Transformation Numérique Assurance

PRINCIPALES CONCLUSIONS
Transformation numérique dans

l’assurance :
L’assureur au cœur
d’un nouvel
écosystème de
services
Septembre 2016
Réalisé par Arnold Aumasson - Senior Vice President, Head of Consulting, Nicolas Beyer - Senior
Researcher, Insurance sector, Aurore Goncalves - Senior Consultant, Digital Transformation.
Septembre 2016
SOMMAIRE
Contexte et méthodologie .............................................................................. 5

Introduction ................................................................................................................ 5
Méthodologie ............................................................................................................. 7
Principaux enseignements ............................................................................ 10
Conclusion .................................................................................................... 16
Annexes ........................................................................................................ 17
Définition PAC de la transformation numérique ....................................................... 17
Vision PAC de la transformation numérique ............................................................. 17
Définition multi/cross/omni-canal ............................................................................. 18
Responsabilité des différents métiers liés aux enjeux clients .................................... 18
A propos de Salesforce ............................................................................................ 21
A propos de PAC ...................................................................................................... 22
Clause de non-responsabilité, droits d'utilisation, indépendance et protection
des données ............................................................................................................. 23
La tr an sfor mation numéri que d ans l ’assurance en Franc e - C op yr i ght C X P Gr oup , 2016
2
PRÉFACE
C’est une évidence, les assureurs sont engagés dans une

transformation profonde de leur modèle. Une mutation
exceptionnelle, qui s’inscrit dans une accélération du temps et de
l’incertitude.
Depuis 2008, les assureurs font face à des pressions sans précédent :
une réglementation de plus en plus contraignante, un effondrement
de la rentabilité, la concurrence de nouveaux entrants, et de
nouvelles exigences clients (portées par le digital et l’évolution des
comportements individuels et sociaux). Chacune de ces tendances
constituerait, à elle seule, un challenge majeur. Ensemble, elles
représentent un énorme défi !
Les assureurs sont-ils pour autant démunis face aux GAFA, FinTechs,
InsurTechs qui « disruptent » les chaînes de valeur ?
Pour répondre aux défis de la Transition Numérique, les assureurs

français doivent orchestrer de nombreux chantiers : repenser le
modèle relationnel avec les clients ; inventer de nouveaux services
digitaux ; développer l’intimité client et exploiter la richesse des
données ; adopter des infrastructures de nouvelle génération ;
moderniser leurs applications pour permettre une meilleure
interaction avec les terminaux mobiles ; enfin, basculer dans le cloud
pour accélérer la transformation.
La bonne nouvelle ? Les assureurs sont de plus en plus ouverts à ces

changements. Avec nos clients, nous constatons une volonté de
mettre en œuvre des stratégies digitales innovantes.
Gilles Guedj
Managing Partner Assurance
CSC South & West Europe
Les Principales Conclusions et l'Infographie sont disponibles sur

https://www.pac-online.com/transformation-numerique-dans-l-assurance
Pour télécharger le rapport complet d’analyse, merci de vous

rendre sur le site de nos sponsors.
3
PRÉFACE
Assurances et mutuelles à l'ère du client
Bienvenue dans l'ère du client !
Plus qu'une révolution technologique, les assurances et mutuelles sont

aujourd'hui au cœur de changements culturels. Alors que les assurés
exigent plus de transparence et une meilleure expérience client sur
tous les canaux, les entreprises ont le double défi de s'adapter à la
pression réglementaire et faire entrer l'innovation dans leur ADN. Car
se rapprocher de ses client est un enjeu de taille : à l'horizon 2020, le
premier facteur de différenciation dans le secteur sera la
personnalisation des offres à chaque profil client.
Cette étude renforce notre conviction : derrière chacun de ces

bouleversements se trouvent des opportunités de se différencier,
d'innover et de transformer une relation transactionnelle et
ponctuelle avec ses assurés en une dynamique d'engagement. De
nouvelles manières de se re-connecter avec les clients naissent
chaque jour chez les Insurtech et les nouveaux acteurs de
l'économie, et de nombreux assureurs se positionnent d'ores et déjà
comme des plateformes de confiance au sein de ces nouveaux
écosystèmes d'innovation.
A travers cette étude, nous espérons vous apporter un point de vue,

ou du moins un éclairage sur comment les assureurs peuvent
réinventer leur relation assurés en les repositionnant au coeur de leur
métier, en les accompagnant, en renouant le dialogue et en créant
la confiance.
Bonne lecture.
Guillaume Aurine
Directeur marketing produits
Salesforce
Les Principales Conclusions et l'Infographie sont disponibles sur

https://www.pac-online.com/transformation-numerique-dans-l-assurance
Pour télécharger le rapport complet d’analyse, merci de vous

rendre sur le site de nos sponsors.
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CONTEXTE ET METHODOLOGIE
INTRODUCTION
L’explosion de l’usage des smartphones et de l’e-commerce fait

