Comment

démarrer le
coaching ?
Julien Lacabanne

Julien Lacabanne est juriste et chercheur de

formation, spécialiste en science administrative et
constitutionnelle. Il est également coach certifié du
Centre d’Étude, de Recherche et de Formation en
Psychologie Appliquée (CERFPA). Il exerce
essentiellement en région Parisienne et en France
métropolitaine où il propose des accompagnements
personnels et professionnels (coach agile). Il
intervient notamment sur les problématiques liées
au changement de vie, évolutions de carrière ainsi
que la préparation aux concours administratifs ou
aux échéances d’examens. Il anime régulièrement
des ateliers d’aide à la communication. Il publie le
résultat de ses travaux sur le site internet
http://congruentia.com/ à travers la présentation de
supports variés (vidéo, audio, dactylographiés)
accessibles gratuitement au plus grand nombre.

Julien Lacabanne is a Lawyer and a PhD Student

specialised in administrative and constitutional
Law. He Holds degrees from the Center of Applied
Psychology. He mainly operates in Paris and
Metropolitan France. He offers life and business
coaching. He also leads workshops on drafting and
rhetoric. He publishes his work on
http://congruentia.com/.

Contacter l’auteur : [email protected]

Julien Lacabanne - 2019

Le premier entretien débute naturellement par la phase d’accueil. Quel que soit le lieu
dans lequel se déroule ce premier rendez-vous, le client doit se sentir attendu (constater
l’intérêt qu’il suscite pour son interlocuteur). Les premières secondes de l’échange sont
déterminantes puisque ce sont elles qui vont conditionner la volonté de travailler ensemble. Il
revient ainsi au coach de trouver l’attitude et les mots qui, immédiatement, vont aider le client
à se sentir à l’aise. Pour cela, il convient de ne pas questionner directement l’intéressé sur les
motivations qui l’incitent à se tourner vers un professionnel. Au contraire, la conversation doit
débuter d’une manière très conventionnelle (ex  « Bonjour Monsieur/Madame, comment
allez-vous ? Je suis heureux de faire votre connaissance. Vous n’avez pas eu de difficultés
pour venir ? ») afin que la rencontre soit la plus naturelle possible. Il serait indélicat
d’instaurer, d’entrée de jeu, une distance entre un professionnel déshumanisé répondant à la
sollicitation d’un simple consommateur en quête de réponses. Certes, pour que la séance soit
considérée comme bénéfique pour tous les protagonistes, il va falloir que le coach puisse en 1

savoir davantage sur l’objectif qu’entend se fixer son client en venant le voir. Néanmoins,
brusquer le processus en embraillant directement sur le questionnement peut être vécu comme
une violence ou une intrusion ; notamment pour les personnes qui n’aiment pas répondre
parler d’elles-mêmes. Il est important pour le professionnel du coaching de progresser avec
douceur et de parfois se contenter de réponses insatisfaisantes en allant toujours du général au
particulier (les éléments imprécis seront affinés lors d’entretiens ultérieurs lorsqu’il apparait
manifeste que le client n’est pas disposé à en dire davantage pour l’instant). En résumé, le
premier entretien est véritablement marqué par le sceau de la bienveillance. Le coach et son
client vont se jauger l’un l’autre pour savoir à qui ils ont affaire ; le premier tentant de
visualiser la stratégie à mettre en place pour que le suivi soit concluant, le second appréciant
le degré de confiance qu’il va pouvoir fonder dans ce professionnel qu’il ne connait guère.

