Rapport sur :

Préparé par : Encadré par :

MTIOUI MECHKOURI Sanae Madame BENSASSI

OUZAOUIT Khadija
ALAMI HLIMI Meriam
CHRAIBI Fatima Ezzahra
EL HADDAOUI Zakaria
 SOMMAIRE
INTRODUCTION ………………………………………………………………..3
1.Définition de la contingence...............................................................................................................5
1.1 Définition du mot « contingence ».............................................................................................5
2.1 Définition de la théorie de la contingence ...............................................................................5
2.NOTIONS ET FONDEMENTS.........................................................................................................6
2. 1 Contingence environnementale :................................................................................................7
2. 2 La contingence technologique .................................................................................................13
Biographie de Joan WOODWARD....................................................................................13
Bases de la contingence technologique.......................................................................................13
2. 3 La stratégie selon Chandler :...................................................................................................14
2. 4 Travaux de Burns et Stalker.....................................................................................................15
Biographie de Thomas Burns ...................................................................................15
Travaux de Burns et Stalker : .......................................................................................................15
3.LES FACTEURS DE LA CONTINGENCE...................................................................................16
3. 1 L’âge :.......................................................................................................................................16
3. 2 la taille ....................................................................................................................................17
3. 3 Le système technique...............................................................................................................17
3. 4 Le secteur d’activité ................................................................................................................18
3. 5 Le pouvoir ...............................................................................................................................18
3. 6 La stratégie...............................................................................................................................19
3. 7 L’environnement......................................................................................................................19
4.AVANTAGES ET CRITIQUES......................................................................................................24
4.1. Avantages de la théorie............................................................................................................24
4.2. Les critiques de la théorie .......................................................................................................25
5.Cas concret........................................................................................................................................28
6.Visite d’Entreprise............................................................................................................................30
6.1. Maroc Telecom.........................................................................................................................30
6.2. ROITEX....................................................................................................................................31
Fiche d’identité de l’entreprise : ...................................................................................................31
CONCLUSION…………………………………………………………………...33

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 Introduction
La théorie de la contingence est une doctrine dont le poids est très important
en matière de management puisqu’elle est considérée plus adaptée aux nouvelles
exigences organisationnelles et aux contextes économiques actuels.
Cependant, avant d’aller en profondeur dans les apports de cette école, il
s’avère important de traiter les dysfonctionnements des écoles précédentes qui ont
été à la base de la conception de la contingence.

Les théories administratives et du management scientifique

Le français FAYOL et l'américain TAYLOR sont considérés comme les fondateurs de ce

qu'on a coutume d'appeler "l'école classique du management".
Tous deux ne se sont pas préoccupés d'identifier les facteurs qui ont prévalu à l'émergence des
différentes structures des organisations, mais de dégager les règles à respecter pour gérer de façon
optimale une entreprise. Pour cette raison, leurs discours sont de nature purement normative et leurs
"théories" sont en fait un énoncé d'un ensemble de principes.
C’est ainsi que plusieurs critiques ont été adressées aux théories administrative et scientifique du
travail :

 L'une d'entre elles porte sur les limites des théories liées à leur caractère normatif. Ainsi
"les analyses de l'anatomie de l'organisation formelle débouchent sur des séries de principes
universels d'organisation, moyens d'atteindre la coordination, sur un modèle idéal dont le respect
doit conduire au maximum d'efficience et de productivité: il ne s'agit pas tant de découvrir ce qui
fait que les structures sont ce qu'elles sont que de définir la "meilleure façon" de construire et de
gérer une organisation (d'où les principes de spécialisation, d'unité de commandement, de
hiérarchie verticale, etc, assez généraux pour s'appliquer à toute organisation quelle que soit sa
nature ou sa forme)."
 Une autre critique qui peut être formulée à l'égard de l'école classique du management est
qu'elle ne tient pas compte des interactions entre les individus et l'organisation. Qu'il s'agisse de la
théorie administrative ou de la théorie scientifique du travail, tout se passe comme si les hommes
qui composent l'organisation, abandonnaient leurs valeurs, leurs croyances en y entrant, ces
théories adoptent une vision très mécaniste des hommes, en faisant abstraction des facteurs
humains, Pour elles, les individus ne souhaitent pas prendre d'initiatives et fuient les
responsabilités; ils sont allergiques au travail et il est nécessaire de les diriger avec fermeté. Leur
motivation principale réside dans la satisfaction de leurs seuls besoins économiques, ce qui
implique que la seule façon de les motiver est d'accroître leur revenu salarial.
 Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait qu'elles ignorent les
interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spécificités sectorielles ne sont pas prises

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en compte, les problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise aux contraintes de
l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique.
L'entreprise apparaît comme un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies.

L'école des relations humaines

Les théories administrative et scientifique du travail, pour importants que soient leurs apports
en matière d'organisation, ont ignoré une composante essentielle de cette dernière: l'homme; elles
se sont limitées à l'étude de l'organisation technique du travail.
L'école des relations humaines constitue une réaction contre cette orientation. Elle trouve ses
fondements dans les travaux réalisés par MAYO qui ont permis de mettre en évidence l'importance
des facteurs humains dans la productivité.
Cependant elle a fait, à son tour, le sujet de plusieurs critiques :

 L'une d'entre elles est justement de trop privilégier le facteur humain dans l'organisation, au
détriment d'autres facteurs.
 D'autres critiques ont été portées à l'école des relations humaines. Certaines critiques sont
de nature méthodologique et concerne soit les expériences réalisées, en particulier dans la mesure
des variables représentant les satisfactions, le style de commandement, etc., soit encore le fait que
la plupart des propositions ne soient pas testables, notamment quand elles revêtent un caractère
éthique évident.
 D'autres critiques portent sur le fait qu'il n'y a jamais d'étude des processus de conflits dans
les organisations et que l'importance des facteurs externes comme explication des comportements
individuels au sein des organisations soit occultée.
 Enfin, l'école des relations humaines s'est surtout intéressée aux organisations industrielles
et aux niveaux les moins élevés de la hiérarchie, ce qui limite singulièrement ses prétentions à
constituer une théorie générale des organisations.

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 1. DÉFINITION DE LA CONTINGENCE

1.1 Définition du mot « contingence »

"L’essentiel c’est la contingence. Je veux dire que, par définition, l’existence n’est pas la
nécessité. Exister, c’est être là simplement, les existants apparaissent, se laissent rencontrer,
mais on ne peut jamais les déduire".
SARTRE

Etymologiquement, le mot contingent remonte à une filiation ancienne, ce que confirme la

citation de Sartre. Pour lui, la contingence est l´opposé de la nécessite. Ainsi pour définir la
contingence, déterminons d´abord le sens de nécessaire. Le sens le plus simple de nécessaire est : «
qui ne peut ne pas être ». On dit qu´il est nécessaire de respirer pour vivre : sans respiration pas de
vie. Selon Sartre, une chose contingente peut se produire ou non, elle se dit des choses qui n´ont
pas une importance capitale. Dans les dictionnaires de langue la définition apparaît comme suit : un
événement contingent est un événement qui peut se produire ou non, un événement éventuel,
accidentel, terre à terre et soumis au hasard.
D´une façon générale, on appelle contingent un fait qui pourrait ne pas être, un fait particulier
qui peut avoir lieu que ne pas avoir lieu. D´ailleurs comme dit la sagesse populaire : "on est jamais
sur de rien".

2.1 Définition de la théorie de la contingence

L´école de la contingence consiste en une série de règles convenant indifféremment à toutes

les situations, elle rejette la notion selon laquelle tout dirigeant, dans n´importe quelle situation peut
appliquer les principes universels pour régler son comportement. De plus, elle fait ressortir qu

5
´aucune situation ne correspond à une catégorie nettement définie, chaque cas doit être analysé
séparément puis traité en conséquence. Son principe est que la clé de la réussite demeure dans l
´aptitude à apprécier correctement les données d´une situation avant de réagir. L´une des
spécificités de la théorie est de penser à la vie des organisations comme un ensemble de variables
qui forment entre elles des ensembles plus au moins cohérents caractérisés par la structuration de
leur travail. Ainsi elles doivent s’adapter aux différentes situations qui exigent des structures
diverses, des systèmes variés et des stratégies multiples qui permettent de gérer le changement
survenu à la fois interne ou externe. L’environnement d’une organisation, sa taille, sa technologie,
le caractère de ses marchés, sa forme juridique, son personnel et bien d’autres facteurs ne sont pas
seulement facteurs de problèmes mais simultanément porteurs de possibilité.