connaître aux comportements des consommateurs une série
d’évolutions majeures auxquelles les entreprises doivent s’adapter,
adaptation que PAC désigne par le terme de « transformation
numérique ».
Une
Bien qu’ayant tardivement pris le train du numérique, notamment du
transformation en
fait d’interactions limitées en nombre et très circonstanciées
(maladie, accidents, etc.) avec ses clients, le secteur de l’assurance
a sauté le pas au travers de programmes de transformation tels que
ceux mis en place par AXA ou Covéa, par exemple, depuis trois ans.
4 phases
A l’instar d’autres acteurs de l’économie, les assureurs français ont

identifié un risque important de se voir couper de leurs clients par les
acteurs innovants du numérique et de perdre ainsi une partie de la
valeur ajoutée de leur activité. Le secteur se mobilise donc pour
améliorer la satisfaction et la fidélité de ses clients via une offre de
services enrichie, innovante et plus personnalisée.
Cette étude présente quatre phases dans la transformation

numérique qui amèneront les assureurs vers un nouveau modèle de
leur métier.
Dans une première phase, la transformation du secteur de

l’assurance se traduit par une digitalisation de la relation client au
travers de la mise en place de canaux d’interaction numériques (site
Internet, applications mobiles, etc.), et la synchronisation de ces
canaux en vue de garantir une expérience client homogène.
Dans une deuxième phase, l’enjeu pour les assureurs est de mieux
connaître leurs clients en exploitant non seulement les données dont
ils disposent déjà (dossier client, données publiques, etc.) mais aussi
les données issues des nouveaux outils numériques (réseaux sociaux,
objets connectés, etc.).
Des écosystèmes
Lors de la troisième phase, ces évolutions permettent de transformer
de partenaires et
le modèle d’affaires des assureurs eux-mêmes qui proposent de
des plateformes
nouveaux services aux assurés (prévention, coaching, etc.), en
pour de nouveaux
s’appuyant sur des partenaires et des plateformes qui rassemblent
services
ces services. Puisque les clients souhaitent davantage de services
personnalisés et centralisés au sein d’une offre, les assureurs
s’adaptent pour revaloriser leur relation avec les clients.
Enfin, dans une quatrième phase, les acteurs de l’assurance se

préparent à automatiser l’exécution de ces nouveaux services
proposés et de leurs relations partenaires en innovant, notamment
via la technologie émergente de la « Blockchain ». Cette dernière
5
étape est identifiée comme le moyen de proposer aux clients une
gamme complète de services industrialisés et personnalisés.
Pour éclairer ce sujet, PAC a conduit une enquête auprès de 157

responsables du secteur de l’assurance impliqués dans la
transformation numérique de leur entreprise.
6
METHODOLOGIE
Les résultats présentés dans ce rapport sont issus d’une enquête

menée par PAC en juin et juillet 2016 auprès de 157 entreprises
françaises du secteur de l’assurance de plus de 500 employés et
« pure players » de moins de 500 employés. Cette enquête
quantitative a été complétée par des interviews qualitatives.
6%
Moins de 500 (pure
23%
players)
27% 500 à 999
1 000 à 4 999
Plus de 5 000
43%
23%
n = 157
Fig. 1: Répartition des entreprises interrogées par nombre d’employés

des entreprises
interrogées
Ces entreprises sont issues de l’ensemble du monde de l’assurance,
comptent plus de
5 000 employés
des compagnies d’assurance aux compagnies d’assistance, et
couvrent tous les domaines de l’assurance.
Compagnie
d'assurance
6%3% Mutuelle
7%
7% Branche assurance
d'une banque
55% Courtier en
assurance
22%
Institution de
prévoyance
Compagnie
d'assistance
n = 157
Fig. 2: Répartition des entreprises interrogées par type d’acteur
7
Vie / Epargne 71%
Santé 60%
Multirisque Habitation 55%
Auto 53%
Assistance 38%
Assurance emprunteur 22%
Réassurance 19%
Plusieurs réponses possibles, n = 157
Fig. 3: Répartition des entreprises interrogées par domaine d’assurance couvert
Parmi les profils des répondants, on trouve à la fois des représentants

de la direction générale, de la direction des systèmes d’information,
du marketing/digital, ou encore d’autres métiers de l’entreprise tels
que le service clientèle.
Autres métiers
Direction générale (service clientèle,
31% innovation, ventes, etc.)
19%
Direction des
Marketing / Digital systèmes
19% d’information
31%
n = 157
Fig. 4: Fonction des répondants
Pour figurer dans l’échantillon, les entreprises interrogées devaient

obligatoirement avoir des réflexions ou des projets en matière de
transformation numérique, et les répondants devaient avoir une
visibilité sur ces initiatives.
8
Pour la plupart des personnes interrogées, les réflexions ou projets
concernent l’orientation client et datent d’il y a plus de 2 ans. Cette
dernière est, en effet, la clé d’entrée vers la transformation
numérique et le premier mouvement que les assureurs peuvent
engager pour répondre aux nouveaux besoins de leurs clients.
« Oui, en priorité sur

