours à des déclencheurs qui éveilleront des images chez les
représentants du monde du travail;
insister sur le fait que le groupe ne doit pas se préoccuper des questions relatives à la formation,
car la dernière étape de l'atelier portera précisément sur ce sujet;
tendre vers un consensus qui soit le plus large possible;
ne pas bloquer l'atelier par des considérations techniques rattachées à la programmation
pédagogique;
ne permettre à aucun participant de déplacer les feuilles utilisées durant l'analyse des tâches et
opérations;
insister sur le fait que l'animateur gère le droit de parole;
éviter les débats prolongés et hors-propos;
bien expliquer les raisons de la présence des observateurs;
éviter toute prise de position par l’équipe d’animation au sujet du contenu de l’analyse;
prévoir des moments où les membres de l'équipe d'animation se rencontreront, avant et après
chaque journée de l'atelier pour modifier l'horaire et les méthodes, dresser des bilans, préparer
des propositions, etc.
3.1.5 Avantages et inconvénients
La méthode de l’atelier présente des avantages. Mentionnons les suivants :
elle permet à l’équipe d’élaboration du programme d’établir un contact avec des personnes du
monde du travail à cette première étape du processus;
elle assure la validité des avis recueillis;
elle permet l’établissement de consensus sur les questions de fond;
elle exige relativement peu de temps de préparation et de consultation;
elle permet un examen satisfaisant de la situation de travail;
elle suscite généralement beaucoup d’intérêt chez les personnes du monde du travail et contribue
à établir la crédibilité du futur programme;

elle permet à l’équipe chargée de l’élaboration d’un programme de s’imprégner de la réalité du

métier.
Elle présente aussi des inconvénients, entre autres les suivants :
il peut s’avérer difficile de trouver des personnes disponibles;

la nécessité pour les participants d’être présents durant deux jours complets peut poser problème
dans certains cas;
les participants doivent être en mesure de s’exprimer facilement en groupe;
la réussite de l’atelier exige de l’animateur une bonne maîtrise des techniques d’animation de
groupes de travail.
3.1.6 Synthèse de la méthode de l’atelier
Procéder à la sélection et à l’invitation des

participants.
Prévoir le lieu et le matériel nécessaires à la

Préparation
tenue de l’atelier.
Élaborer un ordre du jour décrivant le

déroulement de l’atelier.
Animer l’atelier
Analyser la pertinence de l’information

recueillie.
Réalisation
Recueillir par écrit les commentaires des

participants.
Gérer l’organisation matérielle de l’atelier.
3.2 Entrevue individuelle
3.2.1 Définition
L’entrevue individuelle consiste à poser verbalement des questions à une personne sur les divers
aspects de son métier.

3.2.2 Préparation de l’entrevue
Avant de procéder à l’entrevue, le SEP s’assure de certaines conditions susceptibles d’en faciliter le
déroulement :
il doit préparer un guide d’entretien dans lequel on trouve l’ensemble des questions qu’il sera
nécessaire de poser à la personne pour obtenir l’information souhaitée. Le guide d’entretien a
pour but d’orienter le débat sur des questions pouvant clarifier rapidement certains aspects
ambigüs du travail analysé. Au moment de formuler les questions, on se limitera à celles qui
concernent directement la personne interrogée (et non un supérieur), on évitera les termes qui
risquent de ne pas être compris, on utilisera des termes familiers et on formulera les questions de
manière claire et simple. Les questions seront regroupées selon la structure présentée au
chapitre précédent du présent Guide (Données à recueillir);
un planning des visites d’entrevues doit être établi en collaboration avec les personnes
concernées et leur être envoyé ou remis en temps opportun. Une invitation à chacune des
entrevues doit aussi être envoyée ou remise. Cette invitation doit contenir toutes les données
nécessaires à la participation de la personne à interroger.
3.2.3 Conduite de l’entrevue
L’entrevue individuelle est un processus de communication dynamique entre le SEP et le répondant.

