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MTIOUI MECHKOURI Sanae OUZAOUIT Khadija ALAMI HLIMI Meriam CHRAIBI Fatima Ezzahra EL HADDAOUI Zakaria

Madame BENSASSI

SOMMAIRE
INTRODUCTION ..3
1.Dfinition de la contingence...............................................................................................................5 1.1 Dfinition du mot contingence .............................................................................................5 2.1 Dfinition de la thorie de la contingence ...............................................................................5 2.NOTIONS ET FONDEMENTS.........................................................................................................6 2. 1 Contingence environnementale :................................................................................................7 2. 2 La contingence technologique .................................................................................................13 Biographie de Joan WOODWARD....................................................................................13 Bases de la contingence technologique.......................................................................................13 2. 3 La stratgie selon Chandler :...................................................................................................14 2. 4 Travaux de Burns et Stalker.....................................................................................................15 Biographie de Thomas Burns ...................................................................................15 Travaux de Burns et Stalker : .......................................................................................................15 3.LES FACTEURS DE LA CONTINGENCE...................................................................................16 3. 1 Lge :.......................................................................................................................................16 3. 2 la taille ....................................................................................................................................17 3. 3 Le systme technique...............................................................................................................17 3. 4 Le secteur dactivit ................................................................................................................18 3. 5 Le pouvoir ...............................................................................................................................18 3. 6 La stratgie...............................................................................................................................19 3. 7 Lenvironnement......................................................................................................................19 4.AVANTAGES ET CRITIQUES......................................................................................................24 4.1. Avantages de la thorie............................................................................................................24 4.2. Les critiques de la thorie .......................................................................................................25 5.Cas concret........................................................................................................................................28 6.Visite dEntreprise............................................................................................................................30 6.1. Maroc Telecom.........................................................................................................................30 6.2. ROITEX....................................................................................................................................31 Fiche didentit de lentreprise : ...................................................................................................31

CONCLUSION...33

Introduction
La thorie de la contingence est une doctrine dont le poids est trs important en matire de management puisquelle est considre plus adapte aux nouvelles exigences organisationnelles et aux contextes conomiques actuels. Cependant, avant daller en profondeur dans les apports de cette cole, il savre important de traiter les dysfonctionnements des coles prcdentes qui ont t la base de la conception de la contingence. Les thories administratives et du management scientifique
Le franais FAYOL et l'amricain TAYLOR sont considrs comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'cole classique du management". Tous deux ne se sont pas proccups d'identifier les facteurs qui ont prvalu l'mergence des diffrentes structures des organisations, mais de dgager les rgles respecter pour grer de faon optimale une entreprise. Pour cette raison, leurs discours sont de nature purement normative et leurs "thories" sont en fait un nonc d'un ensemble de principes. Cest ainsi que plusieurs critiques ont t adresses aux thories administrative et scientifique du travail : L'une d'entre elles porte sur les limites des thories lies leur caractre normatif. Ainsi "les analyses de l'anatomie de l'organisation formelle dbouchent sur des sries de principes universels d'organisation, moyens d'atteindre la coordination, sur un modle idal dont le respect doit conduire au maximum d'efficience et de productivit: il ne s'agit pas tant de dcouvrir ce qui fait que les structures sont ce qu'elles sont que de dfinir la "meilleure faon" de construire et de grer une organisation (d'o les principes de spcialisation, d'unit de commandement, de hirarchie verticale, etc, assez gnraux pour s'appliquer toute organisation quelle que soit sa nature ou sa forme)." Une autre critique qui peut tre formule l'gard de l'cole classique du management est qu'elle ne tient pas compte des interactions entre les individus et l'organisation. Qu'il s'agisse de la thorie administrative ou de la thorie scientifique du travail, tout se passe comme si les hommes qui composent l'organisation, abandonnaient leurs valeurs, leurs croyances en y entrant, ces thories adoptent une vision trs mcaniste des hommes, en faisant abstraction des facteurs humains, Pour elles, les individus ne souhaitent pas prendre d'initiatives et fuient les responsabilits; ils sont allergiques au travail et il est ncessaire de les diriger avec fermet. Leur motivation principale rside dans la satisfaction de leurs seuls besoins conomiques, ce qui implique que la seule faon de les motiver est d'accrotre leur revenu salarial. Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spcificits sectorielles ne sont pas prises 3

en compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparat comme un systme clos, fonctionnant selon des rgles prtablies.

L'cole des relations humaines

Les thories administrative et scientifique du travail, pour importants que soient leurs apports en matire d'organisation, ont ignor une composante essentielle de cette dernire: l'homme; elles se sont limites l'tude de l'organisation technique du travail. L'cole des relations humaines constitue une raction contre cette orientation. Elle trouve ses fondements dans les travaux raliss par MAYO qui ont permis de mettre en vidence l'importance des facteurs humains dans la productivit. Cependant elle a fait, son tour, le sujet de plusieurs critiques : L'une d'entre elles est justement de trop privilgier le facteur humain dans l'organisation, au dtriment d'autres facteurs. D'autres critiques ont t portes l'cole des relations humaines. Certaines critiques sont de nature mthodologique et concerne soit les expriences ralises, en particulier dans la mesure des variables reprsentant les satisfactions, le style de commandement, etc., soit encore le fait que la plupart des propositions ne soient pas testables, notamment quand elles revtent un caractre thique vident. D'autres critiques portent sur le fait qu'il n'y a jamais d'tude des processus de conflits dans les organisations et que l'importance des facteurs externes comme explication des comportements individuels au sein des organisations soit occulte. Enfin, l'cole des relations humaines s'est surtout intresse aux organisations industrielles et aux niveaux les moins levs de la hirarchie, ce qui limite singulirement ses prtentions constituer une thorie gnrale des organisations.

1. DFINITION DE LA CONTINGENCE
1.1 Dfinition du mot contingence
"Lessentiel cest la contingence. Je veux dire que, par dfinition, lexistence nest pas la ncessit. Exister, cest tre l simplement, les existants apparaissent, se laissent rencontrer, mais on ne peut jamais les dduire". SARTRE

Etymologiquement, le mot contingent remonte une filiation ancienne, ce que confirme la citation de Sartre. Pour lui, la contingence est loppos de la ncessite. Ainsi pour dfinir la contingence, dterminons dabord le sens de ncessaire. Le sens le plus simple de ncessaire est : qui ne peut ne pas tre . On dit quil est ncessaire de respirer pour vivre : sans respiration pas de vie. Selon Sartre, une chose contingente peut se produire ou non, elle se dit des choses qui nont pas une importance capitale. Dans les dictionnaires de langue la dfinition apparat comme suit : un vnement contingent est un vnement qui peut se produire ou non, un vnement ventuel, accidentel, terre terre et soumis au hasard. Dune faon gnrale, on appelle contingent un fait qui pourrait ne pas tre, un fait particulier qui peut avoir lieu que ne pas avoir lieu. Dailleurs comme dit la sagesse populaire : "on est jamais sur de rien".