La théorie souligne que :

 Il n’y a pas de structure d’organisation qui soit la meilleure de toutes les

entreprises.

Dans la mesure ou l’école de la contingence vient à l’encontre de l’une des principales

idées des écoles précédentes qui est le "one best way" la contingence comme terme exprime
l’éventualité c’est à dire qu’il n’y a pas quelque chose de valable et d’absolu dans toutes les
situations, tout ce qui peut s’avérer comme meilleure structure pour une organisation n’est
pas censé être meilleure pour une autre ou pour les autres (si il y a une structure
applicable, meilleure et d’effets positifs pour une certaine organisation elle ne l’est pas pour
une autre).

 Toutes les structures ne sont pas aussi efficaces.

C’est en fait une idée qui rejoint la précédente puisque l’école de la contingence estime
que chaque entreprise doit se créer sa propre structure selon les conditions de déroulement du
travail, les difficultés et selon les différentes contraintes.
Une fois le contour de la définition de la théorie de la contingence fut cerné,
nous mettrons en lumière les notions de cette théorie.

2. NOTIONS ET FONDEMENTS
Le courant de la théorie de la contingence structurelle s’appuie sur un ensemble de fondements
dont nous vous proposons d’examiner le contenu.

Premièrement et principalement, la théorie de la contingence structurelle soutient simple selon

laquelle il n’y a pas de structure organisationnelle optimale, mais des structures adaptables aux
traits de leur environnement.

Selon cette théorie, l’environnement d’une organisation, sa taille, sa technologie,

De plus, l’atteinte de la performance est directement liée à la capacité des managers à mettre en
œuvre la structure requise par ce contexte. Cette même structure et sa modification au cours du

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temps sont les résultats d’une adaptation fonctionnelle de la structure aux exigences de
l’environnement.
Dans cette perspective, la structure n’est pas expliquée par des idéologies, des perceptions
d’auteurs, mais par des facteurs eux même mesurables comme par exemple la taille, la technologie,
le degré d’incertitude de l’environnement, le caractère de ses marchés, sa forme juridique, son
personnel et bien d’autres facteurs .

Les organisations doivent donc s’adapter aux situations qu’elles rencontrent. L’application de la
théorie repose sur l’idée que les réponses appropriées à des situations différentes exigent des
structures diverses, des systèmes de récompenses variés et des stratégies multiples qui permettent
de gérer le changement.

Les auteurs de cette école ont donc distingué entre la contingence technologique proposée par Joan
Woodward, la contingence environnementale sur laquelle se sont basés les travaux de Lawrence et
Lorsch, la stratégie de Chandler et enfin les travaux de Burns et Stalker qui renforcent un peu les
deux précédents.

2. 1 Contingence environnementale :

Biographie de Paul Roger LAWRENCE (1922) et Jay

William LORSCH (1932)
Ils ont été professeurs d’organisation à l’université de Harvard aux Etats-
Unis. Ils ont donné entre 1967 et 1972, une forme plus achevée aux travaux
expérimentaux de Joan WOODWARD et ont été les auteurs du nom de
l’école de pensé qui a aujourd’hui une grande influence en l’organisation : la
théorie contingente ( contingency theory) .

La démarche suivie par « P.R LAWRENCE » et « J.W LORSH » est assez voisine de celle
adoptée par Joan Woodward, elle la complète même.
Ils s’intéressent comme elle à la relation entre structure organisationnelle et caractéristiques de
l’environnement. Ils se posent la question suivante : « Quelle sorte d’organisation doit-on choisir
en fonction des variables économiques et des conditions du marché ? »

De la différenciation organisationnelle …

Soulignant que la relation, en termes de structure, ne doit pas être appréciée de façon globale,
Lawrence et Lorsch étudient l’impact du degré d’incertitude de l’environnement sur la structure
organisationnelle – de 10 entreprises- en distinguant 3 types de facteurs, d’environnements, ou
encore de sous-systèmes auxquels chaque firme est confrontée : le sous-système scientifique,
commercial (de marché) et technico-économique. Ces derniers sont constitués de tous les
individus ou les groupes d’individus qui, directement ou indirectement, peuvent affecter le devenir
des organisations.

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 Ainsi l’environnement scientifique sera caractérisé par le degré de la stabilité technique des
processus de production, et donc la durée de vie des produits qui en résultent( par exemple
l’industrie du plastique, du fait de sa complexité, était une discipline très incertaine ; et au contraire,
les connaissances scientifiques dans l’industrie d’emballage étaient parfaitement claires) ;
l’environnement commercial, lui, pourra être décrit à partir de la prévisibilité de la demande ; quant
à l’environnement technico-économique, il relève de la formalisation (procédures analysables ou
empiriques) des tâches de production et d’administration.

Il nous apparaît ainsi que chaque unité de l’entreprise entretient des relations particulières
avec une fraction de l’environnement dont les caractéristiques contribuent à déterminer son mode
d’organisation. La diversité organisationnelle induite par ces différences environnementales illustre
un concept central : la différenciation.
La différenciation se définit alors comme « les différences d’attitudes et de comportements et
non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation » au sein de
l’organisation.

Ce qui va caractériser donc la structure de l’entreprise ce sera à la fois la façon dont chacun des
sous-systèmes est agencé (répartition des activités, spécialisation, attitudes et comportements
spécifiques…) et la manière dont ils sont coordonnés entre eux. Pour étudier l’agencement
particulier de chaque sous-système, Lawrence et Lorch retiennent quatre critères spécifiques sur la
base des différentes façons de penser et de travailler des dirigeants dans les diverses unités
fonctionnelles des organisations et qui sont représentés par ce schéma simplifié des modes de
différenciation :

Incertitude de
l’environnement
critères élevée moyenne faible
structurels

Formalisation………………………………….. Basse Moyenne Elevée

Relations interindividuelles………… Tâche Aptitude Tâche
Orientation temporelle………………… Long terme Moyen terme Court terme
Nature des objectifs……………………
Pas de relation

Explications tableau :

Ces résultats ont un double intérêt. Ils montrent d’abord que l’on peut repérer des
configurations structurelles types correspondant aux différents niveaux de l’incertitude de
l’environnement. Ce constat rejoint celui de Joan Woodwoard. Ensuite, ces résultats mettent en
lumière les traits principaux de ces configurations types : à incertitude élevée correspond, en règle
générale, un faible degré de formalisation, des relations interpersonnelles fondées sur la tâche et
une orientation temporelle de long terme tandis qu’à une faible incertitude répondent un degré
élevé de formalisation des relations interpersonnelles fondées également sur la tâche, et une
orientation temporelle de court terme.

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 S’il est assez évident que la nature des objectifs – nécessairement liés aux particularités de
l’activité- ne soit pas discriminante, en revanche le fait que les relations interpersonnelles soient
fondées sur la tâche aussi bien en situation de force que de faible incertitude est plus étonnant. Tout
dépend sans doute de la définition donnée à la tâche. On peut ainsi considérer que la tâche d’un
chercheur, confronté à un environnement particulièrement incertain, doivent être précisément
définie pour que sa recherche puisse être contrôlée. On parlerait aujourd’hui de missions
précisément définies. Il ne faut pas oublier que la recherche des auteurs se place dans les années
soixante.

Définitions

La nature des objectifs est une dimension qui concerne les différences d’orientations des
dirigeants vis-à-vis d’objectifs particuliers. Chaque unité fonctionnelle fait face à un aspect
particulier de l’environnement global et pour être efficace les spécialistes doivent fixer leur
attention sur les objectifs et les buts liés directement à leur spécialité. Par exemple, il s’agit de se
demander dans quelle mesure les vendeurs sont marqués par certains objectifs (volume des ventes)
par rapport à ceux de leurs collègues de la production (bas coût de production) ou de la recherche et
développement (développer les connaissances scientifiques).

