Filire: GE - GM

Matire: Gestion des entreprises

Semestre: 6
Anne universitaire: 2013-2014
Enseignant: M. BENDARKAWI Anass

Elments du cours:
Introduction gnrale
Chapitre 1: Physionomie de
lentreprise
Chapitre 2: Classification des
entreprises
Chapitre 3: lentreprise et son
environnement
Chapitre 4: les structures des
entreprises
Chapitre 5: lorganisation interne de
lentreprise
Et le systme dinformation et de
communication

Introduction gnrale

Ce cours a pour objectif de rpondre aux questions essentielles qui

permettent de mieux comprendre, le fonctionnement et lorganisation des
entreprises.
Quest ce quune entreprise ? Par quoi caractrise-t-on la diversit des
entreprises ? Quelles sont les classifications et les typologies possibles ??
Quest ce qui caractrise lenvironnement dune entreprise ? Quelles sont
les fonctions fondamentales de lentreprise ? Comment dfinir une
structure ? Quels sont les paramtres de structuration ?...
Rpondre ces questions, cest dcouvrir lenvironnement dans lequel
volue lentreprise. Notamment, travers lidentification de ses diffrents
partenaires. De saisir aussi, le caractre divers et vari du phnomne
Entreprise, travers lidentification des typologies.
Rpondre ces questions, cest aussi comprendre limportance dune
organisation et limportance du choix dune structure, qui sont des critres
stratgiques du dveloppement conomique de lentreprise et de la
russite de ses projets. Pralablement, il est fondamental didentifier les
activits et les fonctions essentielles dune entreprise.

Chapitre 1 : Physionomie de lentreprise

I. Le concept dentreprise :
Lentreprise est lagent conomique dont la fonction principale est la
production de biens et services destins tre vendus sur le march.
1. lentreprise unit de cration de la valeur:

Inputs

outputs

Lentreprise en tant quunit de production doit assumer deux fonctions:

La fonction de production : la combinaison des facteurs de production
pour obtenir des biens et de valeur:
V.A. = Production Consommation externes
La fonction dinnovation : le renouvellement
productive et des produits. (viter lobsolescence).

de

la

combinaison

2. lentreprise: unit de production de revenus:

La commercialisation de la production de lentreprise, gnre des recettes et
un revenu pour lentreprise, ces recettes sont rpartis entre divers parties
prvenantes: personnel, ladministration, les banques, les apporteurs de
capitaux.
3. lentreprise une cellule sociale :
Au-del de la dimension conomique, lentreprise constitue un groupe humain,
form de sous-groupes au sein des quels et entre les quels de linformation
circule et des relations stablissent.
Lentreprise en tant que cellule sociale doit:
-

Constituer un groupe social motiv par un projet qui assure la cohsion

du groupe;

Mettre en place un systme dinformation entre les membres du groupe

dans le but de satisfaire les besoins de coordination de lentreprise et de
communication des individus.

Instaurer un rseau de relations assurant linteraction entre groupes de

travail en vue de leur efficacit et de leurs cohrences.

4. lentreprise : centre de dcision:

Les dcisions cherchent rpondre aux variations de lenvironnement ou
rgir au rsultat dune action de lorganisation.
La dcision peut tre dfinie comme lintention dagir. Il existe trois types de
dcisions principales:
-

Dcisions de financement;

Dcision dinvestissement;

Dcision dexploitation.

Le pouvoir de dcision est diffrent selon la typologie de lentreprise. Il peut

tre entre les mains dune seule personne ou dun groupe de personne.
5. Lentreprise: un systme ouvert et finalis
Pour dcider il faut disposer:
-

dun systme dinformation rapide, fiable et pertinent;

dun systme de dcision dans le quel doivent intervenir tous les organes
de lentreprise.

Un systme est un ensemble dlments en interactions orients vers la

ralisation dun objectif.

