Master II Ressources Humaines

en Apprentissage
A lEcole de Management de
Strasbourg et lUniversit de
Strasbourg

Rdig par :

Soline Lemercier

Etudiante et apprentie au sein de lUsine

Mondelz International de Blois

Tuteur universitaire :

M. Winter Antoine
La communication interne
Directeur des Ressources Humaines

Conseiller en relations sociales de la comme outil de motivation

Fondation Vincent de Paul

dans lentreprise
Matre dapprentissage :

Mme Hermelin Aurlie

Adjointe RH, Mondelz International

Usine de Blois

Anne 2015/2016
TABLE DES MATIERES

Remerciements

Introduction ................................................................................................................................ 1

I La communication interne comme outil fdrateur au quotidien ......................................... 3

A) La communication interne et la Gestion des Ressources Humaines ........................... 3

A.1- Linformation et le processus de communication ....................................................... 3

A.2- Le rle de la communication interne .......................................................................... 4

A.3- Le lien entre la gestion des Ressources Humaines et la communication interne ....... 5

B) La communication au sein de lUsine Poulain ............................................................ 7

B.1- LUsine Poulain .......................................................................................................... 8

B.2- Les types de communication interne existants.......................................................... 11

B.3- Etat des lieux de la communication interne au sein de lUsine Poulain ................... 12

B.4- La place essentielle de la hirarchie dans la communication interne ....................... 16

C) La communication interne : un levier de motivation des salaris ............................. 19

C.1- Limportance dune information de valeur ............................................................... 19

C.2- La ncessit dune communication interne cohrente .............................................. 20

D) La communication interne par le biais des Instances Reprsentatives du Personnel 22

D.1- Les instances reprsentatives du personnel au sein de lUsine Poulain ................... 22

D.2- Le rle des Instances Reprsentatives du Personnel dans le processus de

communication interne...................................................................................................... 23

II- La communication interne comme outil dengagement en priode de changement ........... 27

A) La communication interne : un outil daccompagnement au changement ................ 27

A.1- La ncessit de mettre en place une conduite du changement .................................. 28

A.2- La communication interne : un levier de motivation en priode de changement ..... 29

A.3- La communication interne sur le projet de rachat au sein de lUsine Poulain ......... 31

B) La ncessit de ladhsion des salaris en priode de changement ........................... 34

B.1- Labsence de rsistances au changement au sein de lUsine Poulain ....................... 34

B.2- Une adhsion ncessaire pour un changement russi ............................................... 36

 B.3- Ladhsion au changement : un facteur de motivation ............................................. 38

III- Les prconisations ncessaires en fonction des besoins de lUsine poulain ...................... 40

A) Les axes damlioration de la communication interne au sein de lUsine Poulain ... 40

A.1- Ladaptation de la communication aux ouvriers ...................................................... 40

A.2- Une communication renforant le sentiment dappartenance lentreprise............. 42

A.3- La pertinence des outils de communication interne ................................................. 43

B) La ncessit dune communication interne en priode de changement ..................... 45

B.1- Limportance de ltablissement dun plan de communication interne .................... 45

B.2- Ladhsion des ouvriers au changement ................................................................... 47

Conclusion ................................................................................................................................ 49

Bibliographie

Annexes
REMERCIEMENTS

Jadresse mes remerciements lensemble des personnes qui ont contribu la prparation
et la ralisation de ce mmoire.

Je remercie tout dabord Mr Antoine Winter, Directeur des Ressources Humaines, Conseiller
en relations sociales de la Fondation Vincent de Paul et Intervenant au sein de lEcole de
Management de Strasbourg. En tant que tuteur, il ma guid dans mon travail, a su me conseiller
de llaboration la rdaction de ce mmoire et a su tre disponible chaque instant.

Je remercie galement Mme Aurlie Hermelin, Adjointe Ressources Humaines au sein de

lUsine Poulain Blois. En tant que matre dapprentissage, elle a su maccompagner dans
chacune des missions qui mont t confies. Je la remercie galement pour toute la confiance
quelle a su me donner tout au long de cette anne dapprentissage. Enfin, je la remercie pour
mavoir guid et conseill dans mon travail de recherche, en tant prsente chacune des tapes
importantes de ce mmoire.

Je remercie aussi Franoise Heisserer Schmitt, Responsable Ressources Humaines lUsine

Poulain, qui a rpondu mes diffrentes interrogations sur le sujet de mon mmoire et ma
apport son aide dans la rdaction du questionnaire ainsi que dans sa diffusion.

Enfin, je remercie lensemble des salaris de lUsine qui mont permis dtayer ma rflexion
grce leurs rponses au questionnaire mis en place et leurs propositions damliorations de
la communication interne existante au sein de lUsine.
INTRODUCTION
En 2015, AccorHtels a obtenu le prix de lentreprise collaborative pour la catgorie
information et communication corporate grce leur outil intranet AccorLive, qui est un
vritable espace dexpression pour tous les salaris. Aujourdhui, la communication interne
prend une place part entire dans la vie de lentreprise. A la lecture des diffrents auteurs sur
ce sujet, de nombreuses dfinitions de la communication interne existent. Nicole DAlmeida et
Thierry Libaert la dfinissent comme la composante dun systme global dorganisation des
flux dinformation et des changes visant un quilibre informationnel et relationnel . Pour Eric
Cobut et Christine Donjean, elle poursuit quatre objectifs : la comprhension, la circulation,
la confrontation et la cohsion . Enfin, pour Jean-Marc Dcaudin et Jacques Igalens, elle a
trois finalits. Pour eux, communiquer, cest crer du lien ; communiquer, cest prendre
parti et, communiquer, cest rendre possible la performance globale . Dans ces derniers
aspects de la communication interne, on peut voir que cette dernire a un rel rle jouer dans
la stratgie dentreprise. Finalement, la communication interne peut tre dfinie comme un outil
qui englobe lensemble des actes de communication qui se produisent lintrieur dune
entreprise . La finalit premire de la communication interne reste la transmission et la
circulation dune ou plusieurs informations. Les autres finalits dpendront de la stratgie mise
en place dans lentreprise. La communication interne peut donc avoir diffrents rles :
transmettre une information, permettre la comprhension dune information mais galement
crer un sentiment dappartenance lentreprise. A ct de ces diffrents rles, la
communication interne a galement des finalits lies aux Ressources Humaines. Cela est le
cas dans le cadre dun changement. Dans le Larousse, le changement est dfini comme une
action, fait de changer, de modifier quelque chose, le passage dun tat un autre . En
Ressources Humaines, le changement est dfini, en quelque sorte, de la mme manire. Par
exemple, David Autissier, le dfinit comme une rupture. En effet, selon cet auteur, pour quil
y ait changement, il faut quil y ait une rupture significative des modes de fonctionnement de
telle manire que nous soyons contraints un effort dadaptation . Tout changement induit
labandon dun existant pour un inconnu, cette perturbation implique dtre accompagne. Cet
accompagnement du changement va tre possible par le biais de diffrents leviers. Celui qui
nous intressera sera celui de la communication interne. En effet, la communication interne,
dans le cadre dun changement, aura un rle important jouer. Tout comme elle est lie la
stratgie de lentreprise, la communication interne pourra galement avoir diffrentes finalits,
allant de la simple information la volont dtre un levier dans ladhsion des salaris.

LUsine Poulain connat actuellement cette situation de changement. Le Groupe Mondelz

International, dont fait partie lUsine, a fait le choix de cder ses catgories chocolat et
1
confiserie la socit dinvestissement franaise Eurazeo. Dans un tel contexte, la
communication interne va jouer un rle important, que ce soit dans la circulation des
informations lies cette cession mais galement dans la recherche de ladhsion des salaris
de lUsine. Avant lannonce du projet de cession, le climat social au sein de lUsine Poulain
stait dgrad en raison, notamment, dune perte importante de volumes produire et de
lannonce dans les mdias de la volont de Mondelz de cder certaines activits. Ce contexte,
de tensions et dinquitudes dans lUsine, amne donc la problmatique suivante : en quoi la
communication interne peut-elle tre un levier de motivation des salaris ? Dans le cadre de
cette problmatique, la dfinition retenue de la motivation est celle de la recherche de la
satisfaction dun besoin . La communication interne fait aujourdhui partie de la vie de
lentreprise. Il convient donc de sinterroger sur la manire dont elle peut permettre la
motivation des salaris, que ce soit dans la vie courante mais galement en priode de
changement. La communication interne, au-del de sa simple fonction de transmission de
linformation, peut galement tre intgre la stratgie dentreprise, et ce, en vue dtre un
levier de la motivation des salaris.

Au travers de cette problmatique, la mthodologie se base sur deux lments. Tout dabord, il
sagira danalyser la communication interne au sein de lUsine Poulain partir des diffrentes
thories. Il sagira donc dappliquer une mthodologie de recherche applique. Dautre part, il
conviendra dtablir un tat des lieux de la communication interne. Au sein de lUsine, un
questionnaire1 a t mis en place et distribu chacun des salaris de lUsine. Cest grce aux
rponses apportes ainsi qu lobservation du terrain que se base lanalyse de la
communication interne au sein de lUsine par rapport aux thories existantes.

Afin de rpondre la problmatique, il sagira, tout dabord, de voir de quelle manire la

communication interne peut tre un outil fdrateur au quotidien. En effet, par le biais de
diffrents moyens et de diffrents acteurs, la communication interne aura comme finalit dtre
un levier de motivation des salaris, notamment, grce au dveloppement dun sentiment
dappartenance lentreprise. Suite cela, il sera dmontr que la communication interne peut,
et doit, tre un outil dengagement en priode de changement. Lors de telles priodes, la
motivation et limplication des salaris est ncessaire pour la russite du changement et,
galement, dans un souci damoindrir la perte de productivit lie ce changement. Enfin, grce
aux rponses apportes au questionnaire, il sagira dapporter les prconisations ncessaires en
vue damliorer la communication interne en place au sein de lUsine.

1
Annexe A
2
I LA COMMUNICATION INTERNE COMME OUTIL FEDERATEUR AU
QUOTIDIEN
La communication interne est la composante dun systme global dorganisation des
flux dinformation et des changes visant un quilibre informationnel et relationnel . Elle doit
donc permettre la circulation dinformations. La gestion des Ressources Humaines est
troitement lie cette notion au vue de leurs finalits communes. Au sein de ces finalits, on
retrouve, notamment, la volont dtre un levier de motivation des salaris de lentreprise. Pour
ce faire, la communication interne va impliquer diffrents acteurs tels que les managers mais
galement les partenaires sociaux.

A) La communication interne et la Gestion des Ressources Humaines

La communication peut tre dfinie comme le fait de transmettre de linformation une
ou plusieurs personnes. Communication et information sont donc deux termes diffrents. Il
convient alors de dfinir le terme dinformation, qui fait partie du processus de communication
et donc, finalement, de la communication interne dune manire plus large. Suite cela, il
conviendra de voir le rle que peut jouer la communication interne au sein dune entreprise.
Enfin, nous verrons que la communication interne peut avoir un lien avec la Gestion des
Ressources Humaines. En ce sens quelles peuvent avoir la mme finalit.

A.1- Linformation et le processus de communication

Dans un premier temps, il convient de distinguer linformation de la communication.
En effet, linformation peut tre dfinie comme le sens apport une donne afin daider la
dcision et laction. Toutes les informations ont deux points communs. Dune part, elles sont
composes de donnes qualitatives et quantitatives. Dautre part, leur sens et leur valeur varient
en fonction de leur destinataire et de leur contexte.

Dun point de vue thorique, plusieurs auteurs ont pu constater quil existe deux catgories
principales dinformation. Dune part, il existe linformation oprationnelle, qui est ncessaire
lexcution du travail. Dautre part, il existe linformation gnrale, appele galement
linformation motivante, qui vise fdrer les salaris et qui porte sur trois domaines :
lorganisation de lentreprise, son fonctionnement et ses objectifs.

3
 Bruit
Canal

Emetteur Encodage Message Dcodage Rcepteur

Feedback

Illustration I Le processus de communication, selon Shannon et Wiener

Selon Shannon, qui a dvelopp la thorie de linformation, la communication est relationnelle.

Le message qui est transmis, par lmetteur, est relay par un canal, cest--dire une voie de
circulation. Le bruit correspond une interfrence qui peut dtriorer le message. Wiener, quant
lui, vient ajouter la notion de feed-back. Cette notion correspond au retour dinformation de
la part du rcepteur lmetteur.

Cette thorie de linformation est galement connue sous le nom de processus de

communication. Ce processus peut tre dfini comme le transfert et la comprhension dune
unit de sens dans le cadre dune interaction entre deux ou plusieurs personnes 2. Pour
expliquer simplement ce processus de communication, il faut partir de lobjet de celui-ci, qui
est le message. Ce message va circuler de lmetteur au rcepteur. Lmetteur va encoder le
message, cest--dire rendre linformation comprhensible ou non. Puis, le message va circuler
par le biais dun canal. Enfin, le rcepteur va dcoder le message initial. Wiener ajoute dans ce
processus le bruit qui consiste en des parasites qui vont bouleverser le sens premier de
linformation. Il est donc important de tenir compte de ce risque dincomprhension du message
transmis. Pour ce faire, le feedback permettra lmetteur de savoir si le rcepteur a bien
compris le sens premier de son message et donc linformation quil a souhait transmettre.
Finalement, tout ce processus de communication permet dexpliquer la faon dont linformation
circule de lmetteur au rcepteur.

A.2- Le rle de la communication interne

Dune manire gnrale, on constate que la communication interne a quatre finalits.
Dans un premier temps, la communication interne a pour finalit la comprhension. Cela

2
Robbins Stephen, DeCenzo David, Coulter Mary, Management, 7e ed., Pearson, 2011
4
signifie que la communication doit permettre damliorer les connaissances au niveau de
lentreprise, de sa stratgie et de son fonctionnement. Dans un second temps, la communication
interne doit permettre la circulation de linformation. En effet, comme nous lavons vu
prcdemment, la communication peut tre vue comme un processus. Ds lors, la
communication interne a donc pour objectif de coordonner et rguler le flux dinformations.
Par le biais de ces deux finalits, la communication interne apparat comme un rel vecteur
dinformation dans lentreprise. En effet, la communication interne, dans le sens gnral du
terme, permet de transmettre de linformation lensemble des salaris de lentreprise. Dans
un troisime temps, la communication interne a pour finalit la confrontation. Cette finalit
signifie que la communication va avoir un rle dintermdiation sociale 3 et va permettre
de faciliter les relations hirarchiques et transversales. Enfin, la communication interne a pour
finalit la cohsion. Comme nous lavons vu prcdemment, le processus de communication
consiste transmettre un message de lmetteur au rcepteur. Lorsque les messages transmis
sont compris et accepts par les salaris, alors, ils vont contribuer dvelopper un sentiment
dappartenance lentreprise. Dans le cadre de cette finalit de cohsion, la communication
interne peut avoir un rle motivateur, fdrateur pour lensemble des salaris. Ds lors quelle
permet de transmettre les missions, la vision et les valeurs de lentreprise, elle va donc permettre
de crer un sentiment dappartenance et de renforcer la cohsion de la communaut de travail.

A ct de ces quatre finalits de la communication interne, on retrouve galement un rle de

cration de sens pour les salaris. En effet, la communication interne a un rle de traduction, de
vulgarisation, en dautres termes un rle de simplification. Elle permet de mettre des mots sur
la situation gnrale de lentreprise et, par ce biais, de favoriser la motivation des salaris.

A.3- Le lien entre la gestion des Ressources Humaines et la communication interne

La communication interne, dans lune de ses quatre finalits, a un rle de cohsion, un
rle fdrateur de lensemble des salaris de lentreprise. Dans le cadre de cette finalit, certains
processus de gestion des Ressources Humaines participent cette forme de communication.
Dans le cadre du modle contingentiel de la Gestion des Ressources Humaines de J.-M. Peretti,
il est dcrit que, pour rpondre aux nouveaux dfis fondamentaux auxquels lentreprise doit
faire face, cette dernire va sappuyer sur de nouvelles logiques. Parmi ces logiques, on retrouve
celle de la mobilisation. La communication interne et la gestion des Ressources Humaines
peuvent donc avoir comme point commun la volont de fdrer, de mobiliser les salaris de

3
Cobut Eric, Donjean Christine, La communication interne, 2e d., Edipro, 2015
5
lentreprise. De ce fait, la gestion des Ressources Humaines participe cette forme de
communication. Jean-Marc Dcaudin et Jacques Igalens soulvent le fait que les processus RH
participent la communication interne puisquils permettent de traduire les dcisions qui sont
prises. Or, ces dcisions peuvent tre analyses par les salaris soit de manire positive, cest-
-dire comme un signe de reconnaissance , soit de manire ngative, cest--dire comme
un signe dindiffrence 4. Or, dans le cas o la dcision est analyse de manire ngative par
le salari, la communication interne pourra permettre au salari de mieux comprendre le sens
de la dcision. De ce fait, la communication interne a donc un rle de maintien de la motivation
du salari. En plus de ce lien entre la gestion de Ressources Humaines et la communication
interne, la communication interne a galement des objectifs au niveau des Ressources
Humaines. Elle permet, par exemple, de sensibiliser les collaborateurs aux enjeux de
lentreprise, de rpondre au besoin dinformations des salaris mais galement daccompagner
les salaris dans des grands changements.

Le plus souvent, les auteurs rattachent la communication interne au service des Ressources
Humaines, en particulier la Direction des Ressources Humaines. Jean-Marc Dcaudin et
Jacques Igalens dcoupent la Direction des Ressources Humaines en trois types dactivit.
Selon eux, parmi ces trois activits, il est des cas o la Direction des Ressources Humaines et
la communication interne vont avoir des objectifs complmentaires. Dune part, il y a le niveau
administratif. A ce niveau, il ny a pas de rel lien avec la communication interne, except avec
la finalit de comprhension. Dans ce sens, prenons lexemple de la paie. La Direction des
Ressources Humaines peut tre souvent sollicite par les salaris lors de questions touchant
la paie, notamment leur bulletin de salaire. Dans ce cas, il y a donc un rle de traducteur de la
Direction des Ressources Humaines et donc une finalit de comprhension dans le sens o elle
optimise laccessibilit de linformation au sein de lentreprise.