2.1 Dfinition de la thorie de la contingence

Lcole de la contingence consiste en une srie de rgles convenant indiffremment toutes les situations, elle rejette la notion selon laquelle tout dirigeant, dans nimporte quelle situation peut appliquer les principes universels pour rgler son comportement. De plus, elle fait ressortir qu

aucune situation ne correspond une catgorie nettement dfinie, chaque cas doit tre analys sparment puis trait en consquence. Son principe est que la cl de la russite demeure dans l aptitude apprcier correctement les donnes dune situation avant de ragir. Lune des spcificits de la thorie est de penser la vie des organisations comme un ensemble de variables qui forment entre elles des ensembles plus au moins cohrents caractriss par la structuration de leur travail. Ainsi elles doivent sadapter aux diffrentes situations qui exigent des structures diverses, des systmes varis et des stratgies multiples qui permettent de grer le changement survenu la fois interne ou externe. Lenvironnement dune organisation, sa taille, sa technologie, le caractre de ses marchs, sa forme juridique, son personnel et bien dautres facteurs ne sont pas seulement facteurs de problmes mais simultanment porteurs de possibilit. La thorie souligne que : Il ny a pas de structure dorganisation qui soit la meilleure de toutes les entreprises. Dans la mesure ou lcole de la contingence vient lencontre de lune des principales ides des coles prcdentes qui est le "one best way" la contingence comme terme exprime lventualit cest dire quil ny a pas quelque chose de valable et dabsolu dans toutes les situations, tout ce qui peut savrer comme meilleure structure pour une organisation nest pas cens tre meilleure pour une autre ou pour les autres (si il y a une structure applicable, meilleure et deffets positifs pour une certaine organisation elle ne lest pas pour une autre). Toutes les structures ne sont pas aussi efficaces. Cest en fait une ide qui rejoint la prcdente puisque lcole de la contingence estime que chaque entreprise doit se crer sa propre structure selon les conditions de droulement du travail, les difficults et selon les diffrentes contraintes. Une fois le contour de la dfinition de la thorie de la contingence fut cern, nous mettrons en lumire les notions de cette thorie.

2. NOTIONS ET FONDEMENTS
Le courant de la thorie de la contingence structurelle sappuie sur un ensemble de fondements dont nous vous proposons dexaminer le contenu. Premirement et principalement, la thorie de la contingence structurelle soutient simple selon laquelle il ny a pas de structure organisationnelle optimale, mais des structures adaptables aux traits de leur environnement. Selon cette thorie, lenvironnement dune organisation, sa taille, sa technologie, De plus, latteinte de la performance est directement lie la capacit des managers mettre en uvre la structure requise par ce contexte. Cette mme structure et sa modification au cours du

temps sont les rsultats dune adaptation fonctionnelle de la structure aux exigences de lenvironnement. Dans cette perspective, la structure nest pas explique par des idologies, des perceptions dauteurs, mais par des facteurs eux mme mesurables comme par exemple la taille, la technologie, le degr dincertitude de lenvironnement, le caractre de ses marchs, sa forme juridique, son personnel et bien dautres facteurs . Les organisations doivent donc sadapter aux situations quelles rencontrent. Lapplication de la thorie repose sur lide que les rponses appropries des situations diffrentes exigent des structures diverses, des systmes de rcompenses varis et des stratgies multiples qui permettent de grer le changement. Les auteurs de cette cole ont donc distingu entre la contingence technologique propose par Joan Woodward, la contingence environnementale sur laquelle se sont bass les travaux de Lawrence et Lorsch, la stratgie de Chandler et enfin les travaux de Burns et Stalker qui renforcent un peu les deux prcdents.

2. 1 Contingence environnementale : Biographie de Paul Roger LAWRENCE (1922) et Jay William LORSCH (1932)
Ils ont t professeurs dorganisation luniversit de Harvard aux EtatsUnis. Ils ont donn entre 1967 et 1972, une forme plus acheve aux travaux exprimentaux de Joan WOODWARD et ont t les auteurs du nom de lcole de pens qui a aujourdhui une grande influence en lorganisation : la thorie contingente ( contingency theory) . La dmarche suivie par P.R LAWRENCE et J.W LORSH est assez voisine de celle adopte par Joan Woodward, elle la complte mme. Ils sintressent comme elle la relation entre structure organisationnelle et caractristiques de lenvironnement. Ils se posent la question suivante : Quelle sorte dorganisation doit-on choisir en fonction des variables conomiques et des conditions du march ?

De la diffrenciation organisationnelle
Soulignant que la relation, en termes de structure, ne doit pas tre apprcie de faon globale, Lawrence et Lorsch tudient limpact du degr dincertitude de lenvironnement sur la structure organisationnelle de 10 entreprises- en distinguant 3 types de facteurs, denvironnements, ou encore de sous-systmes auxquels chaque firme est confronte : le sous-systme scientifique, commercial (de march) et technico-conomique. Ces derniers sont constitus de tous les individus ou les groupes dindividus qui, directement ou indirectement, peuvent affecter le devenir des organisations.

Ainsi lenvironnement scientifique sera caractris par le degr de la stabilit technique des processus de production, et donc la dure de vie des produits qui en rsultent( par exemple lindustrie du plastique, du fait de sa complexit, tait une discipline trs incertaine ; et au contraire, les connaissances scientifiques dans lindustrie demballage taient parfaitement claires) ; lenvironnement commercial, lui, pourra tre dcrit partir de la prvisibilit de la demande ; quant lenvironnement technico-conomique, il relve de la formalisation (procdures analysables ou empiriques) des tches de production et dadministration. Il nous apparat ainsi que chaque unit de lentreprise entretient des relations particulires avec une fraction de lenvironnement dont les caractristiques contribuent dterminer son mode dorganisation. La diversit organisationnelle induite par ces diffrences environnementales illustre un concept central : la diffrenciation. La diffrenciation se dfinit alors comme les diffrences dattitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spcialisation au sein de lorganisation. Ce qui va caractriser donc la structure de lentreprise ce sera la fois la faon dont chacun des sous-systmes est agenc (rpartition des activits, spcialisation, attitudes et comportements spcifiques) et la manire dont ils sont coordonns entre eux. Pour tudier lagencement particulier de chaque sous-systme, Lawrence et Lorch retiennent quatre critres spcifiques sur la base des diffrentes faons de penser et de travailler des dirigeants dans les diverses units fonctionnelles des organisations et qui sont reprsents par ce schma simplifi des modes de diffrenciation :

critres structurels

Incertitude de lenvironnement

leve
Basse Tche Long terme

moyenne
Moyenne Aptitude Moyen terme

faible
Eleve Tche Court terme

Formalisation.. Relations interindividuelles Orientation temporelle Nature des objectifs

Explications tableau :

Pas de relation

Ces rsultats ont un double intrt. Ils montrent dabord que lon peut reprer des configurations structurelles types correspondant aux diffrents niveaux de lincertitude de lenvironnement. Ce constat rejoint celui de Joan Woodwoard. Ensuite, ces rsultats mettent en lumire les traits principaux de ces configurations types : incertitude leve correspond, en rgle gnrale, un faible degr de formalisation, des relations interpersonnelles fondes sur la tche et une orientation temporelle de long terme tandis qu une faible incertitude rpondent un degr lev de formalisation des relations interpersonnelles fondes galement sur la tche, et une orientation temporelle de court terme.

Sil est assez vident que la nature des objectifs ncessairement lis aux particularits de lactivit- ne soit pas discriminante, en revanche le fait que les relations interpersonnelles soient fondes sur la tche aussi bien en situation de force que de faible incertitude est plus tonnant. Tout dpend sans doute de la dfinition donne la tche. On peut ainsi considrer que la tche dun chercheur, confront un environnement particulirement incertain, doivent tre prcisment dfinie pour que sa recherche puisse tre contrle. On parlerait aujourdhui de missions prcisment dfinies. Il ne faut pas oublier que la recherche des auteurs se place dans les annes soixante.