A] Attitude et prérequis lors du premier entretien :

Lors du premier entretien, le coach et son client vont se découvrir pour la première
fois physiquement ; ce qui n’est pas sans conséquence puisque des informations non-verbales

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jusqu’alors inaccessibles vont se dévoiler. Tout d’abord, le professionnel du coaching, nous

l’avons déjà mentionné, va faire attention à ce que son client se sente à l’aise (il va aborder la
conversation de manière à ce que son interlocuteur se sente de suite inclus dans le processus).
Ensuite, il va falloir porter une attention à toutes les données communiquées par le client. En
effet, « communiquer », ce n’est pas nécessairement « parler » ; cela correspond plus
précisément à toutes les réactions, aussi infimes soient elles, qu’un événement, un contexte,
un acte ou un discours provoque consciemment ou inconsciemment sur le récepteur. Le coach
va alors porter une attention particulière au vocabulaire et aux champs lexicaux utilisés par
son client ; non seulement parce que cela peut renseigner le professionnel sur le canal
sensoriel de prédilection du coaché (visuel, auditif, kinesthésique, olfactif, gustatif), mais
également parce qu’un degré de compréhension plus abouti permet de révéler les données
manquantes ou ensevelies. Dans le prolongement, le coach se concentre aussi, le plus
discrètement possible (dévisager outrancièrement une personne étant particulièrement mal
élevé) sur toutes les micro-réactions comportementales de son client (le mouvement des yeux
qui renseignent sur l’origine de l’information donnée, la position des mains, la tonalité et le
rythme de la voix, des éventuels troubles obsessionnels compulsifs, etc.). Ces informations ne

2 sont anodines puisqu’elles renseignent en permanence le coach sur la manière d’aborder son
client et sur la pertinence de son questionnement.

De son côté, le coach doit également être attentif à sa propre attitude. Premièrement, il doit
faire attention à ne pas adopter un ton trop professoral qui pourrait donner au client le
sentiment d’être infantilisé. Au contraire, le coaching est une véritable relation d’équilibre où
les protagonistes se trouvent, grâce à la communication, au même niveau ; Saint Paul
l’affirme : « il n’est plus ni esclave, ni maître » ! Un tel effort suppose que le professionnel du
coaching soit doté de grandes capacités d’adaptation afin de faire coïncider sa manière de
communiquer avec celle de son client (synchronisation verbale et non-verbale). Il doit
également veiller à se détacher de tout réflexe de jugement ou de comparaison ; accueillir les
propos de son client de la manière la plus neutre possible. Enfin, le premier entretien doit
permettre de mesurer l’écart existant entre l’état présent (la situation que vit présentement le
coaché) et l’état désiré ; le coach doit donc s’assurer de la viabilité de l’objectif fixé (pouvoir
dire précisément au client si l’objectif est réalisable ou non). Dans ce cadre-là, il doit faire
particulièrement attention à ce qu’il dit, et à la manière de le dire (décourager le client ou pire
lui donner un sentiment d’incapacité serait absolument contreproductif) ; le cas échéant, il lui

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revient de trouver les mots pour orienter son interlocuteur vers d’autres professionnels ou
d’autres disciplines connexes.

B] La phase d’écoute du client :

La relation de coaching repose principalement sur la capacité, pour les protagonistes, à

nouer une relation de qualité. Un tel dessein devient possible grâce à une communication
efficace qui repose sur le respect de la parole de chacun et sur la pratique d’une écoute
réactive. La pertinence du discours, dans un premier temps, sera appréciée en fonction des
réactions provoquées chez l’interlocuteur (en l’espèce, le client) puisque c’est la nature de la
réponse apportée à une interrogation qui en détermine la qualité. En effet, le professionnel du
coaching doit savoir poser les bonnes questions, et les formuler les plus précisément possible,
pour que le client puisse apporter des réponses constructives. Il revient au coach de s’adapter
aux retours que lui fait son interlocuteur (d’où l’importance du feedback) pour ne pas
persévérer dans des voies sans issue et qui ne produiront aucun effet. En ce qui concerne
l’écoute réactive ensuite, cela suppose que le coach fasse un véritable travail d’analyse des
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propos rapportés par son client (et donc de ne pas se contenter d’acquiescer d’un air détaché).
Ainsi, il sera particulièrement prudent vis-à-vis de ce que raconte le client ; non pas que celui-
ci soit tenté de mentir mais parce qu’une expérience vécue puis relatée subit nécessairement
des transformations. Le questionnement permettra alors de déterminer si ce que raconte le
coaché correspond à ce qu’il s’est réellement passé ou davantage à la manière dont il a
ressenti et interprété l’événement. De même, le coach sera bien souvent contraint de rebondir
sur les informations qui lui sont communiquées pour s’assurer de comprendre la
représentation que s’en fait son interlocuteur ; les mots n’étant pas la chose nommée. À cette
fin, le coach essayera, avec l’aide de son client, de remonter de la structure de surface (ce qui
est exprimé verbalement) pour parvenir à l’expérience vécue au moyen de la pratique du
méta-modèle. Pour ce faire, le coach va d’abord s’intéresser à toutes les "malformations
sémantiques" qui peuvent s’apparenter à des présuppositions ou des lectures de pensées
(prêter aux autres des sentiments sans en avoir vérifié la réalité). Il va également soulever
toutes les incohérences manifestes agissant comme autant de croyances limitantes ou de
blocages. Par la suite, il va pouvoir s’intéresser à toutes les formes de discours trop générales
(nominalisation, usage excessif de quantifieurs universels ou d’opérateurs modaux de capacité
et de nécessité) pour parvenir à mettre en lumière l’origine précise de telle interprétation ou de