Dautre part, il y a le niveau oprationnel, qui consiste offrir des prestations de service
(recrutement, augmentation individuelle, formation). Selon J.-M. Dcaudin et J. Igalens, la
communication interne et ces prestations de service peuvent tre en relation dans la mesure o
ils agissent sur les mmes ressources individuelles mais galement sur les mmes motivations.
Les diffrentes thories de la motivation ont en commun que la motivation est personnelle et
dpend donc de chacun. Ces thories ont pour objectif de comprendre le processus de
motivation des individus afin den matriser son apparition. Ds lors, la communication interne
est donc troitement lie ce processus de motivation, dans le sens o elle va avoir pour finalit
la comprhension des salaris. Cette finalit va avoir un rle de maintien de la motivation. Dans

4
Dcaudin Jean-Marc, Igalens Jacques, La communication interne, 3e d., Dunod, 2013
6
dautres cas, la communication interne aura un rle de cohsion et sera donc fdratrice auprs
de lensemble des salaris de lentreprise.

Enfin, il y a le niveau stratgique. Il est dsormais reconnu quil est ncessaire, pour une
entreprise, dintgrer dans sa stratgie la dimension Ressources Humaines. Il y a un intrt,
pour toute entreprise, davoir une stratgie de dveloppement humain et social qui soit en lien
avec sa stratgie conomique, gnrale. Ainsi, la communication interne et les Ressources
Humaines sont troitement lies. En effet, mme si elles ont chacune un rle de transmission
de linformation, de comprhension, elles ont galement chacune un rle de cohsion. La
communication interne et les Ressources Humaines se rejoignent puisquelles ont pour finalit
de fdrer, de motiver les salaris de lentreprise.

Finalement, pour tre efficace et permettre, sur le long terme la performance de

lentreprise, la communication interne doit tre rgulire, et les informations transmises doivent
tre pertinentes, fiables, claires et disponibles. Si linformation rpond ces diffrents critres,
linformation sera dite de valeur. Lincertitude sera rduite et la prise de dcision amliore.
Lefficacit de la communication interne permettra donc de maintenir un climat social paisible,
de crer un sentiment dappartenance et donc de rendre lentreprise plus performante, par le
biais de la motivation de chacun des salaris. Cependant, il ne sagit l que de thorie. Nous
verrons donc que dans chaque entreprise, comme au sein de lUsine Poulain par exemple, la
communication interne ne correspond pas en tout point aux modles thoriques mais quelle est
adapte au public vis ainsi quau type dinformation communique.

B) La communication au sein de lUsine Poulain

Il convient, dans un premier temps, de dcrire le cadre et le contexte de la recherche et
donc lUsine Poulain. LUsine Poulain se trouve Villebarou, dans le Loir-Et-Cher (41) et fait
partie, depuis quelques annes, de la multinationale Mondelz International. Afin de mieux
poser le contexte, il conviendra dtablir un tat des lieux de la communication interne au sein
de lUsine. Suite cela, nous verrons limportance du circuit de la communication par le biais
de la hirarchie mais galement grce aux Instances Reprsentatives du Personnel. En effet,
chacun des circuits de communication et chacun des outils de cette communication ont pour
objectif commun de permettre la circulation de linformation pour, et entre, chacun des salaris
de lUsine. De plus, ils intgrent galement la finalit de cohsion et donc de motivation de la
communication interne. Nous verrons donc quils ont galement pour rle de fdrer les quipes

7
et quils peuvent tre des outils de motivation du personnel. Les deux circuits de
communication interne, que sont la hirarchie et les reprsentants du personnel, jouent un rle
particulier et important dans le processus de la communication. De ce fait, ils participent au
maintien de la motivation de chacun des salaris en leur fournissant diffrentes informations.

B.1- LUsine Poulain

En 1848, Victor Auguste Poulain fonde sa chocolaterie Pontlevoy, prs de Tours (37).
Cest en 1862 que la premire usine Poulain souvre avec au total 22 salaris. Lorigine du
succs de la marque provient de la cration de la publicit comparative ( Gotez et
comparez ) et des clbres images Poulain. A lorigine lUsine Poulain se trouvait au cur du
centre-ville de Blois puis a t dlocalise dans la zone industrielle, Villebarou, en 1991.
LUsine de Blois, spcialise dans la production de chocolat en tablettes et en poudre, produit
les marques Poulain, Cadbury et Frys. Avec 140 salaris et 5 lignes de production, le site a
fabriqu, en 2015, 20 000 tonnes de produits. A ce jour, les 140 salaris de lUsine Poulain sont
rpartis de la faon suivante : 12% des salaris sont Cadres, 43% sont Techniciens/Agents de
matrise et enfin 45% sont ouvriers. LUsine Poulain a toujours t marque par une certaine
flexibilit. En effet, grce cela, lUsine peut la fois produire des petites sries, cest--dire
des bonbons qui sont des petits formats, mais galement des tonnages afin de venir en soutien
aux autres units du Groupe. Cette flexibilit est prsente galement dans la politique des
Ressources Humaines de lUsine o lon retrouve une relle de volont de former les salaris
sur plusieurs postes afin quils acquirent un maximum de comptences.

Au fil des annes, lUsine Poulain a connu diffrents acqureurs dont, notamment, Cadbury-
Schweppes, Kraft Foods puis Mondelz International, qui a aujourdhui comme volont de
crer la plus grande start-up du monde. Le nom de cette nouvelle entit provient de la
contraction de monde et de delez (dlice) ce qui revient donc un monde de dlices .

Aujourdhui, Mondelz International est une multinationale agroalimentaire particulirement

prsente dans les secteurs du biscuit et du chocolat. Le Groupe runit de nombreuses marques
connues telles que LU, Poulain, Suchard, La Pie qui chante, Vichy, Milka et bien dautres. Le
Groupe est prsid par Irene Rosenfeld et son sige mondial se trouve Deerfield, Chicago
aux Etats-Unis. Mondelz International est prsent dans plus de 165 pays et sappuie sur
environ 100 000 collaborateurs dans le monde. En France, 15 tablissements du Groupe
Mondelz International sont prsents. En 2015, Mondelz International a ralis un chiffre
daffaires slevant environ 34 milliards de dollars. Ce chiffre a t ralis, pour 40%, grce
aux activits dans le biscuit et, pour 32%, grce aux activits dans le chocolat. Mondelz
8
 International est leader sur le march du snacking (des en-cas) notamment devant Nestl, Coca-
Cola ou encore Ferrero. Les valeurs vhicules par le Groupe sont au nombre de sept. On
retrouve par exemple le fait de privilgier la simplicit, la volont dagir de manire
responsable, de mriter la confiance mais galement dagir avec la tte et avec le cur.

En 2016, Mondelz International annonce souhaiter se sparer des anciennes marques issues de
la filiale Comptoir Europen de la Confiserie , issue de Cadbury (Poulain, Suchard, Vichy,
La Pie qui chante) et entre alors en ngociation de rachat avec la socit dinvestissement
franaise Eurazeo. La volont de Mondelz International de se sparer de ces marques
franaises peut sexpliquer par une stratgie ayant pour objectif de recentrer son portefeuille
sur des marques plus fortes et ainsi doper sa rentabilit.

La stratgie de Mondelz International repose le Strategy Globe 5. Celui-ci dcrit les valeurs
du Groupe, les cinq stratgies appliques, les deux objectifs principaux et le rve de Mondelz,
qui est de crer de dlicieux moments de joie . Le tout formant un globe. Pour rsumer, la
stratgie de Mondelz International a deux objectifs principaux. Le premier est davoir les
meilleures performances financires. Le deuxime est celui dtre un lieu de travail trs
motivant (Best Place To Work). Lide principale de Mondelz International est davoir un
esprit de start-up. Elle se traduit par la rapidit dans la prise de dcision et des lancements de
produits. Dautre part, cette stratgie vise galement la simplification de la vie de lentreprise.

Finalement, pour rsumer de manire concrte, la stratgie de Mondelz International peut tre
analyse au travers dun SWOT :

Forces Faiblesses
Certification ISO14001 Portefeuille de marques trs important
Varit de produits (chocolat, (difficile de concilier la prsence de chacune
confiserie, biscuits, chewing-gum) des marques)
Marques trs connues (LU, Oreo, Trs fort focus sur le march Europen
Facteurs internes

Milka, Toblerone, Carambar) March de lagroalimentaire comptitif

Des centres R&D travers le monde (prsence de Nestl, Mars, Danone)
(France, Mexique, Etats-Unis, Risque de produits trop rpandus :
Angleterre, Chine) Mondelez ralise plus de la moiti de son
Image jeune et dynamique Chiffre daffaire grce aux catgories
Politique RH base sur le Biscuits et Chocolat
dveloppement de chacun des salaris
Management participatif avec la mise
en avant des actions de chacun

5
Annexe B
9
 Opportunits Menaces
Leader du march des en-cas Menace des nouveaux concurrents
Communication axe sur la sant Pouvoir de ngociation des acqureurs
Economies dchelles avec la politique Nouvelles demandes des consommateurs :
des produits sains et quilibrs
Facteurs externes

ZBB (Zero Based Budgeting)

Prsence travers le monde entiers (+ de Augmentation des normes de scurit et
165 pays) qualit alimentaire
Renouvellement rgulier des gammes Structure matricielle : risque de luttes de
(Milka, bonbons Very Bad Kids) pouvoir et de dsengagement des salaris
Distribution : prsence dans de nombreux Culture amricaine : hors 39% du chiffre
points de vente (Grande Distribution, daffaire est ralise en Europe. Il y a donc
buraliste, picerie, VRP) un risque de dsengagement et de
dmotivation des salaris de culture
diffrente.

LUsine Poulain existe depuis 1862 et a connu jusqu 1 200 salaris. Aujourdhui, elle nen
compte plus que 140. Mme si lUsine fait dsormais partie dune multinationale amricaine,
la plupart des salaris disent travailler lUsine Poulain, et non au sein du Groupe Mondelz
International. En effet, au sein de lUsine, on peut constater que la majeure partie des salaris
est fortement attache la marque Poulain et aux diffrents produits qui sont et qui ont pu tre
fabriqus lUsine. Il y a donc une certaine contradiction entre la culture amricaine du Groupe
Mondelz International et la culture existante au sein de lUsine de production Poulain.

LUsine faisant partie dune multinationale amricaine cela implique donc davoir les mmes
processus, mthodologies, procdures dans chacune des units du Groupe, et ce dans un souci
dharmonisation. Cependant, il existe tout de mme une certaine libert daction dans la faon
de faire puisque, par exemple, lUsine Poulain a mis en place, en 2005 un systme de
management par lide qui nexiste pas dans chacune des usines du Groupe. De mme, lUsine
Poulain possde ses propres indicateurs, qui viennent sajouter aux indicateurs du Groupe.
Parmi les indicateurs de lUsine, on retrouve lindicateur SQCDSM dans lequel on retrouve les
catgories Scurit, Dveloppement Durable, Qualit, Cot, Dlais, Management. Dans
chacune de ces catgories, on retrouve des indicateurs cls de performance.

Au niveau du Groupe Mondelz International, la structure est matricielle. Cela signifie donc
quil existe une double chane hirarchique. H. Mintzberg a dvelopp la thorie des diffrents
types dorganisation. Pour chacun deux correspond une structure, une stratgie et des
inconvnients. Le type dorganisation qui correspond le mieux Mondelz International est
lorganisation divisionnalise. Celle-ci est caractrise par le fait quil sagit dune entreprise
de grande taille et qui est rpartie sur plusieurs marchs. Lentreprise est divise en parties qui
sont autonomes mais restant sous le contrle de la direction gnrale ; cest elle qui fixe la

10
stratgie et les objectifs. Ce type dorganisation correspond lorganisation de Mondelz
International puisque cest le Groupe qui dfinit les stratgies ainsi que les objectifs atteindre
pour chacun des sites du Groupe mais chaque site et chaque unit de production restent
autonomes. Au sein de lUsine Poulain, on parlera plutt dune organisation classique avec une
structure par fonction. En effet, les diffrentes activits sont regroupes entre elles (logistique,
production, qualit, amlioration continue et fonctions supports) et sont lies entre elles.
Chacun de ces activits est finalement relies au Directeur dUsine.

B.2- Les types de communication interne existants

Il existe diverses faons de transmettre les diffrentes informations. Dans un premier
temps, on peut distinguer les diffrentes formes de communication. En effet, la communication
interne peut tre interpersonnelle, de groupe ou bien de masse, cest--dire ouverte lensemble
des salaris. Selon les situations que lentreprise rencontre et selon sa politique de
communication interne, la communication interne pourra ne pas avoir la mme forme. En effet,
lorsque la communication interne est interpersonnelle ou de groupe, il y a une relle volont de
rduire les rcepteurs.

A ct de cela, la communication interne peut galement se diffrencier selon le sens de la

communication. La communication interne, dans son approche la plus courante, est
descendante. Dans ce cas, linformation vient du niveau hirarchique suprieur et descend vers
les niveaux infrieurs. Dans ce sens de communication, les outils les plus utiliss vont tre les
mails, les runions, les entretiens individuels La communication interne peut galement tre
ascendante, cest--dire que linformation va remonter vers le niveau hirarchique suprieur.
Enfin, la communication peut tre latrale, transversale, cest--dire entre deux personnes de
mme niveau hirarchique.

Enfin, diffrents outils permettent de mettre en uvre cette communication interne. On peut les
distinguer selon trois catgories. Tout dabord, il y a les outils de communication crite avec,
notamment, les notes dinformations, les panneaux daffichages, le journal interne dentreprise,
les botes ides Dautre part, il y a les outils de communication verbale. Parmi cette
catgorie, on peut citer les runions, les entretiens individuels, les discussions et conversations
de bureaux, les sminaires Enfin, il y a les outils de communication numrique et
audiovisuelle avec les mails, lintranet, le site internet de lentreprise, le film dentreprise, les
tlvisions mises disposition

11
Finalement, on constate donc quil existe de nombreux moyens et de nombreuses faons de
mettre en uvre la communication interne. Cependant, chacun de ces diffrents moyens doit
rester adapt linformation transmise afin de pouvoir tre comprise par le rcepteur. Il y a
donc une ncessit dadapter les moyens de communication interne en fonction des situations,
du public vis dans lentreprise et de lintrt de linformation transmise.

B.3- Etat des lieux de la communication interne au sein de lUsine Poulain

Au sein de lUsine Poulain, il existe un certain nombre doutils de communication
interne. Tout dabord, dans le cadre des canaux de communication orale, on retrouve les
runions mensuelles par service, les runions 5 minutes et les runions hebdomadaires, les
entretiens individuels et professionnels qui ont lieu tous les ans, les sminaires utiliss pour les
managers et le personnel dencadrement et enfin les discussions entre collgues.

Concernant les runions, on peut constater quelles ne prennent pas la mme forme ni le mme
fond en fonction de chaque service. Par exemple, on retrouve les runions 5 minutes ainsi que
les runions hebdomadaires uniquement en production. Les runions 5 minutes ont pour objet
dchanger diffrentes informations concernant la production (par exemple, le nombre de
tonnes produit par ligne), les diffrents problmes rcurrents rencontrs par les oprateurs mais
galement dchanger sur les propositions damliorations qui ont pu tre mises la veille.
Enfin, ces runions permettent de partager diverses informations relatives la vie de
lentreprise, comme, par exemple, linscription au dfi inter-entreprises organis par la ville de
Blois. Les runions hebdomadaires ont, quant elles, pour objectif de dresser un bilan de la
semaine et, si besoin, de mettre en uvre les actions correctives. Le contenu des runions
mensuelles est identique dans lensemble des services puisquelles permettent dchanger sur
les diffrents indicateurs de lUsine, sur les diffrentes informations relatives la vie de
lentreprise et du service. Dans un souci dharmonisation mais galement dans le cadre de
limportance accorde la scurit, chaque runion, except les runions 5 minutes et
hebdomadaire, dbute par une minute scurit. Cette minute a pour objectif de sensibiliser
chacun la scurit sur un point prcis (chutes, blessures, accidents de trajet). Toutes ces
runions font partie dun plan de communication6, qui a t labor par le service amlioration
continue de lUsine.

Dans le cadre des canaux de communication crite, on retrouve les notes dinformations
internes, les panneaux daffichages (avec un panneau rserv la direction, un rserv au

6
Annexe C
12
service Ressources Humaines, des panneaux rservs au CE, CHSCT et aux syndicats mais
galement des panneaux daffichages au sein de la production) et la bote ide avec le systme
P.O.R.T.E, qui est un type de management par lide.

Enfin, dans le cadre des canaux de communication numrique et audiovisuelle, on retrouve les
mails, lintranet du Groupe Mondelz International et une One TV installe dans le hall dentre
de lUsine, qui diffuse diffrentes informations concernant le Groupe Mondelz International
et les diffrentes Usines Mondelz en France.

Concernant les sens de communication, on constate que, comme dans la plupart des entreprises,
la communication descendante est fortement prsente. En effet, chaque manager a pour rle de
participer la communication interne et transmet donc son quipe les diffrentes informations
relatives lentreprise, son organisation. Cela passe, par exemple, par les panneaux
daffichages. En effet, au sein de la production, chaque secteur dispose dun panneau
daffichage. On retrouve dans ces panneaux, le planning de la semaine, le suivi des diffrents
indicateurs (SQCDSM, le GE, qui est un indicateur de performance utilis pour chacune des
lignes de production mais galement des indicateurs lis au suivi des actions damlioration
continue, de scurit). Cette communication descendante passe galement par le biais des
runions mensuelles ainsi que des runions 5 minutes. Elle a pour objectif la comprhension et
la circulation de linformation.