Dfinitions
La nature des objectifs est une dimension qui concerne les diffrences dorientations des dirigeants vis--vis dobjectifs particuliers. Chaque unit fonctionnelle fait face un aspect particulier de lenvironnement global et pour tre efficace les spcialistes doivent fixer leur attention sur les objectifs et les buts lis directement leur spcialit. Par exemple, il sagit de se demander dans quelle mesure les vendeurs sont marqus par certains objectifs (volume des ventes) par rapport ceux de leurs collgues de la production (bas cot de production) ou de la recherche et dveloppement (dvelopper les connaissances scientifiques). La deuxime dimension sexprime travers lhorizon temporel du travail. En effet, lenvironnement spcifique de chaque unit exige de la part des dirigeants des orientations temporelles particulires. Ainsi, les dpartements de la vente et de la production qui ncessitent souvent des rsultats rapides sont plus axs sur des problmes de court terme ; et la recherche, o les rsultats tangibles sont plus lents obtenir, est davantage oriente vers le long terme. La troisime dimension qui permet dapprcier les diffrences entre dpartements concerne les types de relations interindividuelles entre leurs membres. Au sein de chaque dpartement, les individus doivent dvelopper, pour tre efficaces, diffrentes relations interpersonnelles en fonction de la nature de leur tche. Ceux dont les tches sont gnralement trs prcises, comme les directeurs dusine, entretiennent des relations centres sur la tche professionnelle et sont peu enclins entretenir entre eux des relations sociales trs dveloppes. Ceux dont les tches sont modrment certaines, comme les dirigeants du marketing, et qui sont accoutums un certain type de relation avec la clientle ont le souci dentretenir avec leurs collgues des relations plus intenses. Les diffrents modles de structure formelle constituent la quatrime dimension. A travers ce dernier critre, il sagit de rpondre la question : les dpartements ont-ils des structures formelles lies au degr dincertitude de leur environnement spcifique ? . Ainsi, le dpartement de la production, face un environnement technico-conomique relativement certain, peut avoir plusieurs niveaux hirarchiques et comporter un intressement aux rsultats en fonction des cots, de la qualit, et des systmes de contrle qui mesure ces critres en dtail. A linverse, le dpartement de la recherche, confront un environnement trs incertain peut ne possder quun petit nombre de niveau de commandement et les systmes de rcompenses fonds sur des objectifs plus vagues tels que la contribution la connaissance, et un systme plus lger de contrle.

Ceci tait pour vous expliquer un peu la dmarche suivie par Lawrence et Losch pour distinguer les diffrents facteurs que jai citer tout lheure, et qui sont je le rappelle : la connaissance scientifique, le march et les facteurs de nature technico-conomique. Les quatre dimensions pralablement dfinies clairent ce concept. Elles montrent que les units ou les organisations sont plus ou moins diffrencies, selon que les cadres de diverses units sont totalement diffrents du point de vue des quatre dimensions ou quils sont semblables.

... lintgration organisationnelle :

Les problmes stratgiques auxquels est confronte lorganisation (comme par exemple introduire de nouveaux produits ou de nouveaux procds, ou adapter les produits des clientles nouvelles, matriser les approvisionnements), ne peuvent tre rsolus sans la collaboration de plusieurs units plus ou moins diffrencies. Or la diffrenciation cre des barrires la communication et favorise donc le cloisonnement organisationnel. Plus une entreprise est diffrencie ; plus il est difficile de faire collaborer les diffrentes units car chaque unit a une tendance ne voir le problme pos quen fonction de son sous environnement et de ses caractristiques propres. Ces conflits dintrts et dopinions entre dpartements ncessitent alors la mise en place de mcanismes de rsolution des conflits qui illustrent un deuxime concept majeur lintgration . Lintgration se dfinit comme la qualit de la collaboration qui existe entre des dpartements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement . En effet, les diffrentes divisions dune firme ont besoin de coordonner pour intgrer leur travail dans un but unique. On peut considrer que plus les dpartements seront diversifis entre eux pour satisfaire leur environnement, plus il y aura besoin dintgration et inversement. Il doit donc y avoir une intgration optimale selon le degr se diffrenciation. Lintgration-coordination a t mesure par Lawrence et Lorsch pour chaque paire de divisions de lentreprise daprs les opinions des responsables et ce sur une chelle unique allant de la coordination totale ou presque aux relations trs mauvaises ou non ncessaires. Les constatations ont logiquement t que lintgration tait souvent faible entre deux divisions trs diffrencies et inversement ; les divisions semblables avaient une bonne intgration. Mais l encore, Lawrence et Lorsch ont constat que les entreprises les plus performantes taient celles qui avaient la meilleure intgration diffrenciation gale. Mieux mme, les plus performantes de toutes taient celles qui avaient la meilleure intgration avec les diffrenciations adquates par rapport aux environnements. En effet, lobjectif des dirigeants, qui est daboutir des dcisions interdpartementales permettant de raliser un plan daction coordonn, implique invitablement la rsolution de ces conflits entre dpartements.

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Quatre facteurs defficacit dans la rsolution des conflits interdpartementaux sont examins. La rpartition du pouvoir de dcision entre les diffrents dpartements constitue un premier facteur. Celui-ci permet de mesurer le degr de concentration des pouvoirs au sein de lorganisation. En effet, selon les caractristiques de lenvironnement (et quon va approfondir pat la suite), certains dpartements savrent plus ou moins fondamentaux pour la performance globale de lorganisation. Par consquent, la rpartition du pouvoir de dcision entre les diffrents dpartements doit tre troitement li cet aspect organisationnel. Le fondement du pouvoir de dcision au sein de lorganisation apparat lui aussi dterminant dans la rsolution efficace des conflits entre dpartements. Ce pouvoir peut prvenir non seulement de la position hirarchique des acteurs au sein de lorganisation mais galement de leurs connaissances et de leurs comptences pour traiter les problmes. Le niveau hirarchique auquel se situe le pouvoir de dcisions constitue un troisime dterminant defficacit dans la rsolution des conflits. Le pouvoir de dcision doit tre donn aux acteurs qui ont la connaissance et linformation requises. Ainsi, lorsque lorganisation est confronte un environnement incertain, complexe, il apparat ncessaire de faire descendre le pouvoir de dcision jusquau niveau la plus bas dans la hirarchie. Enfin, un dernier facteur concerne le mode de comportement utilis pour rsoudre les conflits. Quand les dirigeants sont confronts un situation conflictuelle entre dpartements, ils peuvent ragir de trois manires diffrentes : luder le problme, imposer une dcision ou confronter les diffrentes opinions. Lludation constitue un mode de rsolution utilis par les dirigeants soucieux de maintenir des relations amicales entre les dpartements. A loppos, la direction peut choisir de contraindre les acteurs en leur imposant sa propre dcision. Enfin, la confrontation ou la rsolution des problmes constitue un type de comportement intermdiaire, o les dirigeants choisissent dexaminer franchement les diffrents points de vue au sein des dpartements.

La firme peut utiliser dautres moyens dintgration (rsolution des problmes) comme par exemple : comits, services de liaison, 11

 rgles interdpartementales (budgtaires par exemple) structure matricielle. Plus que le type de moyen, cest le nombre de moyens dintgrations qui donnait une bonne intgration. Cependant le mode de fonctionnement des moyens dintgration jouait un rle trs important : le meilleur mode tait la confrontation. Les problmes dintgration peuvent permanents ou conjoncturels, concerner un nombre plus ou moins grand dunits et tre de nature plus ou moins oprationnelle. Dans cette perspective, le choix dun mcanisme dintgration dpend de la nature du problme dintgration rsoudre. Deux mcanismes dintgration sont envisags : la hirarchie et les fonctions de coordination spcifique. Lorsque la diffrenciation est relativement faible, la hirarchie, associe des systmes formels tels que des procdures, des systmes de planification et de contrle, permet dobtenir le degr dintgration suffisant pour atteindre la performance. Lorsque la diffrenciation saccrot, la hirarchie seule ne peut tre suffisante. Il faut alors concevoir des procdures dintgration complmentaires qui rendent la coordination plus flexible et plus adaptable, par une multiplication des modes de collaboration entre individus. Lorganisation se dite alors de fonctions de coordination spciales en dehors de la ligne hirarchique, tels que les comits ou les dpartements de coordination jouant le rle dintgrateurs. Dans ce type dorganisation, caractris par un haut degr de diffrenciation, deux dterminants defficacit supplmentaires dans la rsolution des conflits entre dpartements sont proposs. Elles portent sur les diffrences dorientations cognitives des intgrateurs et les modes de rmunration utiliss. Les intgrateurs sont plus efficaces pour rsoudre les conflits lorsque leurs objectifs, leurs orientations temporelles et leurs relations interpersonnelles sont quidistants de ceux des dirigeants des dpartements avec lesquels ils ont faire pour rsoudre les conflits engendrs par la divergence des points de vue. La faon dont les intgrateurs ont limpression dtre jugs et rmunrs est un autre dterminant defficacit dans la rsolution des conflits. Notamment, lorsquils se sentent valus et rtribus sur la base des rsultats globaux de la division de produit avec laquelle ils sont associs, les intgrateurs sont motivs atteindre une meilleure coordination. Il apparat que la division du travail entre les dpartements dune part, et la ncessit dun effort commun entre ces dpartements dautre part conduisent divers tats de diffrenciation et dintgration lintrieur de toute organisation. Le travail de Lawrence et Lorsch met en lumire, lexistence dune relation fondamentale entre les variables de lenvironnement (incertitude, diversit, nature des contraintes), les tats internes de diffrenciation / intgration et les procdures de rsolution des conflits.