La façon dont elle est menée déterminera en grande partie la qualité de l’information recueillie.
La conduite de l’entrevue repose sur trois principes selon lesquels le SEP doit :
garder l’initiative pour centrer l’entrevue sur l’obtention des données désirées;
éviter de dominer l’entrevue en monopolisant la parole;
établir par ses attitudes et en particulier par l’intérêt manifesté, une bonne relation avec la
personne consultée.
L’entrevue doit se dérouler dans de bonnes conditions afin de mettre à l’aise la personne consultée
(lieux calmes, heures convenables, etc.) Durant l’entrevue, les premières questions doivent susciter
et maintenir l’intérêt de la personne. Il faut éviter de poser d’emblée les questions difficiles parce
qu’elles peuvent provoquer un refus de répondre chez une personne méfiante. Ainsi, bien qu’un
Guide d’entretien ait été préparé, le SEP doit toujours s’adapter à chaque personne, chaque situation,
ce qui peut l’amener à modifier l’ordre de certaines questions. Il faut tout mettre en œuvre, dans la
mesure du possible, pour encourager la personne à répondre aux questions.
La méthode de l’entrevue individuelle présente des avantages. Mentionnons les suivants :
elle permet au SEP d’établir un contact avec des personnes du monde du travail à cette première
étape du processus d’élaboration du programme;
elle permet une communication interpersonnelle efficace;
c’est une méthode motivante, propice à la collaboration et à la participation;
elle permet au SEP de s’imprégner de la réalité du métier;
elle permet une clarification du vocabulaire et de la terminologie utilisés.
elle peut mener à une sous-évaluation ou à une surévaluation du travail dans certains cas;
le fait de rencontrer les personnes consultées une à la fois peut exiger beaucoup de temps et de
déplacements; des coûts élevés peuvent donc s’ensuivre;
elle exige que les personnes consultées soient en mesure de s’exprimer facilement;
l’arrêt de travail exigé par l’analyse peut poser problème dans certaines entreprises;

on peut obtenir des renseignements parfois non pertinents;

la méthode peut causer un stress chez la personne consultée;
la méthode exige que le SEP soit bien formé et expérimenté en matière d’entrevue.
3.2.5 Synthèse de la méthode de l’entrevue individuelle
Élaborer un guide d’entrevue.
Élaborer un planning des visites d’entrevues.

Préparation
Inviter les personnes concernées.
Susciter et maintenir l’intérêt et la

participation de la personne.
Faire preuve de souplesse dans l’utilisation

du guide d’entrevue.
Réalisation
Éviter d’orienter les réponses de la

personne.
Inciter la personne à répondre aux questions

prévues.
3.3 Questionnaire
3.3.1 Définition
Le questionnaire est un instrument de collecte de données relatives à l’analyse d’un métier auprès de
spécialistes du monde du travail. Il regroupe un ensemble de questions structurées auxquelles la
personne consultée doit répondre par écrit. Le questionnaire ne doit pas être utilisé comme méthode
principale de collecte de données mais plutôt comme méthode complémentaire à l’atelier ou à
l’entrevue individuelle. En particulier, on ne devrait pas tenter d’élaborer le tableau des tâches et
opérations au moyen d’un questionnaire.

3.3.2 Préparation du questionnaire
L’élaboration d’un questionnaire d’enquête passe par trois étapes successives :
Étape 1
L’élaboration d’un questionnaire nécessite la relecture des buts de l’analyse, afin de définir les grands
blocs de questions à poser. Cette démarche permet de déterminer les types de questions à poser :
dichotomiques, à choix multiples ou ouvertes.
Questions dichotomiques : questions offrant un choix entre deux réponses dont une seule est
acceptable. Les réponses peuvent être « oui » ou « non », « vrai » ou « faux », « bien » ou
« mauvais », etc.
Questions à choix multiples : questions offrant une liste de trois réponses ou plus, parmi lesquelle
une seule est acceptable.
Questions ouvertes : ce type de questions diffère des précédentes car on n’y suggère pas de
réponse. Le répondant rédige la réponse en exprimant ses idées sur la question posée.
Étape 2
La deuxième étape de la rédaction d’un questionnaire concerne l’élaboration des questions servant à
collecter l’information recherchée. Le choix des types de questions dépend des situations suivantes :
lorsqu’on veut obliger la personne consultée à prendre une décision face à une situation, on pose
une question dichotomique;
lorsqu’on connaît déjà l’éventail des réponses possibles, il est préférable de poser des questions
à choix multiples;
lorsqu’on est devant l’inconnu, i.e. qu’on n’a pas une bonne idée des réponses possibles, on doit
poser des questions ouvertes.
Le choix des questions est fonction du problème posé et des résultats escomptés. Les questions à
formuler doivent être claires et précises afin d’éviter toute confusion. Pour cela, le SEP doit tenir
compte des consignes suivantes :
un questionnaire devrait être le plus court possible;

les questions fermées doivent être privilégiées afin de faciliter le dépouillement du questionnaire;
les questions ouvertes doivent être claires, concises et courtes, ne laissant de place à aucune
ambiguïté;
les mots techniques employés doivent être définis avec précision;
un questionnaire doit être accompagné d’une lettre expliquant à la personne consultée l’objectif
de l’enquête.
Étape 3
Une fois les décisions arrêtées quant au genre de questions et à la formulation, il faut passer à un
autre aspect de l’élaboration du questionnaire, soit la présentation matérielle du questionnaire. Celle-
ci nécessite le respect de certains principes tels que :
éviter les abréviations à moins qu’elles ne soient très courantes et vraisemblablement connues
par tous les répondants;
disposer correctement les espaces réservés aux réponses courtes. Dans un tel cas, présenter les
catégories de réponses sous forme d’une matrice ou d’un tableau;
prévoir un espace suffisant pour les réponses de nature descriptive;

