La notion de structure est assez difficile cerner.

On serait tent de dire que la structure d'une

entreprise correspond son organigramme. En fait, voquer cette notion revient galement
voquer la manire dont le travail est organis, coordonn. L'exercice du pouvoir et le
systme de relations humaines font galement partie de ce qu'il convient peut tre d'appeler le
concept de structure d'entreprise.

On distingue habituellement les structures traditionnelles de l'entreprise (c'est--dire les plus
classiquement adoptes) des structures nouvelles dont l'objectif consiste mieux adapter
l'entreprise aux impratifs du march. Aucune structure n'est optimale -- les structures
traditionnelles apparaissent trop rigides et les structures modernes parviennent parfois trs mal
remplir leurs objectifs.

I - L'entreprise est une structure productive :

I - Les structures pyramidales classiques :

Classiquement, ces structures correspondent une division du travail qui s'effectue partir de
diffrents critres : -- la division de l'entreprise en fonctions pour la structure fonctionnelle, la
division de l'entreprise en branches pour la structure divisionnelle ou encore en rgions pour
la structure gographique. Seule la structure dite matricielle tente de raliser une synthse
des structures prcdentes en s'efforant d'en liminer les inconvnients.

A -- La structure fonctionnelle :

Comme son nom l'indique, la structure fonctionnelle consiste diviser le travail dans
l'entreprise en fonctions (fonction commerciale, financire, fonction production, ressources
humaines, recherche-dveloppement, etc....). la tte de chaque fonction sera nomm un
chef fonctionnel . Ce sont donc les fonctions qui constituent le critre de rpartition des
tches. C'est Fayol qui, au dbut de ce sicle avait dfini les principales fonctions de
l'entreprise (commerciale, comptable, financire, etc....).

Prenons un exemple :

Cette forme de division du travail apparat premire vue trs logique. Chaque fonction est
clairement individualise et on constate que ce type d'organisation est encore assez frquent.
La responsabilit de chaque fonction est confie des cadres spcialistes ce qui constitue a
priori une garantie d'efficacit. Le partage des tches semble clair.


Toutefois, il s'agit d'une organisation pyramidale et on peut craindre un certain nombre de
dysfonctionnements :

Tout d'abord sur le plan de la circulation de l'information : -- dans toute organisation
pyramidale les phnomnes de filtrage et de dformation des informations sont frquents. Les
informations ascendantes risque d'tre bloques par les niveaux intermdiaires dont le souci
sera toujours de paratre irrprochables aux yeux de leurs suprieurs. Pour Hubert Landier,
directeur du cabinet management et conjoncture sociale, dans ce type de structure, les
individus placs aux niveaux intermdiaires doivent surtout faire circuler les directives et les
rapports entre les responsables et les excutants. De plus, une trop stricte dfinition des
fonctions cre des territoires et donc des cloisonnements, incompatibles avec l'esprit
d'entreprise qu'impose la recherche de flexibilit et de crativit. D'autre part, elle dvalorise
le personnel du bas de l'difice, alors que la qualit des produits ou des services rendus est
intimement lie leurs performances."

En d'autres termes, pour beaucoup de managers, la structure pyramidale classique apparat
totalement contre-productive. On peut galement craindre une restriction du champ de vision
des cadres qui auront toujours tendance privilgier leur fonction au dtriment de l'intrt
gnral de l'entreprise concerne. Par ailleurs, leurs proccupations sont parfois trs
diffrentes, voire mmes contradictoires entranant par la mme des luttes d'influence pouvant
nuire l'efficacit globale de l'organisation. Par exemple, les objectifs d'un directeur
commercial sont bien souvent trs diffrents de celui d'un directeur de production -- flexibilit
et adaptation aux besoins rels de la clientle pour l'un -- standardisation des produits et
fabrication en grandes quantits pour l'autre. L'affectation des budgets par la direction
gnrale dpendra bien souvent de facteurs totalement subjectifs voire mmes affectifs.

Ajoutons galement que plus une organisation est pyramidale, plus les proccupations des
acteurs sont personnelles et difficiles concilier avec les intrts d'ensemble de l'organisation.
Peter avait bien mis en avant les inconvnients lis aux systmes de progression interne des
carrires : -- la loi de l'incomptence est bien connue Dans une hirarchie, tout employ
tend s'lever son niveau d'incomptence . Peter tentait d'analyser une des sources
d'inefficacit des grandes organisations : -- certains postes qualifis peuvent tre occups par
des incomptents tandis que des les individus surqualifis peuvent occuper des postes
subalternes. On voit donc que les inconvnients de l'adoption d'une structure pyramidale ne
peut qu'inciter les entreprises les plus avances en matire de ressources humaines
s'chapper de la pyramide classique de management, juge inadapte.