Un systme se caractrise par:

Linterdpendance de ses lments (ils forment un tout);

Sa finalit, qui va orienter le fonctionnement et permettra sa rgulation;

Ses relations avec lenvironnement;

Son fonctionnement et sa rgulation (comparaison des rsultats avec les

objectifs, mise en uvre dactions correctives)
A.lentreprise constitue un systme socioconomique:

Ce systme comporte:
-

Une structure constitue dlments matriels, incorporels, financiers et

humains

Des relations entre ces lments sous forme dinteractions qui soprent
par la circulation dans lentreprise dans lentreprise de trois sortes de
flux:

Des flux physiques (matires, nergies, travail..);

Des flux financiers (budget, recettes);
Des flux dinformation (objectifs, rsultats, directives..).
B.lentreprise un systme ouvert
Lentreprise est un systme ouvert sur son environnement auquel elle est
relie par des variables dentre et de sortie. Cest--dire que lentreprise est
influence par son environnement dans le mme temps, elle exerce une
influence sur son environnement.
C.lentreprise constitue un systme finalis
Lentreprise est un systme finalis car elle a t cre en vie de raliser une
finalit. La finalit est un idal abstrait conicits dans des objectifs, alors que
lobjectif est un but concret et accessible moyen terme.
Gnralement les objectifs sont fixs au niveau de la direction gnrale et
ngocie au niveau des diffrents services. Les premiers sont appeles
objectifs Stratgiques et les deuximes objectifs oprationnels (sous-objectifs).

Chapitre 2: Classification des entreprises

Les entreprises peuvent tre regroupes en catgories homognes sur la base
dun ou plusieurs critres suivant:
-

Le statut juridique;

La taille de lentreprise

Lactivit conomique;

I. Le statut juridique des entreprises :

La structure juridique dune entreprise est ladoption dun statut lgal qui
dtermine dune part la rpartition des pouvoirs dans lentreprise et dautre
part les rapports avec les tiers. Selon ce statut, on peut distinguer entre:
-

Les
Les
Les
1.

entreprises prives;
entreprises publiques;
coopratives et les mutuelles.
les entreprises prives :

On peut distinguer deux types dentreprise prive:

-

les entreprises individuelles:

Se sont des entreprises soumises au pouvoir de direction et de dcision dune

seule personne laquelle elles appartiennent. Cette personne participe
souvent au travail dexcution. Ex: un artisan, un petit commerant.
-

Les socits commerciales:

La socit est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes ralisent des
apports en vue de partager les bnfices ou de profiter de lconomie, en
contre partie, les associs sengagent contribuer aux pertes.
Il existe trois catgories de socits commerciales:
Les socits de personnes: ont deux caractristiques
-

Les associs sont responsables indfiniment et solidairement des dettes

sociales;
Le capital est divis en parts sociales, cest--dire des titres non
ngociables.

Les formes de socits de personnes sont:

-

La socit en nom collectif;

La socit en commandit simple;

Dans les socits de personnes, ainsi que dans la S.A.R.L, la gestion est assur
par un ou plusieurs grants choisis parmi les associs ou en dehors deux.
Les socits de capitaux:
Pour runir des capitaux importants, il est ncessaire de faire un appel un
grand nombre dassocis (pargne publique).
La socit de capital se caractrise par:
-

Les associs ne sont responsables de la dette de la socit que dans la

limite de leurs apports;

Le capital est divis en actions librement ngociables cest--dire

transmissibles des tiers.

Les socits de capitaux sont:

-

La socit anonyme (S.A.);

La socit en commandit par actions (S.C.A);

La socit par actions simplifie (S.A.S)

Les socits mixtes:

La S.A.R.L est un type intermdiaire entre les socits de capitaux et les
socits de personnes.
La SARL se caractrise par:
La responsabilit des associs est limite au montant de leurs apports;
Le capital est divis en part social qui ne peut tre cdes quavec le
consentement majoritaire des autres associs.
La SARL est la forme socitaire la plus adapte aux petites et moyennes
entreprises P.M.E.
2.

les entreprises publiques :

On appelle entreprise publique une entreprise dans laquelle tout ou partie du

capital et du pouvoir de dcision appartient lEtat.
Les entreprises publiques poursuivent des objectifs varis vont du profit, au
service fourni la nation, au cot de production.
On peut distinguer 4 groupes principaux:

Les

Rgies:

sont

constitues

dtablissements

grs

par

des

fonctionnaires. Ils nont ni personnalit morale ni budget autonome: ex

rgie de tabac.
-

Les tablissements publics: se sont des tablissements ayant la

personnalit morale et lautonomie financire. Ce sont donc des sujets de
droits distincts de lEtat. Ils sont gnralement dirigs par un conseil
dadministration (C.A) et un directeur gnral. Exemple: les offices
(OFPPT, ONE, ONCF, ONEP).

