LISTE DES SIGLES UTILISES

ARH : Agence Régionale de l’Hospitalisation

B to B : Business to Business

B to C : Business to Consumer

CHG : Centre Hospitalier Général

CHU : Centre Hospitalier Universitaire

CME : Commission Médicale d’Etablissement

DHOS : Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins

DIM : Direction de l’Information Médicale

DMS : Durée Moyenne de Séjour

EPU : Enseignements Post Universitaires

HAD : Hospitalisation A Domicile

MCO : Médecine Chirurgie Obstétrique

MIGAC : Missions d’Intérêt Général et Aide à la Contractualisation

OQOS : Objectifs Quantifiés d’Offre de Soins

PDM : Part De Marché

PMSI : Programme de Médicalisation du Système d’Information

PMT : Projet Médical de Territoire

PSPH : Participant au Service Public Hospitalier

USLD : Unité de Soins de Longue Durée

 DEDICACES

Je dédie ce modeste travail à ma chère mère NGONO Anne Marie et à mon

chère fiancé NOUNGA Jerry Léandre .merci à vous pour votre amour et tout votre
soutien.
 REMERCIEMENTS

Louange à Dieu seigneur de l’univers. Créateur du ciel et de la terre par sa

grâce. Nous le remercions, exalté soit-il pour ses multiples bienfaits qu’il nous a
accordés.

Nous remercions le professeur HAMADOU BOUKAR, doyen de la faculté des

Sciences Economique et de Gestion de l’université de Ngaoundéré pour les efforts
déployés, tant comme enseignant, que comme Doyen pour la réalisation de notre
travail ;

Nos remerciement a notre encadreur professeur TSAPI VICTOR, chef de

département, qui nous a guidé et nous a orienté pour la conduite de ce travail ;

Nos remerciement a tout le collectif des enseignants de la FSEG et de

l’université de Ngaoundéré ;

Nos remerciement à tous nos frères et sœurs, ainsi qu’a tous nos amis et
camarades pour leurs encouragements et services.
 RESUME

Le marketing hospitalier voit le jour aux Etats-Unis dans les années 1970. Son
développement s’avère difficile en raison de sa connotation commerciale et du refus de
concevoir la santé comme un marché lucratif. C’est dans les années 1980 que celui-ci
se développe. Un groupe de dirigeants hospitalier fondent en 1985 le GRAHM
(Groupe de Recherche et d’Application en Marketing Hospitalier). Leur idée est
double: On peut appliquer au monde de la santé des outils et des démarches issues du
monde industriel et Ils sont convaincus que le marketing hospitalier peut être un
vecteur de changement et de progrès dans la mesure où il est essentiellement centré sur
l’offre. Au Cameroun, rares sont les hôpitaux qui disposent d’un service
patientèle et marketing. Dans un environnement de plus en plus compétitif, Les
dirigeants d’hôpitaux camerounais devraient s’entourer non seulement de médecins
mais aussi des mercaticiens, s’ils tiennent à leur pérennité. Pour comprendre
l’importance du marketing hospitalier dans les hôpitaux au Cameroun, nous avons
tenté de faire une analyse après avoir réalisé une revue de la littérature sur l’impact du
marketing hospitalier sur le comportement des patients.

Mots clés : marketing hospitalier, pérennité, impact, patients, Cameroun

ABSTRACT

Hospital marketing was born in the United States in the 1970s. Its development
proved difficult because of its commercial connotation and the refusal to conceive of
health as a lucrative market. It was in the 1980s that it developed. A group of hospital
leaders founded GRAHM (Research and Application Group in Hospital Marketing) in
1985. Their idea is twofold: We can apply tools and approaches from the industrial
world to the world of health and They are convinced that hospital marketing can be a
vector of change and progress insofar as it is essentially focused on offer. In
Cameroon, few hospitals have a patient and marketing department. In an increasingly
competitive environment, Cameroonian hospital managers should surround themselves
with not only doctors but also marketers, if they value their sustainability. To
understand the importance of hospital marketing in hospitals in Cameroon, we
attempted an analysis after carrying out a review of the literature on the impact of
hospital marketing on patient behavior.

Keywords: hospital marketing, sustainability, impact, patients, Cameroon

 INTRODUCTION GENERALE

La revue Gestions hospitalières a déjà, à de multiples reprises, ouvert ses

colonnes à la question brûlante du marketing à l’hôpital. C’est donc un sujet
relativement ancien que nous nous proposons d’actualiser et de revisiter. Au-delà des
querelles dogmatiques qui fleurissent çà et là, nous prenons le parti d’aborder le sujet
sous un angle pragmatique, c’est-à-dire au regard de la façon dont les acteurs se sont
emparés du concept et de ses modes de mise en œuvre sur le terrain. Malgré un
scepticisme souvent affiché, on s’aperçoit qu’un grand nombre de structures, tout
comme M. Jourdain, font du marketing sans le savoir. Or, « ce que l’on conçoit bien
s’énonce clairement, disait Boileau, et les mots pour le dire arrivent aisément ». Il
semble donc impératif de conceptualiser au plus vite ce que pourrait être le marketing
hospitalier et, comme le soulignent Laurent Tardif et Michel Louazel, « une prise de
conscience et une mise en cohérence au sein de l’organisation de cette approche
permettraient vraisemblablement de gagner en efficacité dans la phase de mise en
œuvre ». Le sujet est de taille, Même si être bien soigné reste un fondamental de la
satisfaction du patient, cela ne suffit plus : le patient-client souhaite être bien accueilli,
bien reçu, être consulté, informé, suivi, guidé, avoir un accès facilité aux services…,
autant de facteurs qui deviennent des éléments incontournables dans la formation de sa
satisfaction . Notre travail s’articulera autour de deux parties essentielles, subdivisées
elles même en deux chapitres chacune : La première partie, consacrée à la présentation
de l’hôpital et du marketing hospitalier, abordera tout d’abord la présentation de
l’hôpital en terme d’historique, de définition et de caractéristique(chapitre1), et d’autre
part sur la pratique du marketing à l’hôpital (chapitr2). La deuxième partie présentera
quant à elle l’impact du marketing hospitalier sur le fonctionnement de l’hôpital en
terme d’influence de la satisfaction cumulée sur la préférence pour l’établissement
hospitalier et la fidélité(chapitre3), et par la suite l’impact positive du marketing
hospitalier sur le degré de confiance envers l’établissement hospitalier (chapitre4).
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’HOPITAL ET DU MARKETING
HOSPITALIER

L'histoire de l'hôpital proprement dit commence dès le VIe siècle, quand il

devient une institution. Ce n'est qu'au VIIIe siècle que l'hôpital est créé officiellement.
Dans cette partie notre réflexion sera principalement axée sur l’historique, la définition
et les caractéristiques de l’hôpital (chapitre I) avant de nous attarder sur la pratique du
marketing à l’hôpital(chapitre II)

CHAPITRE I : HISTORIQUE, DEFINITION ET CARACTERISTIQUE DE

L’HOPITAL
 L'hôpital est assimilé à l'hospice. La médicalisation qui se met en place à la fin
du XVIIIe siècle engendre nombre de conflits avec le personnel religieux mais va
progressivement faire apparaître l'établissement de soins que nous connaissons. Nous
nous efforcerons dans ce chapitre de nous appesantir sur la présentation de l’hôpital
ainsi que acteurs et stratégies qui y sont.

SECTION 1 : HISTORIQUE ET DEFFINITION DE L’HOPITAL

Au Moyen Âge, les hôpitaux sont fondés par l’Église selon les préceptes religieux
tels charité et accueil. La notion centrale est la gratuité, les structures sont construites
pour les personnes les plus indigentes. A noter qu’ils étaient alors pour la plupart
construits en dehors des villes, sans vocation médicale. Mais avec le temps l’hôpital a
subi de nombreuses modifications.

I- Historique de l’hôpital

Au XVIIe siècle, la pauvreté devient un problème politique et l’Etat s’en empare.

Sont alors créés des hôpitaux pour « recueillir » les sans logement, les mendiants, les
exclus…

1- L’hôpital comme lieu d’ébergement

L’histoire de l’Hôpital montre une évolution dans sa mission, à l’origine pour

l’hébergement charitable du pauvre, il a fini par assurer la prise en charge médicale des
malades dans le cadre d’un service public hospitalier .Pour rappel, les premiers
hôpitaux n’étaient pas destinés aux malades mais à l’hébergement des pauvres.

Cependant, ils restaient des lieux d’enfermement des pauvres, des marginaux, et
des « fous ». Des auteurs de l’époque ont pu parler d’un « grand enfermement ». La
création de l’hôpital général à Paris, puis dans chaque grande ville française, en est
l’exemple. Les révolutionnaires voyaient donc l’hôpital comme la pire des institutions
de l’Ancien régime. Souhaitant un grand système d’assistance généralisée, ils ont opté
pour un système décentralisé dans lequel l’hôpital est rattaché à la commune (loi du 16
octobre 1796).

2- L’assistance publique
 A partir de la moitié du XIXe siècle, la législation va s’attacher à transformer
l’hôpital en renforçant sa mission médicale. La loi du 7 août 1851 dite « d’assistance
publique » pose les prémices du service public hospitalier actuel en énonçant «
lorsqu’un individu privé de ressources tombe malade dans une commune, aucune
condition de domicile ne peut être exigée pour son admission à l’hôpital existant dans
la commune ». La loi du 14 juillet 1905 sur les vieillards, les infirmes et les incurables
donne à tout français privé de ressources, incapable de subvenir par son travail aux
nécessités d’existence, âgé de plus de 70 ans ou ayant une maladie incurable, d’être
accueilli gratuitement dans les hôpitaux ou les hospices. Un autre texte fondamental
est la loi du 21 décembre 1941 relative aux hôpitaux et hospices publics (et son décret
d’application 43-891 du 17 avril 1943) qui ouvre l’hôpital à toute la population mais
qui institue un prix à la journée d’hospitalisation.

