Agir Pour Réussir PDF

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ous ne parvenez pas sortir de vos problmes ? Vous en

ressassez les moindres dtails et ne voyez que des raisons
qui vous empchent d'avancer ?
Dans ce livre, le Docteur Achard vous fait prendre conscience

des freins qui vous paralysent et vous apprend vous
dbarrasser des ides toxiques qui vous empchent d'aller de
l'avant. Vous proposant une mthode efficace pour redfinir vos
objectifs et priorits, il vous aide franchir les tapes pour
atteindre des rsultats concrets.
Grce son approche pragmatique, ce livre vous permettra de
faire rapidement des progrs et de trouver (ou retrouver)
l'quilibre entre les dcisions qui vous tiennent cur et leur
ralisation.
Base sur la rflexion et des exercices simples, la mthode
prsente dans Agir pour russir a d'ores et dj fait ses preuves
auprs des nombreux utilisateurs qui l'auteur l'a enseigne !
Docteur en mdecine, Pierre Achard est praticien du changement
comportemental et personnel, du stress et des stratgies de vie.
Auteur de plusieurs ouvrages de rfrence, il exerce en tant que formateur
et coach au sein de Life-Map, o il a mis au point, test et amlior la
mthode qu'il prsente dans ce livre.
19,80 TTC France

ISBN : 978284001 639 7
infos/nouveauts/catalogue :
www.maxima.fr
Photo de couverture : Yuri Arcurs
DR PIERRE ACHARD
25/03/2010
AGIR POUR RUSSIR

LA MTHODE
Achard.qxp
Maxima - - Agir pour russir - 155 x 220 - 23/3/2010 - 18 : 9 - page 2
AGIR POUR RUSSIR
DR PIERRE ACHARD
Agirpour
russir
Comment arrter de remettre les

choses au lendemain
Docteur en mdecine, Pierre Achard est praticien du

changement comportemental et personnel, du stress
et des stratgies de vie.
Auteur de plusieurs ouvrages de rfrence, il exerce
en tant que formateur et coach au sein de Life-Map
([email protected]) o il a mis au point,
test et amlior sa mthode avant de la formaliser
dans ce livre.Il peut tre joint ladresse suivante :
[email protected]
Infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr
192, boulevard Saint-Germain, 75007 Paris.

Tl : + 33 1 44 39 74 00 Fax : + 33 1 45 48 46 88
Maxima, Paris, 2010.
ISBN : 978 2 8188 0158 1
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous pays.
Sommaire
Introduction. Au moment dagir il ny a plus

personne ....................................................................
1. Prenez conscience de ce qui bouge autour de
vous ......................................................................
Vous ne ragissez pas toujours de la mme faon
Ladaptation permanente vous invite prendre
position donc agir ...........................................
En pratique : privilgiez laction dans un milieu
de plus en plus exigeant ....................................
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2. Prenez conscience de la ncessit dagir .........

Vous ne pourrez indfiniment remettre le passage laction ....................................................
Remettre laction plus tard ou la procrastination ......................................................................
Remettre demain aggrave les problmes
rgler ..................................................................
Agissez par anticipation plutt quen raction
un vnement .....................................................
En pratique : reporter laction demain ne rgle
rien ......................................................................
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3. De la difficult de passer laction .................

Vos interrogations au moment de passer
laction ................................................................
Les facteurs qui freinent votre passage laction
Des ides reues pour justifier linaction .........
Des penses irrationnelles pour ne pas agir .....
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Agir pour russir
Votre pass ne justifie pas votre inaction .........

Seul le prsent incite laction .........................
En pratique : ne laissez pas lanxit vous enva-
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hir .......................................................................
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4. Anticiper facilite le passage laction .............

Vous navez pas besoin de tout rinventer pour
vous mettre au travail ........................................
Pour agir, vous devez savoir o vous voulez aller
Agissez pour faire ce que vous aimez ..............
Agissez dans la direction de votre objectif de vie
Agissez dans le cadre du parcours que vous avez
trac ....................................................................
Acceptez le risque derreur pour passer laction
Agissez uniquement sur les paramtres qui
dpendent de vous .............................................
En pratique : rajustez vos stratgies ................
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5. Importance de votre interprtation des vnements pour agir ..................................................

Conviction et anticipation positive facilitent
votre passage laction .....................................
Le pessimisme vous prcipite dans linaction ..
Votre monologue interne entretient vos penses
toxiques ..............................................................
Loptimisme au dmarrage de toute action ......
Seuls les femmes et les hommes responsables
agissent ...............................................................
Le pige des motions .......................................
Respectez vos valeurs fondamentales ...............
En pratique : dbarrassez-vous des ides ngatives ....................................................................
6. Laction au cur du changement ....................
De la difficult de modifier vos habitudes pour
agir ......................................................................
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Sommaire
Mettez-vous dans les meilleures conditions pour

agir ......................................................................
La volont dapprendre rend laction plus efficace .....................................................................
Osez sortir de la routine pour agir ....................
Explorez les alternatives avant dagir ...............
Privilgiez lefficacit dans laction ..................
En pratique : prenez le temps dagir .................
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7. Malgr les difficults, la volont dagir ...........

Agir lorsque le changement ne va pas dans le
sens de vos intrts ............................................
Lorsque laction mene ne suffit pas maintenir
les acquis : la rechute ........................................
Agir aprs la rechute .........................................
Agir lorsque les autres ne peroivent pas lintrt
de votre action ...................................................
Agir, mme lorsque laction vous remet en question ......................................................................
En pratique : arrtez de jouer aux victimes et
agissez ................................................................
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8. Vous tes capables dagir pour russir ...........

Opportunits versus risques encourus ...............
Vos profils dfinissent votre dtermination agir
Ce qui vous incite passer laction ...............
Une grille simple pour quantifier la probabilit
de passer laction ............................................
En pratique : ne dispersez pas vos efforts, attaquez-vous aux priorits pour russir .................
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Epilogue. Agir pour russir ...................................
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Bibliographie ............................................................
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Introduction
Au moment d'agir
il n'y a plus personne
ans la fable Conseil tenus par les Rats, Jean de la Fontaine nous rappelle que si nous sommes actifs lorsquil
faut discuter, mditer, planifier, nous perdons subitement toute initiative au moment de passer lacte.
Pour illustrer ce constat, il nous invite assister au conseil tenu
par les rats brutaliss et dsireux den finir avec ce diable de
chat, Rodilardus, qui les massacre sans piti.
Au cours du dbat, les ides foisonnent et chacun y met du sien.
La stratgie est dsormais claire : il faut imprativement attacher
une cloche la queue de Rodilardus pour mettre un terme
lhcatombe et retrouver la vie paisible dantan.
Chacun partage lavis de Monsieur le Doyen et de ses
conseillers. Cette mesure est prendre plus tt que plus tard
afin que Rodilardus ne puisse plus les surprendre.
Le problme est autrement plus complexe lorsquil faut passer
lacte.
Qui attachera le grelot ?
Comment allait-il sy prendre ?
Lun dit : je ny vais point, je ne suis pas si sot ; lautre
justifie son inaction par un je ne saurais le faire .
Toujours est-il quau moment de dlibrer, la Cour en
Conseillers foisonne et quau moment dexcuter, lon ne
rencontre plus personne .
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Agir pour russir
A travers cet ouvrage, notre objectif est de trouver lquilibre

entre la bonne stratgie daction et sa mise en place ; pour que
ne foisonnent que les ides devant aboutir. Car aprs lanalyse, vient le moment du passage laction.
1
Prenez conscience de ce qui bouge
autour de vous
ous vivez dans un univers en pleine mutation. Tout bouge