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ntingence technologique
Avant dentamer lexplication de la contingence technique, il est trs important de souligner que cette dernire ainsi que la contingence environnementale sont trs voisines vu quelles se sont intresses toutes les deux analyser la relation entre structure organisationnelle et caractristiques de lenvironnement; sauf que la contingence technique sest plus focalise sur laspect technologique de la firme comme facteur dterminant dans sa structure. Lauteur de cette ide est Joan WOODWARD.

Biographie de Joan WOODWARD

Joan WOODWARD (1916- 1917) tait professeur de sociologie industrielle au Collge Imprial de Science et technologie de lUniversit de Londres. Cest elle qui cra le cours de management du personnel lUniversit dOxford.

Bases de la contingence technologique

Les diffrences dorganisation sexpliquent par les diffrences de technologie :
Joan WOODWARD effectue entre 1953 et 1957 une tude sur lorganisation de 100 firmes industrielles en Angleterre. Lintrt est de dchiffrer les caractristiques qui peuvent diffrencier les organisations les unes des autres; elle dcouvre que ni lge ni la taille nexpliquaient de faon convaincante ces diffrences: cest la technologie qui tait la principale cause de ce phnomne. Ainsi une firme construisant des prototypes en quipement lectronique ne pouvait avoir la mme structure quune firme de construction dautomobiles. Cest lensemble des outils, matriaux de construction, quipements de production, mcanismes qui obligent lorganisation adopter telle ou telle structure et qui font que les firmes soient diffrentes entre elles. Comment ? Les firmes industrielles dpendent essentiellement de leur patrimoine technologique qui ncessite un entretien continu, des dpenses importantes, un personnel qualifi pour lutiliser, une administration pour superviser le tout etc. Donc pour pouvoir coordonner et grer tous ces lments lorganisation se voit contrainte dlaborer une structure qui lui soit propre et qui soit convenable toutes les circonstances qui lentourent. Pour Joan WOODWARD, la technologie est un facteur dterminant dans le structure de lorganisation pouvant tre divis en trois catgories: Technologie de production unitaire: elle enveloppe la production de prototypes, la fabrication de matriel lourd et la production de petites sries selon les dfinitions de chaque client

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Technologie de production de grandes sries : on y trouve la production de masse, la production de grandes sries sur lignes dassemblage ou de montage, et la production de grandes sries en ateliers spars etc. Technologie de production continue: avec la production intermittente de produits chimiques dans une usines polyvalentes, et la production continue de liquides, gaz et substances cristallines dans une usine monovalente.

Les firmes ayant des systmes de production semblables (c'est--dire appartenant la mme catgorie) tendaient avoir des structures dorganisation semblables, les firmes qui avaient des systmes de production diffrents taient diffrentes au niveau de leurs structures. Alors en prenant en considration toutes informations, on arrive au deuxime principe de la contingence technologique qui est :

Lorganisation doit adapter sa structure la technologie quelle utilise :

Joan WOODWARD trouve que la contingence de la structure la technologie demeure une ncessit pour chaque firme industrielle, dautant que ladaptation est une suite logique de tous ce quon vient de dvelopper propos du premier principe. En plus, WOODWARD trouve que cest une condition indispensable pour que lorganisation russissent dans: La coordination entre tous les lments qui la composent. La cration dun climat convenable de travail au sein de la firme. Laction de faire face la comptitivit. Rcapitulation : le principal apport de Joan WOODWARD est quelle a dmontr que la technologie influence dune faon vidente sur la structure de lorganisation.

ratgie selon Chandler :

Selon Chandler, cest partir de la stratgie que le processus de management va pouvoir tre mis en uvre et fonctionner. Elle reprsente un ensemble de choix, de priorits dengagements pris en vue datteindre un certain nombre dobjectifs. Toute organisation a besoin ainsi de dfinir ce quelle fait, comment elle va le faire, pourquoi elle le fait, ce sur quoi elle va faire reposer ses efforts . Il est ncessaire pour mettre en place une stratgie, de faire appel au management, cest dire lensemble des mthodes qui permettent de transformer les ressources dont dispose lorganisation en produits et services. Enfin, si la stratgie commande le management, on constate galement que le management par son fonctionnement mme tend exercer une influence souvent dcisive sur la formulation de la stratgie. 14

Chandler a observ que les structures des organisations des grandes entreprises sont dtermines par les dirigeants en fonction des stratgies choisies pour sadapter aux pressions changeantes du march. Si la stratgie est aujourdhui essentielle pour lentreprise, cest que lenvironnement est devenu plus imprvisible et plus variable quautrefois. Les dcisions stratgiques qui consistent surtout choisir des produits et les marchs de lentreprise, sont donc plus dterminantes pour les succs que les dcisions administratives qui sont celles qui structurent les ressources pour obtenir une performance maximum.

aux de Burns et Stalker Biographie de Thomas Burns

Thomas Burns est un professeur de sociologie LUniversit dEdinburgh. Il a travaill sur la sociologie des villes, sur les diffrents types dorganisation et notamment sur leur capacit dinnovation technique.

Travaux de Burns et Stalker :

La structure dune organisation dpend de facters externes dont la mesure est faite laide des taux de changement de la technique et du march: les travaux de Burns et Stalker ont t plus gnraux dans la mesure o ils ont englob et les facteurs internes (technique) et externes (march). Leur tude sur linfluence de lenvironnement sur la structure de 20 compagnies en Angleterre savre trs intressante puisquelle permettra Thomas BURNS de dceler limportance de lenvironnement de la firme sur sa structure et de dterminer par consquence deux types de structures organisationnelles convenant chacune un environnement particulier. Le type mcanique: convenant un environnement stable, avec peu de changement, caractris par : 1) Une division des problmes et des tches entre spcialistes 2) Une excution de chaque tche plus ou moins compltement isole de lexcution des autres tches. 3) Un contrle de lexcution des tches par le suprieur hirarchique immdiat 4) Une dfinition prcise du travail de chaque rle fonctionnel 5) Une structure hirarchique 6) Une localisation de la connaissance des problmes au sommet de la hirarchie 7) Des communications presque uniquement verticales 8) Une insistance sur la loyaut et sur lobissance 9) Une considration plus grande pour une connaissance gnrale. Ce type correspond bien lorganisation bureaucratique rationnelle- lgale de M. Weber.