l’orientation client »
74%
« Oui, en priorité sur la

transformation interne »
38%
« Oui, en priorité sur le

modèle d’affaires »
17%
90%
Fig. 5: Existence de réflexions ou de projets autour de la transformation numérique
des initiatives
numériques ont
Plus de 2 ans Moins de 6
mois
plus d’1 an
53% 1%
Entre 1 an et 2 Moins d’1 an

ans
37% 9%
n = 157
Fig. 6: Antériorité de ces réflexions ou projets autour de la transformation numérique
9
PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS
Le premier enseignement de l’étude est que les assureurs français ont

compris l’intérêt de digitaliser la relation client pour se différencier
de leurs concurrents.
La digitalisation de la relation client correspond à l’adaptation des
43%
entreprises au fait que leurs clients soient désormais connectés en
permanence, par l’ouverture de nouveaux canaux de vente et
d’interaction client, et par la synchronisation de l’ensemble des
canaux afin d’assurer une expérience client homogène.
des assureurs
Dans l’ensemble, la majorité des assureurs a une approche tactique ont nommé un
de la digitalisation de la relation client en mettant l’accent sur les directeur digital
aspects leur permettant de se démarquer de leurs concurrents. La
généralisation de la complémentaire santé (ANI) et la loi Hamon sur
les résiliations et le renouvellement des contrats induisent un contexte
de pression concurrentielle croissante et ouverte. La digitalisation de
la relation client constitue alors pour eux un élément clé de
différenciation.
De nouvelles compétences sont nécessaires pour mener à bien les

projets liés à la relation client et une large part des assureurs a
nommé un directeur du digital (en Anglais Chief Digital Officer) pour
porter le changement, ou des spécialistes de l’expérience client tels
que des designers d’expérience client ou d’interface client. Les
fonctions proches du client (marketing, digital, expérience client)
sont les principaux sponsors internes de la digitalisation de la relation
client, la direction des systèmes d’information (DSI) n’ayant plus le
58%
monopole des décisions technologiques.
des assureurs ont
testé ou mis en
Au-delà de la vente en ligne (ex : d’un contrat type) qui est place des robo-
désormais un « incontournable », l’avenir de la relation client se joue advisors
sur de nouveaux canaux innovants et automatisés tels que les
conseillers virtuels ou « robo-advisors » (conseils financiers basés sur
des algorithmes) ou les « chatbots » (conversations en ligne assurées
par un programme). Le besoin des assureurs de mieux connaître leurs
clients reste important, c’est pourquoi les assureurs interrogés citent
en première priorité l’étude des parcours clients et de leurs
comportements.
10
Mis en place Testé Envisagé Non envisagé
1% 2%
10% 8% 14%
17% 16%
25% 16%
20%
29% 27% 31%
29% 37%
34%
69% 36%
55%
45% 39%
24% 18%
Vente en Vente sur Interface SAV via les Robo-advisor Chatbot

ligne mobile numérique réseaux
en agence sociaux n = 157
Fig. 7: Canaux d'interaction client mis en place, testés, envisagés ou non envisagés
Deuxièmement, les assureurs ont identifié le potentiel lié à

l'exploitation des données. Pour autant, ils restent insuffisamment
orientés vers l’expérience client.
Les données constituent la matière première de la transformation

numérique et sont source de valeur ajoutée dans un monde où les
données produites augmentent de manière exponentielle.
Les métiers
Si les compagnies internationales ont mis en place une stratégie
proches des
concernant l’utilisation des données, le secteur reste aujourd’hui peu
clients sont les
proactif et se contente d’une approche majoritairement tactique. On
premiers sponsors
constate donc un paradoxe entre le consensus concernant le
de l’usage de la
potentiel de l’exploitation des données et l’investissement limité dans
donnée
ce domaine avec des initiatives éparses.
La mise en place de l’utilisation des données est une demande des

fonctions digitales, marketing et expérience client et elle se
matérialise par de nouveaux recrutements ou nominations tels qu’un
directeur des données ou Chief Data Officer pour évangéliser
l’entreprise et coordonner les initiatives. Les profils de type « data
scientist » seront amenés à jouer un rôle primordial à l’avenir et le
43%
marché autour de ces profils devrait s’accroître.
Les investissements dans les projets autour de l’utilisation des données

sont toutefois freinés par le manque de budget, ainsi que par le des répondants
manque de compétences internes, les réglementations restreignant sont freinés par un
les usages des données personnelles ou encore la réticence d’une budget insuffisant
partie des clients à partager leurs données.
11
Meilleure gestion des sinistres 56%
Meilleure prévention des risques 50%
Personnalisation des interactions 47%
Segmentation plus fine 41%
Actions marketing ciblées 36%
Détection de fraudes 27%
Elaboration de nouveaux services 25%
Meilleur pricing 24%
Anticipation de résiliation 20% Opérations
Stockage en attendant de les utiliser 8% Relation client