autour de vous et une vitesse qui ne finit pas dtonner.
Ne soyez pas nafs ; vos atouts daujourdhui ne suffiront
pas faire vos fortunes de demain. Vous devez voluer avec
votre temps et le faire inlassablement car au moindre rpit la
vague du changement refait surface et peut vous entraner sur
des voies que vous avez hsites prendre.
Vous tes en permanence appels vous adapter ce qui bouge
autour de vous la fois pour y faire face mais aussi pour poursuivre votre chemin dans la direction que vous souhaitez. Certains y voient une contrainte, dautres au contraire jettent un
regard plus clment et parlent plutt dvolution. Etes-vous tous
affects par le changement ? Sans doute. Le serez-vous tous un
jour ou lautre ? Certainement. Etes-vous nombreux navoir
pas t confronts ces bouleversements ? Probablement pas.
Pour y voir plus clair, vous allez regarder ce qui a chang dans
votre vie au cours des douze derniers mois. La liste propose
ci-dessous nest pas exhaustive et chacun dentre vous pourra y
rajouter des vnements personnels qui lont marqu. Cette liste
montre que le changement ne survient pas quaux autres : il
touche chacun dentre vous. Pour vous en rendre compte, rpondez par oui ou non aux interrogations qui suivent. A vous
de juger. Si en fin dexercice, le nombre de rponses affirmatives
est lev, vous faites partie de cette majorit dindividus frapps
par le virus du changement et appels loccasion ragir. Si,
au contraire, vous rpondez non la grande majorit des
questions, cest que vous tes en sursis ; autrement dit si le virus
ne vous a pas encore atteint, il ne tardera pas le faire.
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Agir pour russir
Cette liste reprend un certain nombre dvnements imprvus ou

attendus qui ont modifi votre quotidien. Avec plus ou moins de
force ils ont ncessit de votre part des efforts dadaptation pour
retrouver une srnit quils ont perturbe.
Lexercice (p. 13) est largement inspir des travaux de Holmes
et Rahe (Social Readjustment Rating Scale).
Tous ces changements, petits et grands, vont obligatoirement
vous obliger modifier votre faon de travailler et dune manire
ou dune autre suivre le flux des transformations qui entrane
dans son cours tout ce quil trouve sur son chemin.
Que dire enfin de ces bouleversements financiers et conomiques
que vous avez sans doute vcus et que vous continuez peut-tre
vivre. Lachat dun bien immobilier, dune nouvelle voiture,
lendettement donnent des soucis financiers qui ne sont pas ngligeables et qui appellent de votre part une attitude bien plus
prudente que par le pass. Certains ont peut-tre gagn en bourse,
dautres y auront perdu beaucoup dargent.
Arrtons ici cette liste pour ne pas vous surcharger de dtails et
faisons le bilan. Combien de oui avez-vous enregistr dans
cette liste ? Combien de non ? Avez-vous rpondu oui
plus souvent que non ? Si tel est le cas, vous avez t tmoin
de limplantation du changement dans votre vie et vous avez
probablement ressenti le besoin permanent dadaptation auquel
vous avez t soumis.
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Prenez conscience de ce qui bouge autour de vous
Ce qui a pu changer sur le plan de votre sant
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
1. Vous avez connu la maladie travers vous-mme

ou lun de vos proches
2. Vous avez pris ou perdu du poids ?
3. Vous avez chang votre rgime alimentaire
4. Vous avez chang vos habitudes dendormissement
5. Vous avez perdu une ou plusieurs vieilles habitudes
6. Vous avez subi une intervention chirurgicale
7. Vous avez chang de traitement mdical
8. Vous avez arrt ou repris la cigarette
Ce qui a pu changer sur le plan professionnel
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Vous avez perdu votre emploi

Vous avez t mis sur une voie de garage
Vous avez t promu
Vous avez t loign du cercle des dcideurs
Vous avez pris votre retraite
Vous avez intgr un enseignement suprieur
Vous vous tes inscrits des journes de formation
Vous avez fait face une restructuration interne,
un rachat, une acquisition
9. Vous avez eu des problmes avec vos collaborateurs
10. La tension augmente avec vos suprieurs hirarchiques
Ce qui a pu changer sur le plan conomique
1.
2.
3.
4.
5.
Vous vous tes achet un bien immobilier

Vous vous tes endetts
Vous avez gagn en bourse
Votre pargne a beaucoup progress ou sest effondre
Vous avez perdu beaucoup dargent
Ce qui a pu changer autour de vous et en famille
1. Vous avez rencontr lme sur

2. Vous vous tes maris ou divorcs
3. Vous avez dcid de vivre en couple, peut-tre mme
de vous marier.
4. Vous avez dmnag
5. Vous avez perdu la garde des enfants
6. Vous avez accueilli un beau-frre, une belle-sur,
un nouveau-n, un ou une ami (e)
7. Vous avez perdu un proche
8. Vous avez eu des aventures extra conjugales
9. Vous avez fait un voyage bouleversant
Tableau 1 : Potentiel stresseur des vnements marquants
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Agir pour russir
Que faut-il retenir ?
Notes personnelles
1. Vous tes tous concerns par le changement.

Hommes et femmes, jeunes et moins jeunes, et
quelles que soient les fonctions que vous exercez.
2. Tous les changements que vous rencontrez vous
amnent ragir pour trouver un nouvel quilibre
qui tienne compte des situations qui voluent.
3. Parce que ce qui change n'est pas obligatoirement
une prolongation des vnements vcus, vous ne
pouvez pas y faire face avec les rflexes du pass.
Vous devez agir.
1.1.
Vous ne ragissez pas toujours

de la mme faon
Votre comportement nest pas strotyp et vous ne ragissez

pas de la mme faon quel que soit le problme traiter. A ct
du contexte motionnel qui dtermine lintensit de votre raction, force est de constater que votre attitude varie galement en
fonction du caractre prvisible ou non de lvnement. Lorsque
vous tes pris par surprise, celle-ci ajoute une composante
anxieuse et prcipite votre action. Vous sortez du seul cadre
rationnel et une part de draisonnable vient grossir vos gestes et
votre comportement. Par contre, lorsque lvnement est attendu,
sans surprise, il trouve en face de lui des individus capables de
laffronter et qui ont pris la dcision de le faire calmement et
sans cder la panique. Vous avez donc intrt ne pas vous
laisser surprendre.
Prenons lexemple dun salari qui perd son emploi. Le licenciement peut faire suite un lourd pass conflictuel entre lui et
sa hirarchie laissant pressentir une rupture de contrat avec son
employeur. Le licenciement peut galement survenir de manire
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inattendue. Dans lun et lautre cas, le salari ne ragira pas

exactement de la mme faon, mme si en arrire plan, la tristesse
et la dception occupent une place centrale dans son raisonnement.
Dans le cas dun licenciement annonc, le salari aura eu le temps
de penser des solutions de rechange tant lvnement tait
pressenti. Il aura pris contact avec les personnes dinfluence quil
connat ; il aura activ son rseau relationnel et professionnel. Il
aura galement pu consulter des hommes de confiance, explorer
les modalits de dfense qui lui sont ouvertes. Son passage
laction lui sera certes impos dans la douleur mais il le sera
avec une certaine prise de conscience de lenjeu et du poids
terme des dcisions retenues.
Dans le cas dun licenciement inattendu, la brutalit de lannonce
ajoutera une composante motionnelle excessive sa raction.
Des expressions maximalistes viendront illustrer des dclarations
dun pessimisme douloureux et les voies du tout ou rien sempareront de son raisonnement. Il ny a plus de juste milieu dans
ses commentaires. Cette vision du tout est blanc ou tout est noir
imprgnera lourdement ses choix. Dans le mme temps, une
place de plus en plus importante sera occupe par la composante
affective et motionnelle laissant beaucoup moins de place la
raison. Que lvnement soit pressenti ou non, dans les deux cas
le sentiment dimpuissance face la dcision peut plonger dans
limmobilisme, lindiffrence ou tout simplement la rsignation.
Sans chercher des exemples dans le vcu des autres, essayez de
vous souvenir dune exprience que vous avez vcue. Essayez
de comparer votre raction chaud par rapport celle que
vous auriez eu froid . Dans les deux cas, lvnement est le
mme ; seule sa chronologie change. Cest elle qui lui donne un
caractre plus ou moins catastrophique justifiant certaines
ractions excessives.
La morale de lhistoire est que vous devez viter au maximum
dtre surpris. Ce changement brutal qui vous prend la gorge
vous prcipite dans la raction excessive. Vous risquez alors
15
Agir pour russir
dagir dans le sens contraire de vos propres intrts. Inversement,