A ct, on retrouve galement une communication ascendante. Celle-ci passe par le biais de
diffrents outils qui ont t mis en place au sein de lUsine. Parmi ces outils, il y a le systme
P.O.R.T.E. Ce systme peut tre dfini comme un systme de management, motivation par
lide. Il permet chaque salari de proposer une ide damlioration de lenvironnement de
travail. Ce systme passe par trois phases. Tout dabord, il y a la proposition doptimisation
(P.O). Suite cela, la proposition est retenue ou non. Si tel est le cas, la P.O deviendra une
proposition doptimisation retenue (P.O.R). Enfin, lorsque laction damlioration a t
effectue, il sagira alors dune proposition doptimisation retenue et termine. (P.O.R.T.E). Le
passage dun tat un autre seffectue par lintermdiaire des runions et par le filtrage des
suggestions par le superviseur du secteur concern. Au cours des runions, lquipe dcide si
la proposition doptimisation est retenue ou non. Si elle est retenue, il sagira donc dune P.O.R.
Lquipe proposera alors une solution qui sera accepte ou non par le superviseur en fonction
de la faisabilit, du cot, de lintrt Tous les mois, chaque quipe va donc lire la P.O.R.T.E
de son service. A la fin de chaque anne, toutes les P.O.R.T.E de chaque mois vont faire lobjet
dun vote afin dlire la P.O.R.T.E de lanne qui donnera lieu une rcompense la personne
qui a propos cette proposition damlioration. On retrouve galement les outils de Fiche
13
Anomalie Scurit et Environnement et de Fiche Anomalie Qualit. Ces fiches permettent
chacun des salaris de constater ou dtecter un risque scurit, environnemental ou qualit. Ce
risque est remont au responsable et au manager par le biais dune fiche afin de remdier au
risque. Dans le cadre de cette fiche, le salari pourra galement proposer des solutions mettre
en uvre afin de rduire ou carter le risque.

Ces diffrents systmes permettent dimpliquer chacun des salaris sur des thmatiques places
au cur de lUsine Poulain savoir la qualit, lenvironnement et la scurit. En effet, par le
biais de ces diffrentes fiches, chaque salari devient un acteur des enjeux de lUsine et peut
ainsi contribuer la rendre plus sr et plus performante. Ce mode de communication ascendante
peut donc tre qualifi de systme de motivation puisquil cre un sentiment fort dappartenance
lentreprise. Lorsque lon regarde les rponses du questionnaire la question numro deux
( Mettre une note de 0 3 sur les outils de communication qui existent dans l'Usine), on
constate que la note obtenue pour loutil de la bote ide est de 110 points sur 189 au total.
Cela signifie donc quil sagit dun outil utilis et apprci par les salaris. Dautre part, la
communication ascendante a galement lieu par le biais des runions, des entretiens individuels
mais galement des sminaires o chaque salari est libre de sexprimer.

Cependant, chacun de ces outils de communication est diffrents et ne permet donc pas de
remonter le mme type dinformations. En effet, lors de sminaires, la communication
ascendante portera plutt sur lamlioration de la stratgie dentreprise, lamlioration de
lenvironnement de travail. Tandis quen entretien individuel, le type dinformation remonte
son manager sera plus large et plus personnel. Le fait que cette communication ascendante
existe au sein de lUsine Poulain permet chacun des salaris de sexprimer par le biais de
loutil qui lui parat le plus appropri. Etant possible pour chacun des salaris de lUsine
Poulain, ce type de communication cre une cohsion, un sentiment dappartenance. Cela peut
se reflter par le biais des propositions damliorations mais galement des fiches anomalies
scurit en environnement. En effet, afin dimpliquer chacun des salaris de lUsine, chaque
service doit remplir un quota de fiches par mois. Dans la thorie, on peut lire que la
communication ascendante peut tre mise en uvre par le biais des enqutes dopinion ou la
mise en place dun management participatif. Au sein de lUsine Poulain, les enqutes dopinion
ne sont pas des outils utiliss. Cependant, la mise en place dun style de management participatif
est fortement prsente. Ce style de management permet de garder le contact avec lensemble
des salaris de lUsine et de faire remonter les ides, les perceptions et les attentes de chacun
des salaris. En plus des outils vus prcdemment, ce management participatif passe par la
cration de groupes de travail, qui est une pratique courante au sein de lUsine Poulain. Dautre

14
part, on constate galement que certains outils de communication interne sont parfois
complmentaires. En effet, cela est le cas entre les runions et les panneaux daffichages. Les
panneaux daffichages ont pour objectif dinformer les salaris sur le suivi des indicateurs de
lUsine. Tandis que les runions dquipe ont, quant elles, pour objectif dexpliquer le suivi
de ces indicateurs et les plans daction ventuellement mettre en place.

En revanche, on peut constater que certaines informations sont parfois rcurrentes et il y a donc
un risque dun trop plein dinformations. On retrouve ce cas notamment au travers des panneaux
daffichages et des runions dquipe. En effet, les indicateurs qui sont affichs sur les panneaux
daffichages sont galement abords lors des runions. Mme si linformation relative ces
indicateurs est plus approfondie et explicative lors des runions, il sagit souvent dune
information dont les salaris ont dj eu connaissance. Or, le risque dune surcharge
dinformation est que les salaris ne sintressent plus ce qui est communiqu et donc ne
simplique plus dans la vie de lentreprise. A long terme, cela risquerait donc dentraner un
dsengagement et une dmotivation de la part des salaris.

Pour conclure, on peut donc faire le lien entre cette communication interne ascendante et le
management participatif qui est mis en place au sein de lUsine. En effet, chacun de ces outils
a pour objectif de crer un sentiment dappartenance lUsine, une volont de cohsion entre
chaque service et a donc la volont davoir un rle motivant et fdrateur. Cela se voit
particulirement par le biais du systme P.O.R.T.E. Ce systme a effectivement pour objectif
de motiver les salaris en les impliquant au quotidien et tout au long de lanne et, ce, en leur
permettant de proposer des axes damliorations de leur environnement de travail.

Finalement, on peut observer quau sein de lUsine Poulain, chaque situation rencontre ne fera
pas lobjet dune communication interne identique. En effet, certaines informations, comme par
exemple, la mise en place dun RTT par lemployeur ne sera communique que de manire
orale entre quipe, par le biais dune simple discussion, et fera lobjet dun affichage dans le
panneau de la Direction. A linverse, la communication interne sur la mise en place
dindemnisation suite aux inondations subies dans la Rgion fait lobjet dun rel change, par
mails ou en individuel, entre les salaris concerns et leur manager. La communication sur ce
sujet fait galement lobjet daffichage dans le panneau de la Direction mais galement de notes
dinformation diffuses chaque manager de lUsine. Selon la situation et selon le personnel
concern, le moyen de communication choisi sera donc diffrent.

Enfin, pour conclure, on constate donc que la communication interne peut tre mise en place
par le biais de diffrents moyens et de diffrentes manires, en fonction de la situation. Leavitt
prsente cela au travers de la thorie des rseaux de communication. Selon lui, il en existe
15
quatre types : le rseau centralis, le rseau en ligne, le rseau en Y et le rseau en cercle.
Daprs cette thorie, selon les situations, un rseau de communication est plus adapt ou plus
efficace que les autres rseaux. Au sein de lUsine Poulain, chaque type de communication et
chaque situation ne correspond pas au mme rseau de communication. Par exemple, certaines
communications, comme sur le projet dune rorganisation dun service, se font par le biais
dun rseau centralis. Cela signifie donc quun groupe de personnes dtient linformation. Le
plus souvent, il sagira du Comit de Direction. Puis, ce comit va diffuser linformation
dautres personnes, qui sont gnralement les managers. Ceux-ci vont eux-mmes
communiquer linformation leurs quipes. Dans dautres situations, on retrouve le rseau en
ligne. Dans ce cas, une personne dtient une information et la communiquera une autre
personne qui en fera de mme. Ce type de rseau peut se retrouver lors de communication plus
informelle, entre collgues, sur les diffrents vnements qui peuvent avoir lieu au sein de
lUsine.

B.4- La place essentielle de la hirarchie dans la communication interne

Nous avons vu prcdemment limportance du rle du management participatif dans la
cration dun sentiment dappartenance et de fdration des salaris. A ct, la hirarchie joue
galement un rle primordial dans le processus de la communication interne. En effet, le
manager est linterlocuteur premier des salaris. De par sa fonction, il est le relais de
linformation. Cette place de la hirarchie parat indispensable au bon fonctionnement de
lentreprise puisquelle permet la communication dite oprationnelle. Cette communication
oprationnelle correspond aux informations relatives aux tches de travail effectuer et est
ncessaire pour lexcution du travail. Dautre part, la communication interne par la ligne
hirarchique permet galement de rpondre la finalit de cration de sens de la communication
interne. En effet, le manager, qui est au plus prs du personnel et du terrain, pourra adapter
linformation transmettre son quipe. Cela permettra donc dinstaurer un dialogue entre le
manager et son quipe mais galement entre les diffrents salaris de lquipe, voir mme les
salaris de lUsine dans son ensemble. Cette cration de sens de linformation, par le biais de
la hirarchie, permettra donc de crer une cohsion dquipe, un sentiment dappartenance
lentreprise. Cependant, cette communication oprationnelle ne sera pas suffisante si lenjeu de
la communication interne est dtre un vecteur de motivation pour les salaris de lentreprise.
La communication interne doit aller au-del de son rle de transmission dinformation. Les
managers doivent donc galement tenir compte des autres finalits de la communication,
savoir communiquer de manire gnrale sur lentreprise mais galement crer une cohsion,

16
un sentiment dappartenance. De ce fait, les managers et lensemble de la ligne hirarchique
doivent tre impliqus dans le processus de communication. Les managers ont donc un rle
assurer en matire de motivation individuelle.

Afin que leur communication aboutisse la motivation des salaris de leur quipe, les managers
doivent ncessairement tre prsents pour eux, et ce, afin dinstaurer un climat de confiance et
favoriser le dialogue social. En effet, si les managers sont prsents pour leur quipe, alors les
salaris auront tendance remonter plus dinformations, par rapport un manager qui ne serait
pas ou peu prsent. Le manager doit galement tre prsent pour son quipe dans le souci de
montrer lexemple. Dautre part, le manager doit favoriser la communication entre les diffrents
salaris de son quipe. En effet, une bonne entente dans une quipe est un facteur de motivation.
Afin de permettre la communication transversale dans son quipe, le manager dispose de
diffrents outils de communication. Elle peut se faire par le biais des runions o chaque salari
peut prendre la parole, mais galement par le biais des chantiers Total Productive Maintenance
(TPM) ou des groupes de travail. Ces deux derniers outils, qui sont en place au sein de lUsine
Poulain, regroupent des salaris de services diffrents. La mise en place de cette communication
transversale, par le biais du manager, rassemblera les salaris de son quipe, crera un sentiment
dappartenance lquipe et sera donc un levier de motivation pour chacun. Au sein de lUsine
Poulain, on peut voir que cette communication transversale est fortement prsente. En effet, si
lon prend le rsultat du questionnaire la question numro cinq ( avec vos collgues, diriez-
vous que la communication est ? ), on peut voir que 56% des personnes ayant rpondu
estiment que cette communication est satisfaisante et 32% lestiment trs satisfaisante. Cela
signifie quune relle entente existe entre les salaris au sein de chaque service. De plus, la mise
en place des diffrents moyens de communication transversaux permet dassurer une
communication. Or, cette communication est un rel vecteur de motivation puisquelle permet
dinstaurer une cohsion du groupe qui va travailler sur le mme sujet pendant un certain temps.

Dautre part, la communication interne par le biais de la hirarchie pourra galement tre un
moteur de la motivation des salaris ds lors quelle sera ascendante. En effet, si la
communication oprationnelle et descendante permet dinstaurer un climat de confiance, la
communication ascendante y joue galement un rle. Au niveau hirarchique, et au sein de
lUsine, cette communication passe par diffrents moyens. Parmi ces moyens, on trouve les
entretiens individuels, les runions mensuelles ou les runions de 5 minutes, au travers du
systme des P.O.R.T.E mais galement par le biais de la communication informelle
(discussions entre collgues ou avec son manager). La communication ascendante auprs du
manager est donc possible sur de nombreux sujets, que ce soit sur lorganisation de lentreprise,

17
les tches accomplir, la scurit mais galement sur des sujets plus personnels. Au sein de
lUsine Poulain, on constate que cette communication ascendante est fortement prsente. Tout
dabord, prenons le rsultat la question numro 10 ( estimez-vous que vous pouvez remonter
de linformation directement votre manager ?), 68% des rpondants estiment que cest
souvent le cas et 24% estiment que cest parfois le cas. De ce fait, il existe donc une relle
culture de remonte de linformation son manager, et ce, par le biais des diffrents moyens
de communication qui existent. Cependant, pour que cette communication soit un levier de
motivation, elle doit tre prise en compte par le manager destinataire. Au sein de lUsine
Poulain, 65% des rpondants estiment que leur manager prend souvent en compte linformation
quil leur donne et 27% estiment que cela arrive parfois. Lexistence de cette communication
ascendante et la prise en compte de la remonte de linformation dmontrent que la
communication interne, par le biais de la ligne hirarchique, est un levier de motivation des
salaris. Cette constatation peut tre faite dune manire globale au sein de lUsine Poulain. En
effet, si lon prend les rponses au questionnaire, il nexiste pas de diffrence notable entre les
catgories socio-professionnelles. Il en va de mme en production, o il ny a pas de relle
diffrence dans les rsultats entre les deux sections de production de lUsine. La ralit de cette
prise en compte de linformation remonte par les salaris permet donc de crer une relation de
confiance.

Au travers de ces deux sens de communication, on constate que le manager a un rle tenir en
matire de circulation de linformation. Le manager a galement un rle dans la motivation des
salaris de son quipe. Pour ce faire, le manager peut agir sur diffrents leviers, notamment au
travers de la communication interne. Au sein de lUsine Poulain, les managers sont relativement
prsents, notamment en production, par le biais des diffrentes runions organises mais
galement par le fait que leur bureau se trouve directement au sein de la production. Cette
proximit permet de crer un lien et un rel dialogue avec son quipe.

Finalement, la hirarchie et les managers dtiennent une place dterminante dans le processus
de communication. Cela se constate au sein de lUsine Poulain puisque, selon les rponses au
questionnaire, 60% des personnes qui ont rpondu au questionnaire estiment quils reoivent le
plus dinformations par leur manager direct. Cette communication interne de la part de la
hirarchie peut tre qualifie de communication managriale . Elle est porte par les
managers et permet de mobiliser les salaris dans un objectif de performance de lentreprise.
Par le biais de son rle en matire de circulation de linformation, le manager va donc permettre
que la communication interne soit un levier de motivation des salaris et, en particulier, de son
quipe. Cette motivation va passer par le biais de la cration dun sentiment dappartenance

18
lquipe mais galement par la circulation de linformation. En effet, cela va permettre aux
salaris davoir, dans un premier temps, les informations ncessaires la ralisation de leur
travail. Dautre part, les informations relatives lentreprise et son organisation vont
permettre de crer une cohsion entre les salaris dun mme service mais galement de
diffrents services et donc un sentiment dappartenance lentreprise.

La communication interne au sein de lUsine Poulain implique donc de nombreux

acteurs ainsi que de nombreux outils dans son processus. On observe une volont de maintenir
la motivation des salaris en les impliquant quotidiennement dans la vie de lUsine. Cette
motivation passe par le biais de la transmission de linformation mais galement par le biais
des diffrents systmes de management par lide qui sont mis en place (systme P.O.R.T.E,
FASE, relais qualit et scurit) et qui implique chacun des salaris de lentreprise, du top
management aux ouvriers de production. Cela favorise une relle cohsion et un sentiment
dappartenance fort lentreprise. Ce sentiment se reflte galement par lattachement fort de
chacun des salaris la marque Poulain. Cependant, afin que la communication interne puisse
tre un levier de motivation des salaris, il est ncessaire quelle remplisse certaines conditions.
En effet, le simple fait de mettre en place une communication interne ne suffit pas faire delle
un levier de motivation.

C) La communication interne : un levier de motivation des salaris

Lune des finalits de la communication interne est de crer un sentiment
dappartenance et donc dtre un levier de motivation des salaris de lentreprise. Afin que la
communication interne puisse tre ce levier, il parat ncessaire que certaines conditions soient
remplies. Tout dabord, la communication doit permettre la circulation dune information dite
de valeur. Ensuite, elle doit tre cohrente. En effet, une communication qui nest pas cohrente
peut tre assimile une communication qui nest pas fiable. Or, dans ce cas, la communication
risque dtre un frein la motivation.

C.1- Limportance dune information de valeur

La communication, comme levier motivant, passe par le fait quelle va pouvoir crer un
sentiment dappartenance lentreprise. En effet, ce sentiment, en majeure partie commun
lensemble des salaris de lentreprise, va permettre de crer une cohsion. De ce fait, la
communication interne peut tre analyse comme un outil dengagement et de fidlisation des
19
salaris de lentreprise. Dans cet objectif, elle doit permettre la circulation dune information
dite de valeur. Cela signifie que les informations, qui circulent par le biais de cette
communication interne, doivent tre claires, prcises et, en dautres termes, tre dfinis par des
objectifs Simples, Mesurables, Acceptables, Ralisables et dfinis dans le Temps (SMART).
En effet, communiquer pour communiquer na pas de sens pour les salaris. La volont de
communiquer une information doit avoir un objectif. Cela permettra dviter lincomprhension
du rcepteur. Une information mal communique risquera de ne pas avoir leffet escompt,
entrainera une incomprhension et risque de dmotiver, linverse dune information
comprise. La ncessit dune information de qualit se rattache la finalit de production de
sens du processus de communication. En effet, si la communication interne doit atteindre cette
finalit alors il parat ncessaire que linformation, qui est communique, soit pertinente, fiable
et disponible. Cette information de valeur permettra alors damliorer la prise de dcision et sa
qualit, dviter de commettre des erreurs mais surtout de rduire lincertitude et
lincomprhension.