B. -- la structure divisionnelle :

Alors que la structure fonctionnelle s'adapte assez bien aux entreprises qui ne fabriquent qu'un
seul type de produits ou tout au moins des produits diffrents mais pouvant tre fabriqus
partir des mmes matires premires, la structure divisionnelle s'adapte mieux aux entreprises
de grande taille dont la production est trs diversifie. Les activits de chaque fonction
apparaissent en effet beaucoup trop disparates pour adopter une structure fonctionnelle -- on
prfre alors une structure par produits ou structure divisionnelle.

Exemple :




En ralit, les produits semblables ou fabriqus partir les mmes matires premires sont
regroups en grandes branches d'activits. On remarque toutefois que les branches prises
isolment sont organises de manire fonctionnelle !!

On rencontre frquemment ce type de structure dans les entreprises conglomrales. Par
exemple le groupe Bouygues est divis en autant de branches d'activits que les marchs sur
lesquels il se situe. Il en va de mme du groupe Matra ou encore de la Compagnie Gnrale
des Eaux, etc....

On constate que chaque branche est totalement autonome et que les branches correspondent
souvent une vritable entreprise part entire y compris sur le plan juridique (socits
filiales, etc...).

Mme si la structure divisionnelle apparat un peu plus flexible que la structure fonctionnelle
(en effet, il est possible d'ajouter ou de supprimer une branche sans remettre en cause
fondamentalement le reste de la structure) il n'en demeure pas moins que tous les
inconvnients lis la structure pyramidale classique de management ne sont pas limins.
Par ailleurs, les entreprises adoptant une structure par produits sont souvent de trs grands
groupes -- il s'agit donc de structures trs lourdes grer sur tous les plans et qui, en tout tat
de cause, manqueront de flexibilit.

C - La structure matricielle :

La structure matricielle correspond en quelque sorte une combinaison des structures
prcdentes. En effet, si la division du travail est conue la fois en termes de fonction et de
branche on parle de structure matricielle plusieurs dimensions.

Prenons un exemple :



Ici, les cadres du 2 rang peuvent avoir deux ou trois suprieurs hirarchiques directs, ce qui
n'est pas sans inconvnient sur le plan de l'organisation matrielle du travail et du partage des
tches. Si le partage des tches est mal effectu, des zones de comptences communes
peuvent apparatre ce qui est source de dysfonctionnements. En principe, la structure
matricielle convient aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs types de produits lis les
uns aux autres ou aux entreprises multinationales agissant dans un environnement complexe
voire instable.

Nous constatons que la structure d'ensemble reste pyramidale, nous ne reviendrons donc pas
sur tous les dysfonctionnements qui peuvent en rsulter.

Pour que de telles organisations puissent bien fonctionner, il faut donc organiser au mieux le
systme de coordination, de communication, ainsi que la dcentralisation des responsabilits.

C'est ainsi que pour remdier aux effets ngatifs du gigantisme de petites structures en
quipes peuvent tre constitues pour mettre au point des projets, lanc des produits nouveaux
ou mme pour assurer certaines tches permanentes dans l'entreprise. Ces petites quipes
permettent l'organisation d'tre plus flexible et la qualit (au sens adaptation de l'entreprise
aux besoins rels du client) s'en trouvera amliore. De petites quipes peuvent galement tre
cres dans le cadre de l'enrichissement des tches pour remdier aux excs de la division
taylorienne du travail.


II - Les structures "modernes" :

On les regroupe en trois grandes catgories : .

1. La pyramide dite inverse .
2. La structure polycellulaire.
3. La pyramide ronde.


A -- La pyramide inverse :

Il ne s'agit pas, bien entendu, de renverser les rles. "Pyramide inverse" ne signifie pas que
les chefs vont obir et les subordonns commander -- cela va de soi !! Il s'agit plutt d'une
nouvelle manire de penser les relations de travail dans l'entreprise pour amliorer l'efficacit,
la productivit et la flexibilit. L'adoption de ce type de structure correspond souvent la
ncessit d'organiser l'entreprise dans un souci d'orientation des actions en fonction des
impratifs du march.

L'ide de dpart est la suivante : la pyramide classique de management cre, comme nous
l'avons dit plus haut, des cloisonnements et des territoires totalement contre-productifs. Il
s'agit en bref de rendre les chefs plus accessibles -- ceux-ci doivent en effet, selon
l'expression de Jan Carlzon, PDG de la compagnie d'aviation SAS. se comporter en meneurs
et doivent pouvoir compter sur la coopration et l'engagement de tous les individus concerns,
et pour cela leur communiquer leurs propres convictions . Il s'agit donc pour la direction
gnrale de se borner dfinir une stratgie tout en laissant libre les cadres de dfinir les
besoins de l'entreprise et les moyens pour raliser cette stratgie. Aucune directive n'est
donne sur les actions individuelles mener. On cherche donc stimuler la crativit et
l'esprit de collaboration de l'ensemble du personnel. La pyramide inverse est donc une
organisation fondamentalement anti-taylorienne.