vos adversaires ont tout intrt amplifier leffet de surprise
pour neutraliser vos capacits rationnelles ragir et obtenir votre
dfaite.
Notes personnelles
1. Vous aves tout intrt rester vigilants par rapport

ce qui se passe autour de vous pour viter de
vous laisser surprendre et d'avoir ainsi ragir
chaud .
2. Il est toujours plus douloureux de faire face un
vnement inattendu qui fait irruption dans votre vie
et la transforme. Anticipez autant que possible les
vnements prvisibles.
3. La raction chaud comporte un risque de
dbordement motionnel vident. Ne commettez
pas l'irrparable.
1.2.
L'adaptation permanente vous invite

prendre position donc agir
Lorsque les changements survenus autour de vous ne sont pas

frquents, lorsquils sont isols et non rcurrents, vous pouvez
prendre du temps pour vous adapter et ragir.
En gnral, ces problmes ne sont pas graves ; ils sont rattrapables. Malheureusement, le plus souvent les changements que
vous vivez sont permanents, rptitifs, en salves plus ou moins
intenses. En consquence, le retard pris ragir crot dune
manire exponentielle et devient si important que les efforts de
rattrapage deviennent de plus en plus difficiles au fur et mesure
que le temps passe.
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Parce que le changement est permanent, votre adaptation

doit imprativement suivre.
Parce que le retard pris est difficile et dans certains cas
impossible rattraper, laction est obligatoire.
Il ny aura pas dalternative si ce nest de vous remettre
au travail et de vous adapter.
Vivre dans un environnement changeant nest peut tre pas du
got de tous. Vivre sans tenir compte des changements qui soprent en vous et autour de vous, nest pas non plus porteur de
stabilit. Dans les deux cas, vous devez agir pour faire face,
retrouver un nouvel quilibre et transformer vos difficults en
opportunits dvolution.
Lexemple qui suit permet de comparer les consquences dune
attitude qui sadapte au changement par rapport celle qui ignore
les nouvelles contraintes et poursuit son cours comme si de rien
ntait.
Jean-Pierre a t mut dans un pays tranger. Il refuse certaines
coutumes locales quil juge incompatibles avec son ducation. Il
a le choix entre deux attitudes face sa nouvelle situation : agir
et sadapter ou au contraire conserver ses anciennes habitudes
sans tenir compte de son environnement.
Evidemment, les consquences ne sont pas les mmes. La flexibilit entrane plus douverture et plus de tolrance de la part de
ceux qui ne partagent pas exactement ses traditions.
Son intransigeance au contraire rend les choses plus difficiles et,
force de rsister, Jean-Pierre construit autour de lui une carapace de non-intgration qui deviendra au fil du temps infranchissable. Autant dire quil senkyste et avec le temps il ne reste plus
son entourage dautres options que celle disoler puis dliminer
le kyste que Jean-Pierre aura largement contribu mettre en
place faute dadaptation.
17
Agir pour russir
Notes personnelles
1. L'inadaptation plonge dans l'inaction et fige les protagonistes dans une guerre de tranches sans
espoir d'en sortir. L'un face l'autre sans la moindre
concession.
2. L'adaptation laquelle le changement donne lieu
vous permet de sortir de l'immobilisme et de passer
l'action
3. Les premiers rsultats obtenus encouragent la poursuite des efforts quelle que soit la difficult qui se
prsente. L'apptit vient en mangeant .
1.3.
En pratique : privilgiez l'action dans

un milieu de plus en plus exigeant
Le tableau 2, ci-dessous, vous permet de comparer des situations

dhier celles daujourdhui. Ces changements bouleversent vos
habitudes et ne vont pas ncessairement dans le sens que vous
auriez souhait. Certaines transformations vous fragilisent
dautres au contraire vous mettent en valeur et vous rapprochent
de vos ambitions. Pris entre le marteau et lenclume, vous tes
maintenant conscients du caractre irrversible de ces transformations.
Vous avez peut-tre plus dune raison de manifester votre mcontentement mais si leur caractre inluctable se confirme, toutes
les expressions motionnelles par lesquelles vous allez passer
sont importantes condition quelles nenvahissent pas le tableau
et ne retardent pas votre passage laction.
Autrement dit, quelle que soit la vitesse laquelle vous traversez
les stades menant laction, cette dernire tape est fondamentale. Cest delle que dpendra votre positionnement par rapport
18
ce qui bouge autour de vous ; cest--dire votre capacit dadaptation et votre efficacit.
Si vous bougez moins vite que votre environnement, vous
devez un moment ou un autre rattraper le temps perdu.
Si vous bougez la mme vitesse que votre milieu, vous
pouvez vous donner le temps de ladaptation slective
pour que vos actions servent au mieux vos intrts.
Enfin, si vous allez plus vite que ce qui vous entoure,
vous pouvez esprer exercer un peu plus dinfluence sur
le cours des choses et aspirer en tirer le meilleur profit.
Dans le tableau 2 (p. 20), vous utiliserez une quantification arbitraire allant de 1 5, pour vous faire une ide sur lampleur du
changement dun mme paramtre entre hier et aujourdhui, la
fois dans votre milieu professionnel et familial. Ainsi par exemple, les exigences des patrons dhier ne sont plus les mmes
aujourdhui. Une quantification arbitraire de 2 pour hier doit
faire face un durcissement plus grand aujourdhui passant de
2 4 voire 5 .
Ces ruptures par rapport au pass ncessitent plus que jamais un
passage laction et une adaptation permanente pour rester en
phase avec ce qui change autour de vous.
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Agir pour russir
Paramtres qui changent
Hier
Aujourdhui
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Evaluation
1. Exigences des patrons
2. Prcarit des postes pourvus
3. Besoin dapprendre en permanence
4. Importance de rester informs
5. Gestion des outils de communication
6. Impratifs defficacit exigs des seniors
7. Importance du travail en quipes
8. Echelles hirarchiques nombreuses et
ramifies
9. Difficult trouver un quilibre entre vie
professionnelle et personnelle
10. Fragilit du couple
11. Vulnrabilit de votre espace personnel
12. Complexit de lducation des enfants
13. Rythme de vie, ngociations et conflits
en famille
Tableau 2 : Ampleur du changement
Tout paramtre gagnant en importance par rapport ce

quil reprsentait hier , vous impose une plus grande
vigilance et une adaptation.
Si, pour vous, limportance du travail en quipe crot,
passant dun score de 3 5 par exemple, il est vident
quil sagit dun facteur essentiel de survie pour demain
et quune action allant dans ce sens doit tre engage
rapidement.
Laction mener ne sera pas la mme selon votre degr
dadhsion au changement en cours. En effet si ce dernier
se fait dans le sens de vos intrts ou si vous disposez
des moyens et de la volont dy faire face, laction serait
20
facilite. Elle sera plus difficile si le changement va dans

le sens contraire vos intrts.
Encore une fois lanalyse dtaille de lensemble des
actions mener ne doit pas sterniser aux dpens du
passage lacte.