La seconde évolution était l’œuvre de la « réforme Debré » menée par le premier

ministre de l’époque Michel Debré et inspirée par le Professeur Robert Debré. Cette
réforme s’appuyait sur l’ordonnance 58-1373 du 30 décembre 1958, portant création
de centres hospitaliers et universitaires (CHU), réforme de l’enseignement médical et
développement de la recherche médicale, et sur la loi 59-1557 du 31 décembre 1959
sur les rapports entre l’État et les établissements d’enseignement privés. L’ordonnance
énonçait dans son article premier : « Dans les villes sièges de facultés de médecine, de
facultés mixtes de médecine et de pharmacie ou d’écoles nationales de médecines et de
pharmacie, les facultés ou écoles et les centres hospitaliers organisent conjointement
l’ensemble de leurs services en centres de soins, d’enseignement et de recherche,
conformément aux dispositions de la présente ordonnance. Ces centres prennent le
nom de « centres hospitaliers et universitaires ». L’idée centrale était qu’une partie du
personnel médical des hôpitaux universitaires devait être conduite à devenir temps
plein, et à partager ce temps entre les soins, l’enseignement et la recherche. Les
hôpitaux devenaient des lieux de pratique professionnelle et de recherche, réunissant
praticiens et universitaires. L’hôpital devient alors un pôle d’excellence médicale.
Cette forme d’élitisme conduit à quelque peu oublier les pauvres.
 Il faut alors attendre la loi 91-748 du 31 juillet 1991, dite de « réforme hospitalière
», pour qu’il y ait un rappel de la mission de service public des hôpitaux. Cette loi
insérait dans le chapitre Ier du titre Ier du livre VII du code de la santé publique, une
section 2 intitulée « Dispositions propres au service public hospitalier », dont l’article
L. 711-3 énonçait alors « Le service public hospitalier exerce les missions définies à
l’article L. 711-1 et, de plus, concourt : A l’enseignement universitaire et
postuniversitaire et à la recherche de type médical, odontologique et pharmaceutique
[…], à la formation continue des praticiens hospitaliers et non hospitaliers, à la
recherche médicale, odontologique et pharmaceutique, à la formation initiale et
continue des sages-femmes et du personnel paramédical, aux actions de médecine
préventive et d’éducation pour la santé, à l’aide médicale urgente […] ».

Cette loi insérait également un article L. 711-4 énonçant : « Le service public

hospitalier est assuré : par les établissements publics de santé ; par ceux des
établissements de santé privés qui répondent aux conditions fixées aux articles L. 715-
6 et L. 715-10 », et précisant « Ces établissements garantissent l’égal accès de tous aux
soins qu’ils dispensent. Ils sont ouverts à toutes les personnes dont l’état requiert leurs
services. Ils doivent être en mesure de les accueillir de jour et de nuit, éventuellement
en urgence, ou d’assurer leur admission dans un autre établissement mentionné au
premier alinéa », « Ils dispensent aux patients les soins préventifs, curatifs ou palliatifs
que requiert leur état et veillent à la continuité de ces soins, à l’issue de leur admission
ou de leur hébergement » et « Ils ne peuvent établir aucune discrimination entre les
malades en ce qui concerne les soins. Ils ne peuvent organiser des régimes
d’hébergement différents selon la volonté exprimée par les malades que dans les
limites et selon les modalités prévues par les textes législatifs et réglementaires en
vigueur ».

II- définitions de l’hôpital

Nous allons nous appesantir sur les définitions de l’organisation mondiale de la

santé, de Wikipédia et (Street et coleman,2012)

1- L’organisation mondiale de la santé (OMS)

 L'hôpital moderne a reçu deux définitions de l'Organisation mondiale de la santé
(OMS). La première est pratique : « Établissement desservi de façon permanente par
au moins un médecin et assurant aux malades, outre l'hébergement, les soins médicaux
et infirmiers. » L'autre définition décrit la fonction plus large que l'hôpital moderne
doit assumer : « L'hôpital est l'élément d'une organisation de caractère médical et
social dont la fonction consiste à assurer à la population des soins médicaux complets,
curatifs et préventifs, et dont les services extérieurs irradient jusqu'à la cellule familiale
considérée dans son milieu ; c'est aussi un centre d'enseignement de la médecine et de
recherche biosociale. » L’hôpital a ainsi d’une part une vocation spécifique
d’établissement de soins et, d’autre part, vocation à être inclus dans un système social,
général, de santé.

2- Wikipédia

Un hôpital est un établissement de soin ou un personnel soignant peut prendre en

charge des personnes malades ou victimes de traumatisme trop complexe pour être
traiter à domicile ou dans le cabinet de médecin.

3- ((Street et coleman,2012)

Dans l’ensemble, les anthropologues ont conçu l’hôpital comme une fenêtre sur le
vaste monde biomédical contemporain, mettant l’accent sur la manière dont les
hôpitaux « fonctionnent », ou dont ils représentent ou « ordonnent » (Street &
Coleman, 2012) le monde social (Street, 2014). Cherchant à prendre une part active
aux discussions sur, et aux conceptualisations de l’hôpital, ce dossier thématique
d’Anthropologie & Santé réunit des articles ethnographiques, ancrées dans des
approches « classiques » d’anthropologie médicale, tout en ouvrant de nouvelles pistes
de recherche. Les auteurs abordent l’hôpital en reliant de manière originale le lieu
hospitalier aux pratiques médicales, infirmières, bureaucratiques et comptables
exercées en son sein. Nous évoluerons donc en présentant les intervenant a l’hôpital.

SECTION 2 : les acteurs et les stratégies de l’hôpital

I- Les acteurs de l’hôpital

 De nombreuses instances interviennent dans l’organisation de l’hôpital et ont
été redéfinies par la loi dite Hôpital, patients, santé et territoires (HPST) de 2009. Cette
loi a centré l’organisation sur le directeur d’établissement, assisté d’un directoire et
d’un conseil de surveillance (chargé du contrôle).

1- Le directeur : son rôle dans l’organisation de l’hôpital

Il dispose de nombreuses prérogatives qui étaient dévolues auparavant au conseil

d’administration, en particulier celles concernant l’organisation de l’hôpital. C’est le
personnage clé dans l’organisation de l’hôpital. Il en est le représentant légal et en
assure la gestion et la conduite générale. Il a autorité sur l’ensemble du personnel,
ordonne les dépenses et les recettes. Ce dernier est responsable du bon fonctionnement
de tous les services, hors des compétences relevant de la responsabilité du conseil de
surveillance, du directoire ou de la Commission Médicale d’Etablissement (CME). Les
procédures de nomination du directeur sont différentes selon le type d’établissement :

- pour les Centres Hospitaliers Universitaires (CHU), il est nommé par décret
sur proposition du ministre chargé de la santé, et du ministre chargé des
universités et de la recherche ;
- pour les Centres Hospitaliers Régionaux (CHR), il est nommé par décret du
ministre chargé de la santé ;
- pour les Centres Hospitaliers, il est nommé par arrêté du directeur général du
Centre national de gestion (qui assure la gestion statutaire et le développement
des ressources humaines des praticiens hospitaliers et des directeurs de la
fonction publique hospitalière).

2- le directoire

Le directoire, présidé par le directeur, et dont le vice-président est le président de la

commission médicale d’établissement, est un organe collégial qui :

- approuve le projet médical ;

- prépare le projet d’établissement ;
 - conseille le directeur dans la gestion et la conduite de l’établissement.

On distingue une réduction de ces attributions par rapport à celles du conseil exécutif
qu’il remplace depuis la loi HPST. Le directoire se compose de neuf membres dans les
CHU et de sept membres dans les autres hôpitaux. Les membres sont majoritairement
issus des personnels de l’établissement exerçant des professions médicales,
pharmaceutiques, maïeutiques (sages-femmes) et odontologiques. Les préoccupations
des personnels de santé sont ainsi prises en compte dans les décisions de la vie
institutionnelle de l’établissement. La durée du mandat des membres nommés par le
directeur est de quatre ans. Ce mandat prend fin lorsque le directeur quitte ses
fonctions ou lorsqu’il y a nomination d’un nouveau directeur.

3- Le conseil de surveillance

Le conseil de surveillance est l’instance décisionnelle qui a remplacé le conseil

d’administration depuis la loi HPST. Bien qu’il soit désormais un conseil de
surveillance et non plus d’administration et que le maire de la commune de
rattachement de l’hôpital n’en soit plus automatiquement le président, cette instance
est loin d’être négligeable dans la gouvernance hospitalière.

En effet, le conseil de surveillance se prononce sur les orientations stratégiques

de l’établissement et exerce un contrôle permanent sur sa gestion et sa santé financière.
Il délibère sur l’organisation des pôles d’activité et des structures internes. Celui-ci
dispose de compétences élargies en matière de coopération entre établissements. De
plus, il donne son avis sur la politique d’amélioration de la qualité, de la gestion des
risques et de la sécurité des soins.

Le conseil comprend ainsi trois catégories de membres : des représentants des

collectivités territoriales ; des représentants du corps médical et des personnels
hospitaliers ; des personnes qualifiées et des représentants des usagers. Tous les
acteurs majeurs du monde hospitalier y sont présents et peuvent exprimer leur point de
vue et leur avis. Ils peuvent par ailleurs disposer au sein de cette instance d’une vision
globale de l’hôpital.
 Les établissements disposent également d’instances consultatives : la
commission médicale d’établissement, le comité technique d’établissement, la
commission des soins infirmiers, de rééducation et médico techniques, le comité
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, le comité de lutte contre les
infections nosocomiales.

II- Les stratégies de l’hôpital

La loi portant réforme hospitalière du 31 juillet 1991 incite à

transposer aux établissements de soins des méthodes de management connues
des entreprises, telles que la définition d’une stratégie, le management par projet...
Tout comme l’industrie il y a quelques années, les hôpitaux publics connaissent
aujourd’hui une « révolution » de et dans leur management : définir une stratégie
et conduire des projets stratégiques innovants. L’enjeu d’une telle réforme,
renforcée par l’ordonnance du 24 avril 1996 relative à l’accréditation des hôpitaux
publics et privés (gestion du risque et de la qualité dans les hôpitaux), est d’engager
les établissements de soins de service public sur la voie du management
stratégique. Au-delà du cadre législatif restrictif et référentiel, il s’agit, pour ces
organisations, de passer d’un système d’administration de type bureaucratique
à un système de management stratégique. Il semble que les hôpitaux publics
formalisent aujourd’hui leur projet d’établissement dans le cadre de la contrainte
législative, davantage que dans une logique de management et de changement

1- La prédominance stratégique

Selon (Tabatoni et Jarniou, 1975, p. 66), des décisions sont dites

stratégiques lorsqu’elles « visent à orienter de façon déterminante et pour le long
terme, les activités et les structures de l’organisation ». Il nous semble que c’est
cette conception du projet d’établissement qui doit prévaloir : engager
l’établissement de façon déterminante et sur le moyen et long termes, dans une
vision stratégique. Deux conceptions du projet d’entreprise prévalent : le projet-
charte et le projet-démarche(Bartoli, 1997, p. 192)

2- Le fond et la forme du projet stratégique

 Sur le fond du projet d’établissement stratégique, il nous semble
important de prendre en compte les objectifs définis au niveau de la tutelle et
de les décliner au niveau de l’établissement, non selon un processus de déclinaison
simple, mais selon un processus d’appropriation de ces mêmes objectifs au niveau
de l’établissement. Le projet doit également s’attacher à améliorer les prestations
vis-à-vis du public bien sûr, mais également en interne : améliorer les conditions
de travail, l’organisation du travail, la communication intra- et interservices...
bref, le fonctionnement interne de l’organisation. Il s’agit, une fois la
stratégie générale de l’établissement définie, de mettre en place au niveau de
chaque service des plans d’actions opérationnels pour aider à la mise en œuvre. Il
nous semble important de formaliser le projet stratégique. En effet, et sans
entrer dans un excès de formalisme et de procédures rigides, il est important
que le projet soit écrit pour qu’il soit communicable. Bien trop souvent, la
stratégie de l’établissement est dans la tête de certains responsables, ce qui ne
permet pas de la mettre en œuvre. Ainsi, formaliser le projet dans un document
écrit, mais ne pas en faire une simple charte, permet de communiquer le projet
à l’ensemble des personnes concernées mais également aux partenaires de
l’établissement. Ce document est également le moyen de négociation que peut avoir
l’organisation avec sa tutelle ; il permet aussi de réaliser l’état d’avancement du
projet au fil du temps.