Les socits nationales: se sont des socits constitues par la

nationalisation dentreprise prives prexistantes. Ces socits ont donc
conserv la forme de S.A dont lEtat est le seul actionnaire. Ces socits
sont diriges par un C.A. groupant des reprsentants de lEtat, des
employeurs et des salaris.

Les socits dconomie mixte: se sont des S.A qui regroupent des
capitaux publics (Etat et collectivits locales) et des capitaux privs.

3. les coopratives et les mutuelles :

les coopratives: Se sont des socits dont le capital appartient aux
consommateurs (coopratives de consommation) aux producteurs
(cooprative de production).

Elles se reposent sur 3 principes:

-

lobjectif de la cooprative est le service rendu aux adhrents;

Les excdents de la cooprative sont affects soit aux individuelles de
lentreprise soit aux ristournes des adhrents soit des services

collectifs.
Les coopratives ont droit gaux
Les socits de mutuelles: Se sont des socits qui collectent auprs de
leurs adhrents des cotisations (ou primes) qui payer les prestataires
(ou indemnits) aux adhrents sinistrs.

Lintrt de la classification juridique des entreprises est de savoir les

phnomnes de cration, de fonctionnement et de dveloppement des
entreprises.

II. La taille de lentreprise :

-

Leffectif :

La micro entreprise de 1 10 personnes ;

La petite entreprise de 10 50 salaris ;
La moyenne entreprise de 50 300 salaris ;
La grande entreprise au-del de 300.
Le chiffre daffaire : Cest un critre trs employ. Il permet dapprcier le
poids de lentreprise sur le march mesur en termes de part de

march ; et aussi sa croissance.

La valeur ajoute : cest la richesse cre par lentreprise, ce critre

mesure la contribution de lentreprise au PIB et son dynamisme.

Le capital : Cest un autre indicateur qui nous donne ide sur la capacit
financire

de

lentreprise

il

peut

tre

utilis

comme

critre

classification et de comparaison des entreprises

Le bnfice : se sont les gains de lentreprise.
La part de production exporte.

III. Lactivit conomique de lentreprise :

La classification de Colin Clark: Les trois grands secteurs dactivit : The
conditions of Economic Progress, 1941.
Clark dcoupe le systme productif en 3 grands secteurs dactivit:
-

Le secteur primaire: regroupe les E/ses lies lexploitation du

milieu naturel, et aboutissant la mise disposition de matires
premires (agriculture, pche, extraction minire)

Le

secteur

secondaire:

rassemble

les

E/ses

qui

ralisent

la

transformation des matires premires en biens de production ou en

biens de consommation (industrie, BTP)
-

Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises ralisant la production de

services (commerces, banques, assurances, transport)

Clark introduit un nouveau concept: La loi des trois secteurs. Le

dveloppement conomique est li lvolution de la part respective de
chacun des 3 secteurs dans lactivit conomique;
-

Au dpart, cest le secteur primaire qui est dominant,

Puis, le secteur secondaire se dveloppe, et finit par dpasser le

secteur primaire,

Enfin, le secteur tertiaire prend de limportance et devient petit

petit dominant.

de

Daucuns aujourdhui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les

prestations intellectuelles (en gnral, cette appellation dsigne les
socits de conseil informatique).
Le secteur regroupe des entreprises qui ont la mme activit principale.
Une branche regroupe des entreprises qui fabriquent les mmes produits, et
donc une entreprise qui fabrique plusieurs produits sera classe dans plusieurs
branches.
Une filire reprsente une chane dactivits qui se compltent, lies entre elles
par des oprations dachat et de vent. Elle regroupe toutes les entreprises et
toutes les branches qui participent llaboration dun produit final. Cest donc
lensemble des entreprises qui mettent un produit la disposition dune
consommation finale grce

une succession doprations ralises par des

entreprises diffrentes qui se compltent.