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Le type organique: convenant des conditions instables, c'est--dire quand des problmes nouveaux surviennent et ne peuvent tre rpartis entre les spcialistes existants, caractris par : 1) 2) 3) 4) Une continuelle redfinition des tches individuelles Une participation de chacun bien au-del de ses limites de responsabilit Un rseau compliqu de contrle, dautorit te de communication Une localisation de la connaissance des problmes partout dans la structure et non plus seulement a tte 5) De nombreuses communications latrales

3. LES FACTEURS DE LA CONTINGENCE

De nombreux auteurs ont tent dexpliquer les diffrences de structure entre les entreprises. Convaincus que lvolution de lorganisation de lentreprise dpend la foi de critres externes, techniques et historiques, ils comptent parmi ces facteurs de contingence : lage et la taille de lentreprise.

e:
Comme toutes les institutions, lentreprise est la rsultante dune volution historique. En rgle gnrale, les entreprises jeunes ont une structure simple, avec peu de niveaux hirarchiques. Elles sont relativement centralises. En vieillissant et en se dveloppant, surtout si elles ont connu une forte croissance, elles auront tendance devenir plus complexes par la multiplication des organes de concertation et des services fonctionnels. Ainsi, plus une organisation est ancienne et plus son comportement est formalis : Nous rencontrons ici le syndrome du on a dj tout vu . Une organisation qui vieillit tend rpter ses comportements et donc devenir plus prvisible et plus facile formaliser. Il a galement t montr que la structure dune organisation reflte souvent lpoque laquelle a t fonde cette industrie : Cette assertion peut sembler curieuse, elle est pourtant vrifie par de nombreux travaux. La structure dune organisation semble ainsi reflter lge de lpoque industrielle de sa cration sans tenir compte de lge vritable de lorganisation. Les industries qui sont apparues avant la rvolution industrielle semblent avoir favoriser un type de structure donn, celles du dbut du chemin de fer, encore un autre et ainsi de suite. On peut galement signaler quil y a des structures diffrentes suivant les diffrentes priodes de lexistence de lorganisation, ou mme des structures qui semblent perptuer travers le temps, sagissant des vieilles entreprises qui restent relativement proches des structures de leur cration.

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lle
Il a t observ que la complexit de la structure saccrot quand la taille augmente. Laugmentation du nombre de niveaux hirarchiques et de la spcialisation ncessite un besoin de coordination accru. Les entreprises les plus petites adoptent une structure hirarchique simple qui se transformera avec laccroissement de sa taille (en structure dcentralis ou en structure matricielle). Plus lorganisation est grande, plus son comportement est formalis : Tout comme lorganisation plus veille formalise ce quelle a rencontr le plus souvent au cours de son existence, lorganisation de grande de taille formalise ce quelle voit plus souvent.

Plus lorganisation est grande de taille et plus la taille de son unit moyenne est importante et plus sa structure est labore : plus les tches y sont spcialises, plus les units sont diffrencies et plus sa composante administrative est dveloppe. A mesure que les organisations voient sa taille crotre, elle est plus mme de faire une division de travail plus fine. (Exemple : Le grand salon de coiffure peut se procurer un spcialiste qui ne soccupera que des enfants, alors que le petit coiffeur de quartier ne le pourra pas). Lorganisation peut encore spcialiser ou diffrencier - le travail de ses units de faon plus prcise. Tout cela rclame plus defforts de coordination. Les organisations de grande taille tendent, en consquence, largir leur hirarchie pour bnficier des effets de la supervision directe et de recourir de manire plus intensive sa technostructure pour obtenir une meilleure coordination par la standardisation ou, autrement, encourager cette coordination par le biais de lajustement mutuel.

stme technique
Le systme technique sintresse aux procds dvelopps au niveau du centre oprationnel pour produire les biens et services. Il faut bien le distinguer de la notion de technologie qui, quant elle, reprsente le savoir de base de toute lorganisation. Certaines observations ont trouv que le systme technique modifiait certains lments structuraux de faon significative. Plus il joue un rle rgulateur plus le travail oprationnel se formalise et plus la structure du centre oprationnel se bureaucratise : Les systmes techniques qui assurent la rgulation du travail des oprateurs, cest dire, le contrle du travail des oprateurs par exemple, dans le cadre dune chane de montage dune usine de production de masse font que ce travail devient routinier et prvisible, et, partant, sa spcialisation et sa formalisation, ce qui a pour effet, son tour, de crer les conditions de la bureaucratie au niveau du centre oprationnel. Il a galement t montr que plus un systme technique est sophistiqu, plus les fonctions de support logistique sont labores et qualifies : Cest essentiellement un cas du type suivant : si une organisation est oblige de se doter dune technologie complexe, elle doit recruter des spcialistes fonctionnels pour comprendre cette nouvelle technologie capables de concevoir, de faire les achats et de la modifier. Elle doit, donc, leur accorder des pouvoirs considrables dans ce

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domaine, ce qui lencourage employer les mcanismes de liaison pour assurer un ajustement mutuel parmi eux. Pour terminer, il a t montr comment lautomatisation du travail du centre oprationnel tend transformer une structure bureaucratique en structure organique : Dans le cas du travail non qualifi, le mcanisme de coordination seffectue par la standardisation des procds de travail, ce qui tend crer une structure bureaucratique travers toute lorganisation qui se trouve alors soumise la mentalit du contrle. Mais, lorsque le travail du centre oprationnel devient automatis, les relation sociales tendent changer. Car ds lors, il sagit dassurer la rgulation de machines et non dtres humains. Lobsession du contrle a tendance disparatre les machines nont pas besoin dune surveillance autre que technique et avec elle, disparaissent bon nombre de managers et danalystes qui ntaient l que pour exercer ce contrle sur les oprateurs. Ils sont remplacs par les spcialistes des fonctions logistiques dont les tches se concentrent sur les machines, se coordonnant entre eux par ajustement mutuel. Cest ainsi que lautomatisation rduit la ligne hirarchique en faveur des spcialistes fonctionnels et la tendance, au recours la standardisation comme mcanisme de coordination, se dveloppe.

cteur dactivit
Les entreprises qui travaillent dans le mme secteur adoptent souvent des structures dorganisation voisines, trs proches. Cela est particulirement sensible pour les entreprises qui travaillent par projet ou tel est le cas des entreprises du march de linformatique, des travaux publics ou encore de laudiovisuel qui ont gnralement des structures trs souples pour faciliter linnovation ou bien mme les agences de publicit qui sorganisent selon la structure matricielle qui est la plus adapte. Mais bien videmment ce facteur ne peut expliquer lui seul le choix dune structure.

uvoir
Ce facteur nest pas sans influence et sans effet sur la structure. Trois hypothses en dcoulent au sein de ce facteur : Plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure est centralise et formalise : cette hypothse exprime le fait que lorsquune organisation est dans une certaine mesure sous un contrle extrieur, elle tend a accrotre la formalisation et la centralisation et ce travers la centralisation du pouvoir au niveau du sommet stratgique et la formalisation du comportement. La raison en est que les deux moyens les plus efficaces par lesquels lextrieur peut contrler une organisation sont : dune part tenir son dcideur le plus puissant pour responsable de tout ce qui arrive dans lorganisation et dautre part dimposer lorganisation des critres et des standards dfinis. En outre lexistence dun contrle externe pousse lorganisation tre prudente : cette hypothse a pour effet daccrotre la bureaucratisation car il y a tendance a centraliser le pouvoir au niveau du sommet stratgique.

