1re Partie : Le cadre stratgique de lentreprise

Lart de la guerre de Sun Tzu est toujours dactualit. Ce sont : 19 stratgies pour gagner le combat Des outils stratgiques qui assurent le succs de lentreprise 5 lments principaux : - Les rgles

- Lespace - Le temps - Le commandement - La discipline Pour le chef dentreprise : avant de sattaquer aux autres, il faut faire la loi dans son propre camp et manager cest connatre ses employs, leur histoire, leurs origines et faire en sorte quils se sentent essentiels au sein du groupe. Nos concurrents sont ventuellement un potentiel et non un danger Double objectif pour la stratgie : - garantir la prennit de lentreprise - cration de valeur

I. La stratgie de lentreprise
1. Dfinition dune stratgie
Dtermination de buts et dobjectifs long terme dune entreprise. Choix dactions et allocation des ressources ncessaires pour les atteindre. Elle engage lensemble des ressources de lentreprise sur le long terme veut aller Elle est dabord dtermination sur les objectifs o elle

Elle est solidaire de son environnement ; se conoit et se matrialise dans celui-ci

 Existence de produits de substitution, clients, pouvoirs de ngociation des clients, des fournisseurs LEtat intervient aussi dans llaboration de la stratgie, la coopration et les alliances avec ou entre concurrents et la capacit des entreprises axer leur avantage concurrentiel sur la possession des comptences des (Mintzberg)

Les entreprises laborent leur stratgie dans des environnements complexes. Elles doivent mobiliser lensemble de leurs ressources pour atteindre les objectifs fixs. La mission se base sur des considrations gnrales (valeurs fondamentales autour du dveloppement commercial) Lobjectif est prcis et mesurable (assurer la scurit du consommateur) Les tapes du processus stratgique

La stratgie est la fois une dcision et un processus. Le rle de la direction gnrale est dallouer des ressources pour permettre lentreprise datteindre ses objectifs. On peut qualifier de stratgiques des dcisions qui engagent des ressources. La stratgie est aussi le processus qui conduit lentreprise cultiver un ou plusieurs avantages concurrentiels. Ce processus inclut 3 lments : Les axes stratgiques : dfinir les orientations futures des diffrentes activits de lentreprise. La mise en uvre de la stratgie : hirarchiser les priorits, dfinir les chemins suivre et planifier dans le temps. Le contrle stratgique : valuer lefficacit des actions menes et leurs rsultats. Dfinir les DAS (Domaine dActivit Stratgique) -> couple produits/marchs homognes Ex : Unilever 4 DAS : les produits alimentaires, Unilever Foodsolutions, soins de la personne, entretien de la maison. DAS = mtier = segment stratgique Lapproche par les DAS est issue dune stratgie dlibre qui repose sur des anticipations et permet une planification en fonction des caractristiques de lenvironnement. Lorsquau contraire lentreprise doit adapter sa stratgie aux turbulences de lenvironnement, on parle de stratgie mergente (Mintzberg)

On distingue 2 niveaux de dcisions stratgiques : Au niveau du groupe : Corporate Strategy. Il est centr sur la gestion du portefeuille dactivits de lentreprise Au niveau des activits : Business Strategy. Cest la stratgie de lentreprise sur une activit particulire. Dans le cadre des entreprises mono-activits, les deux niveaux se confondent. Cf schma Dans les entreprises diversifies on doit dfinir autant de Business Strategy diffrentes quil y a dactivits diffrentes. Pour chaque Business Unit considre il sagit de crer, cultiver un avantage concurrentiel. La Business Strategy sattache dterminer les FCS (Facteurs Cls de Succs) sur un march considr afin damliorer le positionnement de lentreprise sur chacun des marchs de rfrence, et renforcer son avantage concurrentiel. Les ressources et comptences spcifiques de lentreprise permettront alors de prenniser la prsence de lentreprise sur ses activits.

Les tapes de la dmarche stratgique

Quel que soient la taille et le secteur dactivits de lentreprise, les tapes de la dmarche stratgique restent sensiblement les mmes. 1re tape : raliser un diagnostic avec laide doutils et de grilles de diagnostic.
Puis on poursuit par la synthse du diagnostic permettant de dgager

les enjeux stratgiques de lentreprise avant daborder la vision et le concept stratgique futur en se posant des questions sur les 6 points suivants : - Le primtre de lentreprise est-il toujours adapt ? - La valeur apporte aux clients par loffre produits est-elle satisfaisante ?

