PREPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE LA SANTE

Institut de Formation: l’établissement de Zeribet el oued - Biskra.

Session/Promotion: 2022.

Mémoire de fin de formation complémentaire en vue

de l’obtention du grade de Major

Thème :
Le rêle managérial des paramédicaux majors dans
la nouvelle gestions des établissements de santé.

Directeur de mémoire Elaboré par :

M: DAIHAM AMAR M: REFRAFI MOHAMED
Grade: DIRECTEUR DE EPSP
ZERIBET EL OUED

Session: (Septembre 2022).

 Sommaire
INTRODUCTION
I-REVUE DE LA LITTERATURE
1- LE MANAGEMENT HOSPITALIER , ENJEUX ACTUELS
2- LA REFORME HOSPITALIERE EN ALGERIE

II - CAS PRATIQUE
1- IDENTIFICATION DES VARIABLES DE L’ETUDE
1-1 ANALYSE DES FACTEURS INFLUENÇANT
LA REUSSITE DE LA REFORME HOSPITALIERE
1-2 VARIABLES RELATIVES AU MANAGEMENT
HOSPITALIER
2- L’ENQUETE REALISEE

3- DEPOUILLEMENT DES RESULTATS

3-1 RESULTAT DE L’ANALYSE FACTORIELLE EN
COMPOSANTE PRINCIPALE

3-2 VALIDATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE 

III - DISCUSSION DES RESULTATS

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE
 INTRODUCTION
" L'hôpital en crise", " l'hôpital malade de ses structures " :
autant de formules très médiatiques qui interpellent la société
sur ce qu'est devenu réellement, aujourd'hui, notre système
sanitaire, sur ce qu'elle est en droit d'en attendre alors que,
dans tous les esprits, la santé se trouve sacralisée.
En Algérie, l’hôpital constitue un élément clé du système de
santé, mais qui est considéré comme l’une des organisations
les plus complexes. La multiplicité des acteurs qui ’y
interviennent, les nombreux défis auxquels est soumis et la
diversité des missions et objectifs qu’ils doivent atteindre font
de la gouvernance de l’hôpital une problématique assez
complexe.
L’hôpital actuel Algérien rencontre beaucoup de difficulté à
satisfaire la population et le personnel hospitalier. Ce jugement
est fondé sur des constats dont la presse se fait l’écho presque
tous les jours.
La gestion de l’hôpital manque de souplesse et ne favorise
pas la responsabilisation des usagers et du personnel parce
que jusqu’ici les hôpitaux sont considérés comme de simples
services d’une administration centrale chargé d’appliquer des
directives et d’utiliser les crédits qui leur sont affectés.
Devant cet état de fait, l’Etat algérienne a pris l’initiative
d’entreprendre une dynamique de réforme profonde du
système de santé qui semble aller dans le but de faire face aux
dysfonctionnements qui entravent son bon fonctionnement,
dans le sens de la promotion active et constante de la santé
collective et de l’amélioration de la gestion des infrastructures
sanitaires et du personnels chargés pour une meilleure prise en
charge du patient.
 Les établissements de santé, sont soumis donc à de
profondes mutations. Ainsi, les nouveaux modes de régulation
de ce secteur se fondent en particulier sur les réformes du
financement et de la nouvelle gouvernance, une normalisation
croissante et une tension accrue sur l’accès aux ressources,
qu’elles soient humaines ou matérielles. Ces évolutions
nécessitent de développer au sein des établissements de
véritables compétences managériales, indispensables pour
mettre en œuvre un pilotage stratégique assurant la pérennité
et la performance des structures de santé.
Le domaine de la santé est un carrefour autour duquel
s’entrecroisent différents domaines du savoir et professions.
Certainement le corps médical et paramédical reste les deux
corps pivot de la santé mais autour de ces deux activités
stratégiques l’organisation et le management de la santé est
considéré comme le facteur clé dans la réussite de ces activités
de base, d’où vient l'intérêt du choix de thème. En effet, cette
étude est venue pour tenter de répondre à l’interrogation
centrale suivante : Le modèle organisationnel et managérial
actuel de l’hôpital est-il en mesure de faire aboutir la
réforme hospitalière en Algérie ?
La présente étude a plusieurs objectifs qui peuvent être
énumérés comme suit :
1- Identifier les opinions et les attitudes des acteurs de la
réforme hospitalière sur le rôle que pourrait jouer le
management hospitalier dans la mise en œuvre de la réforme
hospitalière.
2- Faire le lien entre le mode d’organisation et de management
de l’hôpital et la réforme hospitalière.
Afin de répondre à notre problématique centrale, nous avons
posé les hypothèses suivantes :
- Le manque de clarté de la réforme hospitalière influe sur la
perception et l’image des acteurs de l’hôpital Algériens par
rapport à ces réformes.
- Les caractéristiques organisationnelles et managériales
actuelles de types administratif et bureaucratique de l’hôpital ne
leur confèrent pas un rôle stratégique et influe négativement sur
la réussite de la réforme hospitalière.
Cadre méthodologique de la recherche
Notre étude va être solidement basée sur le management
hospitalier et la réforme hospitalière en Algérie. Pour ce faire,
nous proposons d’abord une revue de littérature (I). Nous
présentons alors (II) l’étude empirique réalisée à partir d’une
enquête auprès des responsables au niveau des
établissements publics de santé des Wilayas du centre
(directeurs, sous-directeurs et chefs de services) afin de
déterminer d’une part, la perception et les attitudes qui ont par
rapport à la réforme hospitalière et d’autre part définir le modèle
organisationnel et manageriel de nos hôpitaux. La troisième
partie sera axée sur les aspects académiques et managériaux
de notre recherche ainsi que sur des recommandations
nécessaires pour faciliter la mise en place de la réforme
hospitalière.
 I-REVUE DE LA LITTERATURE
1- LE MANAGEMENT HOSPITALIER , ENJEUX ACTUELS :
Dans un contexte hospitalier en évolution et pour gérer une
complexité croissante, les hôpitaux doivent modifiés leur
organisation. Cela s’accompagne nécessairement d’une
compréhension globale de l’environnement et la maîtrise de la
mise en œuvre des divers instruments de management.
« La maîtrise de la production de soins devient un problème
managérial, réorganiser l’hôpital pour améliorer sa
performance, un défi pour le management1 ». L’environnement
complexe et préoccupant exige du management qu’il mette en
place de bonnes pratiques.
Cependant, la question du management dans la santé peut
être traitée à partir des différentes rubriques enseignées :
stratégie, finance, contrôle de gestion, gestion des ressources
humaines...etc.
Mais cette approche rendrait insuffisamment compte d’un
paradoxe ; on n’a peut-être jamais autant associé le mot
management à toutes les évolutions et les réformes du secteur,
comme en témoigne le recours régulier aux termes de
rationalisation, évaluation et performance2. Pourtant la masse
critique des travaux de recherche sur le sujet reste relativement
faible. De ce fait, les connaissances sur lesquelles s’assoient
les règles de management préconisées ne sont pas toujours
évidentes à cerner et la spécificité du champ de la santé
ressort.