On trouvera donc beaucoup moins de niveaux hirarchiques, le travail se fera en quipe et on
cherchera responsabiliser les individus et mieux reconnatre leur travail. La pyramide
inverse apparat donc trs efficace pour mobiliser la crativit dans la mesure o elle se
fonde sur une meilleure prise en compte du facteur humain dans l'entreprise.

B. -- la structure polycellulaire :

On retrouve ici le souci de flexibilit, le souci d'orienter les actions de l'entreprise en fonction
des impratifs du march. C'est la raison pour laquelle la structure polycellulaire, tout comme
la prcdente, se caractrise (en principe) par le souci de rduire les niveaux hirarchiques et
d'assurer une bonne mobilisation des ressources humaines. Sur le plan organisationnelle elle
se prsente toutefois d'une manire un peu diffrente :

L'entreprise est organise en cellules qui sont fdres par la cellule de direction. Chaque
cellule est autonome et apparat ou disparat au gr des activits de l'entreprise donc au gr du
march. En exagrant peine, on cherche ici calquer le fonctionnement de l'entreprise sur
celui du corps humain. L'entreprise n'est plus conue comme une suite d'lments mis bout
bout mais comme un ensemble.

Dans ce schma, chaque cellule vit de faon relativement autonome, tout en agissant
interactivement avec les autres cellules et la prolifration s'opre naturellement en fonction
des besoins de l'entreprise. L'animateur de cellules doit donc dynamiser les membres du
groupe constituant la cellule -- le rle de la cellule de direction consiste alors affirmer un
projet fdrateur et en contrler l'efficacit. La structure polycellulaire correspond donc en
principe une structure cense assurer une progression horizontale et non verticale des
carrires.

Soyons tout de mme ralistes et admettons que le fonctionnement d'une entreprise en
structure polycellulaire se caractrise trs souvent par un "turn over" de personnel trs
important et par une stagnation totale des carrires.

C -- la pyramide ronde :

L'entreprise est ici organise en ples (ex. -- ple machines, ple fabrication, ple recherche-
dveloppement, etc...). Chaque membre du personnel doit donc tre trs polyvalent pour
pouvoir changer de ple. Par exemple, un directeur technique pourra intervenir au niveau des
achats et de la rparation des matriels, de la maintenance prventive et de la recherche-
dveloppement ainsi que participer au comit stratgique. Ce type d'organisation est beaucoup
plus rare car il ncessite un personnel trs polyvalent.


II- L'entreprise est un groupement humain :

I - La place des hommes dans l'entreprise :

L'entreprise a besoin de personnes aux comptences diverses. L'entreprise est un groupement
humain. Elle a donc un rle social.
La place de l'homme dans l'entreprise peut tre aborde sous trois angles.

A -- la communaut constitue par l'ensemble des membres de l'entreprise. Au sein de cette
communaut, l'organisation hirarchique dfinit les relations. Les membres sont lis par la
participation collective la finalit de l'entreprise (information, concertation, participation aux
rsultats) travers la culture de l'entreprise.

B -- Les groupes de travail fonctionnent grce un rseau de coopration qui relie des
personnes entre elles.

C -- le personnel (en tant qu'entit physique individuelle) est compos des individus qui
changent par des relations interpersonnelles. Chaque individu s'intresse sa perspective de
carrire et sa rmunration.

II - L'cole des relations humaines :

l'oppos de la thorie classique des organisations, l'cole des relations humaines insiste sur
les facteurs sociaux comme lment de la productivit et de la motivation du personnel.

Elton Mayo a dmontr que des facteurs sociaux (relations sociales, homognit du groupe,
responsabilisation, participation la prise de dcision) conditionnent la productivit et la
motivation des salaris.

Abraham Harold Maslow, travers sa pyramide des besoins , explique la motivation des
travailleurs. Un travailleur cherche, travers son travail, satisfaire, l'un aprs l'autre, les
diffrents chelons de la pyramide de ses besoins, qui sont hirarchiss. La motivation d'un
individu est commande par le niveau des besoins non satisfaits.

Frdrick Herzberg reprend la pyramide de Maslow et insiste sur les deux derniers chelons
(besoin d'estime de soi et ralisation de soi) qui sont les seules sources de motivation durable.
Le contenu de la tche (responsabilit tendue, enrichissement) prime sur les conditions de
travail.
Ces analyses ont trouv un champ d'application dans la politique sociale de l'entreprise et dans
la gestion des ressources humaines.