Chapitre 3 : lenvironnement de lentreprise

I. Gnralits sur lenvironnement de lentreprise :
1. Dfinition :
Lentreprise est un systme ouvert ; elle entretient des relations
constantes avec son environnement. Celui-ci est constitu de tous les
lments extrieurs lentreprise qui ont une influence sur elle.
Lenvironnement peut tre dfini comme lensemble des organisations,
des acteurs et des faits dont lexercice est susceptible dinfluenc le
comportement et la performance de lentreprise.
Traditionnellement, on distingue :
- un Macro-Environnement : cest un environnement gnral de
lentreprise qui intgre les aspects, sociologiques, conomiques,
juridiques, techniques tant nationaux quinternationaux.
- un Micro-environnement : cest un environnement spcifique de
lentreprise constitu de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants,
ses concurrents
Lenvironnement est constitu de lensemble des forces extrieures
lentreprise qui agissent et ragissent au profit ou lencontre de
lentreprise.

Dmographie

Social

Technologie
Clients

Economie
Droit

Entreprise
Concurrents
Politique

Culture
Four/s

Sociologie

Relations internationales

Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon positive

(cration demplois) ou ngative (pollution).

II.
-

Relations entre lentreprise et son environnement :

Lentreprise doit sadapter son environnement :

Les diffrentes composantes de lenvironnement des entreprises

voluent : la concurrence se mondialise, la demande des consommateurs
change rapidement, les technologies, les sciences progressent, les
vnements politiques et conomiques senchanent et la rglementation
se modifie.
Les entreprises se doivent dadapter leur stratgie en fonction de
lvolution des composantes de lenvironnement. Elles identifient les
menaces que les volutions de lenvironnement font peser sur elles, mais
aussi les opportunits qui peuvent en natre. Les entreprises ne peuvent
pas rester passives face ces volutions.

Comportement

de lentreprise

E
M

ignorer les modifications de

lenvironnement

.faire face aux volutions

dfavorables
.Anticiper les volutions pour ne
pas se laisser surprendre

Analyse en
terme de stratgie
.absence de
stratgie particulire

stratgie dfensive

.stratgie offensive

Lentreprise a une influence sur lenvironnement :

Par sa stratgie, par son activit, par ses produits, lentreprise modifie son
environnement, de faon positive ou ngative.
Par exemple, une entreprise par sa prsence dans une zone gographique
donne a des influences positives sur lenvironnement : cration
demplois, formation des salaris, diffusion de technologiesLorsquelle
innove, lentreprise peut modifier ou crer des habitudes nouvelles de
consommation (tlphonie mobile, restauration rapide, Internet).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus ngatives sur son
environnement : pollution, dgradation des paysages (consquences
ngatives sur lenvironnement cologique), licenciements massifs
(consquences ngatives sur lenvironnement conomique et social)
III. La place de
stratgique :

lenvironnement

dans

la

dmarche

Lentreprise doit se situer dans son environnement avant de mettre en

place une politique stratgique pour son avenir.
En dautres termes elle doit savoir qui elle est pour dterminer ce quelle
veut devenir.
1. Quel est son mtier :
Quelles sont les activits distinctes qui la diffrencient des concurrents.
(Un ensemble homogne de produits destines une marche spcifique
ayant des concurrents dtermins).
Elle doit identifier lensemble de ses comptences.
2. Quelles sont ses activits :
Pour identifier es activits, lentreprise doit faire une segmentation
stratgique (on regroupe les activits en groupes homognes : groupes
selon le type de clientle vise, ou par mode de distribution).
Apres avoir faire une segmentation stratgique, lentreprise doit identifier
ses domaines dactivits stratgiques(DAS).
Les DAS regroupent des produits ncessitent des technologies de
production similaires ou proches, et qui sadressent une clientle
identique.
-

3. Quels sont ses potentiels :

Identifier les facteurs cls du succs :

Cest ce quon appelle Benchmark . Lentreprise doit maitriser

lvolution de ses facteurs cls de savoir : transformation de son
environnement, action sur la concurrence. Ensuite elle doit analyser ses
performances par rapport aux autres entreprises de la concurrence, sur un
facteur cl donn.
Le Benchmark est la recherche dune base vde comparaison qui
permettrait lentreprise damliorer ses performances.