La deuxième dimension s’exprime à travers l’horizon temporel du travail. En effet,

l’environnement spécifique de chaque unité exige de la part des dirigeants des orientations
temporelles particulières. Ainsi, les départements de la vente et de la production qui nécessitent
souvent des résultats rapides sont plus axés sur des problèmes de court terme ; et la recherche, où
les résultats tangibles sont plus lents à obtenir, est davantage orientée vers le long terme.

La troisième dimension qui permet d’apprécier les différences entre départements concerne
les types de relations interindividuelles entre leurs membres. Au sein de chaque département, les
individus doivent développer, pour être efficaces, différentes relations interpersonnelles en fonction
de la nature de leur tâche. Ceux dont les tâches sont généralement très précises, comme les
directeurs d’usine, entretiennent des relations centrées sur la tâche professionnelle et sont peu
enclins à entretenir entre eux des relations sociales très développées. Ceux dont les tâches sont
modérément certaines, comme les dirigeants du marketing, et qui sont accoutumés à un certain type
de relation avec la clientèle ont le souci d’entretenir avec leurs collègues des relations plus intenses.

Les différents modèles de structure formelle constituent la quatrième dimension. A travers

ce dernier critère, il s’agit de répondre à la question : « les départements ont-ils des structures
formelles liées au degré d’incertitude de leur environnement spécifique ? ». Ainsi, le département
de la production, face à un environnement technico-économique relativement certain, peut avoir
plusieurs niveaux hiérarchiques et comporter un intéressement aux résultats en fonction des coûts,
de la qualité, et des systèmes de contrôle qui mesure ces critères en détail. A l’inverse, le
département de la recherche, confronté à un environnement très incertain peut ne posséder qu’un
petit nombre de niveau de commandement et les systèmes de récompenses fondés sur des objectifs
plus vagues tels que la contribution à la connaissance, et un système plus léger de contrôle.

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 Ceci était pour vous expliquer un peu la démarche suivie par Lawrence et Losch pour
distinguer les différents facteurs que j’ai citer tout à l’heure, et qui sont je le rappelle : la
connaissance scientifique, le marché et les facteurs de nature technico-économique.

Les quatre dimensions préalablement définies éclairent ce concept. Elles montrent que les
unités ou les organisations sont plus ou moins différenciées, selon que les cadres de diverses unités
sont totalement différents du point de vue des quatre dimensions ou qu’ils sont semblables.

...À l’intégration organisationnelle :

Les problèmes stratégiques auxquels est confrontée l’organisation (comme par exemple
introduire de nouveaux produits ou de nouveaux procédés, ou adapter les produits à des clientèles
nouvelles, maîtriser les approvisionnements…), ne peuvent être résolus sans la collaboration de
plusieurs unités plus ou moins différenciées. Or la différenciation crée des barrières à la
communication et favorise donc le cloisonnement organisationnel. Plus une entreprise est
différenciée ; plus il est difficile de faire collaborer les différentes unités car chaque unité a une
tendance à ne voir le problème posé qu’en fonction de son sous environnement et de ses
caractéristiques propres. Ces conflits d’intérêts et d’opinions entre départements nécessitent alors la
mise en place de mécanismes de résolution des conflits qui illustrent un deuxième concept majeur
« l’intégration ».

L’intégration se définit comme « la qualité de la collaboration qui existe entre des

départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement ».

En effet, les différentes divisions d’une firme ont besoin de coordonner pour intégrer leur
travail dans un but unique. On peut considérer que plus les départements seront diversifiés entre
eux pour satisfaire leur environnement, plus il y aura besoin d’intégration et inversement. Il doit
donc y avoir une intégration optimale selon le degré se différenciation.

L’intégration-coordination a été mesurée par Lawrence et Lorsch pour chaque paire de

divisions de l’entreprise d’après les opinions des responsables et ce sur une échelle unique allant
de la coordination totale ou presque aux relations très mauvaises ou non nécessaires. Les
constatations ont logiquement été que l’intégration était souvent faible entre deux divisions très
différenciées et inversement ; les divisions semblables avaient une bonne intégration. Mais là
encore, Lawrence et Lorsch ont constaté que les entreprises les plus performantes étaient celles qui
avaient la meilleure intégration à différenciation égale. Mieux même, les plus performantes de
toutes étaient celles qui avaient la meilleure intégration avec les différenciations adéquates par
rapport aux environnements.

En effet, l’objectif des dirigeants, qui est d’aboutir à des décisions interdépartementales
permettant de réaliser un plan d’action coordonné, implique inévitablement la résolution de ces
conflits entre départements.

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Quatre facteurs d’efficacité dans la résolution des conflits interdépartementaux sont examinés.

• La répartition du pouvoir de décision entre les différents départements constitue

un premier facteur. Celui-ci permet de mesurer le degré de concentration des
pouvoirs au sein de l’organisation. En effet, selon les caractéristiques de
l’environnement (et qu’on va approfondir pat la suite), certains départements
s’avèrent plus ou moins fondamentaux pour la performance globale de
l’organisation.
Par conséquent, la répartition du pouvoir de décision entre les différents
départements doit être étroitement lié à cet aspect organisationnel.

• Le fondement du pouvoir de décision au sein de l’organisation apparaît lui aussi

déterminant dans la résolution efficace des conflits entre départements. Ce pouvoir
peut prévenir non seulement de la position hiérarchique des acteurs au sein de
l’organisation mais également de leurs connaissances et de leurs compétences pour
traiter les problèmes.

• Le niveau hiérarchique auquel se situe le pouvoir de décisions constitue un

troisième déterminant d’efficacité dans la résolution des conflits. Le pouvoir de
décision doit être donné aux acteurs qui ont la connaissance et l’information
requises. Ainsi, lorsque l’organisation est confrontée à un environnement incertain,
complexe, il apparaît nécessaire de faire descendre le pouvoir de décision jusqu’au
niveau la plus bas dans la hiérarchie.

• Enfin, un dernier facteur concerne le mode de comportement utilisé pour résoudre

les conflits. Quand les dirigeants sont confrontés à un situation conflictuelle entre
départements, ils peuvent réagir de trois manières différentes : éluder le problème,
imposer une décision ou confronter les différentes opinions. L’éludation constitue
un mode de résolution utilisé par les dirigeants soucieux de maintenir des relations
amicales entre les départements. A l’opposé, la direction peut choisir de contraindre
les acteurs en leur imposant sa propre décision. Enfin, la confrontation ou la
résolution des problèmes constitue un type de comportement intermédiaire, où les
dirigeants choisissent d’examiner franchement les différents points de vue au sein
des départements.

La firme peut utiliser d’autres moyens d’intégration (résolution des problèmes) comme par
exemple :

 comités,
 services de liaison,

11
  règles interdépartementales (budgétaires par exemple)
 structure matricielle.

Plus que le type de moyen, c’est le nombre de moyens d’intégrations qui donnait une bonne
intégration. Cependant le mode de fonctionnement des moyens d’intégration jouait un rôle très
important : le meilleur mode était la confrontation.

Les problèmes d’intégration peuvent permanents ou conjoncturels, concerner un nombre

plus ou moins grand d’unités et être de nature plus ou moins opérationnelle. Dans cette perspective,
le choix d’un mécanisme d’intégration dépend de la nature du problème d’intégration à résoudre.
Deux mécanismes d’intégration sont envisagés : la hiérarchie et les fonctions de coordination
spécifique.

Lorsque la différenciation est relativement faible, la hiérarchie, associée à des systèmes

formels tels que des procédures, des systèmes de planification et de contrôle, permet d’obtenir le
degré d’intégration suffisant pour atteindre la performance. Lorsque la différenciation s’accroît, la
hiérarchie seule ne peut être suffisante. Il faut alors concevoir des procédures d’intégration
complémentaires qui rendent la coordination plus flexible et plus adaptable, par une multiplication
des modes de collaboration entre individus. L’organisation se dite alors de fonctions de
coordination spéciales en dehors de la ligne hiérarchique, tels que les comités ou les départements
de coordination jouant le rôle d’intégrateurs.

Dans ce type d’organisation, caractérisé par un haut degré de différenciation, deux

déterminants d’efficacité supplémentaires dans la résolution des conflits entre départements sont
proposés. Elles portent sur les différences d’orientations cognitives des intégrateurs et les modes de
rémunération utilisés.