Concernant la forme, il est préférable également de privilégier des

documents synthétiques sous forme de tableaux Le projet doit être physiquement
attrayant, car pour faire il faut avoir envie de faire et donc le projet doit
donner envie qu’on le réalise. La présentation doit être stimulante, pour
stimuler l’action et l’implication de l’ensemble des acteurs. Cela semble
d’autant plus important, que les médecins avouent volontiers ne pas lire les
documents administratifs qui feraient plus de vingt pages.
CHAPITRE II : INTRODUCTION DU MARKETING A L’HOPITAL

Le marketing a-t-il sa place à l'hôpital ? La question se pose dans un contexte de

tarification à l'activité où l'hôpital doit, dans un cadre territorial et réglementaire défini,
optimiser son attractivité. Pourtant, il opère dans le secteur de la santé et s'il est public,
dans l'intérêt général avant tout. Mais le marketing, c'est d'abord la prééminence du
client et dans le cas de l'hôpital, du patient. Dans ce cadre, il contribue grandement à la
qualité de la prise en charge et devient légitime. Il contribue également, par le
renforcement de l'activité, à l'équilibre économique des établissements. Sa maîtrise
devient alors un enjeu du management hospitalier. La théorie marketing développée
pour l'entreprise est riche en modèles d'analyse et en techniques opérationnelles.
Plusieurs familles existent et le marketing hospitalier englobent quatre d'entre elles : le
marketing des services mais aussi celui industriel, de grande consommation et des
services publics. A ce titre, il est complexe et ses cibles sont nombreuses. Nous
présenterons tout d’abord dans ce chapitre les objectifs du marketing hospitalier, pour
arriver en suite sur la présentation des outils du marketing hospitalier.

SECOTIN 1 : L’ objectifs du marketing hospitalier

I- Définition du marketing hospitalier

La définition commune du marketing appliquée au monde de l’entreprise et que

l’on retrouve par exemple dans l’encyclopédie en ligne Wikipédia est la suivante : «
Le marketing(désigné aussi par le néologisme mercatique) est une discipline qui
cherche à déterminer les offres de biens et services en fonction des attitudes et
motivations des consommateurs et à favoriser leur commercialisation. Il comporte un
ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux
publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et
durables.

Il suscite donc des comportements favorables à la réalisation de ses propres

objectifs, notamment la pérennité et la croissance de ses activités permettant ainsi
financièrement la rentabilisation des capitaux investis ». Cette définition est illustrée
par le schéma suivant inspirée de l’ouvrage de référence sur le marketing des
entreprises :( LENDREVIE et al.,2006) MERCATOR Théorie et pratique du
Marketing.

Il apparaît immédiatement que nous ne pouvons pas retenir dans son intégralité une
telle définition lorsque nous cherchons à décrire le marketing hospitalier, même s’il
existe des nuances suivant le secteur dans lequel l’établissement hospitalier opère :
public, privé non-lucratif ou privé lucratif. Pour autant cette définition s’applique, par
bien des aspects, à ce que pourrait ou devrait être un marketing hospitalier. En effet,
partir des besoins des patients et chercher à leur apporter une solution durable, est bien
au cœur même de la mission de tout hôpital, quel que soit son statut. Le hiatus s’opère
en revanche lorsqu’il s’agit d’aller au-delà du véritable besoin et de susciter un désir
de services de soins. En dehors des aspects mercantiles, contraires à la déontologie
médicale, qui consisteraient à leurrer les patients en leur faisant croire à une nécessité
infondée de recevoir des soins, la question se pose tout de même pour des actes «
frontières » relevant plus du confort ou d’une demande subjective du patient. La
promotion de la chirurgie esthétique, même si celle-ci répond à une souffrance réelle
des patients, en est parfois un exemple. Les taux d’opérations de la cataractes parfois
aberrants au regard de la population à prendre en charge dans certaines régions, en sont
un autre. Les limites de l’exercice doivent donc être d’emblée posées.

1- Les missions du marketing hospitalier

Le marketing hospitalier ne peut pas et ne doit pas aller au-delà de la mission

d’intérêt général qui est la sienne, et qui consiste à apporter des solutions de santé à
des patients en ayant clairement besoin au regard de l’état de l’art médical. Dès lors la
demande justifiée de soins hospitaliers, que l’on peut également qualifier de marché
pour les hôpitaux, puisqu’elle constitue la base de leur rémunération et donc de leurs
possibilités de fonctionner, est bien circonscrite. Il s’agit globalement du marché des
soins hospitaliers rémunérés par le système de l’assurance maladie, sachant que les
autres formes de rémunération provenant des patients eux-mêmes, de leurs mutuelles
ou de l’Etat, sont connexes à ce marché. Sur ce marché identifié, le code de
déontologie médicale est expressément conçu pour éviter toute dérive.

L’hôpital fonctionne dès lors sur un marché administré et codifié, dont nous
analyserons plus loin les spécificités. Le marketing hospitalier vise donc, en premier
lieu, à permettre à l’hôpital de remplir sa mission principale qui est de soigner ou
d’orienter les patients qui résident sur son territoire d’attractivité. En cela, il est pour
lui le moyen d’assoir sa légitimité, puisqu’il s’agit non seulement d’offrir des soins
adaptés aux pathologies existantes sur son territoire, mais de le faire de façon
qualitative, de façon à ce que le patient soit bien soigné et n’ait pas à se déplacer pour
aller dans un autre établissement plus lointain, qui lui offrirait de meilleures garanties
de qualité. Le marketing est en effet, au sens de l’écoute client, la base de toute
démarche qualité.

L’objectif final mentionné dans notre définition, c’est à dire la recherche de la

rentabilité des capitaux investis, mérite également quelques commentaires. En tant que
service d’intérêt général, financé par les citoyens aux travers des cotisations
d’assurance maladie et des frais de mutuelles, l’hôpital, qu’il soit public ou privé, doit
justifier de la bonne utilisation de ses ressources. La recherche de la meilleure «
rentabilité » des ressources investies par la collectivité n’est donc pas incompatible
avec la mission de service public, bien au contraire. C’est en ce sens que se justifie
également le concept de marketing territorial davantage répandu dans le secteur
hospitalier, qui consiste à affecter à chaque établissement, en fonction de sa taille et de
sa localisation géographique, un portefeuille d’activités pertinentes. Cette pertinence
s’analysant tant en termes de taille de marché, donc en effet d’échelle et de retour sur
investissement, qu’en termes de qualité, puisqu’il existe une corrélation entre le
nombre d’actes ou prises en charges effectuées, et la qualité de ceux-ci. C’est tout
l’objet des Schémas Régionaux d’Organisation Sanitaire (SROS) et des Projets
Médicaux de Territoire (PMT) dans lesquels s’inscrivent les activités hospitalières. La
définition que donne le « KOTLER & DUBOIS » du marketing management est alors
tout à fait opératoire en milieu hospitalier : « Le marketing management est l’analyse,
la planification, la mise en œuvre et le contrôle de programmes conçus pour créer,
développer et maintenir un courant d’échange mutuellement satisfaisant avec les
marchés visés, dans le but d’atteindre les objectifs d’une organisation ».

2- Les 4 P du marketing hospitalier

Traditionnellement, une offre marketing, encore appelée marketing mix, se définit

par les quatre P suivant : le produit, son prix, sa place ou lieu de vente, c’est à dire son
mode de distribution et enfin la promotion ou communication qui l’accompagne.

- Le Produit :

Le produit est souvent considéré comme l’élément fondamental du marketing mix.

Il faut entendre produit au sens large, c’est à dire d’une part un produit physique ou un
service, mais également une offre complète. Par exemple un produit hospitalier sera
une offre de prise en charge médicale, mais également soignante et hôtelière avec une
gestion de la pré-admission, de l’admission et de la sortie du patient. L’offre sera dès
lors définie comme plus ou moins intégrée verticalement, de l’amont vers l’aval. Par
ailleurs l’offre globale ou le « catalogue » de produits est également déterminant. Une
offre « complète » (Médecine Chirurgie Obstétrique (MCO) plus Soins de Suite et
Réadaptation (SSR) plus Unité de Soins de Longue Durée (USLD) par exemple) ou
spécialisée dans un domaine (cancérologie ou psychiatrie) a un impact différent tant
auprès des usagers que des prescripteurs. L’offre sera ici dite plus ou moins intégrée
horizontalement. L’intensité technologique du produit est une autre dimension qui se
superpose aux deux précédentes. C’est ainsi que l’hebdomadaire Le Point (Le Point du
28 août 2008, « Hôpitaux : Le Palmarès( 2008) ,700 établissements au banc d’essai
Les meilleurs, ville par ville, pour 50 spécialités », Exposé de la méthodologie utilisée
p.101) classe les différents établissements hospitaliers en fonction, non seulement de
leur degré de spécialisation (proportion de certains Groupes Homogènes de Séjour
(GHS) dans le case-mix total), mais aussi de leur technicité (représenté par la valeur
moyenne du GHS). On considère souvent que sans « bon » produit, point de salut !
Cela est d’autant plus vrai que l’on se situe davantage dans le domaine du marketing «
B to B », où l’acheteur ou le prescripteur est capable d’évaluer la performance «
technique » du produit ou du service.

Dans le domaine de la santé, et particulièrement de l’offre hospitalière soumise

à la prescription, nous sommes bien dans ce cas de figure. Il est en effet fondamental
que l’hôpital offre un bon produit, pour des raisons éthiques tout d’abord, de santé
publique ensuite mais aussi pour que l’hôpital soit prescrit par la médecine de ville ou
les associations d’usagers par exemple. La stratégie médicale, le plus souvent énoncée
dans le projet médical de l’établissement, mais aussi les stratégies et projets soignants,
hôteliers et sociaux, sont dès lors fondamentaux.