1. Vous vous apercevez un moment ou un autre
qu'un dcalage s'amplifie entre vos habitudes et
celles exiges par les changements dans votre environnement. Il faut agir.
2. Vous ne pouvez pas vous attaquer d'emble tous
les problmes la fois : il faut choisir non pas en
fonction de vos prfrences mais des priorits.
3. La ncessit d'agir ne veut pas dire accepter tous
les risques et vous mettre en mauvaise position :
la vigilance s'impose.
4. Votre action se fera au rythme que vous dciderez
sans excs ni dans un sens ni dans l'autre.
5. Vos valeurs ne seront pas remises en question par
vos efforts d'adaptation. Elles leur donneront un
sens.
Notes personnelles
2
Prenez conscience de la ncessit d'agir
ans la fable Le livre et la tortue vous avez de la sympathie pour cette tortue qui porte sa maison et par
sa persvrance russit un exploit inattendu. En mme
temps vous restez persuads que son triomphe vient essentiellement de la maladresse de son concurrent.
Que fait-il ? Alors que la tortue sest mise en mouvement, il
samuse toute autre chose . Il prend du retard.
Quand se dcide-t-il agir ? Quand il voit que la tortue
touchait presque au but.
Il partit comme un trait puisquil en avait les moyens.
Malheureusement faute de synchronisation, les lans quil
fit furent vains . Il aurait d partir temps .
Interrogez-vous, justement, sur le facteur temps. Quand faut-il agir
et peut-on indfiniment retarder le passage lacte ? Cette question
est importante car si la rflexion est souvent ncessaire avant de
vous engager dans une nouvelle voie, cest au cours de cette longue
phase dattente que vous risquez de prendre du retard et de vous
faire surprendre. Mais ce nest pas tout ; car trop tarder prendre
une dcision, dautres dcideront votre place et les consquences
risquent alors dtre beaucoup plus douloureuses.
Pour vous en convaincre, regardez de plus prs le destin de la
grenouille dans lexemple qui suit. Une grenouille plonge brusquement dans leau bouillante exerce sur le fond du rcipient
une force ascendante puissante et suffisante pour la propulser
hors de leau. La grenouille ragit vite et fort : elle sen sort
vivante. Bravo ! Vous vous en rjouissez. Que se passe-t-il lorsque la grenouille repose tranquillement dans leau froide que lon
23
Agir pour russir
chauffe progressivement jusqu une temprature incompatible

avec sa survie. Elle ne se doute de rien. La temprature de leau
monte sans -coups et la grenouille ne semble pas sen apercevoir. Elle se laisse mourir sans le savoir, faute de ragir temps.
Votre dlai daction dpend de votre interprtation de la situation
dans laquelle vous vous trouvez : avez-vous peru ou navezvous pas peru une menace ? Un mlange de flair, danticipation
et dexprience du pass feront que vous ragirez plus ou moins
vite face certains paramtres. Le temps de laction sera ainsi
avanc ou recul. Une sorte de ractivit qui a manqu notre
grenouille.
Ne cherchez pas des exemples comparables dans la littrature. Il
vous suffit de regarder ce qui se passe dans votre quotidien :
lequel dentre vous na pas le souvenir dun vcu comparable
o il a laiss pourrir une situation et pay le prix fort avec des
consquences douloureuses ?
vous avez galement dans votre rpertoire des expriences plus
heureuses o au contraire vous avez su ragir vite et bien.
il y a dans ces histoires une grande leon de vigilance pour
agir temps avant que lirrparable ne se produise.

1. Tout bouge autour de vous et grande vitesse.
2. Vous pouvez ignorer ce qui change, au risque d'tre
dpasss.
3. Vous pouvez galement vous adapter et agir.
4. Les consquences ne sont pas les mmes dans les
deux cas.
5. L'idal serait d'agir temps .
24
Notes personnelles
2.1.
Vous ne pourrez indfiniment remettre

le passage l'action
Du livre ou de la tortue lequel dentre vous parierait sur la

victoire de celle qui se hte avec lenteur face au livre qui
croit quil y va de son honneur de partir tard ? La fable donne
raison la tortue qui triomphe malgr son train de snateur
et lemporte face au livre qui na pas su profiter de sa
vitesse !
Invraisemblable diriez-vous, si vous vouliez faire preuve de rationalit ; mais derrire cette aventure se cache un tat desprit qui
clame haut et fort : quoi sert la vitesse lorsque vous ne
partez pas temps ! Cela explique pourquoi, souvent et malgr
votre empressement, vous manquez votre objectif. Vous en aviez
les moyens, mais vous ntes pas partis temps .
Limage du surfeur prenant la vague au bon moment permet de
bien visualiser le dfi. La rgle du jeu est simple. Il faut sengager
au bon moment, avant mme que la vague ne devienne gigantesque, pour laccompagner et russir sa performance.
Si le surfeur la prend trop tt, la vague poursuivra son
chemin sans lui.
Sil la prend trop tard, il sera renvers et cras sous le
poids de cette gigantesque masse deau qui sest forme.
Il na au fond quun seul choix ; celui de la prendre au
bon moment.
Certains sont plus dous que dautres pour partir temps .
Mais ce flair invisible qui dicte le moment de passer lacte
nest pas obligatoirement inn. Il sacquiert force dentranement. Ceci veut dire que vous tes tous pleinement capables de
synchroniser votre passage laction avec larrive de la vague.
Il suffit de vousy prparer et de vous entraner.
25
Agir pour russir
Dans cet exemple, la vague nest rien dautre que

lensemble des vnements qui bougent autour de vous
et qui appellent de votre part une raction.
La vague voque lensemble des dcisions que vous
devez prendre tous les jours.
Elle vous rappelle que plus vous tardez agir et plus les
problmes se compliqueront rendant les dcisions encore
plus difficiles prendre.
Vous navez pas le choix. Vous devez prendre cette
vague et vous adapter.
En dautres termes, la question nest pas de savoir sil faut la
prendre ou non mais quand la prendre pour rester en phase avec
votre environnement. Lexemple du surfeur montre encore que
lessentiel prcde laction et permet cette dernire de se faire
temps pour atteindre son objectif.
Mais que reprsente le surfeur ? Il reprsente chacun dentre
vous. Comme lui, vous tes confronts au mme dfi : ou bien
vous adaptez vos mouvements en pousant ceux de la vague ;
ou au contraire vous voluez en totale rupture avec les variations
de la vague qui se forme autour de vous. Les consquences ne
seront pas les mmes. En extrapolant cet exemple, vous pourrez
dire que les transformations qui soprent dans votre environnement se font une vitesse bien dfinie. De deux choses lune :
ou bien vous adaptez votre rythme de changement celui de
votre environnement ;
ou alors vous restez en dcalage avec un retard qui saccumulera au fur et mesure de la progression des transformations.
Parfois vous hsitez juste titre passer laction pour prendre
du recul, rflchir, comprendre et vous prparer. Dans ce cas,
prendre du retard peut paratre ncessaire condition quen
26
cumul, il ne vous mette pas hors jeu , cest--dire largement

dpasss par les autres.
Notes personnelles
1. Tout retard l'action peut avoir des consquences

graves.
2. N'attendez pas d'tre mis au pied du mur pour
envisager les actions initier dans votre vie et les
mettre en place.
3. Votre efficacit est plus grande quand elle se fait
sans prcipitation.
4. A la notion d'agir vite, pensez ajouter celle d'agir
efficacement.
2.2.
Remettre l'action plus tard ou la

procrastination
La procrastination est la tendance tout remettre au lendemain.

Elle permet dviter dy penser tout en caressant lillusion de
matriser une situation complexe et qui ne semble pas vous
emballer. Sur votre bureau les dossiers saccumulent et ne semblent pas vous inquiter. Plus le temps passe et plus lexcution
des tches reportes devient pressante.
Joseph R. Ferrari, coauteur de Procrastination and Task Avoidance, Theory, Research, and Treatment, distingue deux types
de procrastination :
l arousal ou excitation, dans lequel lobjectif est de retarder laction jusqu lextrme pour profiter du plaisir dexcuter la tche dans la prcipitation. Cela rappelle, en partie, le
27
Agir pour russir
plaisir rtention-expulsion largement dcrit par Freud au