C.2- La ncessit dune communication interne cohrente

La place de la communication informelle reste toujours trs grande et les discussions
entre collgues, quils soient pairs ou de services diffrents, sont fortement prsentes. De ce
fait, sil existe une incohrence de la communication interne, elle risque dtre vite dcele et
de provoquer des incomprhensions voir des inquitudes de la part des salaris. Afin dviter
cela, la communication interne doit donc rester cohrente, du top management jusquau
management de proximit, afin que chacun des salaris aient les mmes informations. Pour que
la communication interne soit cohrente, un plan de communication interne doit tre dfini. Ce
plan va consister dfinir le type dinformation qui doit tre relay. Au sein de lUsine Poulain,
lorsque le Comit de Direction souhaite communiquer une information ou une dcision, il est
le plus souvent tabli un plan de communication. Par exemple, une dcision dindemniser les
jours perdus en raison des inondations7 a t prise par le Comit de Direction. Cette dcision a
t communique par une note dinformation8 de la part de la Direction lensemble des
managers et du personnel dencadrement largi. Elle a servi dfinir linformation
communiquer aux quipes et lensemble des salaris de lUsine. Cette mthode permet la
circulation de linformation et laccs cette information chacun des salaris. Linformation
diffuse de la part du Comit de Direction fait lobjet dun plan de communication avec un

7
Des inondations ont eu lieu au moins de juin 2016 dans la Rgion Centre et ont bloques de nombreuses routes
8
Annexe D
20
objectif clair et dfini. Si lon reprend lexemple prcit, on constate que la communication doit
diffuser une information claire et prcise. Linformation transmise, dans la note dinformation,
avait pour objectif de cibler les personnes concernes par une indemnisation des jours non
travaills en raison des inondations. Cette communication est passe par le biais du top
management, des managers de proximit mais galement du personnel dencadrement largi. Il
y a donc une relle volont dquit dans la communication interne afin que chacun ait accs
la mme information.

Cette cohrence et cette quit dans le processus de communication interne, qui est mis en place
au sein de lUsine Poulain, permet de maintenir la motivation des salaris. En effet, chacun
ayant accs la mme information, cela permet, dune part, dassurer la transmission de
linformation de manire quitable. Dautre part, cela permet la communication interne de
jouer son rle dintermdiation sociale puisque chacun va trouver sa place dans
linformation transmise. Dans lexemple dj cit, on va voir quil y a ceux qui sont concerns
par cette information et qui vont mettre en place la procdure ncessaire et il y a ceux qui ne
sont pas concerns mais qui ont tout de mme connaissance de ce qui est mis en place. Ds lors,
linformation, si elle est comprise et accepte, va alors permettre de dvelopper le sentiment de
cohsion et dappartenance lentreprise. De ce fait, la communication interne participe donc
au maintien de la motivation des salaris.

Afin que la communication interne puisse tre cohrente, lappui du management de proximit
parat primordial. En effet, lun des freins qui existe la communication interne est celui de la
rtention de linformation. Il est donc ncessaire que chaque manager, et notamment les
managers de proximit, soit impliqu dans le processus de communication. Cela, afin dviter
une quelconque rtention de linformation lun des niveaux de la ligne hirarchique. Pour ce
faire, les managers de proximit peuvent, par exemple, tre sensibiliss et forms limportance
de la communication interne. De plus, leurs managers ont galement un rle jouer, par
exemple, par le biais du feedback. En effet, par le feedback, ils peuvent sassurer que chacun
des managers de proximit a bien pass linformation ses quipes. Chacun participe donc la
cohrence de la communication. Dune part, le Comit de Direction doit sassurer que
linformation communiquer soit claire, prcise et rponde des objectifs SMART. Dautre
part, les managers doivent favoriser la transmission et la circulation de cette information afin
que chacun des salaris puissent tre rcepteur de cette information.

Finalement, pour que la communication interne puisse jouer son rle de levier de
motivation, elle doit remplir certains critres. Dune part, elle doit permettre de transmettre une
21
information dite de valeur, cest--dire qui soit claire, pertinente avec des objectifs SMART.
Dautre part, la communication interne, dans son ensemble, doit tre cohrente et assurer
lquit pour lensemble des salaris. Linexistence de ces deux critres peut aboutir un
sentiment dincohrence et dincomprhension de linformation communique. Cela risque
dentraner une perte de motivation puisque les salaris ne se trouveront plus impliqus dans la
vie de lentreprise. Une communication interne qui remplit ces deux critres pourra donc tre
un levier de la motivation des salaris. Dautre part, afin que le processus de communication
soit le plus complet possible, les partenaires sociaux doivent galement y tre inclus. Les
partenaires sociaux ont une place importante dans la vie de lentreprise et, notamment, en
matire de communication.

D) La communication interne par le biais des Instances Reprsentatives du Personnel

Si la Direction, les Ressources Humaines et les managers sont proactifs dans le
processus de communication interne, il en va de mme pour les instances reprsentatives du
personnel. Leur rle en matire de communication interne est, dans un premier temps, rgi par
la loi qui impose que les instances reprsentatives soient consultes et informes sur divers
sujets. Dans un second temps, leur rle dpendra plus de la personne qui remplit cette fonction.
Il conviendra donc de voir, tout dabord, le paysage social au sein de lUsine Poulain. Puis,
nous verrons le rle que les instances reprsentatives peuvent jouer dans le processus de
communication.

D.1- Les instances reprsentatives du personnel au sein de lUsine Poulain

Les instances reprsentatives du personnel ont pour fonction de reprsenter et informer
les salaris de lentreprise sur divers sujets concernant lentreprise. Parmi ces instances, on
retrouve les reprsentants du personnel dsigns et ceux lus. Les lections professionnelles au
sein de lUsine ont eu lieu en mars 2016 et ont modifi quelque peu le paysage social de lUsine.
Dune part, depuis les dernires lections, les collges ont volu puisque les techniciens et
agents de matrise sont devenus plus nombreux que les ouvriers. De plus, la rduction des
effectifs a, de fait, entran la perte dun sige au sein du Comit dEntreprise. Suite ces
lections, la reprsentativit des syndicats prsents au sein de lUsine a volu. En effet, la CGT
et la CFDT ont vu leur reprsentativit augmente de 8 points par rapport 2011 tandis que FO
a vu la sienne baisse de 8 points. Si le paysage social a connu de tels changements, cela est d
la volont des salaris et aux diffrentes situations que lUsine a pu connatre (rachat,

22
absorption, baisse des volumes, changement de directeur). Tout comme en politique, la
reprsentativit des syndicats au sein de lUsine est le reflet de la volont des salaris.

Au sein de lUsine Poulain, on retrouve diffrentes instances reprsentatives comme le Comit

dEntreprise, le Comit dHygine, de Sant et des Conditions de travail, les Dlgus du
Personnel, les Dlgus Syndicaux mais galement les Reprsentants Syndicaux Centraux ainsi
que les Dlgus Syndicaux Centraux. Ces deux dernires instances sont impliques dans la vie
des relations sociales du Groupe et sont donc convies aux runions du Comit dEntreprise
Central ainsi quaux diffrentes ngociations. Au total, 24 salaris de lUsine sont impliqus
dans ces instances reprsentatives du personnel. Les reprsentants du personnel ont une place
importante au sein de la vie de lentreprise. Ils reprsentent les salaris de lentreprise ainsi que
leurs intrts. De plus, par le biais des lections professionnelles ils acquirent une certaine
lgitimit puisquils sont lus.

D.2- Le rle des Instances Reprsentatives du Personnel dans le processus de

communication interne
Dans le cadre du processus de communication, les instances reprsentatives ont une
place et un rle important. Cependant, leur rle peut paratre moins dterminant puisque leur
place relve principalement de la loi. Dans leurs fonctions rgies par la loi, ils ont en premier
lieu un rle dinformateur. De plus, en tant que reprsentants du personnel, ils ont pour rle de
reprsenter les salaris de lentreprise mais galement de les informer sur diffrentes
thmatiques. Les instances reprsentatives du personnel interviennent dans le processus de
communication puisquelles ont pour fonction de transmettre les diverses informations aux
salaris de lentreprise et donc de faire circuler linformation. Au sein de lUsine Poulain, cette
communication interne de la part des partenaires sociaux utilise diffrents moyens. Dans un
premier temps, chacun est libre dafficher ce quil souhaite dans lUsine. Des panneaux
daffichages sont galement rservs aux syndicats reprsentatifs et prsents dans lUsine de
mme que pour le Comit dEntreprise (C.E) et le Comt dHygine, de Sant et des Conditions
de Travail (C.H.S.C.T). Dans les panneaux rservs aux C.E et aux C.H.S.C.T, on retrouve le
compte-rendu de la dernire runion, des chiffres lis lactivit de lentreprise, les
recrutements en cours, des informations lies des vnements exceptionnels mais galement
des sujets qui sont actuellement en dbat au sein de la Direction de lentreprise (rorganisation
dun service) et les diffrentes activits sociales et culturelles proposes. Par le biais de cette
communication crite, le C.E et le C.H.S.C.T permettent aux salaris dtre informs sur les
actualits de lentreprise, que ce soit sur des sujets oprationnels mais galement sur des sujets
23
lis la vie de lentreprise. A ct de ce biais crit, on retrouve galement la prsence dune
communication orale, que ce soit avec les membres du C.E ou C.H.S.C.T mais galement par
avec les dlgus du personnel et les dlgus syndicaux. Cette communication orale passe
uniquement par le biais de discussions avec les salaris. Au regard de la rponse la question
numro 6 ( avec les partenaires sociaux, diriez-vous que la communication est ), 70% des
personnes ayant rpondu estiment que cette communication est satisfaisante. Cela dmontre
donc que les partenaires sociaux sont relativement prsents sur le terrain et quil existe un rel
dialogue entre les salaris de lUsine et les partenaires sociaux. Les partenaires sociaux peuvent
donc tre vus comme des relais dinformations envers les salaris de lentreprise, comme nous
avons pu le voir pour les managers.

Les instances reprsentatives agissent aussi sur la motivation des salaris. Ce rle de levier de
motivation passe par diffrents moyens. Dans un premier temps, par le biais de leur
communication descendante vers chacun des salaris. Les reprsentants du personnel vont
pouvoir transmettre diverses informations, portant sur lentreprise en gnral, chacun des
salaris. Chaque salari tant inform ce sujet, il est plus impliqu dans la vie de lentreprise.
Cette implication peut tre vue comme un levier de motivation. De plus, la motivation des
salaris passe galement par la cration de moment de convivialit de la part des reprsentants
du personnel (fte du personnel, organisation de voyage par le C.E). Ces moments vont
permettre de crer un lien entre chacun des salaris de lUsine.

Cette communication interne entre les partenaires sociaux et les salaris de lUsine permet,
dune part, de transmettre les informations relatives la vie de lentreprise, son organisation
et ses objectifs. Cette communication remplit sa finalit de transmission de linformation et
permet dimpliquer les salaris la vie de lentreprise et, donc, de les motiver. En effet, ce
sentiment dimplication amne un sentiment dappartenance lentreprise. Cet enchanement
peut tre vu comme un levier de motivation pour lensemble des salaris de lentreprise. De
plus, cette communication interne, par le biais des reprsentants du personnel, peut paratre plus
lgitime lencontre des salaris de lentreprise. En effet, en tant que reprsentants du
personnel, ils sont lus ou dsigns afin de reprsenter les intrts des salaris.

Cependant, il faut tout de mme rester attentif la communication interne qui peut tre effectue
par les partenaires sociaux, notamment par les syndicats. Lenjeu de pouvoir entre la direction
et les syndicats existe et a toujours exist. De ce fait, si le climat social tend se dgrader, il
faudra savoir garder un il sur les diffrentes informations que les partenaires sociaux peuvent
remonter aux salaris. Leurs discours sont, le plus souvent, jugs crdibles de la part des
salaris. Les partenaires sociaux inspirent depuis longtemps la confiance au sein des
24
entreprises. Face cela, il existe un risque, de la part des partenaires sociaux, dutiliser
mauvais escient la communication interne et leur rle de communicant afin de dfavoriser la
Direction de lentreprise. De plus, mme sils ont une obligation dinformation des salaris, les
reprsentants du personnel peuvent ne pas communiquer, oralement, de manire quitable
chacun des salaris. Il y a donc un risque que certains salaris aient plus dinformations que
dautres. Cela risque de crer un climat de dfiance des salaris ayant le moins dinformation
et donc un dsinvestissement risque dapparatre. La diffrence dinformations entre les salaris
peut donc tre un frein la motivation des salaris. Afin dviter ce risque, les Ressources
Humaines de lUsine Poulain participent la communication interne des reprsentants du
personnel. En effet, les procs-verbaux des runions du C.E, du C.H.S.C.T et des Dlgus du
Personnel sont affichs dans les panneaux daffichages rservs aux Ressources Humaines. De
plus, chacun de ces procs-verbaux est transmis aux membres du Comit de Direction afin de
pouvoir rpondre aux interrogations des salaris sur les sujets actuels de lentreprise.

Finalement, on constate que les instances reprsentatives du personnel ont une place part
entire dans le processus de communication. Elle se justifie par une valeur lgale et par les
obligations dinformer ces instances au travers de diffrentes runions. Dautre part, cette place
se justifie par la volont que lentreprise lui laisse ou non. En effet, la politique de lentreprise
envers les partenaires sociaux ne sera pas toujours la mme en fonction de la Direction. Au sein
de lUsine Poulain, on constate que les partenaires sociaux ont une relle place. Cela se constate
par le biais des runions organises par la Direction, qui sont parfois plus nombreuses que ce
quimpose la loi. Cette place accorde aux instances reprsentatives peut sexpliquer par
lhistorique de lUsine Poulain, qui a toujours t favorable au dialogue social et la place
lgitime des reprsentants du personnel au sein de lUsine.

Mme si le processus de communication est encadr par le biais de diffrents acteurs, la

communication informelle a tout de mme une place importante. Lorsque lon regarde les
rponses au questionnaire, on peut voir que la communication entre collgues a une place non
ngligeable. En effet, la question numro quatre ( par qui recevez-vous le plus dinformation
orale ? ), 84% des rpondants estiment que cette communication provient de leurs collgues.
La communication informelle a donc une place importante. Cependant, cette communication
est trs difficile matriser. Cest par le biais de cette communication que peut natre la rumeur.
Celle-ci est dfinie comme le circuit de communication non officiel et non contrl,

25
surgissant en labsence dinformations prcises sur un sujet important 9. Le problme de la
rumeur rside dans linexactitude des informations transmises. Le plus souvent, il va sagir
dinformations qui risquent dtre dformes, amplifies, dtournes de leur sens premier

La communication interne a pour objectif dviter ou de dissiper ces rumeurs en permettant la

transmission dune information claire et prcise. Au sein de lUsine Poulain, le problme de la
rumeur sest vite pose. Avant lannonce du projet de rachat par Eurazeo des cinq Usines
franaises, appartenant Mondelz International, de nombreuses rumeurs ont circul par les
mdias. Certains voquaient la fermeture de ces Usines. Puis les mdias ont annonc, avant
mme que linformation ait pu tre communique dans les Usines, que ces Usines seraient
finalement cdes la socit dinvestissement franaise Eurazeo. Cette rumeur, dune
ventuelle fermeture des Usines, a provoqu, au sein de lUsine Poulain, de nombreux bruits
de couloir ainsi quune incertitude sur lavenir et une dmotivation dune grande partie des
salaris. Lors dun tel changement, il parat donc primordial que la communication sur ce
changement soit prsente et permette lengagement de chacun des salaris concerns par ce
changement. Dans le cas du rachat de lUsine Poulain, chacun des salaris est concerns par ce
changement. Il parat donc ncessaire que chacun soit impliqu, inform et engag par ce
changement.

9
Robbins Stephen, DeCenzo David, Coulter Mary, Management, 7e ed., Pearson, 2011

26
II- LA COMMUNICATION INTERNE COMME OUTIL DENGAGEMENT EN
PERIODE DE CHANGEMENT
Le changement est une ralit omniprsente. David Autissier dfinit le changement
comme une rupture entre un existant obsolte et un futur synonyme de progrs 10.
Cependant, il faut tout de mme noter que tout changement nest pas ncessairement d un
existant obsolte. Les cas de fusion, vente ou encore rachat vont ncessairement laisser la place
un changement. Mais, dans ce cas, nous ne pouvons parler dun existant obsolte. Il sagira
plutt dune adaptation conomique de lentreprise. De ce fait, nous retiendrons donc la
dfinition suivante du changement, qui peut tre vu comme la disparition dun existant qui
contraint un effort dapprentissage ou labandon de rfrences identitaires .

La conduite du changement ncessite la mise en place de grandes tapes afin quune adhsion
de la part des salaris soit possible. En effet, si cette adhsion nest pas prsente alors le
changement ne pourra avoir lieu. On peut regrouper ces tapes en trois leviers principaux. Parmi
eux, on retrouve la ncessit dune vision claire du changement de la part des managers,
limportance de la prise en compte de la dimension humaine et laccompagnement au
changement. Cest dans ce dernier levier que la communication interne va trouver sa place. En
effet, la communication interne doit tre vue comme un outil daccompagnement au
changement, qui aura une relle importance dans le maintien de la motivation et la recherche
de ladhsion des salaris au projet de changement.