- Doit-on remettre en cause le systme dorganisation ? - A-t-on besoin de faire voluer les comptences, a-t-on besoin de nouvelles comptences ? - Quels rsultats attend-on ? - Quels sont les FCS ? Une fois quon a dfini le concept stratgique, il faut mettre en uvre le changement voulu, dfinir le dploiement tactique, adapter le systme de management. Cf Schmatisation selon le modle LCAG et Du modle LCAG au modle FfOM ou SWOT

2. Le diagnostic stratgique 2.1 Le diagnostic externe : opportunits et menaces de lentreprise

Le modle PESTEL (Politique Economique, Socio-Culturelle, Technologique, Ecologique et Lgal) Ces diffrentes dimensions sont tudies pour apprhender lenvironnement dans son ensemble. Ce modle a un double objectif :

- dcrire le macro-environnement et ses principales composantes - comprendre son volution future et les changements prvisibles des facteurs macro-conomiques environnementaux (cologique, sociaux)

Dimension politique :

- Risques politiques - Changement et stabilit politique - Rgulation, drgulation - Lois, Politiques fiscales - Rglementation anti-trust - Commerce extrieur et politique import/export

- Protection sociale - Politique fiscale et montaire

Dimension conomique :

- Cycles conomiques - Taux dintrt - Taux dinflation - Taux de change et convertibilit montaire - Politique conomique, fiscale et budgtaire - Taux de chmage - Niveau de vie, pouvoir dachat, propension la consommation Dimension socitale :

- Dmographie - Lois sociales - Niveau dducation - Image et attitude vis--vis du travail - Style de vie et consumrisme - Sensibilit et intrt pour lthique - Minorits, parit et galit des chances

Dimension technologique :

- Dpenses de lEtat en recherche et dveloppement - Dpenses de lindustrie en recherche et dveloppement - Politique de proprit industrielle et de protection des brevets - Intensit de cration technologique - Ples de comptence

Dimension environnementale :

- Sensibilit et forces cologiques - Politiques en direction de la pollution

- Gestion des dchets et recyclage - Politiques en matire dconomie dnergie - Responsabilit socitale

Dimension lgale :

- Lois sur les monopoles - Lois sur la protection de lenvironnement - Encadrement lgislatif sur les OGM, les essais cliniques et le clonage - Droit du travail - Lgislation sur la sant - Normes comptables et rglementation financire - Lois sur la responsabilit des dirigeants

Analyser le contexte concurrentiel : les 5 forces de Porter

Explication : Cette analyse a pour but didentifier les principales caractristiques structurelles des secteurs qui commandent lintensit avec laquelle sexercent les forces de la concurrence et poursuite la rentabilit des secteurs. Elle se centre sur la stratgie adopter sur chaque secteur. Les forces prdominantes diffrent dun secteur lautre. Ex : dans le secteur des pneus, les forces les plus importantes sont les puissants acheteurs dquipement et les concurrents trangers.

 1re force laquelle est soumise une entreprise est la rivalit entre diffrentes socits. La rivalit existe lorsque les concurrents sont pousss augmenter leur position. Les firmes sont mutuellement dpendantes. Dans la plupart des secteurs une action contre la concurrence entrane une riposte. Certaines formes de concurrence (ex : prix bas) sont dtes trs instables et elles aboutissent une dgradation de la rentabilit sur lensemble du secteur. Les batailles publicitaires sont susceptibles de dvelopper la demande et augmenter la diffrenciation des produits dans le secteur. Une rivalit intense rsulte de linteraction dun certain nombre de facteurs structurels : - des concurrents nombreux ou galement quilibrs - une croissance du secteur lente - des cots fixes ou cots de stockage levs - des concurrents divers - des enjeux stratgiques levs - des obstacles la sortie levs 2me force : les clients. Si lentreprise se donne un certain pouvoir de ngociation avec ses clients et avec un certain savoir-faire ; cela se passe trs bien. Il y a des entreprises o cela se passe trs mal car il ny a pas forcment la comptence. Les clients luttent dans le secteur en contraignant des baisses de prix, en ngociant des services plus tendus ou de meilleure qualit. Toutes ces actions sexercent aux dpens de la rentabilit du secteur. Un groupe de clients est puissant (donc dangereux) si - il est concentr ou achte des quantits importantes par rapport au CA vendeur. - les produits achets reprsentent une part importante des cots ou des achats du client. - les produits achets sont normaliss ou indiffrencis - il ralise des profits peu importants - il reprsente une menace crdible dintgration vers lamont - le produit du secteur ninflue pas sur la qualit des produits ou services du client - le client dispose dune information complte La concentration progressive du secteur de la distribution a entran une augmentation trs importante du pouvoir des clients distributeurs (voir article dcathlon). Mme constat avec le march auto et ses relations aux fournisseurs. 3me force : les fournisseurs. On ngocie avec les clients et les fournisseurs. Des entreprises se comportent trs bien avec les clients et comme des dictateurs avec les fournisseurs. Les fournisseurs peuvent menacer de hausse des prix ou