stade anal de notre volution ;
le deuxime semble reflter la peur du passage lacte, par
crainte de lchec ou tout simplement par vitement de
certaines tches. Ce nest pas encore le moment de prendre
la dcision , il reste deux ou trois dossiers terminer avant
de traiter ceux qui tranent , et enfin pas de panique, les
engagements non tenus aujourdhui le seront demain, cest
promis ! .
Ce que vous refusez de faire froid, le sera tt ou tard et rapidement. Vous vous rveillerez alors du jour au lendemain dans
une prcipitation excessive ou tout est faire rapidement, massivement et intensment. La prcipitation cre des circonstances
difficiles ; le plus souvent sans appui des proches faute de temps,
pour un rsultat mitig et une performance qui ne sinscrit pas
dans le long terme.
De nombreux ouvrages se sont penchs sur les raisons pour
lesquelles certaines tches sont reportes sans arrt jusquau
moment o la rgle de lurgence simpose elles. Vous retrouvez
souvent au dpart de la procrastination, un certain nombre
dexpressions telles par exemple, il ny a pas le feu, je my
mettrai au moment voulu et tout sarrangera , pas daffolement, tout rentrera dans lordre, jai bon espoir, jai le temps,
rien ne presse . Il se dveloppe une sorte de banalisation des
tches effectuer comme pour justifier leurs mises en attente.
Le passage lacte se fait attendre et lon finit par laccepter.
Derrire ces formules se cache un manque de confiance
dans vos capacits rgler le problme pos.
Cette inaptitude souvent consciente, vous conduit
dmissionner face aux difficults qui se prsentent
vous. Vous navez tout simplement pas envie de faire ce
que lon vous demande de faire ; et comme lentourage
28
se fait pressant, vous feignez le dbordement en remettant demain ce qui peut tre largement rgl aujourdhui.
Ce report du moment de passer lacte vous donne bonne
conscience. Il vous encourage rester sans rien faire et
dans le mme temps il renforce votre sentiment dincapacit russir certaines tches.
Le rsultat est le mme car remettre plus tard procrastiner conduit limmobilisme tout en entretenant
votre illusion dagir.
La procrastination est un problme qui nous touche tous, sans
exception. Les cas bnins peuvent se rsoudre en vous imposant
des rgles lmentaires de gestion du temps ou en prenant lhabitude de terminer systmatiquement toute action commence.
Dautres sont plus complexes rsoudre.
Voici titre dexemples certaines situations appelant la procrastination :
prolonger une relation amoureuse qui scroule dans lespoir
que le temps ou les nouveaux ns vont arranger les choses ;
rester dans une entreprise o vous avez perdu lespoir de progresser ou de changer les choses ;
accumuler les problmes sans les traiter une fois pour toute ;
viter de mettre les choses au point et laisser pourrir les situations ;
sil faut arrter de fumer autant commencer immdiatement ;
refuser de vous engager dans des actions immdiates : le
rgime alimentaire dbutera demain et ce soir sera mon dernier
bon repas ;
reprendre votre compte des expressions qui invitent remettre plus tard ce que vous pouvez faire aujourdhui : tout
finit par sarranger , ce nest pas la fin du monde , je
peux si je le veux, et ce sera demain
29
Agir pour russir
vous engager dans de nouvelles actions sans en dfinir au

pralable le temps de ralisation.
Cette liste montre que la solution de facilit nexiste pas et quil
ny a pas de remde standard pour ce type de difficults.
Voici comment le processus sorganise :
Il faut passer lacte
Vous avez peur de ne pas bien faire
Etes-vous la hauteur ?
Vous navez pas envie de faire
Vous le ferez ultrieurement.
Cest promis
Vous vitez ainsi de reconnatre ne pas vouloir
passer laction tout en entretenant lillusion dagir
Rien nest rgl.
Vous navez toujours pas agi
Vous agissez dans la prcipitation.
Laction ne sinscrit pas dans
le long terme.
Vous remettez plus tard.

Laction est nouveau reporte.
Rien nest rgl. Il faut passer laction
Fig. 1 : La cascade de la procrastination
30
Notes personnelles
1. Il est certes plus confortable de regarder faire les

autres, de les conseiller ou tout simplement de les
critiquer sans mme leur proposer de l'aide. Cela
n'engage rien.
2. Les optimistes trouvent le temps pour agir.
3. Les pessimistes passent leur temps se plaindre
d'en manquer et en attendant, ils remettent au lendemain, reportent plus tard ou tout simplement
ne font pas.
4. Les optimistes prfrent l'action la parole, les
pessimistes se plaisent dans la critique. Cette dernire leur vite de prendre des risques et encore
moins d'agir.
5. Remettre sans arrt demain exaspre votre entourage qui finit par ne plus compter sur vous.
6. La procrastination accentue l'hsitation et le doute ;
elle vous fait perdre progressivement le got de
l'action et de ce fait elle s'auto-entretient.
2.3.
Remettre demain aggrave les

problmes rgler
On entend partout quel point il est important de ne pas remettre

demain ce que lon peut faire le jour mme. On va jusqu
culpabiliser ceux parmi nous qui reportons sans arrt les tches
les plus simples ; poster une lettre, rdiger un compte rendu,
passer un coup de fil ou parfois des tches plus compliques
comme dpanner un ami, terminer un mmoire, et bien dautres
choses. Plus vous ngligez les tches les plus simples, plus vous
cultivez lart de les ajourner et de les remettre plus tard. En
tolrant leur report systmatique, vous glissez progressivement
dans la procrastination (voir ci-dessus, 2.2). Lorsque cette habi31
Agir pour russir
tude touche des activits plus srieuses, les consquences peuvent tre plus graves et retentir sur vos proches.
Ainsi, si Pierre a un diffrent avec Paul et quil refuse den parler,
un moment ou un autre leur conflit deviendra suffisamment
grand pour empoisonner leur relation et sinviter au dbat. Ce
qui a t cart revient tt ou tard en force et le conflit naissant
devient inextricable faute davoir agi temps.
Lart de reporter plus tard relve du conditionnement comportemental. Cest--dire que devant toute difficult vous feignez
de ne pas lui accorder de limportance. Vous vous conditionnez
ne pas agir et votre inaction progressivement devient automatique. On dit alors que vous avez acquis un rflexe dvitement
et de rexpdition du problme. Il est tout simplement sorti
du champ de votre conscience. Le rsultat est le mme : rien
nest fait, tout est remis plus tard et les tches saccumulent
sans le moindre espoir de revenir dans laction.
Prenez lexemple de ce couple qui a pris lhabitude de ne pas
regarder les problmes qui fchent jusquau jour o le seuil de
tolrance est atteint et lexplosion relationnelle fait son apparition. Le malaise est visible entre Brigitte et son compagnon. Le
flux amoureux qui circulait sans difficult semble avancer avec
hsitation. Il y a bien un problme entre eux mais aucun ne veut
en parler. Les rancurs sont enfouies avant leur apparition pour
ne pas heurter ou dcevoir. On fait comme si de rien ntait et
chacun y met du sien pour ne rien changer.
Avec le temps le silence pse de plus en plus lourd. Au moment
de prendre la parole lon dcide de se taire pour ne pas rompre
une routine dans laquelle tout semble rod. En attendant les
ressentiments augmentent. Le silence engendre la rancur. Enfin,
la critique bat son plein mme si elle nest pas exprime.
Comme les difficults ne sont jamais abordes, chacun se substitue lautre en imaginant sa rponse et en lexagrant pour
32
conforter sa position de victime. Le rsultat ne se fait pas attendre. Le flux amoureux qui avait un peu de mal circuler se
trouve pour un bon moment bloqu sans trop savoir par o commencer pour le rtablir. Brigitte et son compagnon ont prfr
ne pas parler des difficults que traverse leur couple avec lespoir
dviter de faire face aux changements survenus entre eux.
A force de remettre au lendemain la dcision de sattaquer aux
vrais problmes, ils ont fait le choix de linaction. A force de
remettre plus tard, ils ont mme perdu lhabitude dchanger
et encore plus celle daborder leurs difficults
Auraient-ils fait le pari que tout pouvait se rgler comme par
enchantement et sans leur intervention ? Il faut le croire. Mais
ils sont obligs dadmettre que cette approche ne rgle aucun
problme, bien au contraire. Leurs ennuis ne disparaissent pas
spontanment. Leur intervention est ncessaire pour normaliser
leur relation dans leur intrt et celui de leur couple.
Le rsultat serait tout autre si le couple avait convenu daborder
les questions qui fchent au fur et mesure quelles se prsentent.
Ils se seraient entrans tous deux la rsolution de leurs problmes tout en grant ce quils sont encore capables de contrler.
Combien de fois avez-vous remis plus tard des discussions pour le regretter aprs ?
Combien de fois avez-vous vit daborder telle ou telle
autre personne par peur du rejet et vous apercevoir par
la suite quel point vous tiez dans lerreur ?
33
Agir pour russir
Notes personnelles
1. Tout comme la grenouille qui reste immobile alors