Les intégrateurs sont plus efficaces pour résoudre les conflits lorsque leurs objectifs, leurs
orientations temporelles et leurs relations interpersonnelles sont équidistants de ceux des dirigeants
des départements avec lesquels ils ont à faire pour résoudre les conflits engendrés par la divergence
des points de vue. La façon dont les intégrateurs ont l’impression d’être jugés et rémunérés est un
autre déterminant d’efficacité dans la résolution des conflits. Notamment, lorsqu’ils se sentent
évalués et rétribués sur la base des résultats globaux de la division de produit avec laquelle ils sont
associés, les intégrateurs sont motivés à atteindre une meilleure coordination.

Il apparaît que la division du travail entre les départements d’une part, et la nécessité d’un
effort commun entre ces départements d’autre part conduisent à divers états de différenciation et
d’intégration à l’intérieur de toute organisation. Le travail de Lawrence et Lorsch met en lumière,
l’existence d’une relation fondamentale entre les variables de l’environnement (incertitude,
diversité, nature des contraintes…), les états internes de différenciation / intégration et les
procédures de résolution des conflits.

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ntingence technologique
Avant d’entamer l’explication de la contingence technique, il est très important de souligner
que cette dernière ainsi que la contingence environnementale sont très voisines vu quelles se sont
intéressées toutes les deux à analyser la relation entre structure organisationnelle et caractéristiques
de l’environnement; sauf que la contingence technique s’est plus focalisée sur l’aspect
technologique de la firme comme facteur déterminant dans sa structure.
L’auteur de cette idée est Joan WOODWARD.

Biographie de Joan WOODWARD

Joan WOODWARD (1916- 1917) était professeur de sociologie industrielle
au Collège Impérial de Science et technologie de l’Université de Londres.
C’est elle qui créa le cours de management du personnel à l’Université
d’Oxford.

Bases de la contingence technologique

Les différences d’organisation s’expliquent par les différences de
technologie :

Joan WOODWARD effectue entre 1953 et 1957 une étude sur l’organisation de 100 firmes
industrielles en Angleterre. L’intérêt est de déchiffrer les caractéristiques qui peuvent différencier
les organisations les unes des autres; elle découvre que ni l’âge ni la taille n’expliquaient de façon
convaincante ces différences: c’est la technologie qui était la principale cause de ce phénomène.
Ainsi une firme construisant des prototypes en équipement électronique ne pouvait avoir la même
structure qu’une firme de construction d’automobiles. C’est l’ensemble des outils, matériaux de
construction, équipements de production, mécanismes… qui obligent l’organisation à adopter telle
ou telle structure et qui font que les firmes soient différentes entre elles. Comment ?

Les firmes industrielles dépendent essentiellement de leur patrimoine technologique qui

nécessite un entretien continu, des dépenses importantes, un personnel qualifié pour l’utiliser, une
administration pour superviser le tout etc. Donc pour pouvoir coordonner et gérer tous ces éléments
l’organisation se voit contrainte d’élaborer une structure qui lui soit propre et qui soit convenable à
toutes les circonstances qui l’entourent.

Pour Joan WOODWARD, la technologie est un facteur déterminant dans le structure de

l’organisation pouvant être divisé en trois catégories:

 Technologie de production unitaire: elle enveloppe la production de

prototypes, la fabrication de matériel lourd et la production de petites séries
selon les définitions de chaque client

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  Technologie de production de grandes séries : on y trouve la
production de masse, la production de grandes séries sur lignes d’assemblage
ou de montage, et la production de grandes séries en ateliers séparés etc.
 Technologie de production continue: avec la production intermittente de
produits chimiques dans une usines polyvalentes, et la production continue de
liquides, gaz et substances cristallines dans une usine monovalente.

Les firmes ayant des systèmes de production semblables (c'est-à-dire appartenant à la même
catégorie) tendaient à avoir des structures d’organisation semblables, les firmes qui avaient des
systèmes de production différents étaient différentes au niveau de leurs structures.

Alors en prenant en considération toutes informations, on arrive au deuxième principe de la

contingence technologique qui est :

L’organisation doit adapter sa structure à la technologie qu’elle

utilise :

Joan WOODWARD trouve que la contingence de la structure à la technologie demeure une

nécessité pour chaque firme industrielle, d’autant que l’adaptation est une suite logique de tous ce
qu’on vient de développer à propos du premier principe. En plus, WOODWARD trouve que c’est
une condition indispensable pour que l’organisation réussissent dans:

• La coordination entre tous les éléments qui la composent.

• La création d’un climat convenable de travail au sein de la firme.
• L’action de faire face à la compétitivité.

Récapitulation : le principal apport de Joan WOODWARD est qu’elle a démontré que la

technologie influence d’une façon évidente sur la structure de l’organisation.

ratégie selon Chandler :

Selon Chandler, c’est à partir de la stratégie que le processus de management va pouvoir être
mis en œuvre et fonctionner. « Elle représente un ensemble de choix, de priorités d’engagements
pris en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs. Toute organisation a besoin ainsi de définir
ce qu’elle fait, comment elle va le faire, pourquoi elle le fait, ce sur quoi elle va faire reposer ses
efforts ».

Il est nécessaire pour mettre en place une stratégie, de faire appel au management, c’est à dire
à l’ensemble des méthodes qui permettent de transformer les ressources dont dispose l’organisation
en produits et services.

Enfin, si la stratégie commande le management, on constate également que le management

par son fonctionnement même tend à exercer une influence souvent décisive sur la formulation de
la stratégie.

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 Chandler a observé que les structures des organisations des grandes entreprises sont
déterminées par les dirigeants en fonction des stratégies choisies pour s’adapter aux pressions
changeantes du marché.
Si la stratégie est aujourd’hui essentielle pour l’entreprise, c’est que l’environnement est
devenu plus imprévisible et plus variable qu’autrefois. Les décisions stratégiques qui consistent
surtout à choisir des produits et les marchés de l’entreprise, sont donc plus déterminantes pour les
succès que les décisions administratives qui sont celles qui structurent les ressources pour obtenir
une performance maximum.

aux de Burns et Stalker

Biographie de Thomas Burns
Thomas Burns est un professeur de sociologie à L’Université
d’Edinburgh. Il a travaillé sur la sociologie des villes, sur les
différents types d’organisation et notamment sur leur capacité
d’innovation technique.

Travaux de Burns et Stalker :

La structure d’une organisation dépend de facters externes dont la mesure est faite à l’aide des
taux de changement de la technique et du marché: les travaux de Burns et Stalker ont été plus
généraux dans la mesure où ils ont englobé et les facteurs internes (technique) et externes (marché).
Leur étude sur l’influence de l’environnement sur la structure de 20 compagnies en Angleterre
s’avère très intéressante puisqu’elle permettra à Thomas BURNS de déceler l’importance de
l’environnement de la firme sur sa structure et de déterminer par conséquence deux types de
structures organisationnelles convenant chacune à un environnement particulier.

Le type mécanique: convenant à un environnement stable, avec peu de changement,

caractérisé par :
1) Une division des problèmes et des tâches entre spécialistes
2) Une exécution de chaque tâche plus ou moins complètement isolée de l’exécution
des autres tâches.
3) Un contrôle de l’exécution des tâches par le supérieur hiérarchique immédiat
4) Une définition précise du travail de chaque rôle fonctionnel
5) Une structure hiérarchique
6) Une localisation de la connaissance des problèmes au sommet de la hiérarchie
7) Des communications presque uniquement verticales
8) Une insistance sur la loyauté et sur l’obéissance
9) Une considération plus grande pour une connaissance générale.
Ce type correspond bien à l’organisation bureaucratique rationnelle- légale de M. Weber.