Fig. 8: Usages faits des données
En dépit des obstacles, les assureurs restent conscients que leur

Les ! des
avenir passe par l’exploitation des données. L’optimisation des assureurs
opérations reste à date majoritaire dans les usages, mais disposeront à fin
l'amélioration de la relation client est bien identifiée comme le 2016 d’une offre
second bénéfice, notamment d’innover par le biais de nouvelles basée sur la
offres et de nouveaux services. donnée
Le troisième enseignement de l’étude est que les assureurs veulent

revaloriser leur relation avec leurs clients en enrichissant leur offre de
nouveaux services.
Dans un contexte de transformation numérique où la relation client a

pris une place centrale, les assureurs ont vu les comportements de
leurs clients se modifier sensiblement avec des niveaux d’équipement Les assureurs ont
technologique, d’information et d’exigence jamais atteints. l’obligation de se
placer au plus
Face à ces défis, l’assureur se replace au cœur de la relation client
près du client, là
en se positionnant comme le partenaire de confiance et le point de
où se situe la
contact entre le client et un vaste éventail de nouveaux services , en valeur
grande partie grâce aux objets connectés (ex. : prévention routière,
téléconsultation, télésurveillance, etc.). La mise en place de ces
nouveaux services est abordée sous un angle plus structurant dans la
mesure où elle implique des changements profonds.
L'enjeu stratégique de l'offre de nouveaux services est confirmé par

l'importance du sponsoring de la direction générale, tandis que le
12
directeur du digital en est le chef d'orchestre et le DSI le fournisseur
de compétences techniques.
Plus que toute autre transformation, l'offre de nouveaux se rvices

nécessite de développer la collaboration au sein des organisations
en augmentant les interactions entre les différents métiers de
l’entreprise.
Les assureurs créent un ensemble de prestations assurées par un

nouvel écosystème d’acteurs, dont ils sont la clé de voûte. Cet
écosystème se matérialise par le lancement de plateformes de
services où le client retrouve l’ensemble de cette nouvelle offre.
Les acteurs de l’économie collaborative sont les premiers partenaires

envisagés par les assureurs (ex : Blablacar, Ouicar, Airbnb, etc.) et
leurs partenaires naturels, dans la mesure où ceux-ci deviennent les
intermédiaires entre les propriétaires des biens (véhicule s, logements,
etc.) et les utilisateurs de ces biens. Les acteurs de l’Internet des
objets et les start-up technologiques de la finance et de l’assurance
47%
des assureurs
(« Fintech » et « Insurtech « ) viennent s’insérer dans l’offre des
envisagent des
assureurs.
partenariats avec
les acteurs de
47% Acteurs de l'économie collaborative l’économie
collaborative
35% Experts
34% Acteurs de l'internet des objets
29% Insurtech
25% Fintech
23% Constructeurs automobiles
Fig. 9: Partenariats envisagés pour enrichir l’offre avec de nouveaux services
Si les assureurs veulent proposer de plus en plus de services à leurs

clients, c’est dans le souci de se démarquer dans le contexte de 55%
concurrence accrue sur le marché au cours des dernières années. des assureurs
L’enquête menée révèle que la deuxième préoccupation des acteurs veulent offrir de
de l’assurance est de répondre à la demande croissante de services nouveaux services
personnalisés des clients. pour se
différencier
13
Se distinguer des concurrents 55%
actuels
Répondre à la demande de 46%
personnalisation des clients
Trouver de nouveaux relais de 35%
croissance
Se rendre indispensable au 32%
client
Augmenter la satisfaction client 28%
Créer des opportunités 27%

commerciales
Anticiper la concurrence de 8%
nouveaux entrants innovants
Cumul des trois premières sources, n = 157
Fig. 10: Motivations pour enrichir l’offre de services
Enfin, la technologie « Blockchain » permettra de sécuriser et

d’automatiser ces nouveaux services pour aller plus loin dans la
personnalisation de l’expérience client.
Appliquée à l’assurance, nous entendons par « Blockchain » une

plateforme collaborative (distribuée) et sécurisée, sur laquelle des
programmes autonomes exécutent automatiquement les conditions
et termes d’un contrat, sans nécessité d’intervention humaine une La direction
fois le contrat démarré. Les assureurs y trouvent notamment une générale est le
nouvelle source d’optimisation et d’innovation. Plus que les autres
principal sponsor
transformations évoquées, la « Blockchain » est perçue par les
de l’approche de
la « Blockchain »
entreprises interrogées comme un facteur de rupture avec l'offre
pour
d'assurance traditionnelle.
Si une grande partie d’entre eux reste dans une phase d’observation,
certains en expérimentent déjà les usages. C’est le cas notamment
dans la mise en œuvre de « smart contracts », c’est-à-dire de
42%
des assureurs
contrats dont l’exécution est automatisée, donc moins coûteuse et
mieux sécurisée. L'approche dépend majoritairement de la volonté
de la direction générale, notamment du fait de son impact sur le
modèle d’affaires.
Face à ce nouveau champ d’innovation, les assureurs ont pris des