Qu’appelle-t-on un bon produit ? Dans une approche marketing, le « bon » produit ne

se définit pas de façon intrinsèque, c’est à dire en fonction de ses caractéristiques
techniques, mais en fonction de la satisfaction qu’il apporte à ses utilisateurs. Le « bon
» produit hospitalier, en termes marketing toujours, est donc celui qui donne
satisfaction tant au patient qu’au médecin ou à la structure qui adresse le patient. Rien
ne sert donc, dans ce cadre, de proposer la dernière technologie (chirurgie robotisée
par exemple), si celle-ci ne rencontre pas une demande clairement exprimée. En
revanche, toujours dans une optique de captation de marché, il faut tout de même être
attentif au cycle de vie de produit et aux évolutions technologiques de celui-ci.
Classiquement encore, le produit ou service suit quatre phases dans sa vie : le
lancement, la croissance, la maturité puis le déclin. La gestion marketing consiste à
gérer son portefeuille de produits en fonction de leurs positions respectives dans ce
cycle. Ainsi les techniques opératoires suivent ces courbes de vie. La cœlioscopie ou la
chirurgie ambulatoire sont typiquement des nouvelles techniques ou nouvelles formes
de prise en charge qui sont passées par les premières phases du cycle : lancement et
croissance et qui atteignent actuellement leur maturité dans les établissements privés.

En revanche, l’hôpital public est encore, en moyenne, en retard d’une phase.

L’inconvénient ne se manifeste pas forcément en terme de qualité des soins, mais en
terme de captation du marché et de rentabilité pour les établissements. En effet, le fait
de ne pas suivre la demande du marché (qu’elle soit justifiée ou non), réduit le niveau
d’activité de l’établissement au profit de ceux qui la suivent. Ces derniers bénéficient
alors d’effets de position dominante, d’échelle et d’expérience qui améliorent leur
rentabilité.

Le lancement d’une nouvelle activité ou nouveau service ne peut être financé qu’avec
l’accord de l’Assurance Maladie ou de l’Etat, qui accepte ou non de prendre en charge
les coûts afférents. La gestion du portefeuille produit est donc fortement dépendante de
la politique de prix qu’il est possible de mettre en œuvre et que nous verrons dans le
paragraphe suivant. Elle est également dépendante du système des autorisations gérées
par l’Etat. Prenons deux exemples. Supposons qu’un hôpital veuille se lancer dans les
coloscopies par scanner pour des raisons à la fois médicales de meilleur dépistage
éventuel de pathologies du colon, de recherche d’un plus grand confort du patient mais
aussi pour se positionner sur un marché a priori porteur. Cela ne sera possible que si
d’une part il obtient l’autorisation de la part de l’Agence Régionale de
l’Hospitalisation (ARH) et que d’autre part il existe un système de financement par un
GHS ou des fonds Missions d’Intérêt Général et d’Aide à la Contractualisation
(MIGAC). Un autre exemple est celui d’un hôpital qui souhaite développer une
activité de SSR car il constate une forte demande et en plus la nécessité de libérer des
lits d’hospitalisation complète indûment utilisés. L’activité de SSR n’est pas
actuellement rémunérée à l’activité mais est encore financée par le régime de la
dotation globale. L’hôpital ne peut donc pas financer cette nouvelle activité, à moins
de négocier avec l’ARH des financements ad-hoc.

Une autre spécificité des produits hospitaliers est leur forte valeur ajoutée qui peut
être tant humaine que technologique, et souvent les deux à la fois. Dans l’exemple
précédent, l’investissement dans un colo scanner nécessite à la fois un investissement
financier important pour le matériel et les locaux, mais aussi un personnel formé de
haut niveau. Le développement de consultations spécialisées comme la douleur, la
mémoire ou les soins palliatifs par exemple, ne nécessite pas d’investissements
capitalistiques, mais des ressources humaines qualifiées et le processus de ces
consultations n’est pas « industrialisable ». Cette contrainte pèse fortement sur la
souplesse et la réactivité d’une politique produit hospitalière. En même temps, ce qui
est important c’est de pouvoir réagir en fonction des évolutions de la demande de
soins, qui sont plus ou moins rapides suivant les spécialités.

- Le Prix :

A priori, l’hôpital a peu de prises sur ce déterminant de l’offre marketing. En effet,

les prix sont administrés et hors GHS, MIGAC ou forfaits divers, l’hôpital ne peut pas
obtenir de rémunération pour son activité. Il existe toutefois une marge de manœuvre,
mais sans doute pas pour très longtemps. En effet 20 à 30 % de la rémunération des
séjours hospitaliers sont soumis au ticket modérateur pris en charge par le patient ou
par sa mutuelle. Or ces tickets modérateurs ne sont pas encore fonction des tarifs des
séjours, mais calculés sur la base de forfaits journaliers, eux-mêmes reflets des coûts
de l’hôpital. Une certaine souplesse existe sur la fixation de ces tarifs qui doivent
toutefois être acceptés par le Conseil d’Administration de l’hôpital et par l’ARH. En
revanche la contrainte provient et proviendra de plus en plus des mutuelles (voire des
patients sans mutuelle) qui préconiseront les établissements offrant le meilleur rapport
qualité / prix. Le calcul du ticket modérateur sur la base des GHS, bien que
régulièrement retardé, devrait toutefois être effectif dans les années qui viennent, et
enlever cette légère marge de manœuvre.
Les seuls tarifs non administrés sont ceux des prestations annexes ou secondaires :
chambre individuelle, téléphone, télévision, cafétéria, parking… qui peuvent constituer
des revenus accessoires pour des prestations certes également accessoires mais
participant de l’attractivité de l’hôpital. Les personnes séjournant à l’hôpital étant
d’une certaine façon « captives », l’élasticité de la demande au prix est sans doute
faible. La décence contraint toutefois à appliquer des tarifs raisonnables du fait de la
mission de service public de l’hôpital et des situations psychologiques et sociales des
usagers. Cela impose donc une bonne gestion de ces services, avec un niveau
d’exigence correspondant aux besoins de la « patientèle », et une comptabilité
analytique permettant de facturer ces services au prix de revient plus éventuellement
une marge permettant des réinvestissements.

Le prix n’est donc pas vraiment une variable de l’action marketing de l’hôpital. En
revanche le fait qu’il soit fixé par le biais des GHS, MIGAC et forfaits, engendre une
rétroaction sur la politique produit. Nous avons vu l’exemple du SSR précédemment
mais les incidences s’observent également sur les activités courantes de l’hôpital. Ce
sont les effets pervers du système. Ainsi, le mode de calcul d’un GHS peut inciter à
multiplier des actes non indispensables, de façon non économique pour la collectivité,
parfois au détriment du confort des patients. De même, certaines pratiques mal
rémunérées peuvent être abandonnées au détriment de la qualité de la prise en charge
du patient. Les effets de seuil sur certains forfaits (urgences par exemple) peuvent
également inciter à configurer son offre ou son activité en fonction de ces seuils.

- La Place :

Par place, on entend emplacement, ou dans le contexte de l’entreprise le réseau de

distribution.En ce qui concerne les établissements hospitaliers, cet élément du

marketing mix semble également très contraint, si on le réduit à l’emplacement. En
effet, du fait du poids de l’investissement nécessaire, du patrimoine immobilier
existant, mais aussi du cadre institutionnel dans lesquels ils opèrent, les hôpitaux ont
peu de marges de manœuvre. Toutefois, tant les nouvelles formes d’hospitalisation
(Hospitalisation à Domicile (HAD), le réseau de distribution englobe le réseau de
prescription. Dans ce cadre, le concept devient fondamental pour analyser un des
principaux leviers de l’attractivité de l’hôpital.

- La Promotion :

Il s’agit plus globalement de la communication externe de l’hôpital, même si la

communication interne peut être un outil d’information et de motivation au service du
« marketing » de l’hôpital. La dimension communication du marketing est souvent
celle mise en exergue lorsque les hôpitaux s’essaient au marketing. En effet, c’est par
définition la plus visible, mais ce n’est aussi que la partie émergée de la démarche
marketing. Souvent résumée par le « faire savoir », elle est indissociable du « savoir-
faire » de l’hôpital qui doit faire l’objet de la promotion. Le fait d’avoir défini le
marketing hospitalier comme appartenant simultanément aux deux grandes familles du
marketing que sont le « B to B » et le « B to C », impose à la communication
hospitalière de respecter les logiques qui sous-tendent ces deux univers.

Dans le cadre de sa communication auprès des professionnels de santé, l’hôpital doit

mettre en avant ses performances techniques (correspondantes aux attentes de ces
professionnels) et son organisation pratique vis à vis d’eux. Les supports de
communication utilisés doivent être ceux qui permettent de les toucher : lettre
professionnelle, formations continues, extranet réservé aux professionnels de santé…
En ce qui concerne sa communication auprès du grand public, le support doit
également être adapté : presse locale, livret d’accueil, site internet, décoration et
animation du hall d’accueil, signalétique…, et le message doit correspondre aux
attentes de cette « cible » : réassurance, prise en charge de la douleur, confort,
notoriété générale, etc. Le fait de devoir interagir tant avec le monde professionnel au
sens large : médecine de ville, autres établissements sanitaires, établissements médico-
sociaux, autres professionnels de santé de ville… qu’avec le citoyen individuellement
ou regroupé en association, oblige l’hôpital à définir une stratégie de communication
auprès de chacune de ces cibles et à se doter des moyens techniques et financiers pour
les mettre en œuvre. Comme pour l’ensemble de ses activités, le fait d’évoluer dans un
contexte contraint financièrement, l’obligera à établir des priorités qu’il définira en
fonction des retours sur investissements attendus. Par ailleurs, pour ce qui est des
messages et des modalités de diffusion de cette communication, l’hôpital doit respecter
les contraintes légales qui s’imposent à lui et au monde de la santé en général.

Cette double communication devant balayer l’ensemble de l’activité de l’hôpital,

de la prise en charge médicale à celle hôtelière, auprès de publics de plus en plus
avertis, se doit de s’appuyer d’abord sur des performances réelles de l’établissement.
C’est pour cela que le « produit », en particulier dans le domaine à très forte
responsabilité qu’est la santé, est primordial. La communication est conçue pour le
mettre en avant mais ne peut en aucun cas le précéder comme dans d’autres secteurs
d’activité, où la valeur de l’image est prépondérante (secteur de la mode par exemple).