15
 Le type organique: convenant à des conditions instables, c'est-à-dire quand des problèmes
nouveaux surviennent et ne peuvent être répartis entre les spécialistes existants, caractérisé par :

1) Une continuelle redéfinition des tâches individuelles

2) Une participation de chacun bien au-delà de ses limites de responsabilité
3) Un réseau compliqué de contrôle, d’autorité te de communication
4) Une localisation de la connaissance des problèmes partout dans la structure et non
plus seulement à a tête
5) De nombreuses communications latérales

3. LES FACTEURS DE LA CONTINGENCE

De nombreux auteurs ont tenté d’expliquer les différences de structure entre les
entreprises. Convaincus que l’évolution de l’organisation de l’entreprise dépend à la foi de
critères externes, techniques et historiques, ils comptent parmi ces facteurs de contingence :
l’age et la taille de l’entreprise.

e:

Comme toutes les institutions, l’entreprise est la résultante d’une évolution historique. En
règle générale, les entreprises jeunes ont une structure simple, avec peu de niveaux hiérarchiques. Elles
sont relativement centralisées. En vieillissant et en se développant, surtout si elles ont connu une forte
croissance, elles auront tendance à devenir plus complexes par la multiplication des organes de
concertation et des services fonctionnels.
Ainsi, plus une organisation est ancienne et plus son comportement est formalisé : Nous
rencontrons ici le syndrome du « on a déjà tout vu ». Une organisation qui vieillit tend à répéter
ses comportements et donc à devenir plus prévisible et plus facile à formaliser.
Il a également été montré que la structure d’une organisation reflète souvent
l’époque à laquelle a été fondée cette industrie : Cette assertion peut sembler curieuse, elle
est pourtant vérifiée par de nombreux travaux. La structure d’une organisation semble ainsi
refléter l’âge de l’époque industrielle de sa création sans tenir compte de l’âge véritable de
l’organisation. Les industries qui sont apparues avant la révolution industrielle semblent
avoir favoriser un type de structure donné, celles du début du chemin de fer, encore un autre
et ainsi de suite. On peut également signaler qu’il y a des structures différentes suivant les
différentes périodes de l’existence de l’organisation, ou même des structures qui semblent
perpétuer à travers le temps, s’agissant des vieilles entreprises qui restent relativement
proches des structures de leur création.

16
lle
Il a été observé que la complexité de la structure s’accroît quand la taille augmente.
L’augmentation du nombre de niveaux hiérarchiques et de la spécialisation nécessite un besoin de
coordination accru. Les entreprises les plus petites adoptent une structure hiérarchique simple qui se
transformera avec l’accroissement de sa taille (en structure décentralisé ou en structure matricielle).

Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé : Tout comme
l’organisation plus veille formalise ce qu’elle a rencontré le plus souvent au cours de son
existence, l’organisation de grande de taille formalise ce qu’elle voit plus souvent.

Plus l’organisation est grande de taille et plus la taille de son unité moyenne est
importante et plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus les
unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée. A mesure
que les organisations voient sa taille croître, elle est plus à même de faire une division de
travail plus fine. (Exemple : Le grand salon de coiffure peut se procurer un spécialiste qui
ne s’occupera que des enfants, alors que le petit coiffeur de quartier ne le pourra pas).
L’organisation peut encore spécialiser –ou « différencier »- le travail de ses unités de
façon plus précise. Tout cela réclame plus d’efforts de coordination. Les organisations de
grande taille tendent, en conséquence, à élargir leur hiérarchie pour bénéficier des effets de
la supervision directe et de recourir de manière plus intensive à sa technostructure pour
obtenir une meilleure coordination par la standardisation ou, autrement, à encourager cette
coordination par le biais de l’ajustement mutuel.

stème technique
Le système technique s’intéresse aux procédés développés au niveau du centre opérationnel pour
produire les biens et services. Il faut bien le distinguer de la notion de « technologie » qui, quant à elle,
représente le savoir de base de toute l’organisation.

Certaines observations ont trouvé que le système technique modifiait certains éléments structuraux de
façon significative.

Plus il joue un rôle régulateur plus le travail opérationnel se formalise et plus la structure
du centre opérationnel se bureaucratise : Les systèmes techniques qui assurent la régulation du
travail des opérateurs, c’est à dire, le contrôle du travail des opérateurs – par exemple, dans le
cadre d’une chaîne de montage d’une usine de production de masse – font que ce travail devient
routinier et prévisible, et, partant, sa spécialisation et sa formalisation, ce qui a pour effet, à son
tour, de créer les conditions de la bureaucratie au niveau du centre opérationnel.

Il a également été montré que plus un système technique est sophistiqué, plus les fonctions de
support logistique sont élaborées et qualifiées : C’est essentiellement un cas du type suivant : si
une organisation est obligée de se doter d’une technologie complexe, elle doit recruter des
spécialistes fonctionnels pour comprendre cette nouvelle technologie – capables de concevoir, de
faire les achats et de la modifier. Elle doit, donc, leur accorder des pouvoirs considérables dans ce

17
 domaine, ce qui l’encourage à employer les mécanismes de liaison pour assurer un ajustement
mutuel parmi eux.

Pour terminer, il a été montré comment l’automatisation du travail du centre opérationnel

tend à transformer une structure bureaucratique en structure organique : Dans le cas du travail
non qualifié, le mécanisme de coordination s’effectue par la standardisation des procédés de
travail, ce qui tend à créer une structure bureaucratique à travers toute l’organisation qui se trouve
alors soumise à la mentalité du contrôle. Mais, lorsque le travail du centre opérationnel devient
automatisé, les relation sociales tendent à changer. Car dès lors, il s’agit d’assurer la régulation
de machines et non d’êtres humains. L’obsession du contrôle a tendance à disparaître – les
machines n’ont pas besoin d’une surveillance autre que technique – et avec elle, disparaissent bon
nombre de managers et d’analystes qui n’étaient là que pour exercer ce contrôle sur les
opérateurs. Ils sont remplacés par les spécialistes des fonctions logistiques dont les tâches se
concentrent sur les machines, se coordonnant entre eux par ajustement mutuel. C’est ainsi que
l’automatisation réduit la ligne hiérarchique en faveur des spécialistes fonctionnels et la tendance,
au recours à la standardisation comme mécanisme de coordination, se développe.

cteur d’activité

Les entreprises qui travaillent dans le même secteur adoptent souvent des structures
d’organisation voisines, très proches. Cela est particulièrement sensible pour les entreprises qui
travaillent par projet ou tel est le cas des entreprises du marché de l’informatique, des travaux
publics ou encore de l’audiovisuel qui ont généralement des structures très souples pour
faciliter l’innovation ou bien même les agences de publicité qui s’organisent selon la
structure matricielle qui est la plus adaptée. Mais bien évidemment ce facteur ne peut expliquer
à lui seul le choix d’une structure.

uvoir
Ce facteur n’est pas sans influence et sans effet sur la structure.
Trois hypothèses en découlent au sein de ce facteur :
 Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la
structure est centralisée et formalisée : cette hypothèse exprime le fait que
lorsqu’une organisation est dans une certaine mesure sous un contrôle
extérieur, elle tend a accroître la formalisation et la centralisation et ce à
travers la centralisation du pouvoir au niveau du sommet stratégique et la
formalisation du comportement. La raison en est que les deux moyens les
plus efficaces par lesquels l’extérieur peut contrôler une organisation sont :
d’une part tenir son décideur le plus puissant pour responsable de tout ce qui
arrive dans l’organisation et d’autre part d’imposer à l’organisation des
critères et des standards définis.
 En outre l’existence d’un contrôle externe pousse l’organisation à être
prudente : cette hypothèse a pour effet d’accroître la bureaucratisation car il
y a tendance a centraliser le pouvoir au niveau du sommet stratégique.

18
  En matière de structure et de culture, il existe une mode qui pousse les
organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié
pour l’organisation : dans une vision idéale des choses, les paramètres de
conception devraient être dictées par l’age, la taille, le système technique et
l’environnement de l’organisation. En fait, il semble que la mode joue
également un rôle dans ce choix, encourageant bon nombres d’organisations
à adopter des paramètres de conception alors qu’ils sont inappropriés a
l’organisation dans leur cas spécifique. Paris a ses salons de haute couture
de même New York a ses bureaux de haute structure, ces sociétés qui ont
tendance à survendre à leurs clients les structures à la dernière mode
existante.

ratégie

La relation entre la stratégie et la structure de l entreprise a été mise en évidence par

CHANDLER : « Les changements structurels interviennent au moment où les entreprises
modifient leur stratégie ». Ainsi, la décision de diversifier les activités de l’entreprise peut par
exemple, conduire l’entreprise à mettre en œuvre une structure décentralisée par produits.