1
CHEROUTE-BONNEAU. (1998), La production de soins, un enjeu managérial, Gestion hospitalière,Février, p.95
2
Étienne Minvielle. (2009), Management en santé : recherches actuelles et enjeux de demain, in Pierre-Louis
Bras et al., Traité d'économie et de gestion de la santé, Presses de Sciences Po (P.F.N.S.P.) « Hors collection »,
p 35.
 Selon Henry Mintzberg, « le management est l’activité
propre du dirigeant, lequel a une autorité formelle sur son unité
organisationnelle et assume deux objectifs fondamentaux : a) il
se porte garant de l’efficacité de l’organisation dans la
production des produits et services, et b) il surveille l’activité de
l’institution afin de s’assurer que celle-ci satisfait les intérêts des
personnes qui la contrôlent »3. Malgré les différences existantes
entre les secteurs d’activité, les théories de Mintzberg sur le
management se sont imposées dans presque toutes les
organisations, y compris les institutions hospitalières.
Cependant, la réflexion sur le management hospitalier doit
tenir particulièrement compte de deux points essentiels :
- Toute approche de l’établissement hospitalier en termes
managériaux doit d’abord tenir compte du fait que celui-ci n’est
pas une organisation comme une autre et qu’il est marqué par
une certaine spécificité, notamment au niveau de ses missions
et de ses rapports avec l’environnement :
- Cet établissement est une structure complexe à l’intérieur
de laquelle interviennent des groupes très divers44. Les
institutions publiques de santé sont spécifiées par l’existence
de trois pouvoirs, ce que
J.M. CLEMENT appelle « la triarchie hospitalière » : un pouvoir
politique, représenté par la tutelle, le pouvoir administratif du
directeur et le pouvoir médical qui prend appui sur l’autonomie
« technique» des médecins ; « lorsqu’on examine les trois
pouvoirs composant la triarchie hospitalière, on est frappé par
leurs différences d’objectifs... »5

3
Medina.P ,Lahmadi.G. (2012), La dimension communicationnelle du management hospitalier.
Communication& organisation, N° 41, p 158.
4
STEUDLER F. (2004), Le management hospitalier de demain : approche sociologique, revue hospitalière de
France, n° 497-Mars-Avril, p.43.
5
Jean-Marie CLEMENT. (1998), Réflexions pour l’hôpital, Les études hospitalières, Bordeaux, p.65
 Néanmoins, les différents profils professionnels des
employés hospitaliers (cardiologues, oncologues, etc.), les
connotations vitales et sociales du service médical offert au
patient, la surcharge de travail et le stress, le rôle de plus en
plus actif du patient, la pression sociale subie par ces
institutions ainsi que le développement des nouvelles
technologies sanitaires sont quelques-uns des facteurs qui
rendent compliquée l’application des théories traditionnelles du
management dans le milieu hospitalier.
Aujourd’hui on assiste à une transformation radicale du
visage du monde hospitalier, La mise en place de la nouvelle
gestion publique a conduit les décideurs à donner une nouvelle
orientation à l’institution hospitalière, la soumettant à ce que De
Gaulejac nomme une véritable « révolution managériale »6 ,
répondant non plus à une logique de moyens favorisant le
développement, mais bien davantage à une logique de
résultats, visant l’utilisation optimale des ressources pour
contrôler les coûts.
Toutefois, on assite à une introduction de méthodes et outils
issus du monde industriel à l’hôpital, cette nécessité d’importer
des procédures nouvelles dans le management hospitalier,
pour permettre un retour à l’équilibre financier et à l’efficience,
ne fait pas perdre de vue que cet objectif ne peut suffire. La
qualité des soins, l’anticipation des changements en lien avec
les besoins de la population et le personnel hospitalier sont des
finalités qui doivent influencer les choix et le sens des actions
managériales.

6
Véronique Haberey-Knuessi et al. (2013), L'enjeu communicationnel dans le système hospitalier, Recherche en
soins infirmiers (N° 115), p9.
 Si l’hôpital est une «Institution » bien particulière, il devrait
tendre vers une « gouvernance adaptée ». Mais, nou
retrouvons peu d’éléments pour caractériser le modèle
managérial qu’il pourrait développer. A travers les différentes
recherches dans le domaine, nous ne retrouvons pas de
véritables réflexions ou orientations vers un modèle managérial
adapté à l’hôpital. Il expérimente des méthodes et outils
importés du monde industriel, dont la pertinence et l’adaptabilité
à la spécificité de l’hôpital ne sont pas suffisamment prises en
considération. Cette situation génère des résistances ou rejet
de la part des professionnels du terrain. La nécessité d’un «
management adapté » pour l’hôpital est exprimée, sans qu’il
semble possible, encore, de faire émerger les critères de ce
management adapté.
2- LA REFORME HOSPITALIERE EN ALGERIE :
L’Algérie, durement éprouvé par l’histoire, s’est engagé dans
une stratégie de développement sanitaire originale, basé sur le
principe de la « Médecine Gratuite » instituée par l’ordonnance
du 1er janvier 1974. Les aspects positifs indéniables liés à cette
mesure ont néanmoins engendrés certains effets négatifs se
traduisant par un relâchement des activités préventives au profit
des actes curatifs, et par l’abondant des supports de gestion et
d’évaluation dans les établissements de soins7.
L’Algérie a donc procédé à des réformes du système de
santé pour lui donner les possibilités d’offrir des prestations de
santé de qualité car l’évaluation qui en a été faite a fait ressortir
plusieurs types de défaillances.