II- Le plan d’actions marketing

L’exploitation des différents outils de compréhension du marché présentés

précédemment, doit aboutir à la formalisation d’un plan d’actions marketing décliné en
fonction du mix déjà présenté, c’est à dire les 4P, sachant que l’action sur les prix sera
limitée essentiellement aux services annexes et de confort (chambres individuelles,
télévision, parking…), à la résultante de la gestion interne de l’hôpital qui aboutira à
des coûts de revient qui serviront de base à la fixation des tarifs journaliers et de façon
marginale à la pratique tarifaire des praticiens qui ont une activité privée à l’hôpital. Le
plan d’action marketing de l’hôpital sera donc essentiellement centré sur les produits et
services, la distribution et la communication.

Une présentation matricielle répartissant ces actions entre les différents acteurs de
l’établissement facilitera la mise en œuvre des plans, tout en montrant la cohérence de
l’ensemble :

PLAN D’ACTION MARKETING

Acteurs \ Actions Produit/ Service Localisation Communication
Services de
médecine
Imagerie
Services
économiques
 Affaires médicales
Autres…
1- Actions sur le ou les produits et services :

- Niveau stratégique : le « portefeuille » des produits et services

Le « portefeuille » des services de l’hôpital est constitué en premier lieu des

différentes spécialités médicales proposées. Les prestations connexes sont, par ordre
d’importance AUBERT S(septembre 2008), Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en
Santé Publiquede la contribution à la prise en charge de ces soins, les soins
infirmiers, paramédicaux et de confort, l’hôtellerie, l’assistance sociale et la prise en
charge administrative. L’ensemble de ces services ainsi que le plateau technique,
constituent l’offre globale de l’hôpital. La gestion de cette offre se fait au travers du
projet d’établissement de l’hôpital, qui est lui même la synthèse du projet médical, du
projet soignant, du projet qualité, du plan directeur, du projet hôtelier, du schéma
directeur informatique. Le fil rouge est toutefois constitué du projet médical qui est
l’attente principale du marché, c’est à dire celle des patients et des prescripteurs. Le
corps médical est donc en première ligne dans la démarche « produit » de l’hôpital.
C’est à lui de concevoir la réponse médicale la plus adaptée aux besoins des patients
adressés par les médecins de ville. Cela nécessite pour eux, en plus de maîtriser l’état
de l’art de leur spécialité, de bien connaître leur marché, les prescripteurs et les
concurrents.

Le DIM et les services administratifs apportent l’évaluation quantitative du marché par

segments. Les enquêtes d’attentes et d’opinion auprès des prescripteurs, de la
population, des usagers ainsi que la veille « technologique » apportent l’évaluation
qualitative de la demande de ces segments. A partir de là, le corps médical propose des
choix de spécialisations et des modalités de prise en charge. La mise en œuvre de ces
choix est ensuite contrainte par des paramètres administratifs, concurrentiels, de
disponibilité médicale, techniques et enfin financiers, qui relèvent du niveau
opérationnel, mais qui garantissent la faisabilité du niveau stratégique. La pénurie de
médecins dans certaines régions et les difficultés financières de certains établissements
face à des besoins d’investissements importants, peuvent toutefois contraindre la
démarche marketing, et tout en partant d’une logique de besoins du patient, ne
satisfaire que ceux pour lesquels l’hôpital a des moyens suffisants. On est alors à la
croisée d’une logique de l’offre et d’une logique de la demande. L’hôpital répond à la
demande pour autant qu’il en ait les moyens, et ses priorités seront tout autant
influencées par les priorités de besoins médicaux que par ses contraintes dans
l’élaboration du produit correspondant.

Il faut cependant noter qu’avec la tarification à l’activité, et sous réserve des aspects
administrés de celle-ci (possibilité de baisse imposée des tarifs en cours de période),
l’hôpital est en mesure, en fonction de ses prévisions d’activité justement, de calculer
un retour sur investissement. Dans la mesure où il dispose soit d’un fonds de
roulement suffisant soit d’une capacité d’emprunt, il peut donc décider de se lancer
dans toute activité qui génère un retour financier suffisant pour couvrir ses
amortissements, ses coûts de fonctionnement et éventuellement ses frais financiers. La
démarche marketing constitue alors un outil indispensable d’aide à la décision pour
tous les projets d’investissements, permettant éventuellement de dépasser les
limitations financières fixées a priori.

Comme nous l’avons évoqué précédemment, un aspect stratégique majeur dans

l’élaboration de l’offre de services est l’aspect gamme de celle-ci. Non seulement pour
l’hôpital dans son ensemble, il est possible de faire varier l’aspect « largeur » ou «
profondeur » de sa gamme d’activités, mais également pour chacun des segments de
marché dans lequel il est présent. Ainsi la pertinence d’un hôpital général se trouve
dans la « largeur » de sa gamme, c'est-à-dire le fait d’offrir une palette large de
spécialités médicales permettant de répondre à tous les besoins de soins secondaires.
Les soins secondaires correspondant à l’hospitalisation de premier niveau que ce soit
en urgence ou en hospitalisation programmée. Ils se situent entre les soins de ville
correspondant aux soins primaires et l’hospitalisation en CHU ou CHR, pour les soins
de très fort contenu médical et technique ou tertiaires. Les hôpitaux locaux ont eu une
vocation d’aval, c'est-à-dire d’assurer les soins de suite et de rééducation ainsi que les
convalescences de longue durée.
 En revanche, la pertinence d’un hôpital spécialisé se trouve dans la «
profondeur » de sa gamme de services, c'est-à-dire dans le fait de prendre en charge un
type de pathologie du stade initial au stade ultime. Cela va donc de la prévention à la
rémission totale (ou aux soins palliatifs), en passant par le dépistage, le diagnostic et
l’élaboration du protocole de soins, les soins eux-mêmes avec l’ensemble des
méthodes et techniques possibles, l’accompagnement correspondant en terme
d’acceptabilité du traitement (douleur, nutrition, psychologique…), l’éducation
thérapeutique, la convalescence et la réinsertion sociale. C’est typiquement l’offre des
hôpitaux psychiatriques ou des centres de lutte contre le cancer. Le positionnement des
cliniques est souvent à la croisée de ces deux modèles. Beaucoup se spécialisent sur le
segment large de la chirurgie. Elles offrent donc une polyvalence de prise en charge en
matière chirurgicale mais avec une « profondeur » variable. Souvent, elles traitent les
actes les plus fréquents, permettant de mettre en place des organisations efficientes
reposant sur les effets d’échelle. Certaines peuvent toutefois proposer des prises en
charge très pointues (chirurgie cardiaque par exemple). La gamme de produit peut
avoir un effet très important sur l’attractivité d’un établissement. En effet la continuité
des soins et de la prise en charge par une même équipe médicale et paramédicale, est
un confort et une réassurance pour le patient ainsi qu’un gage de qualité dans la
mesure où il y a moins de risque de perte d’information et une stabilité de la relation
avec le patient. Ainsi le fait de mettre en place un protocole de chimiothérapie et
ensuite de le suivre, en hôpital de semaine puis en hôpital de jour dans un même
établissement, est une garantie de qualité de prise en charge et de confort pour le
patient. Celui-ci ainsi que son médecin traitant y seront donc sensibles dans leur choix
ou préconisation d’un établissement. De la même façon, le fait de disposer de services
d’urgences, de réanimation, de soins intensifs et de cardiologie dans un hôpital
pratiquant la chirurgie et l’obstétrique, est un gage de sécurité et donc d’attractivité.

A ce stade, il apparaît clairement que seul un hôpital bénéficiant d’une zone

d’attraction suffisante peut se permettre d’avoir une offre très large, qui est par
définition coûteuse et qui doit traiter un volume de patients suffisant pour être de
qualité. C’est toute la problématique de la carte hospitalière qui définit donc les
missions des différents établissements hospitaliers. C’est aussi la préoccupation des
directions générales d’établissement qui, à partir de leur connaissance des besoins de
santé de leur bassin de population, définissent leur projet médical et co-construisent
cette carte. Classiquement, un hôpital de recours ou pivot, doit avoir un territoire
d’attraction (zone de chalandise en termes marketing) de 250 000 à 300 000 habitants
pour pouvoir couvrir les coûts de son offre large. Un hôpital de proximité peut lui
fonctionner, s’il ne fait pas de chirurgie, avec un bassin d’attraction de 80 000
habitants.

- Niveau opérationnel : valorisation renforcée du processus qualité

Il est à noter que l’offre médicale relève du marketing des services. D’un point de vue
théorique, le marketing des services présente les sept particularités suivantes :

• La production est un service (on parle de servuction)

• On constate une grande implication des clients dans le processus de production

• Il y a une grande part d’humain dans la production

• De grandes difficultés pour maintenir des standards de contrôle de qualité

• Une absence d’inventaire (pas de stockage)

• L’importance du facteur temps

• Une structure particulière des canaux de distribution

Il s’agit ici de souligner l’importance de l’intuitu personae et de la confiance qui

s’établit dans la relation médecin-patient mais aussi entre médecins. L’offre médicale
peut être définie dans un projet médical pour répondre à des besoins de santé, mais elle
ne sera complètement pertinente qu’en fonction des relations que créeront les
médecins avec leur environnement. Cet élément devra être pris en compte dans le
recrutement des praticiens qui constitueront l’offre médicale de l’établissement. Ceux-
ci devront s’adapter aux besoins relationnels de leurs patients et de leurs prescripteurs.
L’offre hospitalière est, pour être pertinente d’un point de vue « marketing » toujours,
une co-construction entre l’hôpital, la médecine de ville, les patients ainsi que les
établissements périphériques complémentaires, comme nous le verrons dans le
prochain paragraphe

L’offre est encore plus complexe, puisqu’elle est l’intégration de différents services
(soignant, paramédical, médico-technique, hôtelier, social, administratif…) comme
nous l’avons déjà évoqué, mais elle a également une composante matérielle
puisqu’elle nécessite souvent un plateau technique et un environnement physique
adapté. Le choix des équipements de radiologie, de laboratoire, de dialyse, la
modernité du bloc opératoire, l’équipement des chambres, le système informatique, la
décoration même… constituent des éléments de l’offre sur lesquels est évaluée
l’attractivité de l’hôpital. Aucun de ces éléments ne peut être négligé, mais il convient
toutefois de les hiérarchiser comme nous l’avons vu précédemment, de façon à affecter
les ressources « rares » ou « comptées » de l’hôpital en fonction de « l’efficacité »
relative de ces leviers sur son attractivité.