D’autres auteurs sans remettre en cause le lien entre la stratégie et la structure, ont critiqué
cette théorie. Alors pour MUSSCHE "c’est la structure qui détermine et conditionne la stratégie
et non le contraire". En fait, il est difficile de généraliser en raison de la grande diversité des
entreprises. La synthèse a été élaboré par T. ANSOFF pour qui : « la stratégie détermine la
structure, mais la structure peut déterminer la stratégie selon le cas ». La structure est donc
contingentée par la stratégie, mais à l’inverse, les changements d’orientation stratégiques
peuvent nécessiter une adaptation de la structure (une structure hiérarchique ne permettra pas
d’avoir des réactions rapides par rapport à l’environnement : pour atteindre cet objectif, une
plus grande autonomie devra être accordée aux échelons inférieurs).

vironnement
C’est un autre facteur étudié dans la théorie. L’environnement représente les diverses
caractéristiques du contexte extérieur de l’organisation : les marchés, le climat politique, les
conditions économiques et ainsi de suite. L’influence de l’environnement a été particulièrement
soulignée par BURNS, STALKER, LAWRENCE et LORSH. BURNS et STALKER ont
montré dés 1963 que les caractères de l’environnement (stabilité de la technologie utilisée, des
marches…) détermine la structure d’une organisation.

« A un environnement stable correspond une structure formalisée, à un environnement instable

correspond une structure moins formalisée ».

19
 Ces conclusions ont été confirmées par les travaux de LAWRENCE et LORSH( de 1967 à
1972) sur dix grandes entreprises américaines, celles-ci ont en effet confirmées qu’à un
environnement stable correspond une structure formalisée et à un environnement instable
correspond une structure non formalisée.
L’organisation est en étroite relation avec son environnement qui comprend 4
caractéristiques :
La stabilité, la complexité, l’hostilité et la diversité des marchés.

ADAPTATION AU MARCHÉ

Stabilité
Formalisation
Complexité Décentralisation
Centralisation
Hostilité
Départementalisat
Hétérogénéité ion par output

A ces quatre caractéristiques correspond des structures pour pouvoir s’adapter au changement
de l’environnement.

Ainsi quatre hypothèses de base sur l’environnement sont émises :

Plus l’environnement est dynamique, et plus la structure est organique : cette hypothèse tient
au fait que par la mesure dans laquelle les évolutions sont prévisibles (c’est à dire dans un
environnement stable) tel est le cas par exemple, pour le marché des eaux alimentaires dont
les variations saisonnières sont connues à l’avance l’organisation peut prévoir les conditions à
venir et ainsi toutes choses étant égal par ailleurs, utiliser la standardisation

20
 comme mécanisme de coordination. Un environnement stable va de pair avec une structure
ou la coordination repose sur la formalisation.

Mécanismes de coordination
Standardisation des procédés

A C

O O

La standardisation fait intervenir la catégorie des analystes qui mettent au point la manière
d’effectuer le travail, ainsi le rôle du chef devient simplement de vérifier que les procèdes sont bien
appliqués.

Mécanismes de coordination
Standardisation des procédés

A C

O O

21
La standardisation des procédés conduit à la définition des objectifs à atteindre quelque soit les
moyens, dans ce cas le rôle du chef est de contrôler que les objectifs fixés ont bel et bien été
atteints.

Mais quand ces conditions sont très variables, comme le besoin fréquent de changer
des produits, l’organisation ne peut plus standardiser mais au contraire elle doit adopter une
structure très flexible, car plus l’environnement est instable, plus la structure est souple, ce
qui signifie que la coordination se fait par recours a des mécanismes basés sur les relations
interpersonnelles qui comprennent soit la supervision directe ou l’ajustement mutuel ce qui
conduit à une structure organique.

C’est le plus simple des mécanismes, il suppose l’échange informel de savoir faire
entre les opérateurs et il n’y a pas de contrôle sur le travail individuel.

Mécanismes de coordination
Ajustement mutuel

O O

22
 Mécanismes de coordination
Supervision directe

O O

La supervision directe implique l’intervention d’un chef qui définit à fur et à mesure
le travail à effectuer et on en surveille le bon accomplissement.

 Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée : la

première raison qui pousse à décentraliser une structure c’est lorsque toutes
les informations nécessaires ne peuvent être réunies dans une seule tête.
Ainsi par la mesure dans laquelle un savoir faire est requis de la part des
opérateurs et que les opérations d’une organisation sont fondées sur un corps
complexe de connaissances, exemple : les polycliniques, le besoin de
décentraliser apparaît.

 Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se

scinder en unités organisées sur la base de ses marchés : quand
l’organisation peut identifier différentes demandes qui lui sont adressées ou
différents marchés –selon les régions géographiques, clients, produits ou que
ce soit des services spéciaux- tel est le cas de la multinationale opérant sur
plusieurs lignes de produit, l’organisation a tendance à se scinder et se
spécialiser en unités de haut niveau articulées sur un marché particulier et a
donner a chacune d elles une grande partie du contrôle de ses propres
opérations -les unités reçoivent toutes les fonctions associées à leur propre
marché- à travers la départementalisation par output. La plupart des
organisations modernes s’orientent vers la départementalisation par output
censée permettre la décentralisation des décisions et un meilleur contrôle des
performances.
 Une hostilité suprême de l’environnement amène toute organisation à
centraliser sa structure de façon temporaire : l’intensité de la menace que

23
 représente l’environnement pour l’organisation -c’est a dire une hostilité
extrême- notamment sur le plan de la concurrence amène toute organisation
à centraliser sa structure et son pouvoir, en retenant parmi les moyens les
plus puissants et rapides : la supervision directe.

Remarquons que l’environnement simple peut être stable ou dynamique, même conception
pour l’environnement complexe, ainsi il existe quatre environnements organisationnels de base
qui sont présentés sous la forme suivante :

Les quatre environnements

organisationnels
Stable Dynamique

Décentralisé Décentralisation
Complexe Bureaucratique Organique
(standardisation (ajustement
des qualifications) mutuel)
Centralisé Centralisé
Simple Bureaucratique Organique
(standardisation (supervision
des procédés de directe)
travail

4. AVANTAGES ET CRITIQUES

4.1. Avantages de la théorie

L’application de la théorie repose sur l’idée que des réponses appropriées à des situations
différentes exigent des structures diverses et variées qui permettent de gérer le changement et les
mutations opérées dans son environnement.

L’avantage de la gestion de contingence est qu’elle incite le manager à prendre conscience

des changements perpétuels opérés dans cet environnement : elle le pousse à choisir entre diverses
propositions en fonction des caractéristiques que présente une situation spécifique. Donc
l’environnement, la taille, la technologie, la forme juridique et bien d’autres facteurs ne sont pas
seulement facteurs de problèmes mais simultanément porteurs de possibilités : cela permet une
compréhension plus complète des situations complexes.

24
 L’autre avantage de la théorie réside dans le fait qu’elle permet au manager d’établir un
diagnostic sur le plan interne (en analysant ses forces et ses faiblesses le manager doit percevoir les
changements survenus et prendre les mesures d’adaptation qui s’imposent), et externe (en mettant
le point sur les menaces et opportunités de son environnement) et cela dans chaque situation, ce qui
le met en mesure de gérer celle-ci avec efficacité et croît ses chances d’agir d’une façon appropriée
et conduisent aux résultats envisagés (aptitude à apprécier correctement les données d’une situation
avant de réagir).

La flexibilité traduit la capacité d'une organisation à s'adapter, à réagir, à s'ajuster aux

différents changements de l'environnement. Face à un environnement instable et imprévisible, les
démarches de planification ont été progressivement discréditées dans la mesure où elles contrarient
le développement d'une pensée stratégique. La flexibilité est alors une capacité réactive de
l'organisation face à l'incertitude.

La notion d'adaptation a marqué l'évolution des théories de la contingence. Les conditions

environnementales sont supposées être une source directe de la variation des formes
organisationnelles. L'adaptation est donc un processus dynamique permettant de stabiliser la
performance de l'organisation et d'améliorer la probabilité de sa survie face aux changements et aux
incertitudes de l'environnement.