7
Benkaci youcef. (2011) : rapport d’étape sur le processus de contractualisation des relations entre les
établissements publics de santé et les organismes de sécurité sociales-MSPRH cabinet, P1.
 La nouvelle appellation attribuée au ministère de la Santé
le 17 juin 2002 – ministère de la Santé,de la Population et de la
Réforme hospitalière – indique la volonté du pouvoir politique
d’impliquer largement le secteur de la santé dans la dynamique
des réformes qui doivent en premier lieu bénéficier à la qualité
de vie de tous les citoyens, qu’il s’agisse des usagers du
système de santé ou de ses prestataires.
 Un conseil national de la réforme a été installé officiellement
par le Ministre de la santé le 15 aout 2002. Grace à l’appel à
contribution lancé le même mois, les membres du conseil ont
pu s’appuyer sur les propositions collectives ou individuelles
des professionnels de la santé, des institutions sous tutelle,
des syndicats et des associations.
Le Conseil National de la Réforme Hospitalière a élaboré,
après une analyse du système sanitaire et de ses problèmes,
un rapport qui énonce les contraintes et les dysfonctionnements
dans le secteur public hospitalier, et indique au Ministre et au
Gouvernement les mesures plus urgentes à prendre comme
préalable à la mise en œuvre de la réforme hospitalière.
Le Conseil a organisé son travail autour de six dossiers
« Besoins de santé et demande de soins », « structures
hospitalières », « ressources humaines », « ressources
matérielles », « financement » et «intersectorialité ».
Malgré l’importance de ce rapport et du projet de loi
sanitaire qui était en voie de finalisation, ces derniers sont
restés dans les placards du Ministère de la Santé suite à un
changement Ministériel.
De nouvelles dispositions sont entreprises dans le cadre
des réformes du système de la santé qui consistent en un
réaménagement de la carte sanitaire.
 Rappelons que la composante principale de l’offre publique
de soins était organisée jusqu’à 2007, en 185 secteurs
sanitaires, 31 établissements hospitaliers spécialisés et 13
centre hospitaliers Universitaires. L’organisation et le
fonctionnement des secteurs sanitaires étaient régis par le
décret exécutif du 02 décembre 1997. L’application des
réformes a introduit une nouvelle organisation de la carte
sanitaire en ce qui concerne le réseau public des soins : le
décret N° 07-140 du 19 mai 2007 abroge le décret cité ci avant,
et porte création, organisation et fonctionnement de nouvelles
entités sanitaires ainsi dénommées : les Etablissements Public
Hospitaliers et Etablissement de Soins de Proximité. Il s’agit de
la transformation des secteurs sanitaires en 189 EPH et 273
EPSP88.
La nouvelle carte sanitaire comprend 189 EPH, 273 EPSP,
1495 polycliniques et 5 117 salles de soins.
 Le système CHIFA constitue l’une des principales réformes
entreprises dans le cadre de la modernisation du secteur de
la sécurité sociale. L’Algérie est le premier pays d’Afrique et
du monde arabe à avoir introduit la carte de santé ou ce
qu’on appelle la carte à puce CHIFA pour ses assurés
sociaux. Cette dernière permet à son titulaire de faire
connaitre sa qualité d’assure social auprès de professionnels
de santé et de faire valoir ses droits aux remboursements
des frais de soins de santé engagés pour lui-même ou ses
ayants droit. Elle constitue un instrument de lutte contre la
fraude et les abus. La promulgation de la loi n° 08-01 du 23
janvier 2008 modifiant et complétant la loi n° 83-11 du 2
juillet 1983 relative aux assurances sociales a permis de
doter le système CHIFA de l’ancrage juridique nécessaire.
8
Brahmia.B.(2010), économie de la santé, évolution et tendances des systèmes de santé, BAHAEDDINE
EDITION, 1ER édition, P 401.
 Le système CHIFA est utilisé dans les 48 wilayas du pays ,
avec plus de 11.350.000 cartes établies pour les assurés
sociaux, ce qui correspond à plus de 37 millions de
bénéficiaires actuels de ce système9.
Afin d’accélérer et de faciliter les réformes hospitalières, les
autorités algériennes ont reconnu l’intérêt d’établir des relations
d’échange d’expérience et de savoir-faire entre les institutions
et organismes techniques nationaux et des structures
européennes similaires. A cette fin, l’Union Européenne et les
Autorités Algériennes ont décidé de la mise en place d’un
Programme d’Appui au Ministère de la Santé, de la Population
et de la Réforme hospitalière, doté d’un budget de 15 millions
d’euros. En 2009, dans le cadre de l’instrument européen de
voisinage et de partenariat (IEVP), une convention a été signée
entre l’Union Européenne (UE) et le Gouvernement Algérien
pour la mise en œuvre du Programme d’Appui au Secteur de la
Santé (PASS)10.
Parmi les projets concrétisés par le PASS et qui s’inscrit
dans les activités de mise en place des instruments et des
outils de pilotage destinés aux établissements hospitaliers,
l’introduction du projet d’établissement hospitalier qui s’est
concrétisé par l’émission de la Note Ministérielle N° 01 du 16
avril 2014, relative à la mise en place du projet d’établissement,
du tableau de bord et des indicateurs de gestion.
L’objectif de cette action est d’impulser une dynamique
nouvelle de management hospitalier autour d’un projet
d’établissement hospitalier, afin que cet outil de gestion des
hôpitaux puisse servir en tant que mécanisme de planification,

9
PRESENTATION DU SYSTEME NATIONAL DE SECURITE SOCIALE, Rencontre Forum des Chefs d’Entreprises
Alger le 13 janvier 2016.
10
http://www.pass-ue.dz, consulté le 14/08/2017
de concertation et de gestion moderne et qu’il puisse aussi
jouer pleinement son rôle dans la gouvernance des
établissements de santé.
Afin d’appuyer le MSPRH dans la réalisation de ce projet,
qui est l’introduction du projet d’établissement hospitalier au
sein des établissement de santé, les experts du PASS ont mis
en œuvre un manuel d’élaboration du projet d’établissement
hospitalier 11 à l’usage des directeurs d’établissements de
santé, qui déterminait la composition du projet en termes de
volets, le processus d’élaboration, les étapes de mise en œuvre
avec études de cas et conclusion.
 Malgré ces nombreuses réformes, le mécontentement
persiste au niveau des citoyens, des professionnels de santé
et des pouvoirs publics, pour cela une opération de
recensement exhaustive « audit » a touché tous les
établissements et structures sanitaires de proximité à travers
le pays en vue de relever les dysfonctionnements contre
lesquels le secteur bute en dépit des moyens
importantsmobilisés par les autorités publiques et l’impact
réel de ces réformes et ajustements sur l’organisationdu
système de santé, les ressources et les moyens mais aussi
sur la gestion, le fonctionnement et leniveau d’activité de nos
établissements de santé.
Après avoir établi un diagnostic de l’état réel du secteur de la
santé dans ses volets gestion, organisation, ressources
humaines, etc. et pointé les dysfonctionnements qui en
interdisent un fonctionnement normal, le MSPRH a préconisé
une série de mesures pour hisser le système de santé à un
niveau qui réponde aux standards internationaux.
 Le Ministre appelle, donc, tous les acteurs relevant de son
département (DSP, gestionnaire) à prendre leurs dispositions
pour lancer les 24 actions de sa feuille de route qui devront
assurer aux Algériens une meilleur qualité de soins, de tenir
des réunions régulières et hebdomadaires au niveau des DSP
pour évaluer la mise en œuvre de la feuille de route et
d’intensifier les missions d’inspection pour évaluer l’application
de cette dernière.
Dans le cadre de la continuité du suivi et d’évaluation de la
mise en œuvre des vingt-quatre points de la feuille de route,
une lettre de mission (N° 121 du 20 avril 2014) émis par le
MSPRH a chargé les directeurs de santé de l’application de
trois plans d’actions à savoir : plan d’action d’assainissement
des carrières, plan d’action d’assainissement financier,
plan d’action de facilitation pour l’accès aux soins.
 Après la mise en place dès janvier 2014 du plan de
redressement, ce dernier a été complété par l’élaboration
d’un nouveau projet de loi sanitaire, sans laquelle il n’est pas
de solution pérenne et d’évolution possible vers la qualité.
Ce projet de loi devra remplacer l’actuelle loi N° 85-05 du
16 janvier 1985 relative à la protection et à la promotion de
la santé, et qui n’est plus adaptée aux mutations socio-
économiques et culturelles de la société Algérienne.
Le projet de loi en question est l’aboutissement d’une
réflexion profonde, qui prend en charge les résultats et les
recommandations de la conférence nationale sur le système
national de santé, des assises nationales et des différentes
rencontres sur la santé durant notamment les deux dernières
décennies, ce projet de loi maintient la gratuité des soins et
renferme 470 articles touchant à plusieurs volets.
 Selon le présent projet de loi, dont nous détenons une copie,
la finalité de la future loi sur la santé est de renforcer le service
public de santé en le rendant plus accessible et plus performant
et de mieux exploiter les capacités du secteur privé et de l’offre
de soins qu’il représente, pour que les citoyens puissent être
pris en charge dans les meilleures conditions.
Ce nouveau projet de loi sanitaire a eu l’approbation du
Président de la République, Abdelaziz Bouteflika et il devait
être présenté le 07/12/2016 devant la commission de la santé
de l’Assemblée Populaire Nationale puis reporté au 17/01/2017
et reporté encore une fois, et non annulé, sans explications
probantes. Enfin l'Assemblée Populaire Nationale (APN) a
adopté à l'unanimité la nouvelle loi sanitaire, le 30 avril 2018.
La question qui se pose c’est pourquoi les réformes n’ont
pas été globalement appliquées et pourquoi le mécontentement
persiste-t-il au niveau des citoyens, des professionnels de santé
et des pouvoirs publics ? c’est la question à laquelle on va
tenter de répondre à travers l’étude empirique.
 II - CAS PRATIQUE
1- IDENTIFICATION DES VARIABLES DE L’ETUDE :
En se référant à nos questions et hypothèses de recherche
nous constatons que notre étude s’appuie sur une variable
dépendante qui est « la réussite de la réforme hospitalière »
expliquée par la variable indépendante représentée par « le
modèle organisationnel et manageriel de l’hôpital ». Ainsi les
données requises pour réaliser notre étude seront issues, d’une
part des informations qui décrivent la perception et le support
des acteurs à la réforme hospitalière et d’autre part, de celle qui
décrivent l’organisation et le management hospitalier.
1-1 ANALYSE DES FACTEURS INFLUENÇANT
LA REUSSITE DE LA REFORME HOSPITALIERE
« VARIABLE RELATIVE A LA REFORME HOSPITALIERE » :
Pour identification de la perception des acteurs et des
pratiques que demande la mise en œuvre de la réforme ; il faut
recueillir des informations concernant :
1- Le processus d’implantation, l’existence d’un plan d’action,
l’information, la sensibilisation et la formation des acteurs.
2- Le support des acteurs au changement, nous amènera à
recueillir des données sur leurs opinions par rapport aux
changements s’ils sont nécessaires ou pas.
3- La motivation des gestionnaires chargés d’implanter la
réforme ; il s’agira donc, pour apprécier la motivation de ces
gestionnaires d’examiner, les actions qu’ils ont entreprises pour
renforcer l’implantation de la réforme, les décisions correctrices
prises à l’endroit des obstacles rencontrés et les projets d’action
majeures qu’ils ont envisagés pour persévérer dans la mise en
œuvre de la réforme.
 4- Les réalisations effectuées par l’hôpital en matière de
réforme « réussite d’application de la réforme », il s’agit de
mesurer à quel degré la réforme a été appliqué. Cette variable
a été mesurer à l’aide d’une échelle Likert allant de (1) pas du
tout effective au (5) très effective.
1-2 VARIABLES RELATIVES AU MANAGEMENT
HOSPITALIER
Les échelles utilisées pour mesurer la qualité du management
de nos hôpitaux ont été inspirés du :
- Guide pour l’auto-diagnostique des pratiques de management
en établissement de santé11.
- Manuel de certification des établissements de santé12.
Pour apprécier la qualité du management, il convient
préalablement de valider les champs de responsabilité et
d’actions du management d’un établissement ou d’une
structure d’activité. Un consensus semble se former sur une
caractérisation du management à partir de cinq fonctions :
prévoir, organiser, décider, motiver, évaluer.
Ainsi tout diagnostique de la qualité du management doit
porter sur l’ensemble de ces différentes fonctions à partir d’un
ensemble de référence et d’éléments d’appréciations
spécifiques, que nous avons résumer dans le tableau ci-
dessous :