initiatives de différents types. Ils sont cependant conscients qu’une
grande partie des innovations en lien avec la « Blockchain » sera
développée par des start-up. Les relations avec les start-up du
secteur peuvent prendre plusieurs formes telles que la création d’un
fonds d’investissement dédié au financement de ces start-up, la
création d’un incubateur pour ces start-up. Les acteurs plus petits ou
moins proactifs se contentent d’assurer une veille technologique ou
de simplement observer le marché, en attendant de pouvoir y
consacrer un budget ou d’avoir le sponsoring de la direction
générale.
14
La « Blockchain » est d'abord vue comme un facteur de réduction des
coûts par l'automatisation, notamment pour l’exécution automatique
de contrats ou « smart contracts », pour la gestion des relations
54%
partenaires amenées à se développer avec l’offre croissante de
nouveaux services. Elle est ensuite considérée comme un outil de
confiance comme, par exemple, pour la sécurisation des données
clients. des assureurs
voient la
réduction des
Réduction des coûts de
coûts comme le
54%
structure n = 101 premier atout de
la « Blockchain »
Indemnisation plus rapide des 33%
clients n = 91
Gestion des partenariats de 33%

distribution n = 64
Confiance plus grande des 31%

clients n = 104
Possibilité d'adresser de 20%

nouveaux marchés n = 75
Mise en place d'organisations 11%

décentralisées autonomes n = 36
Part des citations en 1er avantage
Fig. 11: Les principaux avantages de l'application de la « Blockchain » à l'assurance
En réponse à l’exigence croissante des clients, la personnalisation de

l'offre est perçue comme un fort différenciateur à l'avenir, que ce soit
sur le plan des tarifs, des services inclus ou des préférences
d’interaction client. Lorsqu’on leur demande quel sera le principal
différenciateur permettant de gagner des parts de marché à
A l’horizon 2020,
une tarification
l’horizon 2020, les assureurs citent massivement la capacité de
personnalisée
proposer une tarification entièrement personnalisée à leurs clients.
représentera un
Ce besoin de personnalisation de la part des clients se retrouve dans
différenciateur clé
beaucoup d’initiatives des assureurs et dans l’ensemble des résultats
pour
de l’enquête menée. Il s’annonce, à l’avenir, comme un avantage
clé.
45%
des assureurs
15
CONCLUSION
Dans un marché de l’assurance où l’intensité concurrentielle a
sensiblement augmenté sous l’influence des réglementations et des
nouveaux codes du digital, les assureurs doivent effectuer leur
transformation numérique en se réorientant vers le client pour
garantir leur avenir. Pour mener à bien cette transformation et se
distinguer de leurs concurrents, ils ont compris l’importance de
digitaliser la relation client et de mieux comprendre leurs clients en
exploitant mieux les données, même s’ils gardent pour une partie
d'entre eux une approche plus réactive que proactive. Les assureurs
doivent maintenant augmenter la valeur apportée au client en se
repositionnant au centre de la relation client et en amplifiant leur
offre de nouveaux services basés, entre autres, sur les objets
connectés. Cela passe par la création de plateformes de services et
d’écosystèmes de partenaires incluant des acteurs du numérique tels
que ceux de l’économie collaborative ou de l’ « Insurtech », afin de
coller au mieux aux attentes de leurs clients.
Tarification
entièrement
personnalisée Gamme
complète de
45% services
industrialisés Offre la plus
transparente Offre
29% possible automatisée
21% basée sur
1 des smart
contracts
2 4%
3
4
Fig. 12: Différenciateurs identifiés pour gagner des parts de marché à l’horizon 2020
L’enquête confirme que les assurés demandent de plus en plus

d’offres personnalisées (tarifs, services inclus ou préférences
d’interaction client) accompagnées de services à valeur ajoutée.
Percevant la personnalisation de gammes de services comme le
principal différenciateur à l'avenir, les assureurs engageront de
nombreuses initiatives en ce sens. Une nouvelle étape sera bientôt
franchie par les assureurs dans leur quête d’efficacité et de
satisfaction client grâce à la technologie « Blockchain » appliquée
aux services des assureurs et aux relations avec les partenaires
(industrialisation). Quant à la possibilité d’offrir une gamme de
« smart contracts » en particulier, celle-ci est probablement
envisagée à un horizon plus lointain.
16
ANNEXES
DEFINITION PAC DE LA TRANSFORMATION NUMERIQUE
Démarche structurée dans laquelle une organisation adapte sa proposition de valeur, son
modèle d’affaires, sa stratégie, ses opérations et ses technologies pour répondre aux
nouveaux besoins et usages de ses clients. Il s'agit d'orienter de façon cohérente toute
l'organisation vers les nouveaux besoins/usages des clients / usagers / prospects induits par les
technologies numériques.
VISION PAC DE LA TRANSFORMATION NUMERIQUE
Stratégie d’entreprise
•! Modèle d’affaires digital
•! Culture d’entreprise : Innovation, Participation,
Collaboration
•! Transformation de l’organisation
Expérience Technologies
Client Processus
•! SMAC : opérationnels
Vue ciblée : •! Produits & •! Médias sociaux, •! Collaboration Vue globale:
Services •! Mobilité, •! Management de Impact sur
L‘orientation client •! Ventes •! Big Data & l’Information toute
•! Marketing Analytics, •! Gestion RH /
•! Cloud
l‘organisation
•! Intéractions changement
clients •! Objets •! Supply Chain &
connectés Achats
•! Sécurité
Stratégie technologique
•! Qualité, sécurité & test
•! Gouvernance & Organisation
•! Modernisation des infrastructures
•! Innovation, Rapidité, Agilité
Trois dimensions sont clé pour accompagner la transformation numérique des entreprises
utilisatrices :
! L’orientation client : le premier mouvement, le plus évident pour les entreprises qui
enrichissent leur offre, travaillent pour améliorer les canaux d’interaction et de vente
avec leurs clients (physiques ou numériques).
! La transformation numérique interne : afin d’apporter une expérience clients