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tel ressenti. Enfin, une fois le discours dépouillé de tout son manichéisme et de son
absolutisme, le coach va pouvoir partir à la conquête des informations manquantes ; celles que
le client à consciemment ou inconsciemment, volontairement ou non, omis de mentionner. En
résumé, toute l’attention du coach sera mise au service de la clarté pour pouvoir au mieux
accompagner le client ; difficile d’avancer lorsqu’on ne sait pas précisément d’où l’on part !

Contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, l’écoute réactive ne se limite pas au dialogue.
En réalité, ce mécanisme mobilise l’ensemble de la personne du coach ainsi que tous ses
canaux sensoriels au moyen de la synchronisation. En effet, il est parfois subtil de comprendre
qu’écoute réactive signifie aussi "regarder" et "proposer". Pour réagir pertinemment aux
informations transmises par son interlocuteur, le coach doit faire preuve d’une grande capacité
d’observation ; être attentif à tout le langage non-verbal qui renseigne sur l’intensité des
expériences antérieures. Tout en restant concentré sur le discours, il va alors se synchroniser
avec le client pour renforcer la relation de confiance propice à la révélation des
particularismes. Il va s’intéresser attentivement à l’attitude corporelle de son interlocuteur et
harmoniser ses propres réactions sur les siennes (tonalité de voix, rythme de conversation,
position générale). Cette synchronisation peut être linéaire (adapter la tonalité de ma voix sur
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celle de mon interlocuteur) ou croisée (caler mes battements de paupières sur sa respiration).
Il n’est pas impératif que la synchronisation soit totale ou outrancière ; de petits éléments
imperceptibles suffisent. De surcroît, il ne faudrait pas que le client se sente imité ou que la
caricature en vienne à lui faire prendre conscience de certaines manifestations qui le
bloqueraient par la suite dans l’exposé de ses expériences. Lorsque la synchronisation
fonctionne, toute modification de l’attitude de l’un des protagonistes entrainera
inconsciemment un certain parallélisme chez l’interlocuteur.

C] Formalisme et finalité du questionnement :

C’est à la fin de ce premier entretien que le client peut savoir avec davantage de
précisions s’il entend poursuivre son suivi avec le professionnel rencontré. Pour prendre cette
décision, encore faut-il qu’il dispose de tous les éléments lui permettant d’apprécier la qualité
de l’échange. Tout d’abord, il doit repartir avec le sentiment d’avoir été écouté et compris ; en
d’autres mots, que l’entrevue ait été constructive. Cela suppose également qu’il ait une idée
précise de l’organisation de l’accompagnement (comment les séances vont-elles se dérouler ?
quelle sera la fréquence des rendez-vous ? etc.). Afin de dissiper tous les doutes, le coach doit,