11
Haute autorité de santé HAS, Direction de l’Accréditation et de l’évaluation des pratiques professionnelles,
Guide pour l’auto-diagnostique des pratiques de management en établissement de santé, janvier, 2005.
12
HAS, Direction de l’amélioration de la qualité de la sécurité des soins, janvier 2014.
Tableau N°01 : les composantes de l’échelle d’appréciation du
management hospitalier

Références d’évaluation du Eléments d’appréciations

management
- un diagnostic interne et externe est
La planification réalisé préalablement à toute réflexion
sur les objectifs et les choix
stratégiques.
- les responsables concernés sont
impliqués dans la fixation des objectifs
et des choix stratégiques.
- les objectifs et les choix stratégiques
se déclinent à long, moyen et court
terme.
- les objectifs, les choix stratégiques et
les moyens nécessaires à leur mise en
œuvre sont connus de l’ensemble du
personnel.
- la constitution actuelle du conseil
d’administration est la meilleure,
permettant ainsi la réalisation des
objectifs.
- la planification à l’hôpital touche tous
les niveaux avec des programmes
complets de tous les services fournis
par l’hôpital.
- les plans actuels permettent la
réalisation des objectifs fixés avec
précision.
- les plans et les programmes des
hôpitaux se font sur la base des
résultats des recherches sur terrain
montrant les besoins réels de la
communauté.
Degré d’autonomie - autonomie pour embaucher et
licencier.
- l’application de sanctions ou
l’accordement d’encouragement.
- le montant des dépenses sans
autorisation.
- l’assurance d’une maintenance
correcte de vos équipements.
- l’autonomie budgétaire et stratégique
en matière d’investissement.

L’organisation - l’organigramme est en adéquation

avec les activités, les objectifs et les
missions de l’établissement. Il est
régulièrement mis à jour et connu de
tous.
- l’organigramme reflète la structure de
responsabilité et les liens
hiérarchiques dans
l’établissement.
- l’organisation actuelle est appropriée
aux conditions dominantes et aide à la
réalisation
efficace du travail.
- l’organisation actuelle favorise la
sensation d’esprit d’équipe et de
coopération entre les
différents services.
- le nombre actuel des niveaux
hiérarchiques est approprié à la nature
du travail et aide à
la synergie entre les différents
niveaux.
- la réalisation systématique et
périodique d’un audit organisationnel
pour améliorer
l’efficience et l’efficacité.
Le processus décisionnel - le processus décisionnel fait l’objet,
selon les nécessités, d’une
concertation préalable.
- le champ de décision de chaque
responsable est défini et connu de
tous.
- le responsable formalise, explicite et
communique ses décisions, aux
personnes
concernés.
- la plupart des décisions relatifs au
travail quotidien sont centralisées et
prises au niveau
plus haut.
- l’impact et la pertinence de la
décision, en termes de contenu et de
délai, sont évalués.

La motivation du personne - chaque responsable veille à

l’adhésion de son équipe aux objectifs
définis.
- les prises d’initiative et la créativité,
individuelles et collectives sont
encouragées.
- des moyens sont mis en œuvre pour
favoriser la motivation tant individuelle
que collective.
- les politiques actuelles de
l’organisation permettent le
développement des ressource
humaines d’une manière efficace.

Politique des ressources

humaines

- Le système de sélection et de
nomination assure qu’il y’a la bonne
 personne à chaque
poste.
- il y’a une évaluation périodique de la
performance des groupes de travail.
- une politique de gestion des emplois
et des compétences est définie en lien
avec les
orientations stratégiques.
- l’adéquation quantitative et qualitative
des ressources humaines est
régulièrement
évaluée et réajustée en fonction de
l’activité et de l’évolution des prises en
charge.
- un plan de formation est mis en
œuvre.
- la qualité de vie au travail fait partie
des orientations stratégiques de
l’établissement.