baisse de qualit. Ils peuvent comprimer la rentabilit dun secteur. Un groupe de fournisseurs est plus puissant si - il est domin par quelques firmes et est plus concentr que le secteur auquel il vend. - il nest pas oblig de lutter contre des produits de remplacement. - le secteur nest pas un client important du groupe de fournisseurs - le produit du fournisseur est un moyen de production important dans le secteur dactivit du client. - le groupe de fournisseur a diffrenci ses produits ou a tabli des cots de transfert - le groupe de fournisseurs constitue une menace crdible dintgration vers laval 4me force : les concurrents potentiels. Cela fait appel la concurrence et la comptitivit car vous avez toujours une entreprise qui peut arriver sur votre march. Les nouveaux entrants sur un march apportent de nouvelles capacits, le dsir de conqurir une part de march et frquemment des ressources substantielles. La menace de nouveaux entrants sur un secteur va dpendre des obstacles lentre qui existent et la raction laquelle le nouvel entrant peut sattendre. 6 grands facteurs peuvent constituer des obstacles lentre : - les conomies dchelle - la diffrenciation du produit - les besoins en capitaux - les cots de transfert - laccs aux circuits de distribution - les dsavantages de cots indpendants des chelles de production 5me force : les produits de remplacement. Toutes les entreprises dun secteur sont en concurrence avec les secteurs qui fabriquent des produits de remplacement. Ces derniers limitent les rendements potentiels du secteur. Un produit de remplacement est un produit qui peut remplir les mmes fonctions que le produit du secteur. Les produits de remplacement les plus dangereux sont ceux qui vont dans le sens dune amlioration du rapport qualit prix par rapport celui du secteur ou ceux qui sont fabriqus par des secteurs o les profits sont levs : il y aura alors plus de moyens ou une baisse des prix.

2.2 Le diagnostic interne : forces et faiblesse de lentreprise

Lanalyse des forces et faiblesses va indiquer si lentreprise est capable de faire face aux volutions de son environnement. Elle est donc mettre en parallle avec lanalyse externe. Ce sont les avantages comptitifs que

lentreprise devrait acqurir. Il faut donc analyser les 4 lments du mix (plan de marchage) : - les produits (performance, positionnement, ) - la position sur le march (la prsence, la distribution, la force commerciale, la PDM) - le prix (valeur absolue, valeur relative) - la notorit et limage de marque Il faut y ajouter les lments du service client : - la logistique (ex : smart personnalisable) - le service commercial - la stratgie marketing et communication - la dmarche commercial Stratgie PULL= attirer le client PUSH= pousser le produit dans le caddie Et ceux de lentreprise elle-mme : - sa solidit financire - son anciennet sur les marchs - sa matrise de la technologie - sa capacit dinnovation, de dveloppement de nouveaux produits => la R&D

On peut distinguer galement les ressources tangibles et intangibles Ressources tangibles Ressources humaines Ressources physiques Ressources financires Ressources intangibles Ressources technologiques (ex : brevet) Ressources commerciales Ressources organisationelles

On peut galement analyser lentreprise en fonction de ses comptences. Les comptences sont fondamentales si : - elles offrent la possibilit daccder de nombreux marchs

- elles permettent daugmenter les avantages perus par le client -elles sont difficiles imiter par les concurrents - une comptence distinctive conduit un avantage durable pour le client, il sagit dun avantage comptitif (ou avantage concurrentiel)

II.