Evaluer ses forces et faiblesses :

Sa position sur le march ;
Sa position en matire de couts ;
Son image et son implantation commerciale ;
Ses comptences techniques ;
Sa rentabilit et sa puissance financire.
IV. Les mcanismes mis en place par lentreprise :

La veille stratgique recouvre lensemble des techniques mises en place

par lentreprise pour dtecter le plutt possible, les signes prcurseurs de
changement importants et son environnement, pouvant dstabiliser son
activit et de permettre danticiper ainsi les risques.
On distingue :
-

La veille active, elle consiste hercher des informations trs prcises

(chiffre daffaire, part de march)
La veille passive, elle consiste tre lcoute de toute perturbation
sans but dtermin priori.

Les priorits de veille ont t volues :

-

Aux
Aux
Aux
Aux

annes
annes
annes
annes

1970,
1980,
1990,
2000,

la veille commerciale ;
la veille concurrentielle ;
les changements technologiques ;
la cyber-veille.

Chapitre 4 : Les structures d'entreprise

La

structure

reprsente

l'architecture

gnrale

de

l'entreprise,

la

rpartition des tches, des pouvoirs et des responsabilits.

Un organigramme reprsente la structure telle qu'elle a t pens et voulu
par les dirigeants. L'organigramme est une reprsentation graphique de la
structure formelle car il permet de:
-

Comprendre les fonctions exerces dans l'entreprise

Les liens hirarchiques
La place de chacun

La structure est mise en place un moment pour dfinir la rpartition des

tches, les modes de coordinations des fonctions et les liens hirarchique.
Le modle reprsent par lorganigramme est statique. Or la structure
volue avec lexprience de lentreprise, et les personnalits des salaris.
Les structures simples ont t dcrites et analyses par les auteurs en
organisation comme Taylor ou Fayol. Aujourd'hui, les grandes organisations
ont des structures plus complexes.

I. Les structures simples :

1. La structure fonctionnelle :
L'entreprise est dcoupe en grandes fonctions: production, vente,
finance
A la tte de chaque fonction, il y a un spcialiste.
Cette structure prconise par FW TAYLOR (1856-1917) sappuie sur les
principes de lOrganisation Scientifique de travail(OST). Division du travail
et parcellisation des tches. Elle repose sur le principe de la division de
l'autorit par fonction: un spcialiste a pouvoir de dcision dans son
domaine.
Un problme de coordination apparat lorsque les fonctions (spcialises)
privilgient leurs objectifs au dtriment de ceux (plus gnraux) de
lentreprise. Exemple : lintrt du service financier est de rduire le
montant de lencours client ; mais un manque de diplomatie sur le
paiement des crances peut entraner des pertes de clientle.
Un salari peut donc avoir des relations avec plusieurs suprieurs; ce qui
peut poser des problmes de coordination des activits voire constituer
une source de conflits entre les fonctions. La coordination devrait tre
assure par la D.G..