A) La communication interne : un outil daccompagnement au changement

Le changement est, en premier lieu, quelque chose qui effraie. Il implique dabandonner
ses habitudes et un effort dapprentissage. Il parat ncessaire que le changement fasse lobjet
dune conduite du changement. La communication interne va avoir un rle jouer dans
laccompagnement du changement. Lorsque lon observe la courbe du changement, on peut
voir que la communication interne va permettre ltape numro trois : le dclic. Cest grce,
notamment, la communication interne que le changement pourra tre compris puis accept au
fil du temps. De ce fait, la communication interne va tre un levier de motivation des salaris
durant cette priode. Cest, en partie, grce elle que ladhsion des salaris va avoir lieu.

10
Autissier David, Moutot Jean-Michel, Mthode de conduite du changement, 3e d., Dunod, 2013
27
 A.1- La ncessit de mettre en place une conduite du changement
La conduite du changement peut tre dfinie comme un outil de gestion dont lobjet est
daccompagner les salaris afin que ce changement soi accept et de combattre les rsistances
ce changement. En dautres termes, la conduite du changement est synonyme
daccompagnement au changement. Cependant, il nexiste pas une faon de mettre en place une
conduite du changement. En effet, chaque entreprise va avoir sa faon de faire et donc de
conduire le changement. David Autissier dveloppe cinq paradigmes de la conduite du
changement11. Tout dabord, il y a le paradigme sociologique, selon lequel les rsistances au
changement sont leves grce aux groupes. Le changement est accept grce au dialogue au
sein de groupes dappartenance. Ensuite, il y a le paradigme instrumental, qui utilise des leviers
daccompagnements comme la formation et la communication. Sensuit le paradigme
managrial qui implique des relais managriaux dans la conduite du changement. Par la suite,
le paradigme stratgico-organisationnel implique que le pilotage du changement devient de plus
en plus interne lentreprise. La conduite du changement va donc dpendre du contexte et des
dispositifs qui peuvent tre mis en place. Enfin, il y a le paradigme exprientiel, selon lequel le
changement nest plus un obstacle mais une exprience qui permet de dvelopper la capacit
changer. Finalement, ces diffrents modles de conduite mettent en exergue diffrentes faons
de conduire le changement et dterminent des leviers et des acteurs cls dans
laccompagnement au changement.

La conduite du changement vise quatre objectifs : linformation, la comprhension, ladhsion

et la participation des bnficiaires de ce changement. Ces quatre objectifs vont permettre la
transformation attendue par le changement et donc permettre lvolution. Afin que ces objectifs
soient atteints, la conduite du changement doit donc permettre la mise en place de diffrentes
tapes afin quil se ralise le mieux possible. Selon certains auteurs, le processus de la conduite
du changement implique ncessairement trois phases : le cadrage, lactionnement de leviers et
enfin le pilotage. Les mthodologies de conduite du changement sont nombreuses en thorie. Il
nexiste pas de mthodologie type qui puisse sappliquer toutes les entreprises. En effet, la
conduite du changement doit ncessairement tre adapte lentreprise, son environnement,
la population concerne mais galement aux enjeux sous-tendus.

La conduite du changement est donc un outil de gestion. Elle ncessite donc que soit mise en
place des tapes cls avec des leviers afin de favoriser ladhsion des salaris ce changement.
Chacune des mthodologies qui existent dans la thorie dfinissent des tapes cls. Tout comme
il nexiste pas de modle type de conduite de changement, il nexiste pas non plus modle type

11
Annexe E
28
des tapes mettre en uvre dans le cadre de la conduite du changement. Cependant, certaines
tapes vont se retrouver dans bon nombre de modles thoriques de conduite du changement.
Parmi ces tapes, on retrouve, la ncessit dtablir un tat des lieux de lentreprise, un
diagnostic (productivit, positionnement sur le march, ressources et processus). Par la suite,
on retrouvera les leviers et les outils que lentreprise pourra mettre en uvre afin
daccompagner le changement. Enfin, on retrouve limplication de chacun des acteurs
concerns et la communication interne afin de pouvoir mettre en uvre la dernire tape qui
sera celle du pilotage du changement.

Finalement, par le biais de ces diffrentes tapes, la conduite du changement va permettre

ladhsion des salaris. Elle sera induite grce limplication de chacun des salaris et sera
donc un levier de motivation de chacun des salaris concerns par ce changement. En priode
de changement, la motivation des salaris est particulirement ncessaire, notamment, afin que
la productivit de lentreprise ne soit pas impacte. La communication interne joue un rle
essentiel dans cette finalit car elle va permettre chacun de comprendre les enjeux et les
finalits du changement.

A.2- La communication interne : un levier de motivation en priode de changement

Le changement peut tre analys au travers de la courbe du deuil, appele aussi courbe
du changement par Elisabeth Kbler-Ross. Selon cette courbe, on peut constater que la phase
dacceptation va avoir lieu, notamment, grce la communication interne. En effet, grce elle
la phase de dclic va avoir lieu et les salaris vont peu peu adhrer au projet de
changement. Afin de permettre la motivation des salaris tout au long de la priode de
changement, la communication interne doit tre adapte chacune des tapes. En effet, une
simple communication sur lannonce du changement ne sera pas suffisante pour maintenir la
motivation des salaris. De plus, ladaptation de la communication implique que la forme et le
fond de la communication interne sur ce sujet ne soit pas le mme pour tous. En effet, avant
que le changement ne soit mis en place, une communication interne doit tre effectue afin
dinformer les salaris sur le changement venir, ses raisons, les enjeux lis ce changement
et la finalit de ce changement. Cette communication pourra se faire par le biais dune annonce
gnrale afin de permettre chacun davoir la mme information. Cette premire
communication va favoriser la comprhension du projet de changement. Cela favorisera alors
le maintien de la motivation lors de la mise en place du changement. En effet, comme nous
avons pu le voir prcdemment, la communication interne, dans sa finalit de comprhension,
est un levier de motivation. Cela est encore plus vrai en priode de changement. Suite cette
29
premire tape de communication, la communication devra se faire chacune des tapes du
changement. Cela permettra dimpliquer chacun des salaris dans ce projet et de maintenir leur
motivation afin de maintenir la performance de lentreprise.

Au travers de chacune des tapes de communication, cette dernire aura galement un rle
dadaptation. En effet, la communication interne ne va pas sadresser de la mme faon
chacun. Cibler les personnes concernes va permettre dadapter la communication interne. Tous
les salaris nont pas ncessairement besoin des mmes informations. Certains seront impliqus
dans le projet de changement et auront donc besoin dinformations nombreuses et prcises.
Tandis que dautres vont seulement subir le changement et auront plutt besoin de connatre
ses enjeux. Ds lors, ladaptation de la communication interne favorisera la motivation, en
apportant linformation ncessaire et utile chacun.

A ct de cette communication essentiellement descendante, il parat galement important de

laisser une place la communication ascendante. Les managers sont largement impliqus dans
la conduite du changement. Dans leur rle de relai dinformation, ils doivent tre prsents et
disponibles pour les salaris afin de rpondre aux diffrentes interrogations que chacun peut
avoir. Le principal enjeu du manager va tre de donner du sens au changement afin de permettre
la comprhension de ce changement et ainsi limplication des salaris. Cette communication
ascendante permettra de favoriser les changes entre les salaris et leur hirarchie. Ces changes
auront pour finalit daugmenter la cohsion des quipes et de favoriser ladhsion au
changement. Or, comme nous lavons vu, la cohsion est un rel levier de motivation des
salaris.

La place de la communication informelle reste toujours fortement prsente et les bruits de

couloirs ne peuvent tre encadrs. Il est donc ncessaire que la communication interne, sur un
tel projet, fixe des objectifs qui soient clairs et prcis. Celle-ci doit se baser sur des faits concrets
afin que chacun puisse comprendre les enjeux et lintrt dun tel changement. Elle doit donc
permettre de formaliser ce que sera lentreprise aprs le changement. Lobjectif par cette
communication sur le changement est de lui donner du sens. En effet, si les salaris
comprennent lintrt, le but et les enjeux du changement alors ils pourront dvelopper un
sentiment dimplication ; ce qui permettra de maintenir leur motivation dans un tel contexte.

La communication interne fait partie des trois leviers ncessaires laccompagnement du

changement. Comme nous avons pu le voir prcdemment, la communication interne a quatre
finalits. Or, en priode de changement, il parat ncessaire que ces quatre finalits soient mises
en uvre. Cette priode est souvent synonyme, pour les salaris, de crainte et de
questionnements sur lavenir de lentreprise. On sait ce que lon perd mais on ne sait pas ce que
30
lon gagne. De ce fait, il est ncessaire que la communication interne soit prsente en tant que
levier daccompagnement au changement. Par le biais de ce levier, la circulation de
linformation pourra tre prsente, de mme que la comprhension du changement. La
communication interne, descendante et ascendante, permettra de donner du sens au
changement, dimpliquer les salaris et sera donc un levier de motivation.

A.3- La communication interne sur le projet de rachat au sein de lUsine Poulain

Au sein de lUsine Poulain, la communication sur le projet de cession des activits
chocolat et confiserie a commenc par les mdias. Les journaux locaux ainsi que des journaux
sur Internet ont, dans un premier temps, annonc que Mondelz International souhaitait se
sparer de ses activits dans la confiserie et dans le chocolat. Pas plus dinformations ntaient
communiques de la part des mdias mais galement de la part du Groupe Mondelz
International. Par la suite, les mdias ont annoncs le nom de potentiels acqureurs, comme
Lutti. Puis, les mdias ont annonc que lachat des catgories confiserie et chocolat aurait lieu
par la socit dinvestissement franaise Eurazeo. Cest ce moment-l que Mondelz
International a communiqu, chaque Usine, par le biais dune note dinformation, le projet de
cession Eurazeo. Petit petit, la communication interne au sein de lUsine, sur ce projet, sest
mise en place. Concernant la communication interne envers les salaris de lUsine, une note
dinformation a dabord t affiche dans le panneau de la Direction. Elle reprenait le
communiqu de presse dEurazeo qui explique la stratgie envisage qui est le dveloppement
des marques franaises.

La communication interne seffectue aussi par le biais des reprsentants du personnel et,
notamment, par le Comit dEntreprise et le Comit Central dEnterprise. En effet, lors de tels
projets, le Code du travail pose lobligation dinformation et consultation du Comit
dEntreprise. Larticle L.2323-33 du Code du travail, dans ses alinas 1 et 2, nonce que Le
comit d'entreprise est inform et consult sur les modifications de l'organisation conomique
ou juridique de l'entreprise, notamment en cas de fusion, de cession, de modification importante
des structures de production de l'entreprise ainsi que lors de l'acquisition ou de la cession de
filiales au sens de l'article L. 233-1 du code de commerce. L'employeur indique les motifs des
modifications projetes et consulte le comit d'entreprise sur les mesures envisages l'gard
des salaris lorsque ces modifications comportent des consquences pour ceux-ci . Au sein de
lUsine de Blois, les partenaires sociaux qui sont impliqus dans ce processus dinformation et
de consultation sont les membres du Comit dEntreprise de lUsine mais galement les
Dlgus Syndicaux Centraux, qui sont au nombre de trois lUsine. Des runions
31
extraordinaires du Comit dEntreprise ont eu lieu aprs la tenue des runions du Comit
Central dEntreprise. Elles ont pour objectif dinformer les partenaires sociaux sur le projet de
cession Eurazeo, des conditions de mise en uvre de ce projet et de ses consquences au
niveau de lUsine de Blois (maintien des avantages pendant 18 mois, les contrats de travail
restent inchangs, les modalits du projet de cession avec un calendrier, nouvelle structure
juridique). Au sein de lUsine Poulain, les consquences ne peuvent tre qualifies de
ngatives puisque les conditions de travail, les contrats de travail et les accords collectifs restent
inchangs.

Suite ces runions extraordinaires, la Direction a mis en place des Forums Managers. Il sagit
de runions o sont convis les managers et le personnel dencadrement. Elles visent informer
le personnel des informations diffuses lors des runions extraordinaires du C.E. mais
galement de rpondre aux diffrentes interrogations de chacun. Cela permet chacun des
managers davoir les informations ncessaires sur lavance du projet de changement et de les
impliquer afin de favoriser leur adhsion au projet de changement. La mobilisation des
managers et du personnel dencadrement est ncessaire lors dun changement. En effet, ils sont
au plus prs du terrain et donc de lensemble du personnel de lentreprise. Les informer le mieux
possible sur le projet de changement va donc permettre de faire deux des relais de cette
information. De ce fait, ils pourront communiquer de manire claire et prcise la vision du
changement. De plus, la place du management participatif est relativement prsente au sein de
lUsine. Cela sera donc un atout dans une priode de changement puisque chacun pourra se
sentir libre de sexprimer ce sujet.

Cependant, aucune communication lensemble des salaris na t prvue depuis lannonce

de la cession des activits de chocolat et confiserie Eurazeo. La seule communication de la
part de la Direction sur ce projet a t faite par Eurazeo mme. En effet, les futurs acheteurs ont
entrepris de se dplacer dans chacune des Usines concernes afin dexpliquer chacun le projet,
les ambitions et la stratgie globale dEurazeo. Lors de cette runion, chacun tait libre de poser
des questions en fin de sance. Certaines inquitudes ont donc t souleves, notamment une
question relative au financement de lachat (lachat se fait-il sur les fonds propres dEurazeo ou
sur un endettement ?) ainsi quune question sur lavenir de lUsine Poulain (Que comptez-vous
faire de Poulain ?). La venue des futurs investisseurs au sein de lUsine a donc permis dcarter
certaines inquitudes quant lavenir de la marque et a dmontr la volont dune relle
stratgie de relancer la marque.

La communication sur ce projet est donc diffrente selon le public vis. Auprs des salaris,
elle passe par deux biais principaux. Tout dabord, les partenaires sociaux sont trs prsents sur
32
le terrain et communiquent beaucoup sur le projet. Cela passe par des notes dans les panneaux
daffichages mais surtout par des discussions entre collgues. Au regard du rsultat la question
numro 14 ( Daprs-vous, de qui recevez-vous le plus dinformation sur le projet de rachat ),
70% des rpondants estiment que ce sont les partenaires sociaux qui partagent le plus
dinformation ce sujet. Ils ont donc un rle important dans la circulation dinformations
relatives au projet de rachat. Dautre part, le rle des managers et du personnel dencadrement
est galement important. En effet, grce la Direction, ils sont impliqus dans le projet de
changement. Ils bnficient des mmes informations que les partenaires sociaux. Cela permet
donc une harmonisation de la communication et que chacun puissent relayer les mmes
informations. Cette harmonisation entre les partenaires sociaux et les managers permet dviter
des incomprhensions entre des informations qui pourraient tre diffrentes. Grce ces
runions Forum Managers, les managers, ainsi que le personnel dencadrement, vont pouvoir
communiquer de manire concrte la vision du projet de changement et seront donc un moteur
dans limplication des salaris. La communication interne, par le biais des managers, sur ce
projet aura donc une finalit dinformation mais galement une finalit de cohsion et
dimplication des salaris dans ce changement.

Finalement, la prsence de ces acteurs dans le processus de communication interne sur ce projet
va permettre une circulation de linformation et crera une cohsion entre les salaris. Chacun
des salaris de lUsine est concern par ce changement. Il est donc important que lentreprise
prenne en compte la dimension humaine dans ce changement et implique chacun des salaris
au projet. Au sein de lUsine, cela passe par le biais de la communication interne. Elle peut
donc tre vue comme un levier de motivation puisquelle va avoir pour but de fdrer les
salaris ce projet.

Au sein de lUsine Poulain, le changement peut tre qualifi de dirig. Cela implique
que la marge de ngociation est faible. Cela se constate, par exemple, par le biais des runions
extraordinaires du C.E au sein desquelles il nest diffus que de linformation sur lavenir de
lUsine, la production envisage aprs le projet de cession, la structure juridique du futur sige
social, le maintien en ltat des contrats de travail Globalement, pour lUsine de Blois, le
projet de cession Eurazeo implique la fin de la production de produits pour lAngleterre, la
cration de quatre postes en Recherche et Dveloppement ainsi quune nouvelle culture
dentreprise. Limplication des salaris ce projet est ncessaire et ce, dans un souci dadhsion
ce changement. En effet, en priode de changement ladhsion des salaris est primordiale
pour que le changement puisse exister.
33
 B) La ncessit de ladhsion des salaris en priode de changement
Un changement ne vaut rien si ladhsion des salaris nest pas prsente. Labsence
dadhsion un changement peut impliquer un dsengagement de la part des salaris. Or, cela
peut aller jusqu une perte de productivit et de performance pour lentreprise. Afin de
favoriser cette adhsion au changement, lentreprise peut mettre en place diffrents leviers. Tout
dabord, il y a le levier de la communication interne qui va permettre la comprhension du
changement, de ses enjeux et de ses objectifs. Dautre part, ladhsion peut galement tre
favorise par limplication des managers. Cette adhsion va finalement participer la russite
de la mise en place du changement.

B.1- Labsence de rsistances au changement au sein de lUsine Poulain

Tout changement implique dabandonner un existant pour un inexistant. Cela va donc
crer des craintes et des incertitudes pour les salaris bnficiaires de ce changement. Tout
changement va donc ncessairement connatre des rsistances dans sa mise en uvre. Didier
Noy dfinit la rsistance au changement comme un processus de raction au sentiment
danxit provoqu par la peur du changement . Parmi les rsistances, on retrouve, par
exemple, des facteurs lis lindividu (incertitude face lavenir, manque dinformation,
linsuffisance de moyens pour mettre en uvre le changement, la perception dune certaine
injustice) mais galement des facteurs lis aux agents du changement ou encore des facteurs
organisationnels.