Processus d’évaluation et de - des indicateurs de performance

contrôle pertinents au regard des missions et
de la taille de l’établissement et des
différents services sont utilisés.
- le responsable évalue le degré
d’atteinte de ses objectifs en termes
d’activités et de moyens (personnels,
consommables, équipements). Il
mesure le cout de séjour et des
prestations dans le cadre d’une
comptabilité analytique et met en place
des outils de
contrôle et d’audit.
- un processus permettant d’apprécier
régulièrement la satisfaction des
patients, des
médecins correspondants et des
personnels est mis en place, les
résultats sont analysés et
exploités.

-l’établissement décline en interne des

objectifs prévisionnels de dépenses,
 selon une
procédure formalisée.
-l’établissement conduit une analyse
des couts dans le cadre de ses
procédures de
responsabilisation budgétaire interne.
-les objectifs prévisionnels de
dépenses sont suivis infra-
annuellement et donnent lieu si
nécessaire à des décisions de
réajustement.
.
Source : établis par nos soins.

Ces différents items ont été mesurer par une échelle Likert
allant de (1) Pas du tout d’accord jusqu’au (5) tout à fait
d’accord.
2- L’ENQUETE REALISEE :
Afin d’atteindre nos objectifs fixés et tester nos hypothèses
de recherche, notre étude s’est fondée sur une enquête par
questionnaire : destiné aux différents responsables des
établissement publics de santé « directeurs, sous directeurs et
les chefs de services » au niveau des wilayas du centre
(Alger,Blida, Tizi-Ouzou, Tipaza, Boumerdès, Médéa ) dont le
nombre est de 90 établissements, ces derniers sont classifiés
en quatre catégories « CHU, EPH, EHS, EPSP ».
Le questionnaire a été distribuée avec l’aide des Directions
Générales de la Santé DSP de ces wilayas après avoir obtenu
l’approbation du Ministère de la santé. En effet sur les 270
questionnaires distribués, 204 ont été remplis, l’échantillons et
par ailleurs constitué de 33.8% de Directeurs Générales,32.4 %
occupant poste directeur des principales directions, 33.8 %
chefs de services, comme montre le tableau ci-dessous :
Tableau N° 02 : Taille de l’échantillons selon le statut professionnel
Valide Fréquence Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
Directeur 69 33,8 33,8 33,8
Sous-directeur 66 32,4 32,4 66,2
Chef service 69 33,8 33,8 100,0
Total 204 100,0 100,0
Source : données spss

Afin de valider nos hypothèses de recherche nous avons

eu recours à plusieurs tests statistiques par l’utilisation du
logiciel SPSS version 22. On a vérifié d’abord, la
dimensionnalité et la fiabilité de l’instrument de mesure de la
variable management hospitalier présentée dans le tableau N°
01 afin d’améliorer les qualités psychométriques de l’instrument
de mesure et de préparer le test des hypothèses de la
recherche, nous avons utilisé l’analyse factorielle en
composante principale (ACP) des données issues de la
première collecte du pré-test composé de trente (30)
questionnaires. On a calculé ensuite la corrélation et régression
afin de prouver l’influence du management hospitalier sur la
réussite de la réforme hospitalière.
3- DEPOUILLEMENT DES RESULTATS
3-1 RESULTAT DE L’ANALYSE FACTORIELLE EN
COMPOSANTE PRINCIPALE :
Nous présentons ci-après une synthèse des résultats issus des
analyses factorielles en composante principale ainsi que les
tests relatifs à la fiabilité et à la validité des échelles de mesure
de la variable « management hospitalier » issues de la première
collecte du pré-test composé de trente (30) questionnaires.

Tableau N°03 : Résultat de l’épuration des échelles de mesure

 Variables Nombre d’items Nombre d’items α Cronbach
conservés
Planification 08 06 0.938
Autonomie 05 04 0.873

Organisation 06 05 0.938
Processus 05 04 0.828
décisionnel
Motivation 04 04 0.911
Politique des 06 04 0.862
ressources
humaines
Contrôle 06 06 0.940
Source : établi par nos soins sur la base des résultats de SPSS.

L’analyse en composante principale nous a permis de

déterminer le nombre d’items à conserver selon leurs
corrélations, par ailleurs le coefficient Alpha de Cronbach est la
mesure la plus notoire pour tester la fiabilité d’un instrument de
mesure, sa valeur varie entre 0 et1. Plus la valeur de Alpha est
proche de 1, plus la cohérence interne de l’échelle est forte.
D’après le tableau on remarque que l’Alpha affiche une bonne
fiabilité de l’échelle de mesure « management hospitalier ».
3-2 VALIDATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE :
Afin de valider notre hypothèse N° 1 « la clarté de la réforme
hospitalière influe sur la perception et l’image des acteurs de
l’hôpital Algérien par rapport à ces réformes », on a eu recours
au test de corrélation de Pearson pour déterminer la force du
lien et au régression linéaire simple puisqu’il s’agit d’une
variable indépendante à savoir « la clarté de la réforme » et la
variable dépendante « la perception des acteurs ».
Les résultats sont présentés dans les tableaux ci-dessous
Tableau N°03 : la corrélation entre la clarté de la réforme et la
perception des acteurs

Tableau N° :04 Corrélations

Information sur la Perception

réforme
Information Corrélation de Pearson 1 **654,
su Sig. (bilatérale) ,000
la réforme 204 204
N

Perception Corrélation de Pearson ,654** 1

Sig. (bilatérale) ,000
204 204
N
Source : données SPSS

chaque cellule, trois lignes apparaissent. La dernière, notée N,

est la taille de l’échantillon. Dans ce tableau, nous observons
que la perception des acteurs et la clarté de la réforme sont
fortement et positivement liés (r = 0,654; Sig. <0,001).
 Test de régression linéaire simple
Tableau n°05 : Variables introduites/éliminéesa

Modèle Variables Variables Méthode

introduites éliminées
1 Information sur la Introduire
réformeb
a. Variable dépendante : perception
b. Toutes les variables demandées ont été introduites.
Source : donnée SPSS.

Le premier tableau indique les variables qui ont été

introduites dans le modèle. Puisque nous avons effectué une
régression simple et choisi la méthode Entrée, les deux
variables choisies ont été inclues dans le modèle.
 Étape 1 : Évaluation de la pertinence du modèle de régression

La première chose à faire lors de l'examen des résultats est

de vérifier si le modèle avec prédicteur explique
significativement plus de variabilité de la variable dépendante
qu'un modèle sans prédicteur. Autrement dit, il faut au préalable
prendre une décision sur l'hypothèse nulle à l'effet qu'il n'y a
pas de relation entre la variable dépendante et la variable
indépendante. Pour prendre cette décision, il faut interpréter les
résultats du tableau ANOVA.
Tableau N°06 : ANOVAa
Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Sig.
1 Régressio 27,099 1 27,099 150,970 ,000b
Résidus 36,258 202 ,179
Total 63,357 203
a. Variable dépendante : perception
b. Prédicteurs : (Constante), information sur la réforme
Source : donnée SPSS.