numéroter les questions de façon séquentielle, du début à la fin pour éviter tout risque de
confusion.
3.3.3 Administration du questionnaire
Le questionnaire peut être envoyé ou remis à la personne concernée, accompagné d’une lettre des
autorités de l’institution qui présente l’objectif de l’analyse. De plus, le nom du SEP, l’adresse de
l’institution, le numéro de téléphone ou l’adresse de courriel du SEP doivent apparaître dans l’envoi,
de telle sorte que la personne consultée puisse demander de l’information, le cas échéant.
Environ trois semaines après l’envoi du questionnaire, on doit acheminer une lettre de rappel à
l’employeur de la personne consultée pour d’éventuels éclaircissements ou explications nécessaires
à la rédaction des réponses au questionnaire.
Il faut accorder une attention particulière au suivi des entreprises qui n’ont pas pris au sérieux le
questionnaire. On doit insister sur la nécessité du questionnaire pour la poursuite des travaux
engagés pour l’élaboration du référentiel du métier. De même, sur réception des questionnaires
complétés, le SEP doit s’assurer de la présence de toute l’information désirée. Dans le cas où des
données seraient manquantes, il doit retourner dans l’entreprise (ou téléphoner) pour enrichir,
corriger ou compléter les données.
La méthode du questionnaire présente des avantages. Mentionnons les suivants :
elle permet de collecter un maximum d’information;

elle cause un minimum de stress chez la personne consultée;
elle exige peu de temps, à un coût relativement modeste;
elle permet la libre expression de la personne dans les réponses formulées.
l’élaboration du questionnaire peut s’avérer difficile (formulation des questions);

elle exige que les personnes consultées soient en mesure de s’exprimer facilement par écrit;
un biais peut s’introduire dans l’interprétation des réponses;
aucune communication interpersonnelle n’est possible;
il existe un risque de contamination entre les personnes consultées.

3.3.5 Synthèse de la méthode du questionnaire
Choisir le type de questions.
Préparation
Rédiger les questions.
Envoyer ou remettre le questionnaire aux

personnes concernées.
Réalisation
Vérifier les réponses aux questionnaires et

effectuer un suivi, le cas échéant.
3.4 Observation
3.4.1 Définition
Le principe de l’analyse par observation consiste à reconstituer et à décrire aussi exactement que
possible le travail effectué par la personne observée.
La méthode d’observation est applicable lorsque l’activité motrice est prépondérante dans l’exécution
du travail ainsi que dans le cas d’un travail répétitif et routinier dont le cycle d’exécution est court. Elle
peut être utilisée pour compléter les méthodes de l’atelier et de l’entrevue. Cette méthode est utile
dans les cas suivants :
lorsque le travail occupe l’attention ou les mains en permanence et ne peut être interrompu;
lorsque le travail comporte des interactions sociales longues ou difficiles à interrompre;
lorsque la nature du travail ou de l’environnement rend difficile la prise de notes;
lorsque la personne ne s’exprime pas facilement.
3.4.2 Préparation de l’observation
Raisons d’une bonne préparation
Dans cette étape le SEP doit préparer son plan de travail et réunir les moyens nécessaires
permettant de garantir le bon déroulement de l’observation. Cette étape est utile et importante pour
les raisons suivantes.
Raisons organisationnelles :
- savoir comment organiser une analyse, par où commencer l’observation et comment opérer;
- déterminer quels sont les travaux à observer;
- identifier quels sont les incidents et les travaux périodiques peu répétitifs qu’il n’est pas
possible d’observer en permanence.