cohérente et différenciante sur le marché, une cohérence en interne d ans
l’organisation est nécessaire. L’entreprise va s’appuyer sur la refonte de certaines
technologies pour répondre aux besoins des métiers, sous-tendus par une refonte de
tous les processus
! L’évolution du modèle d’affaires : à mesure que l’entreprise engage sa transformation

numérique, ses concurrents, ses partenaires ses fournisseurs cherchent à opérer leur
transformation également. La transformation numérique peut ainsi être l’occasion de
17
prendre une nouvelle position sur le marché, et en particulier de développer des liens
avec les clients finaux, si ce n’était pas le cas jusqu’ici.
DEFINITION MULTI/CROSS/OMNI-CANAL
! Multi-canal : une entreprise/ organisation est dite « multi-canal » lorsque elle a

développé plusieurs canaux d’interaction avec ses clients qu’ils soient physiques
(point de vente physique, téléphone, etc.) ou numériques (site Internet, application
mobile, etc.). Ces canaux d’interaction sont indépendants les uns des autres, et ne
permettent pas d’avoir une vision unifiée sur les interactions clients et par
conséquent les informations clients.
! Cross-canal : une entreprise/ organisation est dite « cross-canal » lorsque elle va un

cran plus loin qu’une entreprise multi-canal. Ainsi, celle-ci a non seulement
développé plusieurs canaux d’interaction avec ses clients, physiques et
numériques, mais est parvenue à relier/intégrer certains de ses canaux. Un client
qui débute une interaction/un achat via un canal spécifique (ex : commande sur le
site e-commerce) peut alors le poursuivre sur un autre canal (ex : paiement mobile
ou en point de vente physique). Ces canaux intégrés permettent alors d’avoir une
vision unifiée des interactions clients engagées et par conséquent des informations
clients.
! Omni-canal : une entreprise/ organisation est dite « omni-canal » lorsque elle va un

cran plus loin qu’une entreprise cross-canal. Ainsi, celle-ci a non seulement
développé plusieurs canaux d’interaction avec ses clients, physiques et
numériques, mais est parvenue à relier/intégrer tous ses canaux. Un client qui
débute une interaction/un achat via un canal spécifique peut alors le poursuivre
sur n’importe quel autre canal de son choix. L’intégration de tous les canaux
d’intéractions garantit une vision unifiée des clients et de leurs informations.
RESPONSABILITE DES DIFFERENTS METIERS LIES AUX ENJEUX

CLIENTS
Différents acteurs/sponsors dans l’entreprise/organisation jouent un rôle clé pour les enjeux
clients :
! Directeur Marketing : Responsable des analyses de marché dans lequel évolue son
entreprise/organisation, il étudie les différents segments de marché, les
comportements/attentes de ses clients et de ses nouvelles cibles p our augmenter
leur satisfaction et donc leur fidélité. Il décide des orientations stratégiques :
stratégie marketing (veille, tendances, besoins clients, etc.), plan marketing (mix,
campagnes promotionnelles, lancements de produits, analyse des actions
marketing/ROI, etc.).
! Directeur de l’Expérience client : complémentaire au directeur marketing qui a une

mission stratégique et opérationnelle, le directeur de l’expérience client joue un
rôle quasiment organisationnel. impulser une vision " customer centric " dans
l'entreprise et faire de l'expérience client un vrai différenciateur stratégique sur le
marché. Le directeur de l’expérience client doit porter sa vision dans toute
18
l’entreprise/l’organisation pour que tous les métiers y adhèrent et la soutiennent, y
compris dans leurs opérations quotidiennes.
! Directeur du Digital : il est le chef d’orchestre du programme de transformation