4.2. Les critiques de la théorie

Notons tout d’abord que les premières critiques apparaissent relativement tôt dans le
développement du courant et soulignent alors les insuffisances de la théorie pour expliquer les
différences de structures et de performances entre les organisations. Par la suite, nombre de
critiques et de limites sont apparues parmi lesquelles nous distinguons deux ensembles : celles
remettant en cause les méthodes d’observations et les mesures, et celles adressées aux fondement
mêmes de la théorie.

Les principales critiques d’ordre méthodologique portent sur le caractère unidimensionnel des
observations et l’absence de décalage temporel.

Caractère unidimensionnel des observations :

C’est le fait d’étudier une seule variable contextuelle (taille, technologie, environnement …)
au dépens de toutes les autres. Il reste un procédé de recherche discuté.
En d’autres termes c’est la non prise en compte de tous les facteurs de contingence. Ce qui
pose le problème de validité de la mesure.
La solution proposée (par Pugh en 1968) : c’est l’approche multidimensionnelle qui mesure
l’influence de tous les facteurs de contingence sur les structures organisationnelles.

25
 L’absence de décalage temporel :
La critique porte sur les méthodes d’observation, de type synchronique, et qui sont très
largement utilisées dans les travaux de la théorie de la contingence structurelle.
Cela s’explique ainsi : les observations effectuées au même moment sont insatisfaisantes dans
la mesure où les changements de situation ne se reflètent sur la structure qu’après un certain temps.

Le deuxième ensemble de critiques adressées à la théorie de la contingence structurelle se

situe à un autre niveau d’analyse et porte sur ses fondements. Sont ainsi critiqués la vision
déterministe, l’esprit fonctionnaliste et le caractère nomothétique de la théorie.

La vision du déterminisme :

Elle soulève de vives critiques car selon certains auteurs, les managers ont le pouvoir
d’analyser le contexte organisationnel et de lui donner un sens. En d’autres termes, ils ont remis en
cause l’absence de prise en compte des comportements des individus qui constituent l’organisation
notamment de la psychologie des dirigeants et de leur style de direction.
En effet, les managers sont libres de leur choix et sont dotés d’une latitude de choix
décisionnelle. Dans ce sens, la réponse des dirigeants face à la contingence peut varier selon leurs
perceptions, leurs préférences, leurs valeurs, leurs intérêts et de leurs pouvoirs. C’est ce qu’on
appelle « choix stratégique ».
D’autre part, l’environnement ne peut pas être perçu comme une fatalité contre laquelle les
managers ne peuvent rien. Ainsi, la causalité étudiée par Lawrence et Lorsch est celle qui considère
que l’environnement influe la structure de l’entreprise, soit le schéma suivant :

Environnement Structure
Or, il est nécessaire de ne pas perdre de vue que l’entreprise influe aussi sur l’environnement
dans lequel elle se situe.
Il aurait été plus intéressant de considérer plutôt l’existence de correspondance et
d’interactions réciproques entre structure et environnement qu’une stricte et unique influence de
l’environnement sur la structure.

Environnement Structure

26
 Caractère nomothétique de la théorie :

La non prise en compte de la diversité des contextes organisationnels (facteurs de

contingence) remet sérieusement en question le caractère nomothétique de la théorie de la
contingence structurelle qui tente d’énoncer des lois générales sur la structuration des organisations
du type :
-la taille de l’organisation engendre la bureaucratie.
ou -l’incertitude de l’environnement détermine la structure.

Cela n’est pas valable parce que le jugement porté sur l’environnement révèle de la
perception. Ainsi disent ils :
A environnement identique, mais à perceptions différentes, correspond des organisations
elles-mêmes différentes.
Ce qui explique que des entreprises différentes, opérant dans de mêmes secteurs d’activité,
peuvent présenter des formes d’organisation différentes.

L’esprit fonctionnaliste de la théorie

Qui dit que les choix d’une structure d’organisation reflètent fidèlement les exigences
d’efficience techno économique associées à son contexte de fonctionnement. Cela est également
remis en cause.

Une vision plus générale de l’organisation, qui intègre des éléments tels que l’exercice du
pouvoir, la poursuite d’un intérêt personnel ou encore les stratagèmes utilisés par les dirigeants
pour maintenir une position, permet une meilleure compréhension de sa structure.

De ce fait, il faut considérer tout genre d’éléments, mis à part les facteurs cités, qui peuvent
affecter la structure.

27
 5. CAS CONCRET

Domino’s Pizza
Tom Monaghan était un enfant pauvre, fils d’un chauffeur de camion et d’une infirmière.
Après des études secondaires, il s’est engagé dans le corps des fusiliers marins et a économisé sa
solde pour aller à l’université. Comme il souhaitait étudier l’architecture, il s’est d’abord inscrit à
l’université du Michigan qu’il a quittée bientôt.

En 1960, après avoir emprunté 900 dollars à un organisme de crédit, il s’est associé avec son
frère Jim pour ouvrir une pizzeria près de l’Eastern Michigan University. Puis Jim a abandonné sa
part de l’affaire en échange d’une Volkswagen Coccinelle de 1959 qui appartenait à Tom.

Monaghan a vite compris que les clients ne voulaient pas attendre plus de 30 minutes pour
avoir une pizza. Il a commencé par annoncer un service de livraison rapide et un rabais de 50 cents
si l’attente dépassait 30 minutes. Parfois les étudiants de l’université abusaient de sa proposition.
Tout un dortoir commandait des pizzas en même temps. Ou bien, pendant que le chauffeur était
dans un dortoir en train d’effectuer une livraison, des étudiants volaient les pizzas restantes à
l’intérieur de la camionnette. Souvent, Tom s’est traîné péniblement jusqu’à 3 h du matin,
emportant la recette de la nuit dans un sac de papier brun. Il comptait ses gains au réveil, le
lendemain après-midi.

Aujourd’hui Domino’s pizza est la chaîne de restauration privée la plus importante du monde.
Elle ouvre 21 nouveaux points de vente chaque semaine. Il en a déjà plus de 3000 dont les deux
tiers ont été franchisés à d’anciens employés. Le marché de la pizza est encore en expansion aux
Etats-Unis. Les statistiques montrent que les Américains en consomment déjà 1 milliard de tonnes
par an, soit quelque 10 kilos par personne. Cela représente l’équivalent d’une pizza de 30 hectares
par jour. Un manager moyen mange une pizza environ 30 fois par an, avec une préférence pour la
garniture de poivrons.

Quelles sont les raisons du succès de Domino ? Premièrement, Monaghan s’en est tenu à une
idée simple. Pendant la plus grande partie de ses 28 années d’existence, Domino n’a proposé que
des pizzas (deux ou trois tailles, onze garnitures) et du Coca-Cola. Pas de siège pour le
consommateur, la marchandise est à emporter ou à livrer dans u délai garanti de 30 minutes
maximum. Quatre-vingt-dix pour cent des livraisons satisfont à cette condition et les conducteurs
qui parviennent à effectuer le plus grand nombre de livraisons dans les délais convenus gagnent des
voyages à Indianapolis, pour assister au Grand Prix automobile des 500 miles.

Deuxièmement, Monaghan récompense ses employés. Les cadres ont droit à des voitures
coûteuses qu’ils ont eux-mêmes choisies. La société possède déjà un yacht de 20 mètres, d’une
valeur de 1 millions de $, appelé la Tigresse II, sur lequel les managers les plus performants partent
en croisière pendant les week-end. Dans le passé, ceux qui avaient considérablement accru le
volume de leur chiffre d’affaire gagnaient des voyages à Hawaii. Une montre en or Patek Philippe,
d’une valeur de 12000 $, est attribuée à tout manager qui bat le record de recette hebdomadaire

28
établi au sein de la compagnie (le record actuel s’élève à 62087 $ : il est détenu par une pizzeria de
Myrtle Beach, en caroline du sud). En 1985, Monaghan a créé un centre de vacances dans le
Michigan, pour accueillir les cadres supérieurs et les managers qui l’ont mérité par la qualité de
leur travail. Une fois, il a enlevé sa cravate Hermès en soie pour la donner à un manager
particulièrement efficace. Ce geste a fait naître une tradition et des centaines de cravates à 70 $ sont
ainsi octroyées chaque année.
Troisièmement, la société Domino continue à chercher des idées et des produits nouveaux. Le
« Bake-up » - pizza au fromage gamie de jambon ou de bacon et destinée au petit déjeuné- fait
l’objet de tests sur le marché. Une « pizza basses calories » (deux tiers de calories en moins) est à
l’étude. Les prototypes de la voiture de livraison du futur sont déjà construits : c’est un modèle
surbaissé qui ressemble à un avion à réaction sans ailes ; il consomme moins de 3 litres aux cents
kilomètres. Un service SOS-pizza est en cours d’élaboration : le client passera sa commande
détaillée en marquant simplement une certaine combinaison sur un téléphone à touches. Monaghan
veut que dans cinq ans Domino possède plus de 10000 points de vente dont le chiffre d’affaire
moyen respectif sera de 1 millions de $.