Raisons matérielles :
- prévoir quels sont les moments propices à l’observation (début ou fin d’une procédure,
opérations périodiques de faible fréquence) et à partir de ceci, établir un plan de travail qui
permettra de faire le maximum d’observations utiles en gênant le moins possible les activités
du secteur dans lequel s’effectuera l’analyse.
Raisons méthodologiques :
- acquérir un minimum de connaissances techniques et de vocabulaire pour faciliter le contact
avec les personnes observées.
Préparation
Entrevue avec des spécialistes
En plus des personnes dont on observera le travail, il faut entendre ici par spécialistes toute personne
susceptible de fournir de l’information pertinente sur le travail, telle que par exemple, les supérieurs
hiérarchiques, les responsables de sécurité et d’hygiène, etc.
Par ces entrevues, le SEP doit tenter d’obtenir une description résumée et un premier inventaire des
tâches du métier.
Entrevue avec les responsables de l’entreprise
Cette entrevue a pour but la détermination des lieux et de l’horaire d’observation, la préparation d’un
ordre de visites pour réaliser des entrevues au moyen desquelles seront recueillies les informations
ayant pour but de faciliter l’observation du SEP et de lui éviter des pertes de temps.
Préparation du matériel nécessaire
Formulaires, feuilles de collecte de données, chronomètre, caméra, etc.
Durant cette période d’observation, le SEP doit seulement s’informer; il ne doit pas se considérer
comme engagé par les indications fournies par les personnes consultées. Si les observations
contredisent les opinions, il est nécessaire d’effectuer une vérification et, en cas de doute, ce sont les
observations qui seront prises en compte.
3.4.3 Réalisation de l’observation
L’observation peut se faire par deux techniques soit :
L’observation directe
Cette méthode consiste à inscrire fidèlement les phénomènes observés de l’activité de la personne
pendant l’exercice de son travail. L’observation se fait en plusieurs étapes, les premières consistant
en une familiarisation avec le métier (organigramme, vocabulaire, conditions de travail, machines et
équipement, etc.)
Après avoir noté les faits dont il a été témoin, le SEP doit examiner ses documents et identifier ce qui
lui paraît anormal ou incomplet puis revenir sur les lieux du travail pour compléter et améliorer les
observations faites. Durant cette étape, le SEP doit avoir une attitude objective, notant avec précision
ce qu’il voit et évitant toute interprétation.
L’observation indirecte
Elle consiste à enregistrer, par des moyens audiovisuels, les activités de la personne à son poste de
travail. Cette technique est utilisée soit pour étendre le registre des phénomènes observables, soit
pour augmenter la précision des données. Les moyens audiovisuels peuvent être utilisés pour les
travaux manuels fins et répétitifs. Ils permettent de déterminer les modes opératoires et de faire

apparaître parfois des aspects difficilement perceptibles à l’œil nu. Cette technique offre la possibilité
du ralenti, de l’arrêt sur image, du stockage de données et permet de revoir autant de fois que
nécessaire les séquences intéressantes.
Les moments d’observation
Quand faut-il observer la personne? La question n’est pas simple. La réponse dépend de la nature du
travail qu’on veut observer. On peut procéder à l’observation de deux manières différentes :
si le travail comporte des activités rares mais importantes, il faudra s’arranger pour que
l’observation se fasse à différents moments de telle manière que ces activités soient aussi l’objet
d’une observation. Il faudra procéder à des observations successives à des moments choisis de
telle manière que le SEP ait l’occasion d’observer toutes les activités de la personne. Les
observations successives à des moments sélectionnés conviennent bien pour l’étude d’activités
de variété moyenne comportant des tâches qui arrivent périodiquement;
par contre, si le travail est strictement répétitif, il suffit en principe d’observer quelques cycles de
manière continue pendant un temps significatif (assez long) pour comprendre un cycle complet
d’activité. L’observation continue convient bien pour des activités répétées selon un cycle
relativement court (une semaine au maximum) ou lorsqu’on veut étudier en profondeur un seul
aspect de l’activité.
La méthode de l’observation présente des avantages. Mentionnons les suivants :
elle permet la collecte d’un maximum d’information réelle et concrète;

elle réduit les fausses interprétations;
elle permet l’enregistrement direct des phases de réalisation de chaque tâche et du temps
d’exécution;
c’est une méthode utile pour le travail manuel et pour le travail à cycle court;
dans le cas de l’utilisation de moyens audiovisuels, elle donne la possibilité de revoir des
séquences autant de fois qu’on le veut.
elle peut causer du stress chez la personne méfiante;

elle est peu utile pour les tâches complexes;
certains aspects du travail ne peuvent être saisis tels que les attitudes ou les processus mentaux
qui interviennent au cours de l’exécution des tâches;
elle présente aussi des difficultés et des risques contre lesquels de grandes précautions sont à
prendre (familiarisation avec le métier, extinction des phénomènes réactionnels dus à la présence
du SEP, assimilation de l’univers du métier, etc.);
elle exige des observateurs bien formés et expérimentés.

3.4.5 Synthèse de la méthode de l’observation
Déterminer les travaux à observer et les

moments d’observation.
Préparation Rencontrer les personnes responsables.
Préparer le matériel nécessaire.
Procéder par observation directe.
Réalisation
Procéder par observation indirecte.