Le test F : sa valeur indique si la variance ou l’ajout de

variance expliquée est significative ; c’est-à-dire si, quelle que
soit la force de la relation entre les variables indépendante et la
variable dépendante, cette relation est susceptible d’exister
dans la population et n’est pas due simplement au hasard de
l’échantillonnage.13

13
Carricano.M, Peujol.F et Bertrandias. (2010), L’analyse de données avec SPSS, pearson, 2eme édition,
paris,p 157.
 Dans notre cas, la valeur de F est de 150,97 et est
significative à p < 0,0005. Ceci signifie que les probabilités
d'obtenir une valeur F de cette taille par hasard sont de moins
de 0,05 %. Dans ce cas-ci, nous devons rejeter l'hypothèse
nulle. Il y a donc une relation statistiquement significative entre
la variable dépendante et la variable indépendante.
Nous pouvons donc conclure que le modèle avec prédicteur
permet de mieux prédire la variable y que ne le fait le modèle
sans prédicteur.
 Étape 2 : Évaluation de l'ajustement des données au modèle de
régression
Lorsque le modèle apporte une amélioration significative, on
doit rapporter dans quelle mesure les données sont ajustées à
ce modèle.
Cette information se trouve dans le tableau « Récapitulatif du
modèle » avec l'indice « R » qui présente la valeur de la
corrélation multiple du modèle. La corrélation multiple (R)
s'interprète de la même manière que la corrélation simple (r).
Elle représente la corrélation combinée de toutes les variables
indépendantes d'un modèle avec la variable dépendante.
Comme nous n'avons ici qu'une seule variable indépendante,
ce coefficient est identique (en valeur absolue) au coefficient de
corrélation (r).
 Tableau N°07: Récapitulatif des modèlesb

Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard

de l'estimation
1 ,654a ,428 ,425 ,42367
a. Prédicteurs : (Constante), information sur la réforme
b. Variable dépendante : perception
Source : donnée SPSS.

La valeur du coefficient de corrélation est de 0,654. On

trouve cette donnée sous la colonne « R ». Cette valeur
suggère que les données sont bien ajustées au modèle.
Si nous élevons au carré le coefficient de corrélation, nous
obtenons la valeur R2 (0,428). Celui-ci indique la proportion de
la variabilité de la variable dépendante (y) expliquée par le
modèle de régression. Nous pouvons donc dire que la clarté
de la réforme peut expliquer près de 43 % de la variation de
la perception des acteurs de santé.
La valeur de R2 ajusté est un estimé de la robustesse de
ce modèle si on prenait un échantillon différent provenant de la
même population.
 Etape 3 : les paramètres du modèle
Tableau N°08 : Coefficientsa

Coefficients non Coefficients

standardisés
Modèle standardisés t Sig.
B Ecart Bêta
standard

1 (Constante) ,934 ,114 8,201 ,000

Information sur ,593 ,048 ,654 12,287 ,000

la réforme

a. Variable dépendante : perception

Source : donnée SPSS.

La colonne des coefficients standardisés indique la valeur

du coefficient de corrélation (celle que nous avons vue dans le
tableau récapitulatif du modèle). Elle apporte toutefois une
nouvelle information : la valence de cette valeur (+ ou -). Il est
important de connaître cette valence pour interpréter le sens de
la relation entre la variable dépendante et indépendante.
La colonne suivante présente le test t, sa valeur doit être
plus grande que 1,96 pour être significative (notée* à p<0.05).
Elle indique si chacun des coefficients des variables présentes
dans l’équation est significatif14.
Dans notre cas, le modèle obtenu est significatif (p<0.05),
le lien entre la clarté de la réforme et la perception des acteurs
de santé est significatif (T=12,28 >1.96) et positif.

14
Carricano.M, Peujol.F et Bertrandias.L, op.cit, p 157
  Afin de valider notre hypothèse N° 2 « les caractéristiques
organisationnelles et managériales actuelles de type
administratif et bureaucratique de l’hôpital ne leur
confèrent pas un rôle stratégique et influent sur la
réussite de la réforme hospitalière », on a eu recours au
test de la régression linéaire multiple puisqu’il s’agit d’une
variable indépendante à savoir « le management hospitalier
» qui est composé de plusieurs items qu’on a expliqué
auparavant et la variable dépendante « la réussite de la mise
en œuvre de la réforme ». Les résultats sont présentés dans
les tableaux ci-dessous :

 Test de régression linéaire multiple

Tableau N°09 : Statistiques descriptives

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Degré de mise en œuvre 204 1,00 4,00 2,5441 ,83224
de la réforme
Décisions 204 1,50 5,00 3,2794 ,76467
Motivation 204 1,00 4,00 2,2904 ,79903
Contrôle 204 1,17 4,50 2,3627 1,03190
Planification 204 1,00 4,33 2,3824 ,64160
Organisation 204 1,80 4,20 2,6941 ,47079
RH 204 1,00 4,50 2,2684 ,84586
Management 204 1,69 3,70 2,5696 ,49028
N valide (liste) 204
Source : données SPSS.
 Examinons d’abord les statistiques descriptives, les
différentes variables ont été mesuré sur une échelle de Likert.
Nous voyons que l’étude a été menée auprès de 204 employés
(entre directeur, sous-directeur, et chef de service), leurs
réponses sur le degré de mise en œuvre de la réforme aux
seins le leur établissement et l’application des procédures
organisationnelles managériales varie entre 2.29 et 3.27 ce que
signifie que ces derniers sont loin d’être bien appliquées dans
nos établissements et qu’ils n’arrivent toujours pas à mettre en
œuvre les différentes réformes (notes ministériales). Ce qui
nous confirme que le modèle managérial de nos hôpitaux
d’après les avis de ces acteurs n’est pas apte à faire réussir les
réformes hospitalières.
 Variables introduites/éliminées
Tableau N°10 : Variables introduites/éliminéesa

Modèle Variables Variables Méthode

introduites éliminées
1 Contrôle . Pas à pas (Critère : Probabilité de F pour
introduire <= ,050, Probabilité de F
pour éliminer >= ,100).
2 Organisation .
Pas à pas (Critère : Probabilité de F pour
introduire <= ,050, Probabilité de F
pour éliminer >= ,100).
3 Motivation .
Pas à pas (Critère : Probabilité de F pour
introduire <= ,050, Probabilité de F
pour éliminer >= ,100).
4 Décisions .
Pas à pas (Critère : Probabilité de F pour
introduire <= ,050, Probabilité de F
5 Planification . pour éliminer >= ,100).

Pas à pas (Critère : Probabilité de F pour

6 RH . introduire <= ,050, Probabilité de F
pour éliminer >= ,100).

Pas à pas (Critère : Probabilité de F pour

introduire <= ,050, Probabilité de F
pour éliminer >= ,100).
 a. Variable dépendante : degré de mise en oeuvre de la réforme

Sources : données SPSS.

Ce tableau indique que les six variables représentantes

du management hospitalier ont été toutes introduites dans le
modèle.