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avant de se séparer de son potentiel client, demander que ce dernier réalise un retour à chaud ;
qu’il exprime librement ce qu’a provoqué ce premier contact (feed-back). L’expression des
sentiments personnels stimulés par l’environnement coaching vont aider le professionnel à
renseigner l’interlocuteur sur la méthode (le processus coaching) et les moyens (plan d’action)
utilisés. Parfois, il peut arriver que cette dernière contribution confirme l’un des deux
protagonistes dans l’idée de ne pas s’engager dans la relation de coaching (soit parce que le
client considère que la relation nouée n’a pas été assez qualitative, soit parce que le coach
estime qu’il n’est pas en mesure d’intervenir efficacement). Un tel cas de figure n’est
offensant pour personne ; il faut savoir accepter que la « rencontre » n’ait pas eu lieu ; elle se
fera ailleurs et autrement.

Dans le cas où le coach et son client s’entendent sur le principe de travailler ensemble, il faut
que cette première séance soit considérée comme concluante (que le client reparte en se disant
qu’il a déjà progressé). Pour ce faire, il faut que l’intéressé ressorte de l’entretien avec un
objectif spécifique, mesurable, acceptable, réaliste et temporellement défini ; ou du moins
avec une esquisse de celui-ci (l’objectif peut très bien être affiné au deuxième entretien). En
effet, dès la fin de la première rencontre, il est important que le client sache pourquoi il fait
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appel à ce professionnel (pourquoi vais-je le voir ? sur quoi vais-je travailler avec lui ?). En ce
sens, le coach peut d’ailleurs commencer à lui donner une ou plusieurs tâches inter-séances
(réfléchir à la manière d’affiner l’objectif quand celui-ci reste trop général, repenser à des
situations précises qui permettront d’apprécier la validité de l’objectif, commencer à mettre en
pratique des exercices pour gagner en confiance en soi, etc.). Les tâches inter-séances
proposées dès le premier entretien seront particulièrement stimulantes et mobilisatrices pour
le client qui se sentira d’ores déjà pris en main et jeté dans l’action.

Tous les éléments qui viennent former la structure (le squelette) de l’accompagnement
coaching doivent apparaître dans un contrat écrit que le professionnel remet à son client en fin
de séance ; libre à lui de le signer ou non pour la séance suivante (et formaliser ainsi son
engagement). Ce contrat doit venir récapituler la nature de la relation qui unit les deux
protagonistes, la fréquence et le lieu où se dérouleront les séances, le coût de la prestation,
l’objectif sur lequel sera concentré le suivi ainsi que l’échéance à laquelle celui-ci devrait être
atteint (cette dernière information est certes indicative mais il est important que le client
puisse avoir une idée de la durée estimée sur laquelle il s’engage). La valeur juridique de ce
contrat se limite aux éléments constitutifs de celui-ci ; à savoir le consentement des parties,
l’objet du contrat (sur quoi porte-t-il ?) et la cause (dans quel but a-t-il été conclu ?). Par

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conséquent, il ne lie pas indéfiniment les intéressés qui peuvent à tout moment y mettre un
terme (soit parce que le client a le sentiment de ne pas progresser, soit parce que le coach se
rend compte que l’objectif traité soulève des problématiques devant être traitées par d’autres
disciplines ou d’autres professionnels). De la même manière, les conventions peuvent faire
l’objet de modifications raisonnables ; notamment la durée (l’objectif est atteint plus
rapidement ou lentement que prévu) et l’objet (l’objectif a évolué ou a été significativement
affiné).

Références
A. Cayrol & J. de Saint-Paul, Derrière la magie, InterEditions, 2017, pp. 91-113.
C. André, Imparfaits, libres et heureux (pratiques de l’estime de soi), Odile Jacob, 2006, pp.
362-388.
Y. Monin, Hiéroglyphes français et langue des oiseaux, Editions Yves Monin, 2018, pp. 1-13 |
Cf. également B. Burger, La langue des oiseaux (à la recherche du sens perdu des mots),
Courteau Louise, 2010.

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