4. TRAITEMENT DES DONNÉES RECUEILLIES
4.1 Compilation des données
La compilation des données constitue une étape cruciale puisque tous les efforts investis dans la
collecte de données peuvent être anéantis par une compilation de données bâclée.
Dans le cas des données recueillies au moyen de la méthode de l’atelier, si la prise de notes a été
faite soigneusement, la compilation des données se fait relativement facilement puisque la plupart
des informations ont fait l’objet de consensus et que le SEP dispose déjà d’un tableau des tâches et
opérations complet et validé.
La situation est cependant différente dans le cas des données recueillies au moyen des méthodes de
l’entrevue individuelle, du questionnaire et de l’observation. En effet, il est alors nécessaire de
procéder à un examen plus approfondi des données; pour ce faire, le SEP devrait mettre l’expertise
d’un ou de plusieurs formateur(s) à contribution. Cette collaboration devrait permettre d’établir le
portrait le plus fidèle possible du métier.
Il s’agit dans un premier temps de dresser la liste de toutes les données mentionnées par chaque
personne consultée et ce, pour chacune des rubriques de l’analyse (une reformulation des données
sera souvent nécessaire de façon à les rendre conformes aux règles de formulation des différentes
rubriques du référentiel du métier). Par exemple, dans le cas de la méthode d’entrevue, on consigne
toutes les tâches énumérées par chaque personne. Ensuite, on repère les tâches qui ont été
mentionnées par toutes ou plusieurs personnes; celles-ci devraient être retenues dans le tableau des
tâches final. Les tâches qui ont été mentionnées par seulement quelques personnes doivent être
examinées attentivement pour s’assurer qu’elles sont représentatives du métier; les formateurs
peuvent aider grandement dans la prise de décision à ce sujet.
Avant de retenir une tâche qui n’aurait été mentionnée que par une seule personne, le SEP
devrait s’assurer que celle-ci n’est pas spécifique à une seule entreprise; il pourrait par exemple
obtenir un complément d’information auprès d’autres sources d’information (autre entreprise,
formateurs, etc.). Cependant, il peut arriver que bien qu’une tâche soit exécutée seulement dans une
entreprise, elle représente une nouvelle tendance en émergence dans le métier; il peut alors être
intéressant de la retenir dans le tableau des tâches. Bref, chaque donnée doit être examinée
attentivement; cet exemple de traitement des tâches s’applique aussi à toutes les données recueillies
auprès des personnes consultées.
4.2 Rédaction du référentiel du métier
Le référentiel du métier est un compte-rendu fidèle des données recueillies. Sa structure sera la
même, peu importe la méthode de collecte de données utilisée; il doit reprendre chaque étape de
l’analyse.
Lors de sa rédaction, il faut avoir le souci d’y colliger toute l’information pertinente pour la poursuite
des travaux. On trouve à l’annexe 7 un canevas pour la rédaction du référentiel du métier.
4.3 Validation du référentiel du métier
Le mode de validation du référentiel sera différent selon la méthode de collecte de données utilisée.
Le cas le plus simple est celui où le référentiel contient uniquement des données recueillies au moyen
d’un atelier. Le document est alors tout simplement envoyé (par la poste ou par e-mail) aux
spécialistes du métier qui ont assisté à l’atelier; ceux-ci doivent faire part au SEP de leurs
commentaires, le cas échéant (par la poste, par e-mail ou par téléphone). Leur rôle consiste à
s’assurer que le référentiel rend bien compte des propos tenus durant l’atelier ainsi que des
consensus établis; la validation ne vise pas à ajouter des éléments qui auraient été oubliés ou encore

à modifier des aspects jugés insatisfaisants. Seuls les spécialistes du métier valident le référentiel du
métier, cependant le SEP pourra en faire parvenir une copie aux observateurs qui le désireraient.
Le mode de validation sera différent en ce qui concerne les données recueillies au moyen d’une
entrevue, d’un questionnaire ou de l’observation. Comme les personnes consultées l’ont été
séparément et n’ont pas entendu les points de vue des autres spécialistes, il serait difficile de leur
demander de valider un référentiel dans lequel apparaîtraient, par exemple, des tâches ou des
opérations qu’elles-mêmes n’exécutent pas. Il est donc proposé de procéder de la façon suivante.
Il s’agit, une fois que le référentiel est rédigé, d’organiser une rencontre de validation d’une demi-
journée avec les spécialistes du métier consultés; on leur aura fait parvenir le référentiel au préalable
pour qu’ils puissent le consulter. Le but de la validation est toujours le même : s’assurer que le portrait
du métier apparaissant dans le référentiel est conforme aux informations recueillies durant l’analyse.
4.4 Synthèse du traitement des données recueillies
Compilation des données Procéder à l’interprétation des données
Rendre compte des propos tenus et des

Rédaction du consensus établis (atelier)
référentiel du métier
Rendre compte des propos tenus et des

choix effectués (entrevue, questionnaire,
observation)
Validation du Validation individuelle (atelier)

référentiel du métier
Validation de groupe (entrevue,

questionnaire, observation)

ANNEXES

ANNEXE 1 – HORAIRE-TYPE
ATELIER
PREMIÈRE JOURNÉE
09h00 Accueil et mot de bienvenue