numérique dans l’entreprise/organisation et veille à ce que les projets numériques
avancent dans toute l’organisation de façon cohérente. Il pilote à la fois les
programmes liés à l’orientation client, mais aussi la transformation numérique dite
« interne », jusqu’à l’évolution du modèle d’affaires de l’entreprise.
! Directeur des données : Il veille à développer une base de données client mais
aussi une base de données opérationnelles cohérente et unifiée qu’elles que soient
les sources (internes à l’entreprise/organisation ou externe s). Il s’assure que
l’ensemble des métiers de l’entreprise pourra bénéficier d’analyses de données
facilitant la prise de décision opérationnelle et la meilleure compréhension des
besoins clients. En résumé, il est responsable de la valorisation des données pour
renforcer l’avantage concurrentiel de l’entreprise/organisation.
19
Table des illustrations
Fig. 1: Répartition des entreprises interrogées par nombre d’employés ................................................. 7
Fig. 2: Répartition des entreprises interrogées par type d’acteur .......................................................... 7
Fig. 3: Répartition des entreprises interrogées par domaine

d’assurance couvert .................................................................................................................... 8
Fig. 4: Fonction des répondants ............................................................................................................. 8
Fig. 5: Existence de réflexions ou de projets autour de la

transformation numérique ........................................................................................................... 9
Fig. 6: Antériorité de ces réflexions ou projets autour de la

transformation numérique ........................................................................................................... 9
Fig. 7: Canaux d'interaction client mis en place, testés, envisagés ou

non envisagés ............................................................................................................................ 11
Fig. 8: Usages faits des données ........................................................................................................... 12
Fig. 9: Partenariats envisagés pour enrichir l’offre avec de nouveaux

services ...................................................................................................................................... 13
Fig. 10: Motivations pour enrichir l’offre de services ............................................................................ 14

Fig. 11: Les principaux avantages de l'application de la
« Blockchain » à l'assurance ...................................................................................................... 15
Fig. 12: Différenciateurs identifiés pour gagner des parts de marché à

l’horizon 2020 ............................................................................................................................. 16
20
A PROPOS DE SALESFORCE
Une plateforme unique pour réinventer votre relation client
Salesforce accompagne aujourd’hui plus de 150 000 clients dans le

monde dans leurs projets de transformation.
Leader mondial du cloud computing d’entreprise, la société a été

créée en 1999 à San Francisco aux États-Unis avec l’idée de rendre
les technologies aussi accessibles et simples à utiliser au monde
professionnel qu’elles le sont pour le grand public. Pour repositionner Sal esfor ce. co m F ra nce S. A. S
3 Ave nue Oct av e Gré ar d
le client au centre de l’activité des entreprises, Salesforce a créé une 7 50 0 7 Pari s
plateforme de réussite client composée de 8 applications : la
Tel . : +3 3 1 7 2 1 0 94 00
Customer Success Platform. w ww. sale sfo rc e. co m
Elle permet aux entreprises d’augmenter leurs ventes, d’offrir un

service client d’excellence et de créer des parcours marketing
personnalisés sur tous les canaux.
La sécurité et la confiance au cœur de la relation avec nos clients
De par son modèle technologique 100 % Cloud et son modèle

économique basé sur l’abonnement, le succès de Salesforce repose
entièrement sur la relation de confiance avec ses clients. Et la
confiance démarre par la transparence. Salesforce a donc mis en
place le portail trust.salesforce.com où sont partagées les données
en temps réel et historiques sur les performances de ses systèmes, la
maintenance planifiée à la minute, le taux de disponibilité des
services et les normes de sécurité de ses centres de données (ISO
27001, etc.), les meilleures pratiques de sécurité pour votre
organisation et les informations sur la façon dont Salesforce protège
les données de ses clients.
Le modèle 1/1/1, un fort impact sociétal
Dès sa première année d’existence, Salesforce s’est engagé auprès

de la communauté en créant la fondation Salesforce.org. Cet
engagement s’accroît directement avec le développement de
l’entreprise, car il consiste à consacrer 1 % des ressources de
Salesforce à des organisations caritatives, au travers d’un modèle
solidaire : 1 % du temps de travail de chaque salarié, 1 % des
produits, et 1 % des capitaux propres sont alloués aux organisations
caritatives.
Depuis le lancement de Salesforce.org en 1999, la technologie

Salesforce a donné les moyens de réussir à plus de 26 000 institutions
d’enseignement supérieur et organisations caritatives. La Fondation a
fourni plus de 96 millions de dollars en subventions, et les salariés de
Salesforce ont enregistré plus de 1,1 million d'heures de bénévolat
dans le monde entier.
21
A PROPOS DE PAC
Fondé en 1976, Pierre Audoin Consultants (PA C) fait partie du CXP