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 En matire de structure et de culture, il existe une mode qui pousse les organisations se mettre au got du jour, mme si cela nest pas appropri pour lorganisation : dans une vision idale des choses, les paramtres de conception devraient tre dictes par lage, la taille, le systme technique et lenvironnement de lorganisation. En fait, il semble que la mode joue galement un rle dans ce choix, encourageant bon nombres dorganisations adopter des paramtres de conception alors quils sont inappropris a lorganisation dans leur cas spcifique. Paris a ses salons de haute couture de mme New York a ses bureaux de haute structure, ces socits qui ont tendance survendre leurs clients les structures la dernire mode existante.

ratgie
La relation entre la stratgie et la structure de l entreprise a t mise en vidence par CHANDLER : Les changements structurels interviennent au moment o les entreprises modifient leur stratgie . Ainsi, la dcision de diversifier les activits de lentreprise peut par exemple, conduire lentreprise mettre en uvre une structure dcentralise par produits. Dautres auteurs sans remettre en cause le lien entre la stratgie et la structure, ont critiqu cette thorie. Alors pour MUSSCHE "cest la structure qui dtermine et conditionne la stratgie et non le contraire". En fait, il est difficile de gnraliser en raison de la grande diversit des entreprises. La synthse a t labor par T. ANSOFF pour qui : la stratgie dtermine la structure, mais la structure peut dterminer la stratgie selon le cas . La structure est donc contingente par la stratgie, mais linverse, les changements dorientation stratgiques peuvent ncessiter une adaptation de la structure (une structure hirarchique ne permettra pas davoir des ractions rapides par rapport lenvironnement : pour atteindre cet objectif, une plus grande autonomie devra tre accorde aux chelons infrieurs).

vironnement
Cest un autre facteur tudi dans la thorie. Lenvironnement reprsente les diverses caractristiques du contexte extrieur de lorganisation : les marchs, le climat politique, les conditions conomiques et ainsi de suite. Linfluence de lenvironnement a t particulirement souligne par BURNS, STALKER, LAWRENCE et LORSH. BURNS et STALKER ont montr ds 1963 que les caractres de lenvironnement (stabilit de la technologie utilise, des marches) dtermine la structure dune organisation. A un environnement stable correspond une structure formalise, un environnement instable correspond une structure moins formalise .

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Ces conclusions ont t confirmes par les travaux de LAWRENCE et LORSH( de 1967 1972) sur dix grandes entreprises amricaines, celles-ci ont en effet confirmes qu un environnement stable correspond une structure formalise et un environnement instable correspond une structure non formalise. Lorganisation est en troite relation avec son environnement qui comprend 4 caractristiques : La stabilit, la complexit, lhostilit et la diversit des marchs.

ADAPTATION AU MARCH
Stabilit Complexit Hostilit Htrognit

Formalisation Dcentralisation Centralisation Dpartementalisat ion par output

A ces quatre caractristiques correspond des structures pour pouvoir sadapter au changement de lenvironnement. Ainsi quatre hypothses de base sur lenvironnement sont mises : Plus lenvironnement est dynamique, et plus la structure est organique : cette hypothse tient au fait que par la mesure dans laquelle les volutions sont prvisibles (cest dire dans un environnement stable) tel est le cas par exemple, pour le march des eaux alimentaires dont les variations saisonnires sont connues lavance lorganisation peut prvoir les conditions venir et ainsi toutes choses tant gal par ailleurs, utiliser la standardisation 20

comme mcanisme de coordination. Un environnement stable va de pair avec une structure ou la coordination repose sur la formalisation.

Mcanismes de coordination
Standardisation des procds

La standardisation fait intervenir la catgorie des analystes appliqus.

qui mettent au point la manire deffectuer le travail, ainsi le rle du chef devient simplement de vrifier que les procdes sont bien

Mcanismes de coordination
Standardisation des procds

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La standardisation des procds conduit la dfinition des objectifs atteindre quelque soit les moyens, dans ce cas le rle du chef est de contrler que les objectifs fixs ont bel et bien t atteints. Mais quand ces conditions sont trs variables, comme le besoin frquent de changer des produits, lorganisation ne peut plus standardiser mais au contraire elle doit adopter une structure trs flexible, car plus lenvironnement est instable, plus la structure est souple, ce qui signifie que la coordination se fait par recours a des mcanismes bass sur les relations interpersonnelles qui comprennent soit la supervision directe ou lajustement mutuel ce qui conduit une structure organique. Cest le plus simple des mcanismes, il suppose lchange informel de savoir faire entre les oprateurs et il ny a pas de contrle sur le travail individuel.

Mcanismes de coordination
Ajustement mutuel

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Mcanismes de coordination
Supervision directe C

La supervision directe implique lintervention dun chef qui dfinit fur et mesure le travail effectuer et on en surveille le bon accomplissement. Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est dcentralise : la premire raison qui pousse dcentraliser une structure cest lorsque toutes les informations ncessaires ne peuvent tre runies dans une seule tte. Ainsi par la mesure dans laquelle un savoir faire est requis de la part des oprateurs et que les oprations dune organisation sont fondes sur un corps complexe de connaissances, exemple : les polycliniques, le besoin de dcentraliser apparat. Plus lorganisation a des marchs diversifis, plus elle a tendance se scinder en units organises sur la base de ses marchs : quand lorganisation peut identifier diffrentes demandes qui lui sont adresses ou diffrents marchs selon les rgions gographiques, clients, produits ou que ce soit des services spciaux- tel est le cas de la multinationale oprant sur plusieurs lignes de produit, lorganisation a tendance se scinder et se spcialiser en units de haut niveau articules sur un march particulier et a donner a chacune d elles une grande partie du contrle de ses propres oprations -les units reoivent toutes les fonctions associes leur propre march- travers la dpartementalisation par output. La plupart des organisations modernes sorientent vers la dpartementalisation par output cense permettre la dcentralisation des dcisions et un meilleur contrle des performances. Une hostilit suprme de lenvironnement amne toute organisation centraliser sa structure de faon temporaire : lintensit de la menace que 23

reprsente lenvironnement pour lorganisation -cest a dire une hostilit extrme- notamment sur le plan de la concurrence amne toute organisation centraliser sa structure et son pouvoir, en retenant parmi les moyens les plus puissants et rapides : la supervision directe. Remarquons que lenvironnement simple peut tre stable ou dynamique, mme conception pour lenvironnement complexe, ainsi il existe quatre environnements organisationnels de base qui sont prsents sous la forme suivante :

Les quatre environnements organisationnels

Stable Dcentralis Bureaucratique (standardisation des qualifications) Centralis Bureaucratique (standardisation des procds de travail Dynamique Dcentralisation Organique (ajustement mutuel) Centralis Organique (supervision directe)

Complexe

Simple

4. AVANTAGES ET CRITIQUES
4.1. Avantages de la thorie

Lapplication de la thorie repose sur lide que des rponses appropries des situations diffrentes exigent des structures diverses et varies qui permettent de grer le changement et les mutations opres dans son environnement. Lavantage de la gestion de contingence est quelle incite le manager prendre conscience des changements perptuels oprs dans cet environnement : elle le pousse choisir entre diverses propositions en fonction des caractristiques que prsente une situation spcifique. Donc lenvironnement, la taille, la technologie, la forme juridique et bien dautres facteurs ne sont pas seulement facteurs de problmes mais simultanment porteurs de possibilits : cela permet une comprhension plus complte des situations complexes.

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Lautre avantage de la thorie rside dans le fait quelle permet au manager dtablir un diagnostic sur le plan interne (en analysant ses forces et ses faiblesses le manager doit percevoir les changements survenus et prendre les mesures dadaptation qui simposent), et externe (en mettant le point sur les menaces et opportunits de son environnement) et cela dans chaque situation, ce qui le met en mesure de grer celle-ci avec efficacit et crot ses chances dagir dune faon approprie et conduisent aux rsultats envisags (aptitude apprcier correctement les donnes dune situation avant de ragir). La flexibilit traduit la capacit d'une organisation s'adapter, ragir, s'ajuster aux diffrents changements de l'environnement. Face un environnement instable et imprvisible, les dmarches de planification ont t progressivement discrdites dans la mesure o elles contrarient le dveloppement d'une pense stratgique. La flexibilit est alors une capacit ractive de l'organisation face l'incertitude. La notion d'adaptation a marqu l'volution des thories de la contingence. Les conditions environnementales sont supposes tre une source directe de la variation des formes organisationnelles. L'adaptation est donc un processus dynamique permettant de stabiliser la performance de l'organisation et d'amliorer la probabilit de sa survie face aux changements et aux incertitudes de l'environnement.

4.2.