Présentation des participants
Présentation de l’ordre du jour
Directives régissant la conduite de l’atelier
09h30 Renseignements sur l’élaboration des programmes d’études
09h45 Délimitation du métier à analyser

Données générales sur le métier
10h30 Pause
10h45 Analyse des tâches et des opérations

Informations sur le déroulement de l’analyse
Présentation d’exemples
Technique du Brainstorming
12h00 DÉJEUNER
13h30 Analyse des tâches et des opérations (suite)

- Ordonnancement des tâches
- Détermination des opérations
15h00 Pause
15h15 Analyse des tâches et des opérations (suite)

- Ordonnancement des tâches
- Détermination des opérations
16h00 Fin de la première journée
DEUXIÈME JOURNÉE
09h00 - Validation du tableau des tâches et opérations complété

- Précisions sur les tâches
10h15 Pause
10h30 - Importance relative, complexité et fréquence d’exécution des tâches

- Critères de performance et conditions de réalisation
12h00 DÉJEUNER
13h15 Connaissances
14h00 Habiletés et attitudes
15h00 Pause
15h15 Suggestions relatives à la formation
16h00 Clôture de l’atelier

ANNEXE 2 – GRILLE – CONDITIONS DE RÉALISATION
CONDITIONS DE RÉALISATION
TÂCHE :
Degré d'autonomie :
travail individuel ou en équipe;
travail supervisé ou autonome;
Références utilisées :
manuels des fabricants;
documents techniques;
formulaires;
etc.
Matériel utilisé :
matières premières;
outils et appareils;
instruments;
équipement;
etc.
Consignes particulières :
précisions techniques;
bons de commande;
demandes de clientes ou clients;
données ou information particulières;
etc.
Conditions environnementales :
dangers : risques d'accidents, produits
toxiques, etc.;
travail à l'intérieur ou à l'extérieur;
etc.

ANNEXE 3 – GRILLE – CRITÈRES DE PERFORMANCE
CRITÈRES DE PERFORMANCE
TÂCHE :
Santé et sécurité :
respect des normes;
port de vêtements protecteurs;
précautions;
etc.
Autonomie :
degré de responsabilité;
degré d'initiative;
réaction devant les situations imprévues;
etc.
Rapidité
vitesse de réaction;
durée d'exécution;
etc.
Quantité et qualité :
nombre de pièces, de services, etc.;
précision du travail;
seuils de tolérance;
finition;
etc.
Attitudes et habitudes particulières à la tâche.
Particularités :
selon la région;
selon la taille de l'entreprise;
etc.

ANNEXE 4 – GRILLE – FRÉQUENCE D’EXÉCUTION
FRÉQUENCE D’EXÉCUTION
Tâches
1 %
2 %
3 %
4 %
5 %
6 %
7 %
8 %
9 %
10 %
11 %
12 %
100 %

ANNEXE 5 – GRILLE – IMPORTANCE RELATIVE
IMPORTANCE RELATIVE
Tâches
10
11
12

ANNEXE 6 – GRILLE – COMPLEXITÉ
COMPLEXITÉ
Tâches
10
11
12

ANNEXE 7 – CANEVAS – RÉFÉRENTIEL DU MÉTIER
(INTITULÉ DU MÉTIER)
_____________________________________
RÉFÉRENTIEL DU MÉTIER
(DATE)

ÉQUIPE DE PRODUCTION
(Nom et prénom)
(Titre ou fonction)
(Établissement d’appartenance)
(Nom et prénom)
(Titre ou fonction)
(Nom et prénom)
(Titre ou fonction)

REMERCIEMENTS
La rédaction du présent document a été possible grâce à la participation de nombreuses personnes.

Les responsables remercient tout particulièrement les spécialistes du métier qui ont accepté de
participer à cette analyse. Ils tiennent à souligner la qualité et la pertinence des renseignements
fournis.

LISTE DES PERSONNES CONSULTÉES
Les personnes suivantes ont participé à l'analyse à titre de spécialistes du métier de ____________.
Nom et prénom Nom et prénom

Titre Titre
Établissement d’appartenance Établissement d’appartenance

Titre Titre

Titre Titre

Titre Titre

Titre Titre

Titre Titre
Les personnes suivantes ont assisté à l’analyse en tout ou en partie, à titre d’observateurs.

Titre Titre

Titre Titre

Titre Titre

Titre Titre

TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION ...............................................................................................................................
SECTION 1 : DONNÉES GÉNÉRALES SUR LE MÉTIER .................................................................
1.1 Présentation du métier ..........................................................................................................

1.2 Conditions d’entrée sur le marché du travail .........................................................................
1.3 Équipement et matériaux utilisés ...........................................................................................
1.4 Conditions de travail ..............................................................................................................
1.5 Exigences du métier ..............................................................................................................
1.6 Responsabilités de la personne .............................................................................................
1.7 Possibilité de promotion.........................................................................................................
1.8 Formation..............................................................................................................................
SECTION 2 - ANALYSE DES TÂCHES ET DES OPÉRATIONS ......................................................
2.1 Tableau des tâches et opérations ..........................................................................................