Il est important de faire ici le lien avec la démarche qualité de l’établissement. Il

apparaît clairement dans les interviews tant des patients que des prescripteurs, qu’une
fois une spécialité médicale requise, le principal critère discriminant dans le choix
entre plusieurs établissements proposant cette spécialité, est la qualité de la prise en
charge. La qualité médicale tout d’abord, mais la qualité de l’ensemble des
composants de l’offre ensuite. La démarche qualité de l’établissement est donc le
vecteur qui permet d’améliorer de façon continue l’offre et l’attractivité de l’hôpital. Il
convient dès lors de bien définir la qualité dans une approche marketing. Il existe en
effet un distinguo fondamental entre la qualité du point de vue de l’offreur et celle du
point de vue du consommateur. Et celle qui compte, dans une approche marketing,
c'est-à-dire pour « vendre » un produit ou un service, c’est la qualité demandée par le
consommateur. Dans cette perspective, la qualité ne peut pas être décrétée par l’offreur
et cela quelle que soit sa compétence. Cela peut être un dilemme pour l’hôpital qui a
priori sait ce qui est « bon » pour un patient. Or en termes d’attractivité, c’est le patient
et son prescripteur qui décident. La qualité voulue par le producteur n’est donc pas
forcément celle attendue par le consommateur. D’où la nécessité de connaître les
attentes des patients et des prescripteurs. En ce qui concerne le consommateur on
distingue également la qualité perçue, c'est-à-dire celle imaginée par un non client, en
fonction des informations dont il dispose, et la satisfaction du client, qui correspond t-
elle à la qualité expérimentée. Par ailleurs, si l’on reprend les dimensions de la qualité
des services, et si on les adapte à l’hôpital, cette perception de la qualité s’évalue à 3
niveaux :

Du service médical rendu

Des éléments qui concourent à la production du service :

 Les supports physiques utilisés : modernité, sophistication, propreté, état de

maintenance, facilité d’usage… du matériel médical, des locaux.
 .Le personnel en contact : efficacité, qualification, présentation, disponibilité…
du personnel médical, soignant et d’accueil
 La similarité des patients c'est-à-dire leur appartenance à un même segment :
personnes âgées, enfants, lourdeur des pathologies identique.
 La cohérence de ces éléments entre eux et par rapport aux segments de marché
concernés

Du processus, c'est-à-dire de l’ensemble des interactions nécessaires à la fabrication du

service. La qualité s’exprime par la fluidité et la facilité de ces interactions, leur
efficacité, leur séquence. Il s’agit par exemple des temps d’attente dans les différents
services, de l’organisation du bloc, du séquençage des examens, de la disponibilité des
lits dans les bons services, du respect des horaires de repas, etc.

« Ces trois dimensions de la qualité sont en effet perçues et, pour ainsi dire, achetées
par le client ». Il faudra donc être vigilant à répondre à l’ensemble des besoins des
patients sur ces trois niveaux. Ce que met en exergue également la définition
marketing de la qualité, c’est que celle-ci est relative. Chaque patient, à service offert
équivalent, aura sa propre perception de la qualité de celui-ci. Sa satisfaction
également sera relative. La perception qu’en auront les prescripteurs sera plus
standardisée car d’une part ils ont une vision plus statistique de celle-ci du fait qu’ils
adressent de nombreux patients et d’autre part, ils ont une culture technique identique
à celle des offreurs et donc une approche plus objective du sujet de la qualité de la
prise en charge médicale et soignante en hôpital. L’attractivité de l’hôpital dépendra
donc également de sa capacité à s’adapter aux différentes attentes des différents
patients. Cela va du choix d’une chambre double ou simple, à la variété des menus ou
plus médicalement au choix des modes d’anesthésie, d’hospitalisation (jour, semaine,
complète, à domicile), de techniques opératoires, de traitements antidouleurs, du
souhait ou pas d’une éducation thérapeutique…On se rend compte des difficultés
d’organisation que cela peut engendrer et des remises en cause éventuellement
nécessaires dans les pratiques professionnelles, si l’on se soumet au principe du «
client roi ». Le tout est de bien définir les limites, qui sont celles de l’efficacité
thérapeutique, dont seul le médecin, aidé par ses confrères et l’état de l’art, peut
décider et les effets d’échelle indispensables à une bonne gestion économique. Du
point de vue médical, un problème peut se poser lorsque plusieurs solutions
thérapeutiques existent, qu’il y ait ou pas consensus, et que l’hôpital n’est pas en
capacité d’offrir celle attendue par le patient. Le patient risque de s’adresser à une
autre structure qui lui proposerait la solution qu’il attend.

2- Actions sur la « distribution »

Les possibilités de choix de localisation des services hospitaliers semblent a

priori limitées, tant du fait des contraintes administratives régissant les implantations
hospitalières que de la nécessité fréquente de regrouper l’ensemble de l’offre sur un
même lieu ou de la lourdeur des investissements lorsqu’il s’agit d’immobilier
hospitalier. Toutefois de nombreux projets de reconstruction hospitalière ont été
réalisés récemment ou sont en cours, en particulier grâce à des programmes de
financement tel que « Hôpital 2007 » ou au travers de la réalisation d’une partie du
patrimoine d’un établissement revalorisé en certains lieux par l’envolée du prix de
l’immobilier. Il peut s’agir parfois également d’opérations de recomposition de l’offre
hospitalière. Les possibilités de relocalisation de l’offre se sont donc ouvertes, même si
les zones d’implantation géographiques ne se modifient pas drastiquement dans la
mesure où les mouvements de population sont des phénomènes relativement lents et
les pressions politiques pour maintenir les implantations fortes. En revanche les
perspectives de coopérations inter établissements se sont amplifiées et les prochaines
Communautés Hospitalières de Territoire vont accentuer ce phénomène. Dans ce
cadre, il ne s’agit pas forcément de construire de nouveaux lieux de prise en charge
afin de mieux « coller » aux besoins de la population, mais de répartir de façon plus
optimale les activités entre différents établissements existants.

Une réflexion peut donc être menée maintenant, et elle doit l’être d’un point de vue
marketing, pour mieux s’adapter justement aux besoins de santé de la population dans
une optique d’optimisation globale du rapport proximité/qualité/coût de la prestation
de soins. Les hôpitaux se doivent d’apporter leurs services au plus près de la
population mais avec un souci permanent de qualité et donc corrélativement de taille
critique. Les communautés hospitalières de territoire devraient donc constituer un outil
de recomposition géographique de l’offre hospitalière dans un esprit marketing et de
bonne gestion de la santé publique. Une fois le lieu géographique globalement défini,
une réflexion plus contextuelle peut être menée en termes de localisation optimale. En
fonction du mode de déplacement des patients, la proximité de grands axes de
communication ou de transports en commun doit être étudiée. A l’intérieur même de
l’hôpital, l’accessibilité peut être un atout majeur d’attractivité. L’accès ambulances
bien sûr, mais aussi l’accès handicapés, personnes âgées, la disponibilité et la
proximité des parkings, la signalétique sont tous des éléments qui participent à la
bonne « distribution » physique de l’offre de soins. La distribution doit également être
comprise comme l’ensemble des modalités de mise à disposition du consommateur du
bien ou service produit. A ce titre deux autres éléments concourent à cette distribution:
les délais de mise à disposition et les relais mis en place. Par délais, on entend aussi
bien le temps nécessaire pour obtenir un rendez-vous que ce soit pour une consultation
ou un examen, que celui pour être hospitalisé ou être opéré.

Au-delà des traditionnels Enseignements Post Universitaires (EPU) qui sont

plutôt de la formation « descendante » des médecins hospitaliers vers les médecins de
ville, il est possible d’imaginer des « animations » plus conviviales et plus fédératrices
encore. A l’exemple de ce qui est mis en place au sein de l’hôpital britannique de
Basingstoke, une journée dédiée aux médecins de villes pourrait être instaurée sur un
rythme annuel. Elle pourrait prendre la forme d’exposés d’intérêt général (prise en
charge de certaines urgences, actualités de l’hôpital…) le matin, suivi d’un déjeuner
collectif convivial et d’ateliers sur

des thématiques souvent propres à des spécialités médicales l’après-midi. De même,

une soirée purement conviviale ou une activité de loisirs un samedi après-midi
pourraient être organisées. La communication régulière avec ce « réseau » permettra
non seulement de maintenir son intérêt mais aussi d’améliorer la qualité de la prise en
charge du patient. En effet, cette communication passe de plus en plus par l’ouverture
du système d’information de l’hôpital sur la ville et sur son territoire de santé. Des
liaisons informatiques sécurisées, le partage d’information sur les patients, le
raccourcissement des délais d’envoi des différents compte-rendu et courriers, des
communications plus faciles et moins coûteuses, participent tant à une meilleure prise
en charge des patients qu’à un renforcement des liens ville-hôpital. Si par ailleurs ces
liens informatisés n’existent qu’avec l’hôpital, celui-ci prend un avantage sur les autres
offreurs. S’ils existent déjà avec les autres établissements du territoire, cette ouverture
réduit son « handicap concurrentiel ». Dans tous les cas, l’investissement que cela
représente est productif et sans doute rentable. L’importance de cette prescription est
telle, que l’hôpital a intérêt à suivre le taux d’adressage de ses différents prescripteurs.
En recensant informatiquement les prescripteurs des patients, il est possible à la fois de
constituer un palmarès de ceux-ci et de piloter les changements de politique qui
pourraient être constatés.

3- Actions de communication

La communication est entendue au sens large. Externe bien sûr mais aussi
interne, car le personnel de l’hôpital est lui-même un vecteur de communication
important vis-à-vis de l’extérieur. La communication externe est polymorphe. Elle vise
effectivement plusieurs cibles :

• Le grand public

• Les patients en cours d’hospitalisation ou ayant été hospitalisés précédemment

•Les prescripteurs
• La presse et plus globalement les médias

• Le monde politique local, départemental et régional

• Les instances de tutelle

Les méthodes utilisées, les messages véhiculés vont varier en fonction de

chacune de ces cibles, de leurs attentes et de leur « culture ». Par ailleurs, comme le
souligne l’expression consacrée, « tout parle dans une entreprise de service »: les mots
utilisés dans les actions de communication, le graphisme des différents documents
produits (plaquette, site internet, factures…), l’esthétique architecturale et décorative.
Il faut donc y prêter toute l’attention nécessaire. La palette des outils de
communication utilisés est contrainte et vaste à la fois. Contrainte par la
règlementation en matière de publicité dans le secteur médical par exemple, par le
besoin de s’adapter aux différentes populations visées, mais vaste par l’ensemble des
moyens à disposition pour « faire savoir » l’offre et les points forts d’un établissement.
En effet, comme le souligne (Laurent,2008) ,« Quelle frontière entre communication
et publicité ? », Deuxièmes rencontres de la communication hospitalière, Paris.
avocat spécialiste en santé, la publicité informative est libre alors que la publicité
commerciale qui vise à promouvoir un bien ou un service est réglementée. « La
frontière est ténue, mais il faut veiller à rester dans l’information et ne pas basculer
dans la publicité ».( Denis ,2008), confirme que la fonction communication ne connaît
plus de crise de légitimité au sein de l’institution hospitalière. Sa valeur consiste à
valoriser l’activité qui se pratique à l’hôpital. Il insiste sur le fait que celle-ci doit
s’inscrire dans le temps, pour créer les relations de confiance tant avec le public
qu’avec les médecins de ville, nécessaires à l’attractivité de l’hôpital.