Direction Gnrale

Fonction

Fonction

Production

commerciale

Planning

Suivi et
contrle

Fonction

Entretien

Fonction
Personnel

Cette structure peut convenir une PME o la prise de dcision mane du

dirigeant pour lessentiel ou dans

le cas dune entreprise mono

productrice.
AVANTAGES
INCONVENIENTS
Lappel a des spcialistes permet Centralisation forte de la DG qui
de rsoudre les problmes ; fortes

se retrouve accapare par des pbs

comptences

routiniers

Le DG suit toutes les oprations

Dveloppement de comptences

les pbs stratgiques

spcialises tous les niveaux du

Difficiles

managt

activits entre plusieurs fonctions

Economie dchelle possible dans

Faible capacit sadapter des

chaque fonction

changements

Peu de temps de rflexion pour

Division

de

coordonner

extrme

du

des

travail

dmotivante

Pluralit de commandement =
source de conflit

2. La structure hirarchique :
Cette structure a t propose par FAYOL, en raction au modle taylorien.
Elle repose sur le principe de l'unit de commandement: chaque salari ne
dpend que d'un seul chef, comme dans l'arme.
Le pouvoir y est exerc de haut en bas.

Direction
Gnrale

Direction des ventes

Direction rgionale

Direction rgionale
SUD

Chef de
secteur 1

Commercial

EST

Chef de
secteur 2

Commercial

Commercial

Direction Financire

Cette structure est simple car les responsabilits sont bien dfinies; mais
elle est extrmement rigide et dcourage les initiatives. La circulation de
l'information est longue.

AVANTAGES
Fonctionnement

INCONVENIENTS
en Structure
trs

simple,

appliquant

lunit

cloisonne,

de information peu partage

commandement
Coordination
Responsabilits claires et dfinies

complexe

entre

les

lignes hirarchiques
Initiatives

brides,

risque

de

bureaucratie
3. La structure hirarchico - fonctionnelle
Elle a t mise au point dans les annes 70 aux USA et s'appelle le plus
souvent "staff and line". Elle combine les avantages des deux modles
prcdents:
Il y a d'une part des cadres oprationnels qui commandent la

ligne

hirarchique (unit de commandement) et d'autre part,

des chefs fonctionnels, qui sont des spcialistes en position de conseil. Ils
proposent des solutions aux chefs hirarchiques ; ils nont pas le pouvoir
dimposer leur solution.
Structure Staff (rflexion) and line (action)
Dir.
Gnrale

R&D
Etudes

Dir Vente et

Direction

Administration
commerciales

Production

Autres Directions

conseil
La cration de l'tat-major de spcialistes augmente les frais de
fonctionnement de la structure; il peut y avoir galement des conflits entre
les oprationnels et les fonctionnels.

AVANTAGES
Des spcialistes

et

des

hirarchiques.

INCONVENIENTS
chefs Difficile de faire
oprationnels

et

cooprer
des

des

conseillers.

( homme de terrain et homme de

bureau)

4. La structure divisionnelle :
L'entreprise dcoupe son activit soir par zones gographiques autonomes
soit par activit de production. Les divisions sont indpendantes les unes
des autres; la D.G. se charge de la coordination d'ensemble.

Personnel

Direction Gnrale
Informatique

Division A

Prod.

Ccial

Division B

Fin.

Prod.

Ccial

Fin.

Pour adopter cette structure, il faut que l'activit de l'entreprise se prt au

dcoupage par division. Comme chaque division est indpendante, l'ajout
ou la suppression d'une division n'affecte pas le fonctionnement de
l'ensemble.
AVANTAGES
INCONVENIENTS
Structure dcentralise qui facilite Dispersion des ressources

la mesure des performances de

Coteuse

chaque unit

multiplication des services

Structure

facilement

adaptable

en

raison

de

la

Concurrence possible entre les

(en cas de cession, ou cration

divisions, qui ne doit pas tre

dune activit)

nuisible.

Division taille humaine

II. Les structures complexes :

1. La structure matricielle :
Cest une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle.
Chaque salari dpend la fois d'un chef de projet (ou chef de produit)
et d'un responsable fonctionnel.
Comme il n'y a plus d'unit de commandement, les conflits et tensions
doivent tre vits par l'importance des communications et la motivation
du personnel.
C'est une fonction trs volutive; particulirement adapte aux entreprises
qui peuvent fonctionner par projet.
Pour le personnel, les difficults de coordination ou le flou autours des
responsabilits peuvent tre gnantes.
D. Gnrale