que la temprature de l'eau s'lve progressivement, vous devez veiller ragir au moment o
votre intervention a encore des chances d'aboutir.
2. Lorsque vous tardez agir, le passif est beaucoup
plus lourd vivre.
3. En mme temps vous aurez perdu l'habitude de
rgler les problmes.
4. On ne rgle pas un problme en en crant un autre
et encore moins en l'vitant. Ne faites surtout pas
un bb pour sauver votre couple.
2.4.
Agissez par anticipation plutt qu'en

raction un vnement
Dans Le lion malade et le renard, Jean de La Fontaine raconte

que le roi des animaux, malade, convoque lensemble des animaux venir senqurir de son tat de sant. Tous sans exception
pntrent dans sa tanire sauf le renard qui, bien malin, saperoit
que de nombreuses traces de pas entrent dans la grotte mais
curieusement quaucune nen ressort. Ce constat appelle la
mfiance. Le renard anticipe la succession des vnements sil
venait entrer dans la tanire : je vois fort bien comment lon
entre, et ne vois pas comment on en sort . Comme le montre
cette fable, il a suffi au renard un mlange de mfiance et danticipation pour sauver sa peau.
Prenez un autre exemple plus classique. Marc a mal la tte, il
prend un comprim de paractamol et le mal de tte sattnue
puis disparat. Le lendemain il a toujours les mmes symptmes
et le mme traitement lui donnera les mmes effets. Ces symptmes rapparaissent tous les jours sans exception et Marc ne
34
trouve dautres solutions que de recourir aux antalgiques mis

sa disposition. Son attitude est dite passive, car elle se fait sans
aucune prise de position visant sexpliquer le pourquoi de ces
rcurrences douloureuses et encore moins de les soigner.
Au vingtime jour il se plaint toujours de son mal de tte au
rveil. A ce stade il commence sinquiter. Il se demande
pourquoi cette douleur se prolonge-t-elle et quelle est la nature
de sa rcurrence. Jusqu lors, il sest content de subir sa douleur
sans sinterroger sur ses causes possibles. Dans son comportement, aucune anticipation du moindre risque encouru et une passivit inquitante.
Pensez-vous quil soit prudent dattendre si longtemps avant de
ragir ? Vingt jours paraissent longs. Il aurait pu consulter son
mdecin bien avant pour faire face sa douleur et sattaquer aux
causes sous-jacentes de ces algies.
Examinons maintenant lexemple dun comportement diamtralement oppos. Pauline est la maman de Cline. Elle remarque
que les notes de sa fille accusent des variations inexpliques.
Sans en faire un drame, mais sans attendre, elle se met en position
dcoute pour lui permettre dexprimer son malaise et de comprendre. Manifestement sa fille a des difficults avec son professeur de Philosophie. Sans tarder, Pauline trouve en librairie
des fiches de synthse couvrant les sujets du programme de
Philosophie. Progressivement elle amne sa fille sen servir
pour pallier ses difficults. Lanticipation est payante car elle
lui a permis de mettre un terme un conflit sous-jacent, redonner confiance sa fille et lui permettre de maintenir son niveau
de motivation. Sans anticipation, la relation entre sa fille et son
professeur se serait dgrade. Cline aurait perdu confiance en
sa capacit grer les sujets de philosophie. La dmotivation
aidant, Cline accuserait une fatigue inexplique que lanticipation de Pauline a permis dviter.
Il est prfrable danticiper un vnement que de ragir
chaud lorsquil se produit. Faites comme Pauline,
35
Agir pour russir
nattendez pas le dernier moment pour vous mettre en

ordre de marche.
Faites-le sans dramatisation ni culpabilisation. Les problmes existeront toujours. Ils ne disparatront pas parce
que vous auriez trouv un bouc missaire ou une explication savante. Il faut agir temps et de prfrence
par anticipation.
Le plus souvent lanticipation permet une raction plus
adapte et mrement rflchie. Malheureusement, elle
nest pas si vidente que cela et surtout, elle nest pas
toujours possible.
Chacun dentre nous a plein dhistoires raconter au cours desquelles nous avons t capables danticiper un vnement et de
nous y prparer. Cest galement ce que font les tudiants
lorsquun test est annonc et quils anticipent le travail faire
en attendant la date de lexamen. Il ny a pas de secrets ni de
recettes miracles pour russir les examens. Il faut les prparer et
cela ne peut pas se faire au hasard des humeurs et des envies de
dernire minute. Une vritable stratgie dapproche doit tre
dcide et applique. Les questions ne manquent pas : par quoi
commencer ? Quel domaine couvrir en premier ? Quels cours
rattraper sans attendre la dernire semaine avant les preuves et
bien dautres interrogations grer par anticipation pour rduire
au mieux le stress habituel qui accompagne les priodes de fin
danne.
Pour que ces exemples ne restent pas thoriques, rappelez-vous
des expriences similaires o tour tour vous avez pu anticiper
un vnement majeur ou au contraire des circonstances o vous
vous tes laisss surprendre. Quel a t le prix de la non-anticipation ?
36
Vcu comparable
Au cours duquel
vous avez anticip
lvnement.
..............................
Au cours duquel
vous navez pas
anticip
lvnement.
..............................
Pourquoi ?
..............................
..............................
..............................
..............................
..............................
..............................
..............................
..............................
..............................
Quelle leon en avez-vous tire ?

.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
Tableau 3 : De lintrt danticiper les vnements

1. Il est la fois ncessaire d'tre vigilant, d'anticiper
les vnements venir et tout particulirement ceux
qui comptent dans votre vie pour vous y prparer.
2. Il est prfrable d'anticiper que de ragir en catastrophe chaque fois que l'anticipation est possible.
3. Vous connatre et connatre votre environnement
vous permet d'adopter une attitude proactive ,
c'est--dire qui anticipe les vnements venir et
les intgre dans votre plan d'action.
4. Une situation est plus simple vivre lorsque vous
tes prpars l'affronter.
5. Elle est plus difficile lorsque vous tes pris au pied
du mur. Dans ce dernier cas, l'hsitation accrot
l'immensit de la tche, c'est le rsultat de l'imprparation.
37
Notes personnelles
Agir pour russir
2.5.
En pratique : reporter l'action demain

ne rgle rien
Il vous arrive souvent de tourner la page du pass pour vous

plonger dans des prvisions davenir qui vous font rver. Vous
ralisez des choses dans labsolu sans que tout cela nait le
moindre impact sur votre quotidien. Qui dentre vous na pas fait
face un jour ou lautre une tche difficile que vous naviez
vraiment pas envie daccomplir. Dans ce cas, que faites-vous ?
Rien pour linstant puisque vous tes occups dautres choses,
plus passionnantes. En attendant et pour vous donner bonne
conscience, vous programmez de faire dans un avenir proche ce
que vous navez pas envie de faire aujourdhui. Demain, vous
ferez, par miracle, ce que vous navez pas le courage de faire
aujourdhui et cette projection suffit vous donner limpression
dagir.
En ralit, vous ne faites que reporter et ce report en lui-mme
ne vous engage en rien, bien au contraire. Il retarde des chances
difficiles mais tt ou tard vous devez revenir sur ce qui fche.
Demain, jarrte de fumer est une affirmation qui ne cote
pas grand chose et pourtant elle permet dextraire le problme
du temps prsent et de le projeter dans lavenir sans engagement
rel sur des efforts concrets. Limpression de prendre le problme
en main vous rassure et pourtant en termes dactions, rien nest
fait.
Prenez par exemple le patient qui souffre dun excs de cholestrol et qui se soigne. Il est surpris en train de croquer sans
complexe une entre base de charcuterie dlicieuse certes, mais
prjudiciable sa sant. Juste pour aujourdhui et demain je
ne recommencerai pas . Voil une projection dans lavenir qui
retarde laction sans vraiment apporter la moindre solution au
problme voqu. Les exemples ne manquent pas. Juste cette
cigarette et puis ce sera fini. Juste un verre et lon ne parlera
plus dapritif.
38
Demain se prpare ds aujourdhui car ce qui nest pas