En effet, la communication a comme objectif ultime de conforter l’image de

l’hôpital, c'est-à-dire son attractivité subjective. Or ce concept d’image est difficile à
cerner. Parle-t-on de notoriété, c’est à dire du fait de connaître ou non l’hôpital ? Ou
bien d’opinion soit le fait d’apprécier ou non l’établissement ? Ou encore de
comportement, c’est à dire le fait de choisir ou non cette structure ? Probablement des
trois à la fois. On sait en tout cas que cette image se construit dans le temps et que de
ce fait, elle manifeste une forte inertie. Une mauvaise image est très difficile à
améliorer. Une bonne image peut classiquement être détériorée plus rapidement, même
si elle bénéficie d’une assez grande inertie également, sauf dysfonctionnement majeur
qui serait mis sur la place publique. Il y a donc nécessité de définir une stratégie de
communication sur les différentes cibles identifiées. Celle-ci devrait suivre selon
( BROCHAND et LENDREVIE,1983), les huit principes suivants découlant, entre
autres, de ce que nous avons dit précédemment mais aussi du bon sens :

* Existence: « une stratégie de communication doit être écrite, diffusée et acceptée par
tous ceux qui sont directement concernés »

* Continuité: « conçue pour durer »

* Différenciation: « affirmer son identité »

* Clarté: « idées fortes et simples »

* Réalisme: « communication adaptée aux objectifs et aux moyens »

* Déclinaison: « adaptée aux différents formes de communication et aux différents

médias »

* Cohérence: « messages non contradictoires »

* Acceptabilité interne: « puisqu’une partie de la communication, et non des

moindres, va être effectuée par le personnel »

Dès lors, la stratégie de communication répertorie les moyens de communication

pouvant être utilisés à l’hôpital, en les calant sur les éléments qui concourent à la
production de services vus précédemment. Ces moyens peuvent être présentés selon la
logique suivante
 Dans une optique d’optimisation des moyens financiers et selon le principe de
réalité, une hiérarchie des actions sera établie entre les moyens devant obligatoirement
être mis en œuvre (enseigne, signalisation, livret d’accueil, communiqués de presse en
cas d’urgence médiatique), puis ceux répondant à des objectifs de communication
prioritaires (ce qui est demandé en priorité par le public, les patients, les prescripteurs,
le personnel) et enfin, ceux secondaires (les autres demandes de ces mêmes cibles).

SECTIN 2 :OUTIELS DU MARKETING HOSPITALIER

Depuis plusieurs années, l’opportunité de compléter les outils managériaux de

l’hôpital avec le marketing fait débat. Cette recherche a pour objectif de mieux
comprendre comment utiliser les outils du marketing à l’hôpital.

I- Les études de marché

 Les études de marché proprement dites, c'est-à-dire celles visant la recherche
d’activités nouvelles pouvant être développées dans l’intérêt tant des patients que des
structures hospitalières, ne font pas véritablement partie des outils marketing des
établissements. En effet la santé relève d’une préoccupation publique et à ce titre les
besoins sont étudiés en amont, tant au niveau international, national ou local, par des
structures publiques et universitaires, qui définissent des taux de prévalence et les
solutions thérapeutiques à apporter (recherche médicale). Au niveau national, régional
et local les besoins sont ensuite déclinés, en concertation entre les établissements de
santé et les ARH. C’est tout l’objet des SROS, PMT et Objectifs Quantifiés d’Offre de
Soins (OQOS). Toutefois les établissements de santé restent indépendants dans leur
gestion, et la planification établie par les outils précédents s’applique de façon
incertaine. C’est en particulier le cas pour la répartition des activités entre
établissement sur une même région ou un même territoire. En particulier, la présence
d’un secteur privé, non soumis à la tutelle de l’Etat pour la majeure partie de sa
gestion, crée une véritable concurrence sur les territoires, qui peut inciter à se
préoccuper de l’évolution de la demande de soins et à se positionner en force sur les
secteurs les plus porteurs en volume ou en rémunération.

1- Le marché

Dans ce cas, et en particulier pour les technologies émergentes, il peut être

intéressant pour un établissement d’évaluer la taille potentielle d’un marché, de façon à
se positionner ou non sur celui-ci. Cette démarche de concurrence est toutefois
contraire à la définition du service public, qui doit certes remplir toute sa mission mais
rien que sa mission. Son objectif n’étant pas de maximiser sa rentabilité mais
d’apporter une réponse sanitaire à son territoire d’attraction naturelle ou planifiée, il lui
est difficile de mettre en place une stratégie offensive de prise de part de marché sur
des territoires relevant de la compétence d’autres établissements. Il doit toutefois
mettre tout en œuvre pour remplir la mission qui lui incombe et à ce titre il se doit de
bien connaître son marché. Dans ces conditions l’étude de marché se justifie. L’étude
de la concurrence également, puisque le secteur privé est beaucoup plus libre dans son
rayon d’action et les autres établissements publics, contraints par la nécessité d’activité
peuvent également être amenés à déborder de leur territoire. Par ailleurs la définition
administrative du territoire d’attractivité d’un établissement ne correspond pas toujours
à la réalité qui elle est déterminée par des facteurs géographiques, logistiques,
historiques ou sociologiques.

2- Le résumé

En résumé, l’étude de marché doit être un outil pour les établissements publics
hospitaliers, au moment des choix stratégiques que constituent l’élaboration des
SROS, PMT, OQOS et projet médical. Ce n’est pas en revanche une démarche
opportuniste, visant à détecter et exploiter des créneaux porteurs, car tel n’est pas le
rôle d’un établissement public de santé. En revanche, une fois la stratégie de marché
définie, une marge de manœuvre existe dans les solutions que l’hôpital peut proposer.
Si on prend l’exemple des chimiothérapies, l’hôpital peut décider de les réaliser dans
les services d’hospitalisation classique, en hôpital de semaine ou en hôpital de jour.
Pour les dialyses rénales, il peut offrir des services d’hémodialyse complète, de dialyse
médicalisée ou de dialyse péritonéale ou les trois en même temps en fonction du
besoin de la population. Une bonne connaissance des besoins des populations visées
mais aussi des choix de prise en charge privilégiés par les prescripteurs est alors
nécessaire, pour définir les modalités de prise en charge à mettre en œuvre.

II- L’analyse des bases de données : quantitatif et historique

Les bases de données, en particulier celles issues du PMSI, sont une source
d’information précieuse pour permettre à l’hôpital d’analyser dans quelles conditions il
remplit sa mission qui est d’apporter une solution de prise en charge aux habitants de
son territoire d’attraction naturel.

1- La mission

Une première étape consiste donc à identifier le territoire d’attraction « naturel » et

donc légitime d’un hôpital, d’en calculer la population et ainsi de définir son « marché
» non seulement théorique mais auquel il se doit d’accéder. Ce territoire varie en
fonction de l’implantation des autres établissements qui l’entourent, de sa ou ses
vocations (hôpital local, hôpital de proximité, centre hospitalier de recours, centre
hospitalier régional voire universitaire) mais aussi des axes de communication, de
l’organisation des transports en commun et des flux historiques ou sociologiques de
population (par exemple en milieu rural l’existence d’un marché majeur dans la ville
d’implantation de l’hôpital peut être un facteur d’attraction de la population
environnante qui peut parfois la faire venir de loin ; la notion de pays peut également
être pertinente ; l’existence de filière de soins préalables peut générer une véritable
inertie dans les mouvements de population pour se faire soigner). Chaque territoire
doit donc être analysé à l’aune de ces différents facteurs si l’on veut pouvoir définir
quel est le marché potentiel et légitime de l’hôpital.

Lorsque l’on analyse les bases du PMSI, il est possible de cartographier très
précisément l’origine géographique des patients qui viennent se faire soigner dans un
établissement. Généralement, pour un hôpital général, ces patients sont localisés
prioritairement dans la commune d’implantation, puis dans les communes limitrophes
et ainsi de suite en cercles concentriques autour de l’hôpital. Il arrive toutefois, que
pour les raisons évoquées plus haut mais aussi du fait de l’attractivité particulière d’un
établissement, que des axes plus atypiques d’attraction se dégagent. Les territoires
frontières avec d’autres établissements apparaissent également très clairement. Ce sont
des communes ou des communautés de communes dans lesquelles les patients se
partagent entre plusieurs hôpitaux. Pour un hôpital public, il apparaîtrait de bonne
performance d’être quasiment monopolistique sur ses spécialités uniques sur son
territoire légitime. A ce stade, il convient de bien distinguer zone de recrutement et
zone d’attractivité. La zone de recrutement correspond aux communes de provenance
des patients d’un établissement. Le fait de l’étudier correspond à une préoccupation de
gestion qui consiste à savoir d’où vient géographiquement l’activité ou le chiffre
d’affaires d’un hôpital. L’étude de la zone d’attractivité Correspond elle à une
démarche marketing. Celle-ci consiste à savoir sur quelles communes l’hôpital a une
part de marché majoritaire, c'est-à-dire où est-il performant par rapport à ses
concurrents ? Dans les faits, pour les hôpitaux de taille moyenne (Centres Hospitaliers
Généraux (CHG)), ces deux zones se superposent ( ADYSTA et TARDIF,2007), ce
qui peut indiquer que le poids du facteur proximité dans l’attractivité est fort, sauf pour
les structures extrêmes : Centres Hospitaliers Universitaires (CHU) et hôpitaux locaux
(HL). L’enjeu marketing pour un hôpital public, est de maximiser son attractivité sur
son territoire de référence pour les activités qui lui sont dévolues et pour les spécialités
qu’il est le seul à offrir, ses « parts de marché » devraient être de l’ordre de 100%, sauf
situations modifiant la logique de la proximité territoriale, telles que l’hospitalisation
sur son lieu de vacances ou le choix de son hospitalisation près de sa famille par
exemple.