2.2 Information complémentaire au sujet des tâches....................................................................
2.3 Processus de travail ..............................................................................................................
SECTION 3 : CONDITIONS DE RÉALISATION ET CRITÈRES DE PERFORMANCE.......................
SECTION 4 : CONNAISSANCES, HABILETÉS ET ATTITUDES.......................................................
SECTION 5 : SUGGESTIONS RELATIVES À LA FORMATION........................................................

INTRODUCTION
Dans le cadre de l’élaboration du programme d’études (nom du programme), il a été convenu de

mener une consultation auprès de spécialistes du métier de (intitulé du métier). Le présent document
se veut le reflet le plus fidèle possible des données recueillies.
Selon l’approche par compétences, la formation professionnelle vise notamment à répondre aux
exigences de la société. Or, elle tient compte de la structure économique, des besoins sur le marché
du travail, ainsi que des caractéristiques du métier visé. L’approche par compétences prévoit, dans ce
contexte, que l’un des déterminants essentiels à l’élaboration d’un programme d’études est le
référentiel du métier, lequel renferme un portrait relativement complet et actuel dudit métier, élaboré
par des spécialistes de celui-ci.
Pendant l’analyse qui a permis la rédaction du référentiel, les spécialistes ont décrit le métier et son
contexte général d’exercice. Ils ont mentionné les tâches et opérations, de même que les conditions
de réalisation et les critères de performance. Ils ont énuméré les principales connaissances, habiletés
et attitudes nécessaires à l’exercice du travail et, enfin, ont formulé quelques suggestions au regard
de la formation à offrir.

SECTION 1 – DONNÉES GÉNÉRALES SUR LE MÉTIER
1.1 Présentation du métier
1.2 Conditions d’entrée sur le marché du travail
1.3 Équipement et matériaux utilisés
1.4 Conditions de travail
1.5 Exigences du métier
1.6 Responsabilités de la personne
1.7 Possibilité de promotion
1.8 Formation

SECTION 2 – ANALYSE DES TÂCHES ET DES OPÉRATIONS
2.1 Tableau des tâches et opérations
Le tableau des tâches et opérations est présenté aux pages suivantes. Les tâches sont des actions
qui permettent d’illustrer des produits ou des résultats du travail. Les opérations renseignent, pour leur
part, sur les étapes de réalisation des tâches et sont reliées aux méthodes, techniques ou habitudes
de travail.
Dans le tableau, les tâches figurent sur l'axe vertical à la gauche et sont numérotées de 1 à (x). Les
opérations associées à chacune se trouvent à l’horizontale.

TÂCHES OPÉRATIONS
1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8
3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8
5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

2.2 Information complémentaire au sujet des tâches
Les spécialistes ont été amenés à se prononcer sur la fréquence d’exécution, la complexité et
l’importance relative de chacune des tâches. Le tableau suivant présente l’information recueillie à cet
égard. Les spécialistes se sont prononcés sur ces questions et les chiffres indiqués constituent des
moyennes de leurs estimations.
TÂCHES Fréquence Complexité Importance

d’exécution relative
1. %
2. %
3. %
4. %
5. %
6. %
7. %
8. %
100% - -

2.3 Processus de travail
Le processus de travail, soit les principales étapes d'exécution des tâches, dégagé dans le cadre de
l'élaboration du référentiel du métier de (intitulé du métier) est le suivant.

SECTION 3 – CONDITIONS DE RÉALISATION ET CRITÈRES DE

PERFORMANCE
Les spécialistes ont décrit, pour chacune des tâches, les conditions de réalisation et les critères de
performance les plus significatifs. L’information recueillie à cet égard est présentée dans les tableaux
de cette section.
Les conditions de réalisation des tâches réfèrent à des aspects tels les caractéristiques de
l’environnement de travail, le lieu de travail, le degré d’autonomie entourant l’exécution de la tâche,
l’équipement et les ouvrages de référence. Quant aux critères de performance, ils sont en fait des
points de repère permettant de constater si la tâche est exécutée de façon satisfaisante.