 Étape 1 : Évaluation de la qualité du modèle de

régression
Tout comme la régression simple, l’interprétation débute
en évaluant la qualité du modèle. On vérifie si la première étape
du modèle explique significativement plus de variabilité qu’un
modèle sans prédicteur. Ensuite, il s'agit de s'assurer que
toutes les variables introduites contribuent à améliorer
significativement la variabilité expliquée par le modèle final.
 Tableau N°11 : ANOVAa
Modèle Somme des ddl Carré F Sig.
carrés moyen
1 Régression 27,272 1 27,272 151,045 ,000b
Résidus 36,473 202 ,181
Total 63,745 203
2 28,326 2 14,163 80,375 ,000c
Régression 35,419 201 ,176
Résidus 63,745 203
Total
3 29,531 3 9,844 57,542 ,000d
Régression 34,214 200 ,171
Résidus 63,745 203
Total
4 30,484 4 7,621 45,596 ,000e
Régression 33,261 199 ,167
Résidus 63,745 203
Total
5 31,254 5 6,251 38,093 ,000f
Régression 32,491 198 ,164
Résidus 63,745 203
Total
6 Régression 31,959 5,327 33,012 ,000g
Résidus 31,786 6 ,161
Total 63,745 197
203
a. Variable dépendante : degré de mise en oeuvre de la réforme
b. Prédicteurs : (Constante), controle
c. Prédicteurs : (Constante), controle, organisation
d. Prédicteurs : (Constante), controle, organisation, motivation
e. Prédicteurs : (Constante), controle, organisation, motivation, décisions
f. Prédicteurs : (Constante), controle, organisation, motivation, décisions,
planification
g. Prédicteurs : (Constante), controle, organisation, motivation,
décisions, planification, RH
Source : données SPSS.
 On constate à la lecture du tableau que selon la valeur F obtenue pour
les six modèles, on peut rejeter l’hypothèse nulle. En effet, les valeurs de
151.04, 80.37, 57.54, 45.95, 38.09 et de 33.012 sont significatives
à p < 0,001, ce qui indique que nous avons moins de 0,1 % de chance
de se tromper en affirmant que les modèles contribuent à mieux prédire
la réussite de la réforme que la simple moyenne.
 Étape 2 : Évaluation de l'ajustement du modèle de régression
aux données

Maintenant que l’on sait que le modèle est significatif, le

tableau récapitulatif des modèles permet de déterminer la
contribution de chaque bloc de variables. Ce tableau indique le
R2 cumulatif à chaque étape du modèle (colonne R-deux).

Tableau N°12 : Récapitulatif des modèles

Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard

de l'estimation
1 ,654a ,428 ,425 ,42492
2 ,667b ,444 ,439 ,41978
3 ,681c ,463 ,455 ,41361
4 ,692d ,478 ,468 ,40883
5 ,700e ,490 ,477 ,40509
6 ,708f ,501 ,486 ,40168
a. Prédicteurs : (Constante), contrôle

b. Prédicteurs : (Constante), contrôle, organisation

c. Prédicteurs : (Constante), contrôle, organisation, motivation

d. Prédicteurs : (Constante), contrôle, organisation, motivation, décisions

e. Prédicteurs : (Constante), contrôle, organisation, motivation,

décisions, planification

f. Prédicteurs : (Constante), contrôle, organisation, motivation, décisions,

planification, RH

Source : données SPSS.

 Le tableau contient donc plusieurs informations utiles.
Premièrement, la valeur de la corrélation multiple (R)
correspond à l'agglomération des points dans la régression
simple. Elle représente la force de la relation entre la réussite
de la réforme hospitalière et la combinaison de chaque modèle.
Des valeurs de 0,65 à 0,70 suggèrent que les données sont
ajustées de manière satisfaisante au modèle.
Les six variables prises en compte expliquent 50.1% de la
réussite de la mise en œuvre de la réfor
me hospitalière.
 Etape 03 : évaluation des paramètres du modèle
Tableau N°13 : Coefficientsa

Coefficients Coefficients Statistiques de

non standardisés colinéarité
standardisés t Sig.
Modèle
B Ecart Bêta Tolérance VIF
standard
1(Constante ,739 ,126 5,858 ,000
) ,659 ,054 ,654 12,290 ,000 1,000 1,000
Contrôle
2(Constante ,378 ,193 1,959 ,
) ,678 ,054 ,672 12,659 052 ,981 1,019
Contrôle ,131 ,054 ,130 2,446 ,000 ,981 1,019
Organisation ,015
3(Constante ,680 ,222 3,069 ,002
) ,676 ,053 ,670 12,818 ,000 ,981 1,019
Contrôle ,142 ,053 ,141 2,681 ,008 ,975 1,026
Organisation -,135 ,051 -,138 -2,654 ,009 ,993 1,007
Motivation

4(Constante ,388 ,251 1,547 ,124

) ,675 ,052 ,670 12,955 ,000 ,981 1,020
Contrôle ,146 ,052 ,145 2,793 ,006 ,974 1,027
Organisation -,132 ,050 -,135 -2,620 ,009 ,993 1,007
Motivatio ,122 ,051 ,122 2,388 ,018 ,998 1,002
Décisions

5(Constante ,640 ,275 2,332 ,021

) ,674 ,052 ,669 13,054 ,000 ,981 1,020
Contrôle ,148 ,052 ,146 2,847 ,005 ,974 1,027
Organisation -,121 ,050 -,123 -2,411 ,017 ,983 1,018
Motivatio ,116 ,051 ,116 2,290 ,023 ,995 1,005
Décisions -,110 ,051 -,111 -2,166 ,031 ,986 1,014
Planification
6(Constante ,957 ,312 3,071 ,002
) ,655 ,052 ,650 12,588 ,000 ,950 1,052
Contrôle ,153 ,051 ,151 2,965 ,003 ,972 1,029
Organisation -,123 ,050 -,126 -2,475 ,014 ,982 1,018
Motivatio ,105 ,051 ,106 2,081 ,039 ,984 1,016
Décisions -,112 ,050 -,113 -2,231 ,027 ,985 1,015
Planification -,106 ,051 -,108 -2,090 ,038 ,953 1,049
RH
a. Variable dépendante : degré de mise en œuvre de la réforme

Source : données spss.

Le tableau sur le récapitulatif des modèles permet de

confirmer si chaque modèle était significatif, la signification de t
nous permet de répondre à la question « est-ce que le b du
prédicteur est différent de 0 ? », donc si chaque variable
contribue significativement au modèle. Plus la valeur de t est
élevée et plus celle de p est petite, plus le prédicteur contribue
au modèle. Nous constatons donc que les six variables sont
significatives, mais que la variabilité expliquée par le contrôle
est plus importante que celle expliquée par les autres variables.

On remarque ainsi que la valeur VIF (ou la tolérance, soit

l’inverse du VIF (1/VIF)) qui permet de vérifier la prémisse de
multicolinéarité, sont proches de 1 largement dans les limites
recommandées (tolérance>0.3 et VIF<3).
 Nous pouvons conclure que le modèle 06 qui inclus les six
variables du management hospitalier est satisfaisant, car il
explique 50% de la réussite de la réforme (R2 ), il est significatif
(voir tableau ANOVA), les coefficients de la pente régression
sont significatif et il n’y a pas de problème de colinéarité ( voir
tableau coefficients). Donc le management hospitalier à une
influence sur la réussite de la réforme hospitalière.