Group, premier cabinet européen indépendant d’analyse et de
conseil dans le domaine des logiciels, des services informatiques et
de la transformation numérique.
Il offre à ses clients un service complet d’assistance pour

l’évaluation, la sélection et l’optimisation de solutions logicielles,
l’évaluation et la sélection des ESN et les accompagne dans
PAC - CXP Gro up
l’optimisation de leur stratégie de sourcing et dans leurs projets 8 , av en ue de s t ern es
7 50 1 7 Pari s
d’investissement. Ainsi, le CXP Group accompagne DSI et directions
fonctionnelles dans leur transformation numérique. Tel . : +3 3 (0 )1 53 0 5 0 5 5 3
in fo -f ran ce@p ac -o nli ne. co m
ww w. pa c- o nli ne. co m
Enfin, le Groupe CXP aide les éditeurs et les ESN à optimiser leur
stratégie et leur go-to-market à travers des analyses quantitatives et
qualitatives ainsi que des prestations de conseil opérationnel et
stratégique. Les organisations et les institutions publiques se réfèrent
également à nos études pour développer leurs politiques
informatiques.
Capitalisant sur 40 ans d’expérience, implanté dans 8 pays (et 17

bureaux dans le monde), fort de 140 collaborateurs, le CXP Group
apporte chaque année son expertise à plus de 1 500 DSI et directions
fonctionnelles de grands comptes et entreprises du mid-market et à
ses fournisseurs. Le CXP Group est composé de 3 filiales : le CXP,
BARC (Business Application Research Center) et Pierre Audoin
Consultants (PAC).
Suivez-nous sur Twitter @PAC_FR
22
CLAUSE DE NON-RESPONSABILITE, DROITS
D'UTILISATION, INDEPENDANCE ET
PROTECTION DES DONNEES
Cette étude a été réalisée en mode multi-clients, avec le soutien de

CSC, Salesforce.com, Docapost, Primeur, Talan, Groupe Owliance,
IGA Assurance, et Julhiet Sterwen.
Pour plus d'informations, surfez sur www.pac-online.com.
Clause de non-responsabilité
Le contenu de cette étude a été élaboré avec le plus grand soin.

Cependant, nous déclinons toute responsabilité quant à sa précision.
Les analyses et évaluations reflètent l'état actuel de nos
connaissances (Septembre 2016) et peuvent évoluer. Cela s'applique
en particulier, mais pas uniquement, aux déclarations relatives au
futur. Les noms et appellations qui apparaissent dans cette étude
peuvent être des marques déposées.
Droits d'utilisation
Cette étude est protégée par les droits d'auteur. Toute reproduction
ou communication de son contenu à des tiers, même en partie,
requiert l'autorisation explicite préalable des sponsors. La publication
ou diffusion de tableaux, graphiques, etc. dans d'autres publications
requiert également une autorisation préalable.
Indépendance et protection des données
Cette étude est le fruit exclusif de la société Pierre Audoin

Consultants (PAC). Les sponsors n'ont eu aucune influence sur
l'analyse objective des données et la réalisation de l'étude.
Les participants à l'étude ont été assurés que les informations fournies
par leurs soins seraient traitées de manière strictement confidentielle.
Aucune déclaration ne permet de tirer des conclusions concernant
des entreprises individuelles, et aucune donnée d'enquête
individuelle n'a été communiquée aux sponsors ou à d'autres tiers.
Les participants à l'étude ont été sélectionnés de manière aléatoire.
Il n'existe aucun lien entre la réalisation de l'étude et une éventuelle
relation commerciale entre les personnes sondées et les sponsors de
l'étude.
23
24

Transformation Numérique Assurance

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PRINCIPALES CONCLUSIONS

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Contexte et méthodologie .............................................................................. 5

Principaux enseignements ............................................................................ 10

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Dans une première phase, la transformation du secteur de

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Pour éclairer ce sujet, PAC a conduit une enquête auprès de 157

Les résultats présentés dans ce rapport sont issus d’une enquête

27% 500 à 999

Fig. 1: Répartition des entreprises interrogées par nombre d’employés

Fig. 2: Répartition des entreprises interrogées par type d’acteur

Multirisque Habitation 55%

Assurance emprunteur 22%

Fig. 3: Répartition des entreprises interrogées par domaine d’assurance couvert

Parmi les profils des répondants, on trouve à la fois des représentants

Fig. 4: Fonction des répondants

Pour figurer dans l’échantillon, les entreprises interrogées devaient

« Oui, en priorité sur

« Oui, en priorité sur la

« Oui, en priorité sur le

Fig. 5: Existence de réflexions ou de projets autour de la transformation numérique

Entre 1 an et 2 Moins d’1 an

Fig. 6: Antériorité de ces réflexions ou projets autour de la transformation numérique

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Meilleure prévention des risques 50%

Personnalisation des interactions 47%

Segmentation plus fine 41%

Actions marketing ciblées 36%

Détection de fraudes 27%

Elaboration de nouveaux services 25%

Meilleur pricing 24%

Anticipation de résiliation 20% Opérations

Stockage en attendant de les utiliser 8% Relation client

Fig. 8: Usages faits des données

En dépit des obstacles, les assureurs restent conscients que leur

Le troisième enseignement de l’étude est que les assureurs veulent

Dans un contexte de transformation numérique où la relation client a