Les critiques de la thorie

Notons tout dabord que les premires critiques apparaissent relativement tt dans le dveloppement du courant et soulignent alors les insuffisances de la thorie pour expliquer les diffrences de structures et de performances entre les organisations. Par la suite, nombre de critiques et de limites sont apparues parmi lesquelles nous distinguons deux ensembles : celles remettant en cause les mthodes dobservations et les mesures, et celles adresses aux fondement mmes de la thorie. Les principales critiques dordre mthodologique portent sur le caractre unidimensionnel des observations et labsence de dcalage temporel. Caractre unidimensionnel des observations : Cest le fait dtudier une seule variable contextuelle (taille, technologie, environnement ) au dpens de toutes les autres. Il reste un procd de recherche discut. En dautres termes cest la non prise en compte de tous les facteurs de contingence. Ce qui pose le problme de validit de la mesure. La solution propose (par Pugh en 1968) : cest lapproche multidimensionnelle qui mesure linfluence de tous les facteurs de contingence sur les structures organisationnelles.

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Labsence de dcalage temporel : La critique porte sur les mthodes dobservation, de type synchronique, et qui sont trs largement utilises dans les travaux de la thorie de la contingence structurelle. Cela sexplique ainsi : les observations effectues au mme moment sont insatisfaisantes dans la mesure o les changements de situation ne se refltent sur la structure quaprs un certain temps. Le deuxime ensemble de critiques adresses la thorie de la contingence structurelle se situe un autre niveau danalyse et porte sur ses fondements. Sont ainsi critiqus la vision dterministe, lesprit fonctionnaliste et le caractre nomothtique de la thorie. La vision du dterminisme : Elle soulve de vives critiques car selon certains auteurs, les managers ont le pouvoir danalyser le contexte organisationnel et de lui donner un sens. En dautres termes, ils ont remis en cause labsence de prise en compte des comportements des individus qui constituent lorganisation notamment de la psychologie des dirigeants et de leur style de direction. En effet, les managers sont libres de leur choix et sont dots dune latitude de choix dcisionnelle. Dans ce sens, la rponse des dirigeants face la contingence peut varier selon leurs perceptions, leurs prfrences, leurs valeurs, leurs intrts et de leurs pouvoirs. Cest ce quon appelle choix stratgique . Dautre part, lenvironnement ne peut pas tre peru comme une fatalit contre laquelle les managers ne peuvent rien. Ainsi, la causalit tudie par Lawrence et Lorsch est celle qui considre que lenvironnement influe la structure de lentreprise, soit le schma suivant :

Environnement

Structure

Or, il est ncessaire de ne pas perdre de vue que lentreprise influe aussi sur lenvironnement dans lequel elle se situe. Il aurait t plus intressant de considrer plutt lexistence de correspondance et dinteractions rciproques entre structure et environnement quune stricte et unique influence de lenvironnement sur la structure.

Environnement

Structure

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Caractre nomothtique de la thorie : La non prise en compte de la diversit des contextes organisationnels (facteurs de contingence) remet srieusement en question le caractre nomothtique de la thorie de la contingence structurelle qui tente dnoncer des lois gnrales sur la structuration des organisations du type : -la taille de lorganisation engendre la bureaucratie. ou -lincertitude de lenvironnement dtermine la structure. Cela nest pas valable parce que le jugement port sur lenvironnement rvle de la perception. Ainsi disent ils : A environnement identique, mais perceptions diffrentes, correspond des organisations elles-mmes diffrentes. Ce qui explique que des entreprises diffrentes, oprant dans de mmes secteurs dactivit, peuvent prsenter des formes dorganisation diffrentes. Lesprit fonctionnaliste de la thorie Qui dit que les choix dune structure dorganisation refltent fidlement les exigences defficience techno conomique associes son contexte de fonctionnement. Cela est galement remis en cause. Une vision plus gnrale de lorganisation, qui intgre des lments tels que lexercice du pouvoir, la poursuite dun intrt personnel ou encore les stratagmes utiliss par les dirigeants pour maintenir une position, permet une meilleure comprhension de sa structure. De ce fait, il faut considrer tout genre dlments, mis part les facteurs cits, qui peuvent affecter la structure.

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5. CAS CONCRET
Dominos Pizza
Tom Monaghan tait un enfant pauvre, fils dun chauffeur de camion et dune infirmire. Aprs des tudes secondaires, il sest engag dans le corps des fusiliers marins et a conomis sa solde pour aller luniversit. Comme il souhaitait tudier larchitecture, il sest dabord inscrit luniversit du Michigan quil a quitte bientt. En 1960, aprs avoir emprunt 900 dollars un organisme de crdit, il sest associ avec son frre Jim pour ouvrir une pizzeria prs de lEastern Michigan University. Puis Jim a abandonn sa part de laffaire en change dune Volkswagen Coccinelle de 1959 qui appartenait Tom. Monaghan a vite compris que les clients ne voulaient pas attendre plus de 30 minutes pour avoir une pizza. Il a commenc par annoncer un service de livraison rapide et un rabais de 50 cents si lattente dpassait 30 minutes. Parfois les tudiants de luniversit abusaient de sa proposition. Tout un dortoir commandait des pizzas en mme temps. Ou bien, pendant que le chauffeur tait dans un dortoir en train deffectuer une livraison, des tudiants volaient les pizzas restantes lintrieur de la camionnette. Souvent, Tom sest tran pniblement jusqu 3 h du matin, emportant la recette de la nuit dans un sac de papier brun. Il comptait ses gains au rveil, le lendemain aprs-midi. Aujourdhui Dominos pizza est la chane de restauration prive la plus importante du monde. Elle ouvre 21 nouveaux points de vente chaque semaine. Il en a dj plus de 3000 dont les deux tiers ont t franchiss danciens employs. Le march de la pizza est encore en expansion aux Etats-Unis. Les statistiques montrent que les Amricains en consomment dj 1 milliard de tonnes par an, soit quelque 10 kilos par personne. Cela reprsente lquivalent dune pizza de 30 hectares par jour. Un manager moyen mange une pizza environ 30 fois par an, avec une prfrence pour la garniture de poivrons. Quelles sont les raisons du succs de Domino ? Premirement, Monaghan sen est tenu une ide simple. Pendant la plus grande partie de ses 28 annes dexistence, Domino na propos que des pizzas (deux ou trois tailles, onze garnitures) et du Coca-Cola. Pas de sige pour le consommateur, la marchandise est emporter ou livrer dans u dlai garanti de 30 minutes maximum. Quatre-vingt-dix pour cent des livraisons satisfont cette condition et les conducteurs qui parviennent effectuer le plus grand nombre de livraisons dans les dlais convenus gagnent des voyages Indianapolis, pour assister au Grand Prix automobile des 500 miles. Deuximement, Monaghan rcompense ses employs. Les cadres ont droit des voitures coteuses quils ont eux-mmes choisies. La socit possde dj un yacht de 20 mtres, dune valeur de 1 millions de $, appel la Tigresse II, sur lequel les managers les plus performants partent en croisire pendant les week-end. Dans le pass, ceux qui avaient considrablement accru le volume de leur chiffre daffaire gagnaient des voyages Hawaii. Une montre en or Patek Philippe, dune valeur de 12000 $, est attribue tout manager qui bat le record de recette hebdomadaire 28

tabli au sein de la compagnie (le record actuel slve 62087 $ : il est dtenu par une pizzeria de Myrtle Beach, en caroline du sud). En 1985, Monaghan a cr un centre de vacances dans le Michigan, pour accueillir les cadres suprieurs et les managers qui lont mrit par la qualit de leur travail. Une fois, il a enlev sa cravate Herms en soie pour la donner un manager particulirement efficace. Ce geste a fait natre une tradition et des centaines de cravates 70 $ sont ainsi octroyes chaque anne. Troisimement, la socit Domino continue chercher des ides et des produits nouveaux. Le Bake-up - pizza au fromage gamie de jambon ou de bacon et destine au petit djeun- fait lobjet de tests sur le march. Une pizza basses calories (deux tiers de calories en moins) est ltude. Les prototypes de la voiture de livraison du futur sont dj construits : cest un modle surbaiss qui ressemble un avion raction sans ailes ; il consomme moins de 3 litres aux cents kilomtres. Un service SOS-pizza est en cours dlaboration : le client passera sa commande dtaille en marquant simplement une certaine combinaison sur un tlphone touches. Monaghan veut que dans cinq ans Domino possde plus de 10000 points de vente dont le chiffre daffaire moyen respectif sera de 1 millions de $.