F. Prod.

F. CCe

F. GRH

Chef projet A

Chef projet B

Chef projet
C

AVANTAGES
Chaque

salari

profite

INCONVENIENTS
des Dualit de commandement, qui

comptences de 2 responsables

Favorise

le

dv

de

nouveaux

projets

Communication

exige beaucoup de concertation

Risque

dune

certaine

dans la prise de dcision

transversale

lenteur

forte, info partage

2. L'approche de MINTZBERG :
En 1990, H. MINTZBERG propose une reprsentation des structures
d'entreprises partir de 5 lments:
-

Le sommet stratgique: composs des dirigeants qui ont pour

fonction de fixer les stratgies et objectifs et de veiller au bon

fonctionnement de l'entreprise.
La ligne hirarchique: qui est compose des personnes qui assurent
les liaisons et dtiennent une autorit. Le centre oprationnel: les
personnes qui assurent le travail de production, qui fabriquent les

biens ou les services.

La techno- structure: Il sagit de spcialistes qui, dans leur domaine
de comptences, ont lautorit et le pouvoir de dcision. Exemple :
des analystes, prparateurs, bureau d'tudes dont la mission est
de rflchir aux procdures en vue d'amliorer l'efficacit des autres

membres de l'entreprise.
Les fonctions de support logistique: ceux sont des services divers
internes lorganisation comme le R&D, la finance, la GRH service
juridique, qui ont des missions d'aide et de conseil.

Sommet
Strat.

Ligne

Hirar

Centre oprationnel

III. L'volution des structures :

De

nombreux

auteurs

ont

analys

l'volution

des

structures

des

entreprises pour essayer d'en identifier les raisons.

Les facteurs sont nombreux, internes ou externes l'entreprise; on les
appelle les facteurs de contingence.
Identifier les principaux facteurs dvolution
1. La stratgie :
Chaque changement de stratgie s'est accompagn de changement de
structure.
Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou
favoriser un changement de stratgie.
2. La taille de l'entreprise :
Lorsquune entreprise est de petite taille, elle est trs souple. Plus le
nombre de salaris est augmente, plus la structure devient complexe,
formalise avec une composante administrative dveloppe. Parfois, on
peut mme parler de bureaucratisation de la structure qui freine la
ractivit de lentreprise.
3. L'environnement
La structure de l'entreprise varie en fonction du degr d'incertitude et de
d'instabilit de son environnement.
Plus l'environnement est stable et plus la structure peut tre formalise;
plus l'environnement est instable et plus la structure doit tre souple et
ractive.
IV.

L'mergence de nouvelles structures d'organisation

Pour faire face l'instabilit de l'environnement et rester concurrentielle,

les entreprises optent pour des structures souples, lgres quitte
externaliser certains services.
De nouveaux types de structure apparaissent.

1. La structure par projet :

Une quipe de spcialistes se forme temporairement autours d'un chef de
projet pour mener bien une mission. L'quipe disparat lorsque la mission
est accomplie, que le projet a abouti.
On runi pour la circonstance des personnes choisie en fonction de leurs
qualits

professionnelles,

indpendamment

de

leur

place

dans

lorganigramme.
C'est une structure trs flexible et volutive qui convient bien aux activits
de recherche ou de conseil.
Renault a test le travail par projet pour l'laboration de la CLIO. L'quipe
avait vcu de faon totalement indpendante du reste de l'entreprise. La
TWINGO galement.
2. Les structures horizontales :
Le principe de base est le raccourcissement de la ligne hirarchique et la
multiplication des liaisons transversales. Les relations de coopration entre
les individus l'emportent sur les relations verticales hirarchiques.
3. Organisation selon le process :
Lorganisation selon le process est une dmarche plus quune structure.
L'entreprise se structure en fonction de son processus oprationnel et non
plus en fonction des services existants. La structure est entirement
repense pour que lentreprise fonctionne de manire satisfaisante pour le
client.
Au niveau des postes, une opration de reconfiguration se traduit terme
par une polyvalence accrue des salaris et une dlgation renforce.
4. Les structures en rseau :
Les firmes se recentrent toutes sur leur mtier de base et confient les
fonctions et services priphriques des entreprises extrieures. La
tendance semble tre de construire des relations durables avec ces
partenaires et de travailler en rseau avec elles.
Les rseaux peuvent tre structurs de diffrentes manires :
-

soit le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui va

concevoir la rponse en faisant appel aux expertises des membres
du rseau.