fait au prsent, le sera encore moins plus tard. Lapptit
vient en mangeant et cest en marchant que vous avez
appris vous dplacer et non en reportant sans arrt
laction plus tard.
Vous avez tous dans votre entourage des dcideurs qui
nont pas envie dassumer certaines responsabilits ;
encore moins de simpliquer sur la base des informations
disponibles. Ils rptent qui veut bien les entendre que
tant que lensemble des lments ne sont pas runis,
laction est risque et donc il ny a pas lieu de prendre
une dcision. Ils exigent toujours plus : plus dinformations, plus de dtails, plus de commentaires, plus
danalyse alors quau fond ce qui est demand cest tout
simplement plus dassurance et une scurisation plus
large.
La demande de plus de dtails avant de passer laction
peut tre justifie pour certaines dcisions mais en gnral, attendre davoir toutes les informations pour agir
revient se condamner linaction. Personne dentre
vous ne disposera de lensemble des donnes ncessaires
avant dagir. Il agira en assumant une part de risque,
quitte adapter sa trajectoire au fur et mesure de sa
progression.
Demain je serai ingnieur est une affirmation qui
nengage rien. Pour raliser ce projet, laffirmation je
travaillerai mieux les mathmatiques aujourdhui pour
tre ingnieur semble mieux correspondre la ralit.
En plus elle vous engage : vous ntes plus dans les
projections gratuites dans un futur hypothtique : vous
tes dj dans laction.
39
Agir pour russir

1. La tentation est grande de renoncer aux petites
difficults en les reprogrammant sans arrt dans un
avenir plus ou moins proche.
2. Tout retard pris rendra plus difficile la ralisation
des tches reportes.
3. Le rve n'a pas de limites lorsqu'il se rduit une
simple projection passive sans engagement immdiat.
4. Le rve devient ralisable ds l'instant o les tapes
traverser sont programmes et qu'elles engagent
vos efforts ds aujourd'hui.
Notes personnelles
3
De la difficult de passer l'action
out challenge sapparente un changement par rapport

des habitudes acquises. Laction en elle-mme est une
rupture dans lexercice quotidien et une perce dans lavenir. Elle porte en elle un changement qui sintroduit dans votre
vie pour que les choses bougent et avancent. Il est toujours facile
de demander aux autres de changer et dagir mais, mme si cela
vous parat vident, il est bien plus difficile de le faire soi-mme.
Souvent les habitudes sont tellement ancres en vous
quelles deviennent une seconde nature.
Les changements obtenus sont souvent soumis aux pressions du pass et finissent par justifier le retour aux
habitudes antrieures.
Un vrai travail sur soi est ncessaire pour agir autrement
et sortir des sentiers battus.
Ceci explique toute la difficult maintenir les rsultats
obtenus puisque la rupture avec les automatismes initiaux
est souvent trs difficile conserver.
Tout peut basculer dun moment lautre si vous marquez un
temps darrt. Il faut savoir persvrer en esprant que les nouvelles pratiques imprgnent votre faon de faire et se substituent
aux anciennes. En attendant, vous restez la merci dune ou
plusieurs rechutes. Pour prendre conscience de la difficult de
lutter contre les automatismes ou rflexes auxquels vous avez
t longtemps conditionns, vous pouvez faire un exercice simple : taper une page en utilisant le clavier QWERTY au lieu du
clavier AZERTY auquel vous tes habitus. Le QWERTY est
41
Agir pour russir
une disposition des touches de clavier dordinateurs ou de

machine crire et familire des utilisateurs anglophones. Elle
diffre de la disposition des premires lettres que vous utilisez
avec le clavier AZERTY. Il sagit de reproduire une tche dune
grande banalit, celle de taper une page sur son ordinateur. Il y
a maintenant une diffrence de taille : le clavier nest plus un
clavier AZERTY, il a chang. Il suffit de peu de choses pour
que vous perdiez subitement vos rflexes. Ce qui paraissait simple devient compliqu. Le soulagement ressenti en reprenant le
travail sur votre clavier AZERTY est la hauteur de leffort
dadaptation donc de la difficult changer de routine.
Un autre exercice consisterait conserver votre clavier classique
mais vous mettre deux pour taper une mme page. Un exercice
facile reproduire mais qui rompt avec ce que vous avez lhabitude de faire. A nouveau vous vous retrouvez dans la dsorganisation la plus totale. Dans ce cas, le texte ne change pas, le
clavier non plus ; toute la difficult vient du fait de vous retrouver
deux sur un mme clavier, chacun devant mettre un terme
ses automatismes pour respecter le travail de lautre et progresser.
Le nombre de gestes coordonner pour ne pas dborder lun sur
lautre rend la tche presque impossible. A la moindre inattention
cest la rechute.
Ces deux exemples montrent toute la difficult vous adapter
de nouvelles exigences surtout celles qui sopposent vos
vieilles habitudes.
Maintenant posez-vous la question suivante : sil vous a t si
difficile de changer des habitudes rcentes quelle ne serait pas
la difficult lorsquil faut modifier une habitude acquise trs tt
dans la vie ?
Voil plus de vingt ans que vous fumez.
Voil plus de vingt ans que vous rptez des gestes automatiques.
42
Voil pourquoi vous arrter de fumer reste difficile mme

si cest votre porte.

1. Le passage l'acte est d'autant plus difficile qu'il
ncessite de votre part des efforts par rapport des
automatismes antrieurs et bien ancrs en vous.
2. Un temps de dsensibilisation progressive est
ncessaire si vous voulez agir en changeant vos
vieilles habitudes.
3. Ne jugez pas votre lenteur agir en termes ngatifs
voquant un manque de volont ou une incapacit
agir : le problme est souvent bien plus complexe
qu'il n'en a l'air.
4. Une fois la dcision de changer prise, vous vous
engagez sur une route seme d'embches. Il faut
beaucoup de volont, de travail et de prparation
pour qu'un stimulus donn ou une tche engendre
d'autres ractions que celles qu'elle a toujours provoques.
5. Le plus difficile est certes de dmarrer. Une fois sur
la route, il va falloir garder la confiance en vousmmes face aux preuves et persvrer dans vos
efforts encourags par vos propres russites. Ce
n'est qu' ce prix que le passage l'action devient
possible.
6. La partie semble gagne mais le retour vers les
rflexes du pass vous guette. Combien tes-vous
avoir russi vous arrter de fumer du premier
coup ? Une cigarette aprs le caf et tout reprend
comme par le pass. La rechute rode et revient la
moindre inattention ou imprudence. C'est ce qui fait
que le changement est un processus lent et difficile.
43
Notes personnelles
Agir pour russir
3.1.
Vos interrogations au moment de

passer l'action
Lobservation de votre quotidien vous apprend quun certain

nombre de rflexions rapparaissent chaque fois que vous tes
appels faire les choses diffremment, sortir de la routine et
passer laction. Ces interrogations cachent des proccupations
universelles que lon retrouve quels que soient les pays, les
cultures ou les croyances des uns et des autres.
Il est ncessaire de prendre le temps dexprimer vos
inquitudes au moment dexcuter une action.
Cette formulation nest pas un gadget mais un must
quil va falloir imprativement aborder et dpasser.
A dfaut, vous aurez tendance revenir sans cesse en
arrire pour vous interroger sur la finalit de laction
demande.
Il serait utile de lister ces penses qui font leur apparition au
moment de passer laction et auxquelles vous devez rpondre.
Il sagit des ides qui vous proccupent et que vous devez matriser pour ne pas devoir justifier sans arrt tel ou tel autre pas
franchir. Ces interrogations sment lhsitation en vous et souvent retardent votre action. Leur analyse montre quelles sont
souvent lgitimes et justifies. Sans hsitation, le changement
aura du mal simplanter faute de conviction suffisante. Une
fois quune rponse a t apporte, leur persistance ne peut que
vous ralentir
Avant de passer laction, une rponse doit donc tre apporte
aux interrogations qui suivent :
Pourquoi agir maintenant ?
Ny a t-il rien dautre faire qui soit plus prioritaire ?
O est votre intrt ?
44
Qui sest plaint de votre manque daction ?