Tâche 1
(LIBELLÉ DE LA TÂCHE)
Conditions de réalisation Critères de performance

SECTION 4 – CONNAISSANCES, HABILETÉS ET ATTITUDES
L'analyse a permis de faire ressortir un certain nombre de connaissances, d’habiletés et d’attitudes

essentielles à l’exercice du métier de (intitulé du métier).
4.1 Connaissances
4.2 Habiletés
4.3 Attitudes

SECTION 5 – SUGGESTIONS RELATIVES À LA FORMATION
Les spécialistes du métier ont fait des suggestions sur la formation des (intitulé du métier). De telles
suggestions visent à préciser notamment les contenus de formation à privilégier, les approches
pédagogiques et la facture générale du programme d'études. En voici un résumé.
Guide d’élaboration d’un référentiel du métier – Page 48

Guide AST - by Amaryk

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Guide AST - by Amaryk

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Guide AST - by Amaryk

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE

INSTITUT NATIONAL DE FORMATION PROFESSIONNELLE

GUIDE D’ÉLABORATION D’UN

APPROCHE PAR COMPÉTENCES EN

Direction algérienne du projet

Nouar BOUROUBA, Directeur INFP, El Biar, Alger

Wassila HADJADJ, Directrice des études INFP, El Biar, Alger

Direction canadienne du projet

Jocelyne BERGERON, Directrice du projet CIDE, Montréal

Germain VOYER, Directeur terrain du projet CIDE, Montréal

Le présent guide résulte d’une adaptation des documents suivants :

Algérie, Institut national de la formation professionnelle, Direction des études et de l’innovation

Québec, Direction générale de la formation professionnelle et technique. 2002. Guide d’animation

Le document suivant a aussi été pris en considération :

Algérie, Institut national de la formation professionnelle, Direction des études et de l’innovation

Djamel NACERI I.F.P. de Sidi-Bel-Abbes

Toufik REMACI I.F.P. de Sidi-Bel-Abbes

Toufik SAADNA I.F.P. de Setif

Hocine SLIMANI INFP, El Biar, Alger

Guide d’élaboration d’un référentiel du métier

Le projet comprend donc quatre volets :

Le volet C qui vise l’expérimentation de l’ingénierie de formation, notamment le développement de

Le volet D qui vise l’information et la sensibilisation des autorités responsables du système de

Le Projet d’appui à l’expérimentation de l’approche par compétences dans le secteur de la formation

Guide d’élaboration d’un référentiel du métier

TABLE DES MATIÈRES

1. CONTEXTE DE L’ÉLABORATION D’UN RÉFÉRENTIEL DU MÉTIER ........................................ 1

1.1 Conditions de départ....................................................................................................... 1

2. DONNÉES À RECUEILLIR ......................................................................................................... 3

2.1 Présentation du but de l’analyse ..................................................................................... 3

3. MÉTHODES DE COLLECTE DES DONNÉES .......................................................................... 13

4. TRAITEMENT DES DONNÉES RECUEILLIES ......................................................................... 25

4.1 Compilation des données.............................................................................................. 25

Guide d’élaboration d’un référentiel du métier

ANNEXE 1 – HORAIRE-TYPE ........................................................................................................ 28

Guide d’élaboration d’un référentiel du métier

1. CONTEXTE DE L’ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL DU MÉTIER

Dans le processus d’élaboration des programmes d’études, l’élaboration du référentiel du métier

1.1 Conditions de départ

1.2 But du référentiel du métier

1.3 Sélection de l’échantillon

Guide d’élaboration d’un référentiel du métier - Page 1

 doivent être issues des différents secteurs de l'industrie;

Guide d’élaboration d’un référentiel du métier - Page 2

2.1 Présentation du but de l’analyse

La majorité des personnes consultées ne connaissent probablement pas le processus d’élaboration

2.2 Détermination des limites de l’analyse

Guide d’élaboration d’un référentiel du métier - Page 3

2.3 Données générales sur le métier

2. Conditions d’entrée sur le marché du travail :

3. Équipement et matériaux utilisés :

Guide d’élaboration d’un référentiel du métier - Page 4

2.4 Analyse des tâches et des opérations

 pour la tâche « conduire un camion » :

Propriétés des tâches

Guide d’élaboration d’un référentiel du métier - Page 5

Distinctions entre tâche et opération

Formulation des tâches et des opérations

2.4.2 Tableau des tâches et des opérations

doivent être issues des différents secteurs de l'industrie;

pour la tâche « conduire un camion » :

Habiletés liées à la communication :

Sur le plan personnel, les attitudes peuvent avoir trait :

Sur le plan interpersonnel, les attitudes peuvent être liées :

Sur le plan professionnel, les attitudes peuvent être liées :

suggestions de personnes ayant suivi une formation liée au métier;

une expérience en animation de groupes de travail;

une connaissance élémentaire du déroulement d’un atelier et du processus d’élaboration de

une connaissance minimale du métier analysé;

de clarifier le rôle et les tâches de chaque membre de l'équipe;

de clarifier l'objet de l'analyse de façon univoque;

elle permet à l’équipe chargée de l’élaboration d’un programme de s’imprégner de la réalité du

il peut s’avérer difficile de trouver des personnes disponibles;

on peut obtenir des renseignements parfois non pertinents;