Face cette obligation de changer, les individus vont dvelopper trois types de comportements.
Tout dabord, il y aura les proactifs, qui reprsentent environ 10% des salaris bnficiaires du
changement. Pour eux, ladhsion est totale, le changement leur parat naturel. Ce
comportement se caractrise le plus souvent chez les individus qui sont pro-entreprise ou bien
chez ceux qui voient un intrt dans ce changement. A ct, il y a les passifs, qui reprsentent
80% des salaris bnficiaires du changement. Ils sont caractriss par une adhsion molle .
Ils ne disent pas non de manire catgorique au changement mais ils nadhrent pas non plus.
Enfin, il y a les opposants, qui, eux, reprsentent aussi 10% des salaris bnficiaires du
changement. Pour eux, il y a un rejet complet du changement. Face ces trois types de
comportements, le but est, tout dabord, de ne pas forcer les opposants changer. Dautre part,
le but pour lentreprise, qui souhaite russir son changement, va tre datteindre 51% des
salaris de lentreprise favorables au changement. Pour ce faire, il faudra donc que 41% des
salaris passifs adhrent au changement.

34
Au sein de lUsine Poulain, contrairement la thorie, il nexiste pas de relles rsistances la
mise en place de ce projet de rachat. Au vu des rponses la question numro 13 ( sur une
chelle de 1 4, de quelle manire adhrez-vous au projet de rachat ? ), on constate que 51%
des rpondants estiment adhrer compltement au projet de rachat tandis que 43% adhrent
avec quelques rserves. Il ny a donc que 5% qui adhrent moyennement au projet de cession.
En pratique, comme cest le cas au sein de lUsine Poulain, la rsistance au changement nest
pas ncessairement prsente. Il existe des changements qui peuvent tre russis sans quil y ait
eu besoin dattnuer les rsistances.

Linexistence de cette rsistance au sein de lUsine Poulain se caractrise grce diffrents

facteurs. Tout dabord, il existe un certain dcalage entre la culture de lUsine, marque par un
attachement fort la marque Poulain, et la culture amricaine de Mondelz International. Cela
se ressent au sein de lUsine Poulain puisque la plupart des salaris estiment travailler pour
Poulain et non pour le Groupe Mondelz International. Il existe une certaine fiert de la marque
Poulain qui ne se retrouve pas pour le Groupe de Mondelz International. Labsence de
rsistance ce projet de cession existe du fait que le rachat engendre la sortie de lUsine dune
multinationale amricaine. Cette absence de rsistance peut aussi sexpliquer du fait que le
rachat se fait par une socit franaise, dont les valeurs se rapprochent de celles de lUsine
Poulain. Les salaris de lUsine disent se retrouver plus dans la culture franaise de la socit
dinvestissement Eurazeo que dans celle de Mondelz International. Cette absence de rsistance
peut galement sexpliquer par la stratgie envisage par Eurazeo. En effet, le Groupe
Mondelz International possde diffrentes marques de chocolat avec, notamment, Toblerone,
Suchard mais surtout Milka, qui est une de leurs marques phares. La stratgie de Mondelz
International na jamais envisag Poulain comme lun de ses marques phares et na donc pas
innover dans les produits Poulain. Cela sest traduit par la baisse de production des produits
Poulain ainsi que larrt de certains produits Poulain. A linverse, Eurazeo envisage une
croissance forte, dans les cinq annes venir, pour la marque Poulain et ce, notamment, en
remettant les produits de meilleurs emplacements dans la grande distribution.

Cette absence de rsistance peut tre corrle au taux dabsentisme. En effet, lors de lannonce
dans les mdias du souhait de Mondelz International de se sparer de ses catgories chocolat
et confiserie, le taux dabsentisme tait lev puisquil tait denviron 7%. Depuis que
lannonce du projet de cession a eu lieu, ce taux dabsentisme a relativement baiss et est
aujourdhui environ 4%. Labsence de rsistance se retrouve notamment au travers des
rponses au questionnaire, puisque plus de la moiti des personnes ayant rpondu au
questionnaire adhre compltement au rachat par Eurazeo.

35
Finalement, cette absence de rsistance au sein de lUsine va favoriser ladhsion au projet de
changement. En effet, les rsistances, si elles ne sont pas attnues par le biais des leviers de la
conduite au changement, aboutiront un chec du changement. Cependant, mme si les
rsistances sont peu prsentes, ladhsion va passer par dautres leviers. Labsence de
rsistances ne signifie pas que chacun des salaris adhre, ds le dbut, au changement.

B.2- Une adhsion ncessaire pour un changement russi

Ladhsion des salaris au changement est ncessaire pour que le changement puisse
avoir lieu. Elle va pouvoir exister par le biais de la conduite du changement et des diffrents
leviers mis en place. En thorie, de nombreux leviers favorisent ladhsion des salaris au
changement. Parmi eux, on retrouve celui de la communication, de linformation et de la
formation mais galement la ncessit de donner du sens au changement et de faire comprendre
ses enjeux. Afin dimpliquer les salaris, dans le but de les faire adhrer au changement,
lentreprise peut galement agir sur leur participation dans le changement.

Au sein de lUsine Poulain, diffrentes leviers vont favoriser ladhsion. Tout dabord, les
managers vont avoir un rle important dans cette dmarche. Ils sont les premiers relais en
matire de communication interne. Ils vont donc permettre la transmission des diffrentes
informations, relatives au changement, leurs quipes. Par le biais de la communication interne,
le manager pourra donner du sens au changement, notamment, en clarifiant le message et en le
rendant lgitime aux yeux des salaris de son quipe. Cela va finalement favoriser ladhsion
des salaris au changement. Dautre part, cela sera galement possible grce la mise en place
dune communication ascendante et dun management participatif. En effet, si les salaris ne
peuvent remonter leurs craintes et interrogations face au changement, il parat difficile
denvisager leur adhsion au changement. Ces diffrents moyens permettent aux managers de
prendre en compte la dimension humaine du changement. Cela favorisera alors ladhsion des
salaris au changement. Dautre part, le manager doit aussi tre au clair avec sa propre
perception du changement. En effet, dans le cas o le manager nadhre pas au changement mis
en place, il sera ncessaire quil fasse part de ses inquitudes et de ses incertitudes sa
hirarchie, et non son quipe. En effet, un manager qui, ouvertement, nadhre pas au
changement ne permettra pas de favoriser ladhsion des salaris de son quipe. Il est donc
ncessaire que les managers ainsi que le personnel dencadrement adhrent au changement afin
den vhiculer une communication et une image positive. Ce qui favorisera par la suite
ladhsion de lensemble des salaris de lentreprise. Enfin, le manager doit avoir pour volont

36
de faire adhrer les salaris de son quipe au changement. Pour ce faire, il doit simpliquer lui-
mme dans le changement.

A ct des managers, les partenaires sociaux vont galement favoriser ladhsion des salaris
au changement. Dune part, ils ont un rle dans la protection des intrts collectifs puisquils
reprsentent les salaris lors de leur consultation en C.E., par exemple. Ils ont galement un
rle dans la circulation de linformation lie au projet de cession. Lors de ces deux aspects du
rle des partenaires sociaux, leur communication va pouvoir tre un levier dans ladhsion des
salaris au changement. Afin que cela soit ralisable, il est ncessaire que les partenaires
sociaux adhrent eux-mmes au changement. Si tel nest pas le cas, il y a un risque quils
communiquent de manire ngative et donnent une mauvaise image du changement aux
salaris. A contrario, si les partenaires sociaux adhrent au changement alors ils pourront avoir
un impact positif sur ladhsion des salaris. Par leur prsence sur le terrain, ils pourront
communiquer de manire positive sur ce changement et ainsi favoriser ladhsion des salaris.
De par leur lgitimit, les salaris pourront avoir tendance avoir une plus grande confiance
dans la communication faite par les partenaires sociaux par rapport celle de la Direction. En
adhrant eux-mmes au changement, ils vont avoir un rle de facilitateur dans ladhsion des
salaris. Au sein de lUsine Poulain, on retrouve cette logique. Au regard des rponses la
question numro 14 ( Daprs-vous, de qui recevez-vous le plus dinformation sur le projet de
rachat ? ), on constate que 70% des rpondants reoivent de linformation sur le changement
par le biais des partenaires sociaux. Or, comme 51% des rpondants au questionnaire adhrent
compltement au projet de cession, cela signifie donc que la communication, par les partenaires
sociaux, sur ce changement est positive et participe, de ce fait, ladhsion des salaris.

Lexprience dun changement peut galement avoir un impact sur ladhsion. LUsine Poulain
a dj connu par le pass divers rachats. En 1988, lUsine a t acquise par lentreprise Cadbury-
Schweppes, spcialise dans les boissons et la confiserie. En 2010, Cadbury est rachete par
Kraft Foods, une socit amricaine du secteur de lagroalimentaire. Enfin, en 2012, Kraft
Foods est scinde en deux entits spares, dont lune delles devient Mondelz International.
Lanciennet au sein de lUsine Poulain est denviron 17 ans. Cela signifie que de nombreux
salaris au sein de lUsine ont dj d faire face un rachat de lUsine. Cette exprience et cette
connaissance dun changement de mme nature va favoriser ladhsion au changement. Les
salaris, ayant dj connu un changement, connaissent les enjeux et les attentes lies celui-ci.
Ils sont, en quelque sorte, dj prpars vivre ce changement. Ils vont pouvoir tre un soutien
et rassurer leurs collgues qui, linverse, nen ont jamais connu. Ils pourront partager leur
exprience afin de rpondre certaines craintes ou inquitudes dautres salaris. Lexprience

37
dun changement de rachat peut donc tre vue comme un facteur favorisant ladhsion au
changement pour le salari qui la dj vcu mais galement pour les autres, grce au partage
dexprience.

B.3- Ladhsion au changement : un facteur de motivation

Ladhsion des salaris au changement va tre un levier de motivation lors de cette
priode. Ladhsion au changement signifie que les salaris vont laccepter ainsi que ses
consquences sur lentreprise, son organisation mais galement dans leur travail au quotidien.
Un lien entre ladhsion et la motivation peut tre tabli au travers de la thorie des cibles de
limplication de C. Morrow. Selon cette thorie, limplication relie un individu, un
collaborateur, une cible. Le lien entre cette implication et la cible fonde la motivation. Ce lien,
qui fonde la motivation, est de deux ordres. Il est affectif, comme par exemple la fiert de
travailler pour telle entreprise ou laffect autour du dirigeant. Il est galement cognitif, comme,
par exemple, lespoir davoir une promotion. Daprs cette thorie, il existe diffrentes cibles
de limplication avec, par exemple, la valeur du travail, la carrire, le travail et son contenu ou
encore le collectif et lorganisation. En dautres termes, ces diffrentes cibles vont permettre,
selon un lien, dimpliquer les salaris de lentreprise. Si lon transpose cette thorie
ladhsion, cela signifie que ladhsion au changement relie lindividu une cible.

Individu Implication Cible Individu Adhsion Cible

Illustration II Adaptation de la thorie de limplication ladhsion au changement

Ds lors le salari va donc adhrer au changement soit par le biais du lien affectif soit par le
biais du lien cognitif. Si lon reprend le contexte du projet de cession, le biais affectif pourra
tre, par exemple, ladhsion des salaris aux valeurs vhicules par Eurazeo. Quant au biais
cognitif, le salari va trouver un avantage qui est li lune des cibles, comme, par exemple, la
mise en place dune nouvelle organisation grce au rachat par Eurazeo. En dfinitive, le lien
entre limplication et la cible fonde la motivation du salari. Or, cela peut tre la mme chose
pour le lien entre ladhsion et la cible. Ladhsion des salaris au changement va permettre de
maintenir leur motivation. Afin de faire de ladhsion un levier de la motivation, il sera
important dintgrer dans la conduite du changement cette notion dimplication et de cibles de
38
limplication. En effet, par le biais de ces cibles, lentreprise pourra favoriser ladhsion des
salaris au changement et permettre le maintien de leur motivation.

Finalement, la mise en place dune conduite du changement est ncessaire pour

lentreprise. En effet, cet outil va permettre de mobiliser et dimpliquer chacun des salaris au
changement afin quils y adhrent. Cette adhsion et implication de chacun des salaris au
changement favorisera le maintien de la motivation des salaris. En priode de changement, les
repres et les habitudes des salaris vont tre amens disparatre. Cela peut entraner une perte
de motivation. Ladhsion au changement permettra la cration de nouveaux repres et
impliquera, de fait, le maintien de la motivation des salaris.

En dfinitive, la communication interne joue un rle important dans la vie de lentreprise. Elle
est ncessaire dans le quotidien des salaris dun point de vue oprationnel mais galement en
tant que levier de motivation. Au quotidien, elle va avoir un rle de cohsion, un rle fdrateur
qui sera lun des leviers de la motivation des salaris. Cependant, elle joue galement un rle
important en priode de changement. En effet, face aux incertitudes et inquitudes des salaris,
il est ncessaire de communiquer sur les impacts, ngatifs et positifs, du changement ainsi que
sur ses enjeux.

Malgr tout, la communication interne au sein dune entreprise ne peut jamais tre parfaite, et
ce, en raison des besoins diffrents de chacun. Suite lanalyse du questionnaire12, des
prconisations en matire de communication interne peuvent tre apportes au sein de lUsine
de Blois.

12
Annexe F
39
III- LES PRECONISATIONS NECESSAIRES EN FONCTION DES BESOINS DE
LUSINE POULAIN
Suite au questionnaire mis en place au sein de lUsine Poulain, il convient danalyser
les rponses et den tirer les diffrentes prconisations. Le questionnaire regroupe diffrentes
thmatiques avec la communication interne en gnral au sein de lUsine, la communication et
le management et la communication et le changement. Afin dtablir des prconisations, il
sagira de sappuyer sur le point de vue et le ressenti des salaris ainsi que sur les diffrentes
observations faites au sein de lUsine. De ces deux points de vue, des prconisations vont
merger sur la communication interne de lUsine au quotidien mais galement lors du
changement.

A) Les axes damlioration de la communication interne au sein de lUsine Poulain

La communication interne au sein de lUsine Poulain est assez complte. Elle se base
sur diffrents outils et sappuie sur diffrents acteurs dont les partenaires sociaux et les
managers de proximit. Au regard des rponses au questionnaire, on constate quil existe des
insatisfactions sur cette communication interne. Tout dabord, il ressort une ncessit dadapter
la communication interne aux ouvriers de lUsine. Cette catgorie socio-professionnelle de
lUsine se trouve le plus souvent sur le terrain, derrire les machines de production. Les moyens
de communication utiliss sont donc parfois diffrents que ceux utiliss pour les autres
catgories socio-professionnelles. Dautre part, la communication interne de lUsine peut
galement tre amliore dans sa finalit de cohsion et de cration de sentiment
dappartenance lentreprise. Enfin, parmi les diffrents outils qui existent au sein de lUsine,
tous ne sont pas adapts aux besoins des salaris.

A.1- Ladaptation de la communication aux ouvriers

Concernant la satisfaction de la communication interne au sein de lUsine, on constate
que seuls les ouvriers la trouvent peu satisfaisante. Les ouvriers reprsentent 45% de leffectif
total de lUsine, la communication interne doit donc tre adapte cette population de lUsine.
Cette adaptation leur gard doit se faire par une adaptation des outils de communication
leurs besoins. Au vu des rponses la question numro deux du questionnaire, les outils qui
paraissent le plus adapts aux ouvriers sont les panneaux daffichages, les runions cinq
minutes, les notes internes dinformation et les entretiens individuels. Dune manire gnrale,
le biais de la communication crite nest pas la plus adapte pour la catgorie des ouvriers. Ils
sont souvent sur le terrain et ne prennent pas, ou nont pas forcment, le temps de lire chacun
40
des panneaux daffichages qui se trouvent au sein de lUsine. La communication orale sera la
plus adapte. Au sein de lUsine, elle est mise en place par le biais des runions oprationnelles
(5 minutes et hebdomadaires) et des runions mensuelles, o lensemble de lquipe est convi.
Afin damliorer la communication interne auprs des ouvriers, des visites de relation
peuvent tre mises en place. Il sagit dun moyen de communication orale qui se fait par le
manager. Ce dernier va se dplacer chacun des postes de travail afin de crer une
communication ascendante et descendante. Cet outil parat le plus adapt au sein de lUsine
Poulain car on constate que les ouvriers de lUsine sexpriment peu lorsquils sont en comit.
Cette visite de relation permettra alors de mettre en place une meilleure communication
ascendante et de rpondre aux questions de chacun. Cela favorisera une meilleure
comprhension de linformation ainsi quun meilleur change dinformations entre le manager
et le salari de son quipe.

Dautre part, la communication interne envers les ouvriers peut galement tre amliore au
travers de la relation avec les managers. Lors des rponses la question numro quinze
( quelles amliorations proposeriez-vous en termes de communication interne ? ), on
retrouve plusieurs fois cette volont damlioration de la communication interne grce aux
managers de proximit, appels superviseurs au sein de lUsine. Cela se retrouve dans la
proposition dun cadre du service de lamlioration continue qui voque le fait dassurer les
basiques : communication entre N+1 et salaris ; qualit des runions (5 minutes, mensuelle,
trimestrielle) . Les runions ont pour objectif la transmission dinformations par le manager.
Cependant, afin dtre efficace, la runion doit permettre la transmission dune information
utile, pertinente et claire. Une formation aux managers sur la tenue des runions et leur finalit
pourrait permettre dviter des runions inutiles ou de mauvaise qualit. Enfin, lamlioration
de la communication entre le manager et les salaris de son quipe passe galement par une
plus grande pratique de la communication ascendante. Un ouvrier de production propose
comme amlioration dtre plus lcoute de louvrier . Lun des rles du manager est de
mobiliser ses quipes. Pour ce faire, la mise en place dune relle communication ascendante
est ncessaire. Elle permettra de crer un sentiment dappartenance lquipe et dimpliquer
chacun des salaris de lquipe la vie du service et de lentreprise. Il parat donc ncessaire
que les managers de proximit soit encore plus prsent sur le terrain et quils communiquent
des informations pertinentes chacun. Les visites de relation permettraient de pallier ce
sentiment de non-prsence des managers de proximit. Cependant, cet outil demande du temps
et de limplication de la part des managers de proximit. Il est donc important de leur dmontrer
limportance et les avantages de cet outil en termes de motivation des salaris de leur quipe.