LES AVIS DES ACTEURS SUR LES PREALABLES A RESOUDRE

POUR FAIRE REUSSIR LA REFORME HOSPITALIERE
Tableau N°14 : les préalables à résoudre pour faire réussir la réforme
hospitalière

Nombre % Réponses colonne

$préalable - L’autonomie de gestion des 78 11,9%
hôpitaux
-La rationalisation de la gestion 51 7,8%
des ressources humaines avec
un statut spécifique 123 18,8%
- Le financement effectif du
système hospitalier 159 24,3%
- La modernisation de
l'organisation et du
management de l'hôpital 78 11,9%
- La mise en place de nouveaux
outils de gestion, de suivi 108
et d'évaluation 16,5%
- Publier le décret et les textes 21
d'application 3,2%
- Clarifier les relations avec 36
les conseils régionaux 5,5%
198
- Mieux associer l'université à 100,0%
la réforme
- Total

Source : données spss.

 D’après les résultats du tableau ci-dessus on voit clairement
que les préalables à résoudre essentiellement pour faire aboutir
la réforme hospitalière selon les différents acteurs interrogés
sont : « la modernisation de l’organisation et du management
de l’hôpital » en première position, suivi par « le financement
effectif du système hospitalier » et « publier le décret et les
textes d’application » tant attendu vient en troisième position
Tandis que « clarifier les relations avec les conseils régionaux »
vient en dernière position.

III - DISCUSSION DES RESULTATS

D’après les résultats obtenus, il existe un lien statistiquement
significatif entre la clarté de la réforme et sa réussite, donc on
peut constater que plus les acteurs de santé sont bien informés
et intégrés dans le processus de la réforme plus sa facilite sa
mise en œuvre et donc sa réussite. D’un autre côté, les
résultats montre ainsi l’existence d’une corrélation entre le
modèle managériale appliqué à l’hôpital et la réussite
d’application de la réforme. Ce qui nous permet de valider nos
hypothèses de recherche.
A la lumière de ce qui a été dit, on constate que pourque le
gouvernement arrive à faire réussir la réforme hospitalière, il
doit veiller à ce que les procédures managériales soient
rigoureusement appliquées et donner une importance
considérable aux avis des acteurs sur les préalables
nécessaires à résoudre pour la réussite de la réforme, à savoir :
- « la modernisation de l’organisation et du management de
l’hôpital » ; l’organisation des activités doit être revue d’après
les méthodes de gestion propres au secteur privé, comprenant
en particulier une rationalisation des taches dans un soucis
d’efficacité, la définition des patients comme clients de
l’institution-entreprise ou encore le déploiement de système
de qualité. Ainsi, le développement du système d’information
sanitaire grâce à la finalisation du réseau internet reliant
l’ensemble des établissements de santé initié dans le cadre du
programme spécial de relance économique. Il s’agira aussi de
mettre en place l’ensemble des applications logicielles couvrant
tous les domaines de la santé et alimentant une banque de
données facilitant notamment les analyses prospectives de la
production des indicateurs d’aide à la prise de décision.
- « le financement effectif du système hospitalier » ; Il est admis
aujourd'hui que l'Etat Algérien ne peut plus avoir le monopole
dans la prestation de services de santé et de leur financement.
Cependant, la contractualisation des relations entre les
établissements de santé et les bailleurs de fonds représente
une nouvelle piste pour la résolution des problèmes du secteur
hospitalier névralgique, qui se caractérise de par l’augmentation
constante de ses dépenses et par la complexité de son
organisation et la multiplicité de ses acteurs. L’établissement
public de santé est resté trop longtemps régi par un mode
d’organisation très hiérarchisé, géré à partir d’une
administration centrale qui décide de tout.
La démarche contractuelle semble être l’outil privilégié qui
permettra à l’établissement public hospitalier de dépasser ses
dysfonctionnements et d’instaurer des liens organisationnels
appropriés dans le sens des changements.
Dans la politique nationale de santé, la contractualisation est
toujours dans un état « embryonnaire » même si elle fût sur
l’agenda du gouvernement depuis 1993 . 15 Malgré les
contraintes et les difficultés rencontrées, le processus mérite
d’être poursuivi, approfondi et mieux coordonné.

15
Benmansour.S, la contractualisation dans le système de sante algérien : son impact sur le financement des
hôpitaux publics, Revue critique, p71.
- La publication du décret et des textes d’application tant
attendus.
- Aussi, l’évaluation est un élément très important pour la
réforme hospitalière ; c’est encore le seul préalable pouvant
faciliter la mise en place du projet de réforme dans tous les
domaines, y compris le milieu hospitalier. Signe de son
importance et de son intérêt, l’évaluation fait partie des objectifs
assignés dans la réforme hospitalière initiée par le Ministère de
la santé de la population et de la réforme hospitalière en
Algérie.
Les réformes attendues dépendent, en particulier, de la
manière dont l’hôpital répondra à la nécessité de motiver le
corps social et de développer les compétences. Pour permettre
une évaluation des performances, le changement de culture
hospitalière doit correspondre à une nécessité : celle de
l’acceptation de la notion d’hôpital performant. Dès lors, il est
indispensable de pouvoir évaluer les performances réalisées.
On assiste actuellement pour un premier temps, au niveau
des établissements de soins à une tentative de calcul, des
coûts. Au niveau de l’Ecole nationale de santé publique, des
séminaires et des formations portant sur l’évaluation des
activités médicales s’enchainent dans le but de sensibiliser et
former les acteurs de la santé dans ce domaine. L’évaluation et
l’assurance de qualité des soins sont un axe de recherche du
programme national de recherche en santé avec l’objectif de
déterminer la performance des services, des personnels et du
système de santé16 .

16
Lallouche.S.(2016), le système hospitalier Algérien : une évolution nécessaire, thèse de doctorat en droit
privé, l’école doctorale INTER-MED Perpignan.
 Les techniques d’évaluation de la maitrise de la qualité des
soins seront sûrement lentes et difficiles, et imposent le
recours, le plus tôt possible, à des techniques qui peuvent au
moins pour un premier temps corriger les dysfonctionnements
constatés et, par la suite, améliorer la qualité et la sécurité des
soins, de même que la compétence des praticiens médicaux et
paramédicaux.
Bien entendu, l’évaluation ne peut se développer sans la
définition des normes et des référentiels assurant la qualité des
prestations. Ainsi, l’accréditation doit être un outil qui sert au
fonctionnement optimal et au développement des services
offerts aux patients par les organismes de santé et non une
finalité en soi. Cet outil peut aider à l’amélioration continue de la
qualité en mettant à la disposition des établissements des
normes et des mesures de performance. Une fois ces normes
et mesures validées, l’accréditation devient un outil de la
reconnaissance et de l’incitation à la qualité des soins.

CONCLUSION
En guise de conclusion, la réforme hospitalière en Algérie
ne peut aboutir à ces fins que si le gouvernement réunira les
conditions de réussite et les préalables cités ci-dessus en
impliquant ainsi les principaux acteurs dans sa mise en place
avec une gouvernance participative et accorder une large
délégation à ces acteurs par un autre modèle organisationnel et
managérial puisque l’actuel constitue un frein au
développement de l’hôpital algérien.
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