Les orientations stratgiques

II.1

La recherche de lavantage concurrentiel

II.1.1 Identifier la nature de lavantage concurrentiel dune entreprise

Il peut se situer au niveau dun produit ou dun service dans les domaines suivants : Labaissement des cots de production et donc du prix de vente (ex : leclerc) Cet objectif peut tre atteint de plusieurs manires : - hausse des volumes de production - investissement dans les technologies - former, motiver, contrler la main duvre - gestion de la logistique - politique des achats plus agressive
Lamlioration de la qualit (ex : Lacoste, )

Elle commence ds la conception du produit/ service et se poursuit tous les stades de son dveloppement : fabrication, livraison, SAV, etc. La recherche de la qualit vise la disparition de tous les dysfonctionnements possibles tous ces niveaux du processus. Rappelons que lon estime que mme dans les entreprises trs bien organises, les dysfonctionnements cotent 25% du CA (ex : Renault) Lamlioration de la flexibilit et du temps de rponse Lentreprise qui a un temps de rponse trs court sur un march dstabilisera ses concurrents et satisfaira ses clients. (ex : Zara) Linnovation (ex : Apple) La question qui se pose ici est de savoir dans une offre plthorique, comment proposer avant ses concurrents un produit ou un service qui apportera au march quelque chose de radicalement nouveau et qui sortira du lot. Lavantage comptitif devient incontournable lorsquil peut tre

brevet tant au niveau de ses caractristiques Produit/service que de son processus de fabrication.

II.1.2 Identifier les actions menes Que fais lentreprise pour acqurir, dvelopper, prserver son avantage concurrentiel En terme dinnovation ? Breveter, dvelopper la R&D, modifier le packaging Au niveau de lamlioration de la qualit ? Externaliser, acheter des matires premires de meilleure qualit En terme de matrise des cots ? Supprimer les intermdiaires Lamlioration de son temps de rponse et sa flexibilit ? Amliorer le SAV, mettre en place lEDI (change des donnes informatises), mettre en place lECR (Efficient Consumer Response) Ex : Procter&Gamble a augment ses prix de 5% en moyenne et a russi rduire ses cots ce qui lui permet de garder un avantage concurrentiel. Ils misent sur leurs marques phares. Ex innovation : Decathlon -> centre de recherche et dveloppement, un atelier prototypage, dposer un brevet Ex qualit : externalisation, acheter des matires 1re de meilleure qualit, avoir des produits labliss, mettre en place des contrles, mettre en place des formations Ex cots : juste temps, simplifier/rduire une gamme de produits Ex temps et flexibilit : SAV, mettre en place lEDI (change des donnes informatises), rponse efficace aux consommateurs
II.2

Les stratgies gnriques

II.2.1 Stratgie de domination par les cots La stratgie de domination par les cots est rendue possible par lexistence des effets dexprience

On appelle exprience, la production cumule dun produit depuis le dbut de sa commercialisation ; une production importante permet une meilleure matrise dans la pratique de lactivit ou du mtier, donc un abaissement de certains lments du cot.

 Au fur et mesure que lexprience se dveloppe, il se produit un abaissement du cot de la main-duvre par unit produite grce une meilleure mise en uvre des procds de fabrication, une meilleure organisation et une meilleure productivit du travail : baisse des cots unitaires au fur et mesure de laugmentation de la production cumule.

Leffet dexprience est trs marqu pour les industries o la main duvre est une composante importante. La baisse du cot de la main duvre = courbe dapprentissage. La courbe dexprience baisse du fait de la baisse des cots administratifs, des cots de distribution et des cots de communication.

Stratgie de domination par les cots : elle consiste atteindre de faon durable un cot unitaire infrieur celui des concurrents pour un mme niveau de qualit et pour une cible large. Grce leffet dexprience et la mise en place dconomies dchelle, les prix baissent sans altrer la rputation de ses produits. (ex : Moulinex, Bic, Black&Decker, ) Les diffrentes stratgies de domination par les cots : Stratgie de volume : produire plus Stratgie defficience : produire mieux Les avantages par rapport la concurrence : Rentabilit importante (produire moins cher que les autres) Protection contre les concurrents Position de force vis--vis des fournisseurs Position forte face une guerre des prix Les inconvnients par rapport la concurrence : Remise en question si changement de technologie Evolution des attentes du march Apparition de nouveaux segments Apparition de produits de substitution Apparition dun concurrent plus performant Innovation technologique trop privilgie par rapport aux autres innovations Mobilisation de ressources considrables

II.2.2 Stratgie de diffrenciation (ex : Apple)