41
 A.2- Une communication renforant le sentiment dappartenance lentreprise
Au vu des rponses la question numro trois du questionnaire, on constate que, peu
importe la catgorie socio-professionnelle, lensemble des salaris de lUsine est favorable
une amlioration de la communication interne. Tout dabord, il y a une relle volont dune
amlioration de la communication sur lentreprise ainsi que sur sa vision. Afin datteindre les
finalits de cohsion et de comprhension, cette communication globale sur lentreprise est
ncessaire. La mise en place dune communication interne sur lentreprise et sur sa vision
pourrait se faire par le biais dune runion lensemble du personnel. La communication
dinformations, ce sujet, permettra que chacun des salaris, quel que soit la catgorie socio-
professionnelle, ait accs la mme information et quil ny ait pas de diffrence dans la
diffusion de linformation. La mise en place dune telle runion sest retrouve dans les
propositions damliorations des salaris qui ont rpondu au questionnaire. En effet, un cadre
dune des sections de la production a propos une communication trimestrielle du Directeur
dUsine envers toutes les quipes en mme temps . De mme, un technicien/agent de matrise
du service Ressources Humaines/Direction/Scurit/Finance propose, quant lui, une
information en plnire lensemble du personnel une fois par trimestre afin de fdrer et
dinformer des orientations que lentreprise souhaite prendre, dterminer les objectifs . Enfin,
un cadre de la seconde section de production indique galement un manque de communication
globale usine . Ce type de communication ncessite du temps et de lorganisation afin que le
maximum de salaris puisse tre prsent. Au sein de lUsine, cet outil de communication, sur
lentreprise et sa vision, engendre obligatoirement un arrt des lignes de production. Cela peut
donc reprsenter un certain cot pour lentreprise. Mais, une telle communication va permettre
de crer une relle culture dentreprise, un sentiment dappartenance lentreprise et permettra
alors dtre un levier de motivation. Cet outil a ncessairement un cot mais la dmotivation
des salaris engendre galement des cots cachs comme, par exemple, avec labsentisme.
Afin de maintenir la motivation des salaris et de crer un sentiment dappartenance, il est
important de mettre en place cet outil. Sa mise en place pourra permettre la communication
interne dtre plus ractive par rapport aux vnements internes. Par le biais dune telle runion,
les informations relatives aux vnements importants de lUsine (comme latteinte de lobjectif
des 2 ans sans accidents de travail, les changements de services, les changements de nom des
sections de la production) pourront tre communiques. Lun des enjeux de la
communication interne est quelle soit ractive. Communiquer une information que tout le
monde connat dj na aucun intrt. La mise en place de ces runions globales favorisera donc
la ractivit de la communication interne.

42
Finalement, la mise en place dune telle runion, regroupant lensemble des salaris de lUsine,
permettrait dviter une communication sectorise. Au sein de lUsine Poulain, la
communication ne se fait pas de la mme faon dans chaque service et chacun des salaris na
pas accs la mme information. Par exemple, entre les deux sections de la production, lune
continue utiliser les runions mensuelles tandis que lautre les a cesses. La mise en place de
ces runions favorisera une quit dans la transmission et la circulation des informations
relatives lentreprise. Dautre part, il existe galement une sorte de mur entre les deux
sections de la production. Cette runion globale pourrait permettre de casser ce mur. Les
runions doivent tre un moment convivial entre les quipes. La cration de tels moments
permettra de crer un sentiment commun dappartenance lentreprise et, de fait, de rduire le
sentiment de diffrence entre les deux sections de la production.

A.3- La pertinence des outils de communication interne

Au sein de lUsine Poulain, de nombreux outils de communication interne sont mis en
place. Cela va de la note dinformation gnrale, aux panneaux daffichages en passant par les
mails et les sminaires. Cependant, au regard des rponses la question numro deux du
questionnaire, tous ces outils ne sont pas ncessairement adapts aux besoins de chacun. Dans
les outils les moins adapts aux besoins des salaris de lUsine, on retrouve le sminaire. Il ne
concerne que les managers et le personnel dencadrement. Il a t mis en place afin de dfinir
les objectifs de lUsine lanne. Pour lanne 2016, il a permis de dfinir trois axes
stratgiques mettre en place (les nergies renouvelables, casser le mur entre les deux sections
de production et la formation interne). Cependant, au regard des rponses, il ne sagit pas dun
outil qui correspond rellement aux besoins des salaris concerns. Afin de le rendre plus utile,
il serait ncessaire que cet outil de communication, de type vnementiel, soit prpar en amont
et que la communication qui est faite, lors de cet vnement, soit efficace. Pour cela, Eric Cobut
estime que trois aspects fondamentaux doivent tre runis : une information rationnelle, une
communication relationnelle et une communication motionnelle et symbolique . Le sminaire
est un outil de communication qui doit avoir pour vocation de crer une cohsion entre les
salaris et permettre la transmission dinformations factuelles, comme les projets venir.

De mme, la One TV, qui est en place dans le hall de lUsine, ne rpond pas aux besoins des
salaris. Cet outil est une tlvision qui diffuse environ cinq minutes dinformations relatives
au Groupe Mondelz International, aux Usines franaises du Groupe ainsi que les nouvelles
publicits des marques du Groupe. Au sein de lUsine Poulain, le sentiment dappartenance au
Groupe Mondelz International est trs faible. De ce fait, lintrt aux actualits du Groupe est
43
galement trs faible. On retrouve la critique de cet outil dans les rponses au questionnaire o
un technicien/agent de matrise propose dutiliser la tlvision meilleur escient dans le futur
[du rachat] parce quil y en marre des pubs Milka . Cet outil a t mis en place par le sige
franais de Mondelz International mais il parat peu adapt une Usine de production. Cela
sexplique en raison de la population mais galement en raison de la culture de lentreprise, qui
est plutt familiale, o les vnements conviviaux paraissent plus adapts, par exemple.

A ct de ces outils inadapts aux besoins des salaris, certains outils sont adapts aux besoins
des salaris mais connaissent cependant quelques drives. Cest le cas en particulier de le-mail.
Dans les rponses la dernire question du questionnaire, on retrouve de nombreuses critiques
face lutilisation de le-mail, juge trop abusive et trop impersonnelle. Dans les propositions
damlioration, un technicien/agent de matrise voque la possibilit de prendre le tlphone
et se dplacer pour voir les gens plutt que denvoyer 30 mails . On retrouve la mme ide de
la part dun technicien/agent de matrise, du service logistique, qui propose de revoir
lutilisation du mail que je trouve abusive, il existe dautres moyens de communication tels que
le tlphone ou mieux encore la rencontre directe avec son interlocuteur . Au sein de lUsine
Poulain, il existe une charte relative lutilisation des e-mails afin dviter lexcs et labus
denvoi de-mail. Lutilisation du mail, en entreprise, doit permettre une transmission et un
change rapide dinformations entre collgues dun mme service ou de services diffrents.
Cependant, il est ncessaire den faire bon usage afin quil conserve sa fonction premire, qui
est la transmission dinformations. Afin dviter les abus dans lutilisation de cet outil, il
pourrait tre mis en place une journe complte, par semaine, avec une interdiction dutilisation
de le-mail. Cela permettrait de prendre conscience des drives quil peut y avoir dans son
utilisation et de crer un contact qui soit plus personnel, plus humain. De nombreuses
entreprises ont mis ce systme en place (Intel, PriceMinister, Canon France) et ont pu
dmontrer que cela permettait un meilleur change des savoirs ainsi quune meilleure
productivit de lentreprise.

Enfin, plusieurs salaris ayant rpondu au questionnaire proposent la mise en place dun journal
interne dentreprise, qui reprendraient, par exemple, les vnements passs et ceux venir, o
lon retrouverait des tmoignages de salaris Cet outil prsente divers avantages dans le cadre
de la finalit de circulation de linformation et de cohsion de la communication interne. Le
journal interne permet de donner des informations sur lactualit de lorganisation, les rsultats
et les objectifs ainsi que les ventuels projets. Cet outil va permettre de communiquer sur les
faits marquants de lentreprise ainsi que dexprimer les diffrents points de vue de chacun sil
intgre des tmoignages. Cependant, cet outil doit ncessairement tre adapt lentreprise et

44
au public vis. Si le journal interne sadresse lensemble des salaris, il est ncessaire que le
contenu intresse lensemble des salaris. Cet outil implique diffrents dsavantages. Il sagit
dun outil coteux puisquil est ncessaire quil soit ralis avec laide dun professionnel.
Dautre part, cet outil demande du temps et de limplication de la part de la Direction et ce, sur
du long terme. En effet, si la volont est de crer un sentiment dappartenance, par le biais de
cet outil, il semble important que le journal dentreprise soit rgulier dans sa diffusion.

Finalement, la communication interne au sein de lUsine Poulain, selon les rponses au

questionnaire, peut tre amliore sur trois points principaux : la communication envers les
ouvriers, la finalit de la communication interne comme outil fdrateur ainsi que sur certains
outils de communication utiliss. Dans tous les cas, il est primordial que la communication
interne soit transparente. Cest--dire que linformation soit accessible pour tous les salaris de
lentreprise. Lune des finalits de la communication interne est la circulation de linformation.
De ce fait, elle doit ncessairement tre transparente et, ce, dans un souci dquit. A ct de
ces amliorations de la communication interne quotidienne, peuvent galement tre apports
des amliorations de celle-ci en priode de changement.

B) La ncessit dune communication interne en priode de changement

Si la communication interne joue un rle important dans le quotidien de lentreprise, il
est encore plus important lors de priode de changement. En effet, lors de changement, les
salaris perdent leurs repres et un sentiment dinquitude peut se mettre en place. La
communication interne va avoir pour finalit dinformer sur ce changement, ses enjeux et les
impacts, soit sur la situation venir, et de faire adhrer les salaris au changement afin que ce
dernier soit russi. Le changement qui impacte lUsine Poulain est celui de la cession des
catgories chocolat et confiserie de Mondelz International Eurazeo. Afin de russir au mieux
ce changement, deux axes damlioration paraissent ncessaires : ltablissement dun plan de
communication qui encadre ce changement et ladhsion de la catgorie socio-professionnelle
des ouvriers ce changement.

B.1- Limportance de ltablissement dun plan de communication interne

Afin daccompagner au mieux le changement, lun des leviers principaux sera celui de
la communication. Pour ce faire, lentreprise peut mettre en place un plan de communication
li au changement et ses diffrentes tapes. Cet outil va prsenter diffrents intrts. Il va
45
favoriser ladaptation de la communication interne aux diffrentes tapes du changement ainsi
quaux salaris concerns par ce changement. Cette adaptation de la communication interne se
fera par diffrents outils et par diffrents acteurs. En priode de changement, on peut distinguer
quatre phases principales : lannonce du changement, la mise en place du changement, le
changement en lui-mme, laprs-changement. A chacune de ces tapes, la communication
interne doit sadapter afin que chacun ait les informations ncessaires et utiles. Ltablissement
dun plan de communication permettra de choisir les outils adapts. Par exemple, lors de
lannonce dun changement, le meilleur outil pour une Usine de production est celui dune
runion globale lensemble des salaris afin dexpliquer le changement et ses enjeux. Par la
suite, ltape de la mise en place du changement, le degr et le type dinformation ne seront
pas les mmes pour tous les salaris. Par exemple, des salaris vont tre impliqus en amont au
changement, ds la phase de sa prparation. De ce fait, en plus de lannonce relative au
changement, ses impacts et ses enjeux, ces salaris devront ncessairement avoir plus
dinformations en raison de leur rle dans la mise en place du changement. La communication
interne sera donc adapte cette catgorie de salaris impliqus dans le changement et dans sa
mise en place. A linverse, les salaris qui nont pas de rle jouer cette tape du changement
nauront pas ncessairement besoin davoir toutes les informations relatives sa mise en place.

Le plan de communication va galement permettre dadapter les outils de communication,

utiliss au quotidien dans lUsine, cette priode de changement. Le changement implique le
plus souvent des inquitudes et des interrogations de la part des salaris. Afin de pallier cela,
il est ncessaire de communiquer sur le changement. Dans lintrt de laccompagnement au
changement, le plan de communication aura pour vocation dadapter les outils de
communication. Dans ce contexte, au sein de lUsine, certains outils de la communication
peuvent tre adapts au changement actuellement vcu. Par exemple, la prsence des managers
sur le terrain pourrait tre plus importante afin de rpondre au mieux aux interrogations des
salaris de lquipe, de favoriser lexpression de chacun des salaris et la cohsion de lquipe.
Afin de suivre lavance du changement et ses diffrentes tapes, des runions spcifiques
relatives au changement peuvent tre mises en place. Ces runions doivent tre faites
lensemble du personnel de lUsine afin que chacun puisse avoir accs aux mmes informations
et crer une cohsion entre chacun des salaris. Enfin, le plan de communication interne doit
intgrer, dans son contenu, la cration de moments conviviaux au sein de lUsine. Ces moments
doivent tre mis en place la fin de la ralisation de chacune des tapes du changement afin
dimpliquer chacun des salaris ce changement. Puisque chacun des salaris est impact par
ce changement, ces moments conviviaux doivent donc concerner lensemble des salaris de
lUsine.
46
Finalement, ltablissement de ce plan de communication interne aura pour objectif la
transmission et la circulation des informations, relatives au changement, chacun des salaris
concerns et, cela, tout au long de la priode de changement. Il sera donc un outil favorisant
ladhsion des salaris ce changement. La mise en place de ce plan de communication interne
va permettre de crer une image de ce que sera le changement, de ses enjeux et de ses impacts.
Cet outil parat aujourdhui ncessaire en raison des impacts de la communication trop tardive
sur le projet de cession de Mondelz International. Le fait que les salaris aient appris par les
mdias que Mondelz souhaitait se sparer de ses activits dans le chocolat et la confiserie a
cr des tensions et des inquitudes quant lavenir de lentreprise et des emplois. De ce fait,
il parat important que chacun des salaris de lUsine soit dsormais inform sur lavance de
ce changement afin dviter les impacts ngatifs des rsistances au changement.

B.2- Ladhsion des ouvriers au changement

Un changement russi ne vaut que lorsquil y a adhsion de chacun des salaris ce
changement. Au sein de lUsine de Blois, la catgorie des techniciens, agents de matrise et
celle des cadres adhrent compltement au projet de cession. A ct, les ouvriers adhrent au
changement mais ont tout de mme quelques rserves. Ltape du changement qui existe
actuellement au sein de lUsine est celle de lannonce du projet. Il sagit de ce que lon appelle
le kick off . Cela signifie que le changement na pas encore commenc, lUsine connat
seulement lentreprise qui va la racheter mais ne connat pas encore lensemble de limpact du
changement. Dans le cadre de cette tape, des groupes de projet ont t mis en place mais ne
concernent pour le moment que la catgorie des cadres et des techniciens/agents de matrise. A
cette tape du changement, il existe donc un rel lien entre ladhsion de ces catgories socio-
professionnelles et leur implication dans le changement. A linverse, la catgorie des ouvriers
nest pour le moment pas implique dans le changement. Or, on constate, travers les rponses
au questionnaire, quils mettent plus de rserves au changement. Afin de les faire adhrer au
changement, il sera donc important de les impliquer ce changement.

Afin que chacun des salaris adhrent au changement, il sera ncessaire de mettre en place
diffrents outils au sein de lUsine. La communication interne sur lavancement du changement,
et donc sur chacune des tapes, sera ncessaire. Elle doit tre faite lensemble des salaris de
lUsine. Pour le moment, la communication interne a pour finalit de dmontrer lintrt, pour
lUsine, de la cession avec, par exemple, la volont qua Eurazeo de remettre la marque Poulain
en avant. Cela qui implique ncessairement de produire plus de volumes de produits. A ct de
cette communication lensemble des salaris de lUsine, il faudra galement permettre
47
limplication de chacun des salaris ce changement. Elle pourra tre faite par la cration de
groupes de travail spciaux lis au changement. Concernant les ouvriers, ces groupes de travail
pourront tre lis, par exemple, linstallation des nouvelles lignes en production ou encore
la mise en place de nouveaux processus de production. Cette implication des salaris va
permettre la fois de favoriser leur adhsion au changement mais va galement dtre un levier
de motivation. En effet, le changement est synonyme de doutes et dinterrogations. Or, sils
sont impliqus au changement, les salaris auront une meilleure vision sur limpact du
changement et, notamment, sur son impact dans leur travail.

Finalement, si ladhsion cette premire tape du changement est relativement leve au sein
de lUsine, il ne faut pas perdre de vue que ladhsion est ncessaire chacune des tapes du
changement. En effet, la communication faite aux salaris de lUsine promet un avenir meilleur
notamment du fait de la cession de lUsine une entreprise franaise, qui a une relle volont,
dans son discours, de mettre la marque Poulain en avant et de produire plus de volumes
quaujourdhui. Cependant, personne ne sait encore actuellement comment cela se passera lors
de la cession effective la socit dinvestissement Eurazeo. Des dsillusions peuvent natre
tout au long de la mise en place du changement, voir mme aprs. Or, ces dsillusions risquent
demporter une perte de motivation des salaris, provoquant alors une perte de productivit de
lUsine. Ladhsion en amont du changement ne signifie pas quelle sera prsente tout au long
du changement. Elle doit tre prsente du kick off jusquau go live du changement, soit
jusqu ce que le changement ait eu lieu. Il sera donc important pour lentreprise de ne pas
perdre de vue lobjectif dadhsion de lensemble des salaris ce changement.