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6. VISITE DENTREPRISE
6.1. Maroc Telecom

Maroc Telecom oprateur historique au Maroc, est considr comme la premire entreprise marocaine. Elle opre dans le domaine de la tlphonie. La visite tait M. Boujnan, directeur Marketing de lagence de Maroc Telecom. Il a dit que Maroc Telecom cre son propre environnement en Se focalisant sur les attentes de ses clients Faisant face la concurrence Multipliant le nombre dagences (300) et les partenariats. Maroc Telecom travaille sous deux ples, il sagit du : Fixe et Internet Mobile Chacun de ces ples adopte une stratgie propre lui. En ce qui concerne la concurrence dans le domaine du Mobile, Maroc Telecom affirme sa supriorit. Le directeur du service Marketing dit que les agences de Meditel, seul concurrent de lentreprise, sont des agences agrges c..d. que les personnes qui y travaillent le font pour leur propre intrt. Alors que les personnes qui travaillent aux agences de Maroc Telecom, travaillent pour lentreprise ce qui garanti un service de qualit. En plus la socit dispose de plusieurs revendeurs ce qui reflte sa stratgie qui a pour but de mettre son produit la disposition de sa clientle. M. Boujnan souligne que la structure de lentreprise a chang. Il y a deux ans, Maroc Telecom navait que 10 divisions mais maintenant elles sont au nombre de 40. Le niveau de formation exig des salaris de lentreprise a chang puisque la socit recrutait des gens qui navaient que le deug (2ans aprs le Bac), mais maintenant ils recrutent les laurats des grandes coles tels que : LENCG, LHEM, LISCAE, LIIHEM... Lintroduction de lentreprise en bourse affirme selon M. Boujnan la citoyennet de Maroc Telecom. Et pour faire face la concurrence, Maroc Telecom ragit et anticipe les actions de Meditel. Dans ce sens, lentreprise a mis en vente les cartes de recharge de 20 dhs pour contre laction mene par Meditel. Et pour suivre la conjoncture, les agences de Maroc Telecom sont quipes de camras et cela pour viter tout dysfonctionnement (actions terroristes, vols). Visite effectue par : OUZZAOUIT Khadija

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ROITEX
Fiche didentit de lentreprise :
Domaine dactivit : Confection Sige social : Quartier Industriel Sidi Brahim Fs Maroc Effectif du personnel : 500 personnes Statut Juridique : SARL

La socit ROITEX travaille principalement pour des entreprises trangres se situant en France, en Allemagne et en Suisse. Cependant, lorsque la socit achve les commandes de ses clients, elle exerce la sous traitance au niveau de Fs (ses donneurs dordre se trouvent Fs), ce qui traduit la flexibilit de lentreprise. Adaptation lvolution technologique : Lentreprise recourt lutilisation de diffrentes machines. Cependant, lintervention humaine y reste trs forte. Cela peut tre expliqu par deux facteurs : La contrainte des moyens (sur le plan financier) La mentalit des entrepreneurs marocains, car la rentabilit de ces investissements nest reconnue que sur le long terme.

Adaptation lenvironnement : Lentreprise profite de latout de sa proximit gographique vis--vis de ses clients qui gagnent en termes de temps et de cot de transport. La socit ROITEX est en train de rorganiser sa structure. Il y a aussi une possibilit de regroupement avec une entreprise exerant une activit complmentaire (pour bnficier des effets de synergie) afin de faire face la mondialisation qui ne prsente jusqu maintenant quune menace pour la socit. Visite effectue par : MTIOUI MECHKOURI Sanae Interview : Mr Oudghiri (Directeur Gnral)

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Conclusion
Le courant de la contingence structurelle est dvelopp en raction au principe du one best way des thoriciens classiques, et selon lequel il existe une forme universelle dorganisation efficace. Autour des premiers auteurs qui ont investi ce champ de recherche : Woodward et sa contingence structurelle, Burns et Stalker, Lorsch et Lawrence qui ont bas leurs tudes sur la contingence environnementale, Mintzberg et ses facteurs marque vritablement lmergence dun nouveau paradigme en dveloppement organisationnel. Le courant de la contingence structurelle, en stipulant que la structure idale de lentreprise est contingente un ensemble de facteurs qui lui sont propre, introduit alors la notion fondamentale dadaptation /cohrence qui jusque l tait inexistante en management. Nous avons vu que les critiques et les limites de la thorie de la contingence structurelle sont nombreuses sur le plan mthodologique ainsi que sur les fondements scientifiques. Soulignons ici quune critique essentielle est que la thorie napporte pas de rponse convaincante la question : pourquoi des entreprises confrontes au mme contexte environnemental ragissent de faon diffrent et ce notamment sur le plan de leur organisation ? Toutefois, ces critiques et ces limites ne semblent pas, notre sens, remettre en question le bien fond du paradigme de la contingence structurelle car de nombreux travaux, de nos jours, continuent investir le champ. Ces recherches tudient de nouveaux facteurs de contingence, comme par exemple, le dveloppement international de lentreprise, le degr dhostilit de lenvironnement ou le cycle de vie dun produit. Au-del de la contingence structurelle, notons que ds les annes soixante-dix, de nouveaux paradigmes, malgr des nuances et des divergences, se sont galement focaliss sur lanalyse de lenvironnement des organisations et ont ouvert des voies nouvelles importantes sur les organisations grce notamment, aux travaux raliss en sociologie et en conomie. Ainsi, la thorie de lagence, la thorie de la dpendance des ressources et bien dautres se sont inscrites dans cette perspective et ont ainsi contribu lenrichissement de la thorie des organisations. Retenons que la thorie de la contingence structurelle, travers lide quun arrangement organisationnel structurel nest garant de performance conomique que dans une configuration particulire denvironnement a t remise en question et porteuse de voies de recherche indites jusqualors.

Mme si nous avons nos propres prfrences, nous ne trancherons pas entre ces diffrentes approches, en considrant que chaque thorie peut contribuer de faon productive une meilleure comprhension du comportement et du fonctionnement des organisations.

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Annexes
Questionnaire
1) 2) 3) 4) 5) 6) units ? Fiche didentit de lentreprise : Raison sociale : Branche dactivit : Date de cration : Sige social : Quelques indicateurs : Comment la structure de votre entreprise se prsente-t-elle ? A-t-elle dj subi une modification ? Oui Non Si cest oui, quelles en taient les causes ? Y a-t-il une collaboration entre les diffrentes units composant votre entreprise ? Quel comportement adoptez-vous pour rsoudre les problmes entre les diffrentes Eviter le problme Imposer une dcision Confronter les diffrentes opinions 7) Sur quelles bases le pouvoir est-il fond dans votre entreprise ? Position hirarchique Connaissances et comptences Comment les changements survenant sur votre environnement influencent Votre structure : Vos dcisions : Comment votre entreprise sadapte-t-elle avec lvolution technologique ?

8) 9)

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BIBLIOGRAPHIE
Les approches thoriques de lorganisation Les approches contingentes Auteurs et thories sociologiques des organisations Les grands auteurs en management Voyage au centre des organisations Management des organisations

WEBOGRAPHIE
Moteur de recherche : www.google.fr

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