Soit, le client entre en contact avec un seul membre du rseau qui

diagnostique le besoin et oriente son client vers les experts du
rseau. Analogie : le gnraliste qui vous oriente vers les mdecins

spcialistes.
Soit le client entre en contact avez nimporte lequel des membres du
rseau qui proposera lensemble des prestations de ses partenaires.

Chapitre 5: lorganisation interne de lentreprise

et le systme dinformation et de communication
Afin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa survie, et sa
croissance, de sadopter lenvironnement et aux changements qui
peuvent laffecter, le systme entreprise doit agencer, disposer et
coordonner les lments dont il dispose de la manire la plus rationnelle
possible.
Les grandes fonctions dans lentreprise:
Fayol sest intress le premier vers 1910 un regroupement des
activits essentielles en fonctions:

la
la
la
la
la

fonction
fonction
fonction
fonction
fonction

technique (production, transformation),

commerciale (achats, vente),
financire (recherche gestion des capitaux),
scurit (protection des biens et des personnes),
comptable (tablissement des documents comptables,

calcul des cots),

la fonction administrative (direction, prvision, coordination et
contrle).
On ne retrouve pas forcment toutes ces fonctions dans chaque
entreprise.

Par ailleurs, cette typologie sinscrit dans le contexte industriel du dbut

du sicle et les entreprises actuelles prsentent des dcoupages faisant
apparatre de nouvelles fonctions telles que :
la fonction recherche et dveloppement qui soccupe des tudes et
de la recherche,
la fonction qualit sassure que les produits livrs sont conformes
des rgles de fabrication,
la fonction ressources humaines qui soccupe des rmunrations,
du recrutement, de la formation.
I. lexercice du pouvoir au sein de lentreprise :
1. les principales dcisions prendre:
Avoir le pouvoir, cest disposer de lautorit pour donner des ordres,
dcider et contraindre afin datteindre les objectifs fixs.
Les dcisions prendre se traduisent par lexercice de pouvoir et peuvent
ainsi tre de diffrentes natures
II.le systme dinformation et de communication :
Lorganisation

administrative,

et

la

prise

de

dcision

efficace

et

rationnelle, se basent sur le systme dinformation et communication mis

en place dans lentreprise.
1.Le systme dinformation :
Le

systme

dinformation

est

lensemble

dlments

(matriels,

personnels et logiciels) qui permettent dacqurir, traiter, mmoriser et de

communiquer les informations.
Objectifs :
-

Cest la mmoire collective de lorganisation ;

Cest lun des outils daide la dcision ;
Ses fonctions sont la saisie, la collecte et la mmorisation ;
Cest un moyen de coordination des activits.

Modes de traitement :
-

Le traitement immdiat ;
Le traitement par lot.

Contrle de la qualit du systme dinformation :

-

Prsentation claire des donnes ;

Il faut que linformation soit pertinente ;
Confidentialit des informations avec un systme scuris ;
La scurit du systme dinformation.

2.Le systme de communication :

La communication peut tre :
-

Formelle ou informelle ;
Ecrite ou orale ;
Interne ou externe ;
Descendante, ascendante ou transversale.

Bibliographie :
Ouvrages :

Combemale, P. Comprendre l'entreprise, Armand Colin, 2005.

Darbelet, M. Economie dentreprise, Foucher, Hellriegel, 2000.

Edighoffer, Jean-Ren. Gestion d'entreprise, Ed. Nathan, 2005.

Soparnot, R. Organisation et gestion des entreprises, Dunod, 2006.

Supports de cours :
Professeur : A.DIANI , cours dorganisations des entreprises, Anne
Universitaire : 2011-2012
Professeur : Benhida, cours dorganisation des entreprises
Mme PUJOL, cours structures de lentreprise