48
CONCLUSION
En dfinitive, la communication interne joue un rle important dans le quotidien de
lentreprise. Si elle est intgre la stratgie de lentreprise, elle peut tre un levier de
motivation des salaris. Cependant, pour ce faire, la communication interne doit ncessairement
remplir certaines conditions. Afin dtre un levier de motivation des salaris, elle doit avoir
pour finalit, dans sa mise en uvre, de crer un sentiment dappartenance lentreprise ainsi
quune cohsion entre chacun des salaris de lentreprise. En crant ce sentiment
dappartenance, la communication interne pourra rpondre aux besoins sociaux,
dappartenance, de la pyramide de Maslow, voir mme au besoin destime. Dautre part, la
communication interne doit permettre la circulation dune information de valeur, qui permet de
crer du sens pour les salaris. Enfin, afin dtre un levier de motivation, elle doit
ncessairement tre quitable entre tous les salaris de lUsine. Ce sentiment dquit permet
la motivation des salaris, selon la thorie de J.S. Adams. Cela signifie quil est ncessaire que
chacun des salaris aient le sentiment davoir les mmes informations que ses collgues. Pour
finir, afin dtre complte et de favoriser au mieux la motivation, la communication interne doit
intgrer dans son processus toutes les parties concernes par son utilisation.

A ct de cela, la communication interne peut galement tre un levier de motivation lors de

priode de changement. Pour ce faire, elle doit ncessairement tre intgre dans la conduite du
changement. Cela va permettre de lever les rsistances au changement et donc viter une perte
trop importante de la motivation. Dans le mme sens, en priode de changement, la
communication interne pourra tre un levier de motivation si elle joue un rle dans ladhsion
des salaris ce changement. Au sein de lUsine Poulain, afin que la communication interne
puisse jouer un rle dans la motivation des salaris, il est ncessaire quelle soit intgre dans
la conduite du changement. En effet, la situation de changement qui existe actuellement au sein
de lUsine est celle kick off . Cela signifie que le changement est initi mais quil nest pas
encore mis en place. Aprs le kick off , il y a le lancement du projet de changement, le go
live . Laccompagnement du changement et la communication interne devront ncessairement
tre des outils utiliss au sein de lUsine Poulain lors de la mise en place du projet de
changement. Cest cette tape du changement que les rsistances sont les plus importantes.
Ces outils permettront de lever les rsistances au changement et favoriseront ladhsion des
salaris.

Finalement, si la communication interne joue ncessairement un rle important dans la

motivation des salaris, il est important de noter quelle peut parfois amener dautres
problmatiques. En effet, lutilisation des nouvelles technologies de linformation et de la

49
communication sont de plus en plus prsentes au sein des entreprises. Or, ces nouvelles
technologies, si elles permettent la diffusion et la circulation dune information de manire plus
rapide, elles ne permettent pas de crer un sentiment dappartenance lentreprise et une
cohsion entre les salaris. Ces nouveaux outils de communication doivent donc
ncessairement tre encadrs afin dviter une surinformation qui serait alors un frein la
motivation des salaris de lentreprise. De plus, ces outils ne sont pas adaptables chaque
entreprise ainsi qu chaque catgorie socio-professionnelle. Pour lUsine Poulain, ces outils
de communication ne sont pas adapts puisque la moiti des salaris est caractrise par la
catgorie socio-professionnelle des ouvriers. Il sagit donc de salaris qui sont sur le terrain et
qui nont pas daccs un PC personnel. La communication par le biais de ces nouvelles
technologies ne parat pas adapte lUsine en raison de la perte du lien social que cela
engendrerait et de liniquit entre les salaris qui auraient accs et ceux que ny auraient pas
accs. Lutilisation de ces nouvelles technologies ne parat donc pas tre un levier dans la
motivation des salaris de lUsine.

Pour conclure, si la communication interne est fortement prsente au sein de lUsine et permet
la motivation des salaris, grce ses diffrents outils et ses diffrents acteurs, il reste ncessaire
de ne pas oublier limportance de la communication externe. Cette communication externe
correspond la communication faite, aux parties prenantes de lentreprise, sur lentreprise. Afin
dtre galement un levier de motivation et permettre un sentiment fort dappartenance, elle
doit ncessairement tre le reflet de la ralit en entreprise.

50
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage :

Autissier David et Moutot Jean-Michel, Mthode de conduite du changement, 3e dition,

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DAlmeida Nicole et Libaert Thierry, La communication interne des entreprises, 7e dition,

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Martory Bernard et Crozet Daniel, Gestion des Ressources Humaines, 9e dition, Dunod, 2016

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Leblanc Virginie, Les salaris sous la pression des changements , Entreprise & Carrires,
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YpBRQNo0Vd84Wt1xxIuTqeeQEu0fLHcLFlvajTRkwfMtv1vBnfVAKm-
i8Dw0gzIVF3zxXodbNgdjXU__Kwa7AhZq5o2dY-
mQXAb2bjXzsIimKrNoUHujAZNqbL0Bvbnwa5AhIYXRTpbVYcRYyF3nuLEYVocR_T1e
yIT6TjbOhAyD0vH8pCPbbw_-06EvpNpPKLYjzQpfjoSiZe-
8uMp9HLkRfG5HT2ygzeRSZakqfcT-e613wc-uUzO-6IMme6-
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Michon Christian, Management et communication interne : les six dimensions quil faut
considrer, 1994

https://communicationorganisation.revues.org/1713
ANNEXES

Annexe A : Questionnaire mis en place au sein de l'Usine Poulain ........................................... 1

Annexe B Le Strategy Globe de Mondelz International ................................................. 5
Annexe C : Plan de communication des runions ...................................................................... 6
Annexe D : Note d'information suite aux inondations ............................................................... 6
Annexe E : Les cinq paradigmes de la conduite du changement, par David Autissier .............. 7
Annexe F : Analyse des rponses au questionnaire ................................................................... 7
Annexe A : Questionnaire mis en place au sein de l'Usine Poulain

Soline Lemercier
Master 2 Ressources Humaines en
apprentissage

En quoi la communication interne peut-elle

motiver les salaris ?

Questionnaire tat des lieux de la communication interne

En vue de la ralisation dun mmoire sur la communication interne

Instructions
Dans le cadre de mon mmoire, dont le sujet sera En quoi la communication interne peut-elle
motiver les salaris ? , je souhaite raliser un questionnaire.
Veuillez prendre le temps ncessaire pour remplir le prsent document (environ 10 minutes). Vos
rponses me permettront dtablir un tat des lieux de la communication interne au sein de lusine
qui soit le plus raliste possible. Vos rponses sont anonymes.
Ce questionnaire na pas pour finalit de corriger lexistant, simplement de rpertorier ce qui existe
ce jour afin dalimenter ma rflexion globale de mon mmoire.
Je vous remercie par avance pour vos retours. Soline

Participant :

Homme / Femme
Statut : Cadre TAM Ouvrier
Service : Logistique Qualit Section 312 Section 56
Amlioration continue et projets Finance/RH/Direction/Scurit
Tranche ge : -20ans 20-30 ans 30-40 ans 40-50 ans +50ans

Partie I : Gnralits sur la communication interne

1) Dune manire gnrale, diriez-vous que la communication au sein de lusine est :

a. Trs satisfaisante

b. Satisfaisante

c. Peu satisfaisante

d. Pas du tout satisfaisante

2) Mettre une note de 0 3 sur les outils de communication, qui existent dans lUsine :
 Note 0 1 2 3
Cet outil Cet outil Cet outil Cet outil Cet outil
ne correspond correspond correspond correspond nexiste
pas un peu plutt bien exactement pas dans
mes besoins mes besoins mes besoins mes lusine
Outils de com.
besoins
Journal interne
dentreprise
Panneaux
daffichages
Mails
Runions 5 minutes
Runions mensuelles
Entretiens Indiv.
Note interne dinfo.

Discussions entre
collgues
Bote ides
(Systmes PORTES)
Sminaires
Groupes de travail
One TV

Sur quels aspects la communication dans lentreprise doit-elle progresser le plus pour
mieux rpondre vos attentes ?
3)
Pas du tout Plutt Plutt Tout fait
Vos attentes daccord pas daccord daccord daccord

tre plus ractive par

rapport aux
vnements internes
lusine
Devenir plus
numrique/moins
papier
Diversifier ses supports
Donner plus souvent
la parole aux salaris
Informer mieux sur la
situation conomique,
les enjeux de lentreprise
Informer mieux sur la
vision dentreprise

4) Par qui recevez-vous le plus dinformation orale ? 3 choix maximum

a. N+1
b. N+2
c. Collgues
d. Partenaires sociaux (membres CE, Dlgus du personnel, Dlgus Syndicaux)
e. Membre CODIR
f. Autres services, prcisez le(s)quel(s) : Cliquez ici pour entrer du texte.

5) Avec vos collgues, diriez-vous que la communication est :

a. Trs satisfaisante
b. Satisfaisante
c. Peu satisfaisante
d. Pas du tout satisfaisante

Avec les partenaires sociaux (membres du CE, Dlgus du Personnel, Dlgus

6) Syndicaux), diriez-vous que la communication est :
a. Trs satisfaisante
b. Satisfaisante
c. Peu satisfaisante
d. Pas du tout satisfaisante

Globalement, pensez-vous tre suffisamment inform (avoir toutes les informations

7) utiles dans votre travail ou la vie de lentreprise) ?
a. Tout fait
b. Plutt oui
c. Plutt non
d. Pas du tout
 Globalement, avez-vous le sentiment dtre bien inform (avoir les bonnes informations
8) pour raliser votre travail ou relatives la vie de lentreprise) ?
a. Tout fait
b. Plutt oui
c. Plutt non
d. Pas du tout

Partie II : Communication interne et management

9) Avec votre suprieur hirarchique, diriez-vous que la communication est :

a. Trs satisfaisante
b. Satisfaisante
c. Peu satisfaisante
d. Pas du tout satisfaisante

10) Estimez-vous que vous pouvez remonter de linformation directement votre manager ?
a. Souvent
b. Parfois
c. Rarement
d. Jamais

11) Estimez-vous que votre manager prend en compte linformation que vous lui donnez ?
a. Souvent
b. Parfois
c. Rarement
d. Jamais

Partie III : Communication interne et changement

12) La communication sur le projet de rachat vous parat-elle :

a. Trs satisfaisante
b. Satisfaisante
c. Peu satisfaisante
d. Pas du tout satisfaisante

13) Sur une chelle de 1 4, de quelle manire adhrez-vous au projet de rachat :

a. 4 - Compltement
c. 3- Jadhre avec quelques rserves
d. 2- Moyennement
e. 1- Pas du tout
 Daprs vous, de qui recevez-vous le plus dinformations sur le projet de rachat : 3 choix
14) maximum
a. N+1
b. N+2
c. Collgues
d. Partenaires sociaux (membres du CE, Dlgus du Personnel, Dlgus Syndicaux
e. Membres CODIR
f. Autres services, prcisez le(s)quel(s) : Cliquez ici pour entrer du texte.

15) Quelles amliorations proposeriez-vous en termes de communication interne ? :

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................

Retour attendu pour le 29 juillet 2016

A dposer dans lurne la caftria (Hall)
Merci pour votre participation

Annexe B Le Strategy Globe de Mondelz International

Annexe C : Plan de communication des runions

Annexe D : Note d'information suite aux inondations

Annexe E : Les cinq paradigmes de la conduite du changement, par David Autissier

Annexe F : Analyse des rponses au questionnaire

Taux de retour :

Nombre de salaris 139

Nombre de retour : 63
Moyenne absents 56,33
76,21% 45,32%

Rpartition par CSP :

Total Rpondants %
Cadres 16 11 68,75%
TAM 61 33 54,10%
Ouvriers 62 15 24,19%
Sans rponses 4

Rpartition par service : Total Rpondants %

Direction/RH/Finance/Scurit 10 6 60,00%
Logistique 16 7 43,75%
Qualit 9 8 88,89%
Section 312 54 16 29,63%
Section 56 40 12 30,00%
Amlioration continue & projets 10 8 80,00%
Sans rponses 6
Question 1 : D'une manire gnrale, diriez-vous que la communication au sein de l'Usine est

Trs satisfaisante Satisfaisante Peu satisfaisante Pas du tout

Nbre de
rponses 38 20 5
Nombre de
rponses total 63 63 63 63

% 0% 60% 32% 8%

Question 1
Trs satisfaisante Satisfaisante Peu satisfaisante Pas du tout
19
11

8
7
6

4
3

3
2

OUVRIER TAM CADRES SANS CSP

Question 2 : Mettre une note de 0 3 sur les outils de communication qui existent dans l'Usine:

Pann Runion Entretien Discus Grou

Journal eaux s s Note sions pes
interne affich Run mensuel individu interne collgu Bote Smi de One
entr. ages Mails ion 5' les els d'info es ides naire travail TV

N'existe
pas 39 2 8 7 1 1 1 17 2 6

Total
point 31 113 119 94 111 117 116 152 110 58 105 58

Point
maximu
m 189 189 189 189 189 189 189 189 189 189 189 189

Total 56
point 16% 60% 63% 50% 59% 62% 61% 80% 58% 31% % 31%
 Question 2 : Catgorie ouvriers
40,00

35,00

30,00

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00

N'existe pas Total point

Question 3 : Sur quels aspects la communication dans l'entreprise doit-elle progresser le plus
pour mieux pour rpondre vos attentes ?

Tout fait Plutt Plutt pas Pas du tout Sans

Colonne1 d'accord d'accord d'accord d'accord2 avis
Etre plus
ractive par
rapport aux
vnements
internes 21 33 7 1 1
Devenir +
numrique 12 23 25 3
Diversifier ses
supports 5 40 11 4 3
Donner + la
parole aux
salaris 21 32 8 1 1
Informer
mieux sur la
situation co 27 31 4 1
Informer
mieux sur la
vision 31 31 1
Question 4 : Par qui recevez-vous le plus plus
d'information orale ?

Partenaires Membres
N+1 N+2 Collgues sociaux CODIR Autres Sans avis
Nbre de
rponses 38 6 53 27 10 5 2
Nombre
total de
rponses 63 63 63 63 63 63 63

% 60% 10% 84% 43% 16% 8% 3%

Question 5 : Avec vos collgues, diriez-vous que la

communication est :

Trs Peu
satisfaisante Satisfaisante satisfaisante Pas du tout Sans avis
Nbre de
rponses 20 35 3 3 2
Nombre de
rponses
total 63 63 63 63 63

% 32% 56% 5% 5% 3%

Question 6 : Avec les partenaires sociaux, diriez-vous que la communication est:

Trs satisfaisante Satisfaisante Peu satisfaisante Pas du tout

Nbre de
rponses 8 44 10 1
Nombre de
rponses total 63 63 63 63

% 13% 70% 16% 2%

Question 7 : Globalement, pensez-vous tre suffisamment inform ?

Tout fait Plutt oui Plutt non Pas du tout

Nbre de rponses 2 38 22 1
Nombre de rponses
total 63 63 63 63
% 3% 60% 35% 2%
 Question 7
12

10

0
312 56 Logistique Amlio RH/Direction Qualit Sans service

Tout fait Plutt oui Plutt non Pas du tout Sans avis

Question 8 : Globalement, pensez-vous tre bien inform ?

Tout fait Plutt oui Plutt non Pas du tout Sans avis

Nbre de rponses 5 37 18 2 1
Nombre de
rponses total 63 63 63 63 63

% 8% 59% 29% 3% 2%

Question 8
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
312 56 Logistique Amlio RH/Direction Qualit Sans service

Tout fait Plutt oui Plutt non Pas du tout Sans avis
Question 9 : Avec votre suprieur hirarchique, diriez-vous que la communication est :

Trs satisfaisante Satisfaisante Peu satisfaisante Pas du tout satisfaisante

Nbre de
rponses 17 25 17 4
Nombre de
rponses
total 63 63 63 63

% 27% 40% 27% 6%

Question 9
7

0
312 56 Logistique Amlio RH/Direction Qualit Sans service

Trs satisfaisante Satisfaisante Peu satisfaisante Pas du tout satisfaisante

Question 10 : Estimez-vous que vous pouvez remonter de l'information directement votre

manager ?

Souvent Parfois Rarement Jamais

Nbre de rponses 43 15 4 1

Nombre de rponses total 63 63 63 63

% 68% 24% 6% 2%

Question 11 : Estimez-vous que votre manager prend en compte l'information que vous lui
donnez ?

Souvent Parfois Rarement Jamais

Nbre de rponses 41 17 4 1

Nombre de rponses total 63 63 63 63

% 65% 27% 6% 2%
 Question 12 : La communication sur le projet de rachat vous
parat-elle :

Trs Peu
satisfaisante Satisfaisante satisfaisante Pas du tout Sans rponses
Nbre de
rponses 4 45 11 1 2
Nombre de
rponses
total 63 63 63 63 63

% 6% 71% 17% 2% 3%

Question 13 : Sur une chelle de 1 4, de quelle manire adhrez-vous au projet

de rachat ?

3-Avec qques
4- Compltement rserves Moyennement Pas du tout Sans rponses
Nbre de
rponses 32 27 3 1
Nombre de
rponses
total 63 63 63 63 63

% 51% 43% 5% 0% 2%

Question 13
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
4- Compltement 3-Avec qques Moyennement Pas du tout Sans rponses
rserves

Ouvrier TAM Cadres Sans CSP

Question 14 : D'aprs vous, de qui recevez-vous le plus

d'information sur le projet de rachat ?

Partenaires Membres Sans

N+1 N+2 Collgues sociaux CODIR Autres rponses
Nbre de
rponses 18 8 22 44 12 3 1
Nombre
total de
rponses 63 63 63 63 63 63 63
% 29% 13% 35% 70% 19% 5% 2%