Elle consiste mettre en uvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable ceux des concurrents : circuits de distribution, innovations, (ex : BMW, Louis Vuitton) Les facteurs qui permettent cette stratgie : Lentreprise sait contrler ses activits en amont et en aval Lentreprise peut faire un effort dinnovation

Degr de matrise de qualit Information interne et externe performante Les diffrentes stratgies de diffrenciation reposent sur une segmentation du march - Valoriser les produits vers le haut : * les stratgies damlioration qui font jouer la marque, le prix, la qualit, * les stratgies de spcialisation qui rpondent un besoin spcifique, pour un segment de march qui est dispos en payer le prix. * les stratgies dpuration pour prsenter un prix infrieur celui du concurrent * les stratgies de limitation pour prsenter un produit basique dpouill, simplifi et un prix bas (ex : bic) La stratgie de diffrenciation oblige des efforts de R&D, dinnovation, contrle de la qualit et une politique de communication. Les avantages de la stratgie de diffrenciation : Protge de la concurrence Rend difficile lentre de nouveaux concurrents Eloigne la menace de produits de substitution Echappe une guerre sur les prix Les risques de la stratgie de diffrenciation : Ecarts de prix trop importants par rapport aux concurrents qui loigne doffice une catgorie de clientle Risque dimitation Risque de banalisation des techniques ou des produits 3 conditions doivent tre fates : Etre significative pour se faire reprer facilement par lacheteur Etre variable conomiquement (demande suffisante) Etre dfendable long terme, grce une Part de march suffisante par rapport aux concurrents.

II.2.3 Stratgie de focalisation Elle consiste dvelopper un avantage concurrentiel sur un segment limit, voire unique de manire se crer une niche sur le march (exclusivit de la production) Les avantages et les risques de la stratgie de focalisation : Avantage spcifique : bonne connaissance du march qui permet de ragir et sadapter trs rapidement en gardant une certaine indpendance. Risque spcifique : un segment trop troit qui risque dtre remis en cause par lmergence de sous-segments.

II.3

Les stratgies spcifiques

II.3.1 Stratgie de spcialisation et stratgie de diversification La stratgie de diversification

La diversification est un changement de mtier. Lentreprise qui se diversifie dveloppe une nouvelle activit qui demande lacquisition dun nouveau savoir-faire. Cest une dcision qui se prend lorsque le march arrive maturit. La stratgie de diversification selon Igor Ansoff : Elle peut tre - verticale (intgration en amont, en aval

- concentrique : avec des produits ou des services qui sont semblables mais destins des clients diffrents.

La stratgie de diversification selon Ramanantsoa : Elle peut tre - de placement : investir dans dautres mtiers attractifs sur le plan des perspectives de produits - de redploiement : remplacer le produit qui arrive maturit - de survie : contrainte, rendue obligatoire par une loi - de confortement : concerne les PME qui ont des difficults garder un avantage concurrentiel. Dans ce cas, elles cherchent se diversifier dans des activits complmentaires, de services

La stratgie de spcialisation

Elle est base sur le principe de la confrontation des forces. Elle est mise en uvre dans un processus de croissance interne. Elle cherche se concentrer sur son cur de mtier, devenir le spcialiste du march considr avec des produits de qualit irrprochable, une extension gographique des activits (cf article Focalisation sur le cur dactivit : modes et ralits) Conclusion : La spcialisation confre lentreprise un avantage concurrentiel en gnrant des effets dexprience et des conomies dchelle qui sont la source dune baisse des cots de production. II.3.2 Stratgie dintgration et stratgie dexternalisation De nos jours, les entreprises travaillent en collaboration avec des partenaires extrieurs et externalisent une grande partie de leur chane de valeur. Ainsi Airbus en 2008 a cd une partie de ses UP en sous systmes qui sont devenus des sous-traitants extrieurs. Lexternalisation peut aussi toucher des activits centrales (ex : des labos pharmaceutiques externalisent une partie de leur R&D)

La stratgie dintgration

Une entreprise dcide de sintgrer verticalement pour 3 raisons principales : Renforcer son business model dans son activit existante Accder une ressource ou un actif rare et spcifique Contrler une activit en amont ou en aval qui cre de la valeur ajoute Lintgration verticale amont consiste entrer dans une activit qui produit des facteurs, de la technologie ou des matires 1re qui sont ensuite incorpors dans lactivit dorigine de lentreprise. Lintgration verticale aval conduit lentreprise prendre le contrle dune activit qui utilise, distribue ou vend ses produits ou services. Une entreprise est totalement intgre lorsquelle couvre la totalit des stades dune filire. Lintgration partielle fait rfrence une intgration verticale qui ne couvre que lamont ou que laval dune filire. Lun des avantages de lintgration verticale est de mieux coordonner les activits diffrents stades de la filire de production. Les 3 limites principales sont :

Lalourdissement des cots Le manque de flexibilit face aux changements technologiques Le caractre imprvisible de la demande.