2- La part de marché

En revanche, pour les activités où l’hôpital public se trouve en concurrence, avec

le secteur privé sur son territoire de référence ou avec d’autres établissements privés
sur les territoires frontières, il n’y a pas de part de marché (PDM) naturelle ou
prédéfinie. Ce sont les performances respectives des différents établissements qui
définissent les PDM. Le système est toutefois encadré par le dispositif des OQOS.
Chaque établissement contractualise pour trois ans avec son ARH sur une borne basse
et une borne haute d’activité, qu’il s’engage à ne pas dépasser. Des pénalités
financières devraient même être imposées aux établissements qui les dépasseraient. Ce
système qui date de 2007 seulement pose toutefois question. On peut d’une part se
demander quelle est la pertinence des objectifs fixés ? En effet les modalités de calcul
ont été laissées au libre choix des ARH. Beaucoup d’entre elles se sont contentées de
maintenir les situations historiques, en affectant les PDM de chaque établissement
d’un taux de croissance annuel uniforme. Or rien ne dit que les situations historiques
sont celles qui satisfont le mieux le patient et que des mouvements de population ne
perturberont pas cet équilibre existante.

D’autre part, comment un établissement peut-il garantir un niveau d’activité sur un

marché concurrentiel, où le patient est libre de choisir l’hôpital ou la clinique de son
choix, où les prescripteurs sont libres de prescrire les établissements de leurs choix, et
où donc c’est la performance relative (par rapport aux concurrents) qui compte et non
pas celle absolue ? Certes, il peut s’employer à contrôler l’évolution de son activité,
mais le système des bornes hautes et basses, le contraindrait à jouer à la fois de
l’accélérateur et du frein selon les situations. Le rôle d’un hôpital est de faire de son
mieux pour apporter des solutions de santé à ses patients. Il s’oriente dans cette
perspective dynamique et il lui est difficile, voire illégitime, d’y mettre fin sous
prétexte que son plafond d’activité autorisé est dépassé. Il est en effet tentant pour les
pouvoirs publics de vouloir et les avantages du système concurrentiel : amélioration du
service offert et des coûts, et les avantages du système encadré : respect des équilibres
entre établissements et d’un budget de santé global. Malheureusement ceux-ci ne sont
pas toujours compatibles. L’hôpital doit donc se préoccuper de deux facteurs clés pour
optimiser sa performance marketing : ses taux de fuite et ses parts de marché.

Les taux de fuite sont les pourcentages de patients du territoire de référence, qui au
lieu d’aller vers les offreurs du territoire, vont vers d’autres offreurs, publics ou privés.
Les bases du PMSI permettent d’identifier à la fois le nombre de patients qui fuient
les hôpitaux et cliniques vers lequel ils devraient logiquement aller et les actes pour
lesquels ils le font. Elles ne donnent pas les causes de ces fuites. On ne peut pas
distinguer par exemple les causes occasionnelles : vacances, rapprochement familial,
accident à proximité, maladie d’un chirurgien ou d’un médecin…, des causes de fond
comme une déficience dans la qualité de la prise en charge ou l’impossibilité de
recruter un praticien dans la spécialité concernée. En revanche, elles quantifient ces
situations et indiquent si un établissement remplit complètement sa mission pour les
spécialités où il est monopolistique sur son territoire par exemple. L’évolution sur
plusieurs années lisse les phénomènes conjoncturels et définit la performance de
l’établissement, c’est à dire l’amélioration ou la détérioration de sa situation

La notion de part de marché est également prépondérante et ne s’applique, par

définition, que sur les spécialités où l’hôpital se trouve en concurrence. Il s’agit pour
rappel, et par construction de l’organisation sanitaire, de la concurrence privée sur le
territoire de référence de l’hôpital mais aussi hors de ce territoire et de la concurrence
publique, le plus généralement sur les territoires frontières mais parfois également sur
le territoire de référence.

La part de marché est également le meilleur garant de la performance réelle d’un

établissement. En effet l’augmentation ou la diminution, en volume de l’activité, n’est
pas en soi une performance ou une contre-performance. Cela dépend de l’évolution
globale du marché. Si, sur un marché en croissance, l’établissement accroît son
activité, mais en moindre proportion que celle du marché, sa performance est
relativement moins bonne que celle de ses concurrents pris dans leur ensemble. Et sa
rémunération peut donc chuter. A l’inverse si, sur un marché en décroissance, l’activité
d’un établissement décroit, mais moins vite que celle du marché, sa performance
relative est meilleure que celle de ses concurrents et au global ses revenus peuvent
augmenter, car sa performance globale peut être meilleure que celle de ses
concurrents. Toujours est-il qu’un établissement doit non seulement identifier
l’évolution des marchés sur lesquels il opère, mais également analyser sa performance
en termes de parts de marché. En termes purement marketing, son objectif devrait être
d’avoir les plus grosses parts de marché sur les marchés en plus forte croissance. A
l’inverse, il pourrait avoir intérêt à se désengager des activités en décroissance et sur
lesquelles il n’a pas une PDM suffisante, pour générer les effets d’échelle permettant
de dégager de la rentabilité.
DEUXIEME PARTIE :IMPACT DU MARKETING HOSPITALIER SUR LE
FONCTIONNEMENT DE L’HOPITAL

Apres avoir présenter dans la première partie, la description de l’hôpital ainsi

que le marketing qui y est pratiqué ;notre deuxième partie fera le point sur l’impact du
marketing hospitalier sur le fonctionnement de l’hôpital. Il sera donc question dans
cette partie d’étudier l’influence de la satisfaction cumulée sur la préférence pour
l’établissement hospitalier et la fidélité(chapitre3), et par la suite l’impact positive Du
marketing hospitalier sur le degré de confiance envers l’établissement hospitalier
chapitre4).
 CHAPITRE III :L’INFLUENCE DE LA SATISFACTION CUMULEE SUR LA
PREFERENCE POUR L’ETABLISSEMENT HOSPITALIER ET LES
INTENTIONS FUTURES

La satisfaction des patients peut être un indicateur de contrôle de la

qualité du service de santé et l'évaluation de la satisfaction des patients consiste
à mesurer soigneusement, l'interprétation des résultats, en collaboration avec d'autres
données et une surveillance constante pour assurer le maintien de la qualité des soins
en santé.

SECTION1 : Qualité de la relation et fidélité

La recherche montre que les patients ayant des expériences médicales positives ont
des résultats positifs sur la santé. Il est important de noter que l'analyse de la
satisfaction des patients doit non seulement tenir compte des expériences avecle
personnel médical, mais aussi de l'expérience du patient dans l'environnement
d'attente.

1- La confiance

La plupart des recherches actuelles (Gurviez et Korchia, 2002) présente la

confiance comme une variable médiatrice dans un modèle comprenant l’ensemble
des composantes de la relation à la marque. Dans ce cadre, la confiance sera
définie comme « la présomption par le consommateur que la marque, en tant
qu’entité personnifiée, s’engage à avoir une action prévisible et conforme à ses

attentes et à maintenir avec bienveillance cette orientation dans la durée » (Gurviez et

Korchia,2002). Elle est conceptualisée également comme étant « une variable
psychologique qui reflète un ensemble de présomptions accumulées quant à la
crédibilité, l’intégrité et la bienveillance que le consommateur attribue à la marque »
(Gurviez et Korchia, 2002).

2- La satisfaction

La satisfaction a, généralement, été présentée comme étant un état émotionnel

découlant de la non confirmation positive ou négative des attentes initiales durant
l’expérience de possession ou de consommation (Oliver, 1980). Néanmoins, les
recherches récentes démontrent que cette conception transactionnelle, cognitive, basée
sur un seul standard de comparaison (les attentes initiales) est loin d’être suffisante
pour cerner le processus de formation de la satisfaction. En effet, les recherches
actuelles optent en majorité pour une conception duale considérant la satisfaction
comme la résultante de deux processus parallèles, l’un est cognitif et l’autre est affectif
(N’Goala, 2000). Au-delà de cette distinction entre l’aspect cognitif et affectif, la
littérature présente une autre divergence en matière de définition de la satisfaction. En
fait, les chercheurs ont défini ce concept selon deux perspectives distinctes : une
perspective transactionnelle et une perspectives relationnelles.

Les recherches s’intéressant au concept de satisfaction des patients sont assez rares.
Ce sont souvent les staffs médicaux, soignants et administratifs qui déterminent les
attentes de leur clientèle et par conséquent, les déterminants de cette satisfaction
(Bielen, 2001). Certes, les patients peuvent connaître des difficultés à exprimer ce que
sont réellement leurs attentes à l’égard de l’hôpital et du personnel. Toutefois, ces
attentes doivent être bien étudiées dans un contexte très concurrentiel

SECTION 2 : l’influence positive de la satisfaction cumulée sur la préférence de

l’établissement hospitalier

Engel et al,(1968) décrivaient déjà la logique selon laquelle la satisfaction est

fondée sur une comparaison de la performance perçue du service avec un
standard préétabli : chaque élément de l’expérience de service contribue de façon
linéaire à la satisfaction globale, et si la perception est supérieure aux attentes, le
niveau de satisfaction augmente et inversement.

L’hypothèse H1 ne peut être rejetée :la satisfaction cumulée a une influence

positive significative sur la préférence pour l’établissement hospitalier et les
intentions futures . plusieurs recherches marketing affirmant l’existence d’une relation
positive

entre ces deux construits. Même si la nature de la relation entre la satisfaction et la

fidélité fait encore l’objet de débats dans la littérature marketing, il s’avère que,
dans le secteur hospitalier privé, les patients satisfaits sont susceptibles de réduire
leur ensemble de considérations. Un tel comportement peut être à l’origine de
l’accroissement de la probabilité de revisite en cas de besoin.

De même, l’importance de la dimension affective de la satisfaction se confirme

suite à l’étude de son effet sur les intentions futures. En revanche, l’influence de
la composante cognitive sur les intentions futures des patients semble être non
significative .La conclusion liée à l’étude du rôle modérateur de la dimension
condition d’arrivée , entre la variable explicative satisfaction du patient et la
variable à expliquer préférences pour l’établissement hospitalier et intentions
futures, est tout à fait bonne.: à satisfaction équivalente, le score de fidélité est
inférieur dans le cas des arrivées en urgence.

CAPITRE II : L’IMPACT POSITIF DU MARKETING HOSPITALIER SUR LE

DEGRE DE CONFIANCE ENVERS L’ETABLISSEMENT HOSPITALIER
 nous avons défini la satisfaction comme l'évaluation positive du patient par
rapport aux différentes dimensions des soins de santé. L'examen théorique et la
discussion démontrent que les patients éprouvent de la satisfaction à l'égard des soins
reçus, même lorsqu'ils attendent une certaine période de temps. Il a également été
vérifié que les patients les plus satisfaits sont ceux qui présentent une attente
positive avant les soins.

SECTION I :