29
 6. VISITE D’ENTREPRISE
6.1. Maroc Telecom
Maroc Telecom opérateur historique au Maroc, est considéré comme la première entreprise
marocaine. Elle opère dans le domaine de la téléphonie.

La visite était à M. Boujnan, directeur Marketing de l’agence de Maroc Telecom. Il a dit que
Maroc Telecom créée son propre environnement en
• Se focalisant sur les attentes de ses clients
• Faisant face à la concurrence
• Multipliant le nombre d’agences (300) et les partenariats.

Maroc Telecom travaille sous deux pôles, il s’agit du :

• Fixe et Internet
• Mobile
Chacun de ces pôles adopte une stratégie propre à lui.

En ce qui concerne la concurrence dans le domaine du Mobile, Maroc Telecom affirme sa

supériorité. Le directeur du service Marketing dit que les agences de Meditel, seul concurrent de
l’entreprise, sont des agences agrégées c.à.d. que les personnes qui y travaillent le font pour leur
propre intérêt. Alors que les personnes qui travaillent aux agences de Maroc Telecom, travaillent
pour l’entreprise ce qui garanti un service de qualité. En plus la société dispose de plusieurs
revendeurs ce qui reflète sa stratégie qui a pour but de mettre son produit à la disposition de sa
clientèle.

M. Boujnan souligne que la structure de l’entreprise a changé. Il y a deux ans, Maroc

Telecom n’avait que 10 divisions mais maintenant elles sont au nombre de 40.

Le niveau de formation exigé des salariés de l’entreprise a changé puisque la société recrutait
des gens qui n’avaient que le deug (2ans après le Bac), mais maintenant ils recrutent les lauréats
des grandes écoles tels que : L’ENCG, L’HEM, L’ISCAE, L’IIHEM...

L’introduction de l’entreprise en bourse affirme selon M. Boujnan la citoyenneté de Maroc

Telecom.

Et pour faire face à la concurrence, Maroc Telecom réagit et anticipe les actions de Meditel.
Dans ce sens, l’entreprise a mis en vente les cartes de recharge de 20 dhs pour contre l’action
menée par Meditel. Et pour suivre la conjoncture, les agences de Maroc Telecom sont équipées de
caméras et cela pour éviter tout dysfonctionnement (actions terroristes, vols…).

Visite effectuée par : OUZZAOUIT Khadija

30
. ROITEX

Fiche d’identité de l’entreprise :

 Domaine d’activité : Confection

 Siége social : Quartier Industriel Sidi Brahim Fès – Maroc
 Effectif du personnel : 500 personnes
 Statut Juridique : SARL

La société ROITEX travaille principalement pour des entreprises étrangères se situant en

France, en Allemagne et en Suisse.

Cependant, lorsque la société achève les commandes de ses clients, elle exerce la sous traitance au
niveau de Fès (ses donneurs d’ordre se trouvent à Fès), ce qui traduit la flexibilité de l’entreprise.

Adaptation à l’évolution technologique :

L’entreprise recourt à l’utilisation de différentes machines. Cependant, l’intervention humaine y

reste très forte.

Cela peut être expliqué par deux facteurs :

 La contrainte des moyens (sur le plan financier)

 La mentalité des entrepreneurs marocains, car la rentabilité de ces
investissements n’est reconnue que sur le long terme.

Adaptation à l’environnement :

L’entreprise profite de l’atout de sa proximité géographique vis-à-vis de ses clients qui gagnent en
termes de temps et de coût de transport.

La société ROITEX est en train de réorganiser sa structure. Il y a aussi une possibilité de

regroupement avec une entreprise exerçant une activité complémentaire (pour bénéficier des effets
de synergie) afin de faire face à la mondialisation qui ne présente jusqu’à maintenant qu’une
menace pour la société.

Visite effectuée par : MTIOUI MECHKOURI Sanae

Interviewé : Mr Oudghiri (Directeur Général)

31
 Conclusion
Le courant de la contingence structurelle est développé en réaction au principe du one best
way des théoriciens classiques, et selon lequel il existe une forme universelle d’organisation
efficace. Autour des premiers auteurs qui ont investi ce champ de recherche : Woodward et sa
contingence structurelle, Burns et Stalker, Lorsch et Lawrence qui ont basé leurs études sur la
contingence environnementale, Mintzberg et ses facteurs marque véritablement l’émergence d’un
nouveau paradigme en développement organisationnel. Le courant de la contingence structurelle,
en stipulant que la structure idéale de l’entreprise est contingente à un ensemble de facteurs qui lui
sont propre, introduit alors la notion fondamentale d’adaptation /cohérence qui jusque là était
inexistante en management.

Nous avons vu que les critiques et les limites de la théorie de la contingence structurelle sont
nombreuses sur le plan méthodologique ainsi que sur les fondements scientifiques. Soulignons ici
qu’une critique essentielle est que la théorie n’apporte pas de réponse convaincante à la
question : « pourquoi des entreprises confrontées au même contexte environnemental réagissent
de façon différent et ce notamment sur le plan de leur organisation ? »

Toutefois, ces critiques et ces limites ne semblent pas, à notre sens, remettre en question le
bien fondé du paradigme de la contingence structurelle car de nombreux travaux, de nos jours,
continuent à investir le champ. Ces recherches étudient de nouveaux facteurs de contingence,
comme par exemple, le développement international de l’entreprise, le degré d’hostilité de
l’environnement ou le cycle de vie d’un produit.

Au-delà de la contingence structurelle, notons que dès les années soixante-dix, de nouveaux
paradigmes, malgré des nuances et des divergences, se sont également focalisés sur l’analyse de
l’environnement des organisations et ont ouvert des voies nouvelles importantes sur les
organisations grâce notamment, aux travaux réalisés en sociologie et en économie. Ainsi, la théorie
de l’agence, la théorie de la dépendance des ressources et bien d’autres se sont inscrites dans cette
perspective et ont ainsi contribué à l’enrichissement de la théorie des organisations.

Retenons que la théorie de la contingence structurelle, à travers l’idée « qu’un arrangement

organisationnel structurel n’est garant de performance économique que dans une configuration
particulière d’environnement a été remise en question et porteuse de voies de recherche inédites
jusqu’alors.

Même si nous avons nos propres préférences, nous ne trancherons pas entre ces
différentes approches, en considérant que chaque théorie peut contribuer de façon
productive à une meilleure compréhension du comportement et du fonctionnement
des organisations.

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Annexes
Questionnaire

1) Fiche d’identité de l’entreprise :

 Raison sociale :
 Branche d’activité :
 Date de création :
 Siège social :
 Quelques indicateurs :

2) Comment la structure de votre entreprise se présente-t-elle ?

3) A-t-elle déjà subi une modification ?

Oui Non

4) Si c’est oui, quelles en étaient les causes ?

5) Y a-t-il une collaboration entre les différentes unités composant votre entreprise ?

6) Quel comportement adoptez-vous pour résoudre les problèmes entre les différentes
unités ?
Eviter le problème
Imposer une décision
Confronter les différentes opinions

7) Sur quelles bases le pouvoir est-il fondé dans votre entreprise ?

Position hiérarchique
Connaissances et compétences

8) Comment les changements survenant sur votre environnement influencent

 Votre structure :
 Vos décisions :

9) Comment votre entreprise s’adapte-t-elle avec l’évolution technologique ?

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 BIBLIOGRAPHIE
Les approches théoriques de l’organisation
Les approches contingentes
Auteurs et théories sociologiques des organisations
Les grands auteurs en management
Voyage au centre des organisations
Management des organisations

WEBOGRAPHIE
Moteur de recherche :

www.google.fr

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