La stratgie dexternalisation

Elle consiste confier une partie de son activit un prestataire sous la forme dun contrat (moyenne 4 ans). Cest un choix stratgique depuis 10 ans, initi par la Grande-Bretagne et les pays scandinaves, puis arrivant en France. Lexternalisation a un impact sur les cots de lentreprise, sur les sources de diffusion et sur la matrise des comptences. Que peut-on externaliser ? Linformatique ? La maintenance ? La logistique ? Les sites de production ? La R&D ? Pourquoi externaliser ?
Baisser les cots : mais attention maintenir un bon niveau de qualit

(ex : un oprateur tlphonique externalise son centre dappel -> baisse des cots constate de 20% parce que le prestataire va rpartir ses cots fixes entre plusieurs clients. Recentrer sur le cur de mtier : les dirigeants arbitrent entre les activits juges prioritaires et celles dtes priphriques. Les premires bnficient des investissements, les secondes peuvent faire lobjet dexternalisation (on ne peut pas tre bon partout)
Accder une expertise externe : lexpertise de lentreprise peut tre

limite sur un domaine. On peut faire le choix dun prestataire forte expertise, mieux plac que les salaris en interne sur une comptence donne. Ex : la pub Gagner en flexibilit : les entreprises font face un double impratif -> sadapter de manire structurelle aux volutions de leurs marchs ou de leurs besoins -> ajuster conjoncturellement les moyens mis en uvre. Ex : le centre dappel externalis permet cette flexibilit. Il peut tre sollicit sur une campagne de marketing direct. Les limites de lexternalisation : Risque de dfaillance du prestataire Risque de dpendance technologique Diminution de la valeur ajoute

 Perte de contrle et dinformations, particulirement si lexternalisation

concerne des activits stratgiques de lentreprise (R&D)

II.4

Les stratgies de croissance

- Croissance et cration de valeur Depuis les annes 1990, lobjectif prioritaire de la Corporate Strategy est la cration de valeur pour lactionnaire. Cette cration de valeur se fait par le biais de dividendes mais aussi de gains en capital. - Innovation, moteur de la croissance Innovation= ncessit. Le principal potentiel de croissance cratrice de valeur dans une industrie donne rside dans linnovation ; cest--dire dans la capacit dune entreprise renouveler son offre. Innover permet de rduire les cots. Linnovation peut tre incrmentale (amlioration mineure sur un produit existant) ou de rupture (innovation majeure qui va changer compltement le produit lui-mme). Les innovations touchent aussi le domaine des services. - Globalisation et stratgies internationales La tendance la globalisation est favorise parle libre change et lhomognisation de la demande qui sexplique par linternationalisation des produits et le poids des conomies dchelle. Les consommateurs sont prts dlaisser leur prfrence locale traditionnelle lorsquapparat sur le march un produit ou un service nouveau de qualit un prix attractif.

On distingue les industries multidomestiques et les industries globales. - Une industrie est multidomestique si la concurrence se joue essentiellement pays/pays. Lavantage concurrentiel que lon peut construire est spcifique un pays. - La presse quotidienne est un exemple de secteur multidomestique. Dans ce type de secteur, la croissance se fait par acquisitions. - Une grande partie des produits de grande consommation ont un caractre multidomestique. Ex : lea and perrins, HP en GB -> Amora Maille en France - Une industrie est dite globale lorsque la concurrence dans cette industrie se joue linternational. Dans une industrie globale, une entreprise disposant dun avantage concurrentiel dans ce pays peut aisment sappuyer sur cet avantage pour se dvelopper dans lautre pays. Dans ce cas, acqurir une entreprise locale ne prsente pas dintrt sauf si cest pour acclrer le processus. - Ce qui dtermine le fait quune industrie est plutt multidomestique ou globale, cest la combinaison de 2 facteurs :

Besoin dadaptation au contexte local : cots de transport levs, barrires rglementaires, rseaux de distribution trs diffrents, conduisent lentreprise devenir aussi locale que possible en dveloppant des produits spcifiques.
Importance des conomies dchelle dans lindustrie : lorsquun

secteur se caractrise par des conomies dchelle trs importantes, une entreprise dj dominante dans le secteur considr arrive dans un nouveau march avec un avantage de cot considrable que lui confre sa taille mondiale. De ce fait, elle va dvelopper des produits et services plus performants tout en ayant des cots unitaires plus faibles. Ex : Danone ou Nestl sont prsents en Asie et dans le monde grce Carrefour. Les secteurs multidomestiques sont ceux o les besoins dadaptation sont trs forts et o les conomies dchelle sont plus limites pour justifier une standardisation de loffre. Croissance interne

Utilisation de ressources et comptences dupes en interne ou acquises sur le march pour accrotre la taille des oprations existantes ou largir le champ couvert par lentreprise. Elle se fait soit laide des profits gnrs soit laide des marchs de capitaux. Elle saccompagne dune croissance des actifs et se manifeste par une augmentation de la capacit de production, des ressources humaines, du nombre de magasins pour la distribution. Ex : Wal mart, Apple Les avantages de la croissance interne : Guide et contrle 100% Bnfices pour lentreprise Eviter les conflits de culture Construire une image cohrente Elle est progressive et ne demande pas un investissement important Les inconvnients de la croissance interne : Une certaine lenteur Difficult crotre dans les secteurs en maturit - Diversification et management du portefeuille dactivits Un portefeuille dactivits regroupe les activits dune entreprise pour permettre de les visualiser. 3 principaux modles de portefeuille dactivit : Matrice BCG

Matrice Mc Kinsey Matrice ADL

Matrice BCG

Position concurrentielle Forte Moyenne Faible Investir Maintenir sa Investir pour Eleve slectiveme position crotre nt Investir Expansion Attrait du Rentabilit Moyenne slectiveme limite ou march slctive nt rcolte Protger et Rentabilit Faible se reAbandonner slctive concentrer Exploiter/ Abandonner Statu quo Investir/ Crotre Matrice Mc Kinsey

Cycle de vie Dcli Lancement Expansion Maturit n Position Marginale concurrenti Dfavorab elle le Favorable Forte

Dominant e Abandon Rorientation Dveloppement slectif Dveloppement naturel

Matrice ADL

Croissance externe : fusions-acquisitions

Ce sont les mouvements stratgiques les plus mdiatiss. Les fusions-acquisitions engagent au minimum 2 entreprises qui mettent en commun leurs ressources pour ne faire plus quune seule entreprise avec conservation ou non de lune delle. Exemple : Procter&Gamble a conserv son nom en rachetant Gillette ; BNP Paribas Il sagit le plus souvent de simples acquisitions. Elles ont pour buts principaux la consolidation gographique, lextension de produit ou de march, ou la maitrise de lamont ou de laval. Les avantages : Crer de la valeur Faire des conomies dchelle et de gamme Augmenter le pouvoir de ngociation Accder des ressources supplmentaires Affaiblir un concurrent Cela peut faire lobjet dun effet dimitation. Les difficults : Coteux Difficults dintgration Risques dactifs moins intressants que prvus. Le processus de mise en uvre des fusions-acquisitions : Dfinir les critres dacquisition

Analyser les cibles potentielles Valoriser les cibles slectionnes Ngocier le prix Choisir le mode dintgration

Alliances stratgiques

Une alliance stratgique est une coopration long/moyen terme revtant une importance stratgique pour lentreprise. Noue entre des entreprises potentiellement concurrentes. Focalise sur un projet de croissance concret et mise en uvre en coordonnant les comptences et ressources des partenaires. Fonde sur le partage des pouvoirs de dcision entre les entreprises allies. Lalliance se dote dune clause dexclusivit rciproque. Les diffrentes formes des alliances stratgiques : Simples contrats de coopration Filiales communes GIE Participation minoritaire au capital dune entreprise Joint-venture Pourquoi former des alliances stratgiques Faire des conomies dchelle sans subir les contraintes de la fusion Combiner des effets de comptence complmentaires Se protger contre des concurrents puissants Les difficults : Sous exploiter les synergies Rticences la coopration
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