Dans lintrt de qui devez-vous agir ?
Pourquoi devez-vous passer laction et pourquoi le faire
maintenant ?
Quest-ce que vous y gagnez ?
Quest-ce que vous y perdez ?
Quelles sont les vraies raisons de votre intervention ?
Que vous apportera le passage laction ?
Que va-t-il vous arriver si vous agissiez ?
Quels risques devez-vous prendre pour y arriver ?
Quelle sera limportance des efforts dployer pour atteindre
vos objectifs ?
Quelles comptences devez-vous encore acqurir ? En
tes-vous capables ?
O trouver le temps pour acqurir les nouvelles comptences ?
Pourquoi tant de mobilisation et tant de prcipitation ?
Quest-ce quon vous cache ? Pourquoi ? Qui sera pargn et
pourquoi pas vous ?
Vos responsables nont-ils rien dautres faire que de restructurer sans arrt ?
Les restructurations ne cachent-elles pas souvent leurs erreurs
du pass ?
Pour quel rsultat devez-vous faire tous ces efforts ?
Par quoi allez-vous commencer ? Quest-ce que vous ferez
dans un deuxime puis troisime voire en quatrime temps ?
Encore une fois, dans tout ce que vous rappelez, force est de
constater que sans arrt vous revenez sur la notion dquilibre
entre le temps de lanalyse et celui de laction. Le temps danalyse est celui que vous vous donnez pour valuer le projet avant
toute dcision. Le temps de laction est celui qui aboutit lexcution du projet valu. Les deux temps sont dune importance
capitale et lquilibre porte essentiellement sur le respect du
temps qui leur sera imparti.
La tentation est grande de privilgier le temps de lanalyse aux
dpens du passage laction. Linverse est aussi vrai lorsque la
45
Agir pour russir
prcipitation vous conduit agir sans rflexion suffisante. Vous

devez respecter ces deux temps et veiller ne pas vous disperser
pour rester dans vos priorits et agir efficacement.
Sans tre exhaustive, cette liste dinterrogations vous permet
dvaluer votre tat desprit chaque fois quune dcision est
prendre ou appliquer. Vous aurez ainsi russi formuler par
crit les inquitudes et les proccupations qui vous traversent au
moment de passer laction. Cette approche permet de prendre
les mesures pour mieux vous en sortir.
Notes personnelles
1. Au moment d'agir, toutes vos interrogations vhiculent indirectement votre inquitude par rapport ce
qu'il adviendra la suite de votre action ou du
changement en cours.
2. Tant que vous n'avez pas rpondu ces interrogations, vous avancerez dans l'inscurit et avec hsitation.
3. Face aux contraintes vous aurez beaucoup de mal
trouver l'acclration ncessaire l'exploitation
des nouvelles pratiques.
4. Trop d'importance accorde la recherche exclusive de votre propre intrt installe le cynisme dans
le groupe et le chacun pour soi, mettant un terme
toute cohrence collective et pouvant conduire
la dmotivation.
5. Un certain degr de maturit est ncessaire pour
prserver le principe du gagnant-gagnant et
encourager votre interaction positive avec votre
entourage.
En ralit, lexprience montre que vos inquitudes portent

essentiellement sur le sort qui vous sera rserv une fois laction
termine. Autrement dit, votre propre lecture des vnements
46
sera centre sur vos proccupations majeures et les consquences

que le changement impactera. Quest-ce qui va vous tomber sur
la tte ? Quadviendra-t-il de vous et de vos proches ? Quest-ce
que vous y perdez ? Quest-ce que vous y gagnez ?
3.2.
Les facteurs qui freinent votre passage

l'action
Entre la dcision dagir et le passage lacte, il y a toujours un

temps plus ou moins long qui scoule. Certains parlent dun
temps de latence, dautres de phases dhsitations ou tout simplement dun report de dcisions. Vous nchapperez pas la
rgle et comme bien dautres autour de vous, vous laissez souvent
traner les choses avec lespoir de retarder les chances jusqu
lextrme limite.
Une caricature de ce phnomne se reproduit chaque anne
lapproche de la priode dt. Tout le monde se prcipite sur
les revues dtaillant telle ou telle autre formule miracle pour
perdre ses kilos en trop . Tout le monde donne limpression
de redcouvrir ce quil connat dj. Au bout du compte, la
dception est toujours au rendez-vous car lon saperoit aprs
des heures de lecture que ce que lon savait dj reste dactualit
savoir la ncessit de rduire les apports caloriques pour esprer
perdre quelques kilos.
La conviction est prsente, le savoir aussi et malgr cela, vous
avez beaucoup de mal perdre les kilos en trop et encore plus
maintenir la perte de poids obtenue aprs tant defforts. La
volont est affiche. La demande semble formule. Linformation utile est perue et comprise. La marche suivre est bien
claire. Mais les avances sont fragiles. Le rsultat se fait attendre.
Les rsolutions sont peu peu mises de ct. On attend lt
prochain pour maigrir.
Il nest donc pas inintressant que vous puissiez regarder de plus
prs ce qui se passe chaque fois que vous tranez agir. Pour
47
Agir pour russir
cela nous vous proposons un exercice simple dans lequel nous

avons dcrit huit cas pratiques o les personnes mises en scne
prouvent de la difficult agir.
1. Jean-Paul doit prendre une dcision. Il estime que les informations dont il dispose sont insuffisantes et rclame encore
plus dinformation, toujours plus dinformation mais cela ne
lui permet toujours pas dagir. Ses collaborateurs pensent quil
est particulirement angoiss et que lon a beau lui donner
toutes les informations disponibles, il ne trouvera pas le
moyen de passer laction.
Frein laction : Pour Jean-Paul linformation dont il dispose
ne suffit pas pour agir.
2. Andre ne veut pas prendre position. Elle refuse dagir par
mconnaissance du sujet sur lequel elle est appele se prononcer. Malgr les avis de ses collaborateurs, elle hsite toujours trancher et la dcision tarde venir.
Frein laction : Andre refuse dagir par mconnaissance du
problme rgler.
3. Jacques a du mal sengager. Il juge ne pas disposer de
moyens suffisants pour mener terme son action. A quoi
bon commencer un travail qui ne sera pas achev ? Pour
lui, il ne faut pas systmatiquement demander plus aux
salaris lorsquon ne leur donne pas les moyens ni les combinaisons gagnantes pour mener terme leurs tches.
Frein laction : Jacques estime manquer de moyens pour
agir. Ce constat explique le non passage laction
4. Florence est tellement dsorganise quelle a du mal programmer son emploi du temps. Elle passe souvent ct des
missions qui lui sont confies. On dit quelle ne se souvient
de rien et pourtant elle est loin dtre la moins brillante du lot.
Frein laction : Florence manque dorganisation et a du mal
retrouver ses arguments faute dorganisation.
5. Quant Luc, il nprouve aucune gne rpter quil na pas
envie de faire ce qui lui est demand. Dans ce cas, pourquoi
le ferait-il ?
48
Frein laction : Luc nagit pas, par manque de volont. Il

est satisfait de sa situation et ne veut surtout pas bouger.
6. Stphane ne veut pas faire plus quil nest stipul dans sa
dfinition de fonction. Son intrt est ailleurs ; pas dans le
travail. Il dit maintenir un niveau dactivit suffisant pour
gagner sa vie mais ne veut pas aller plus loin.
Frein laction : Vous pouvez voquer chez Stphane un
manque dambition au dpart de linaction
7. Eleonora nest pas prte assumer certaines responsabilits
et sabstient dagir, faute de prparation.
Frein laction : Eleonora manque de prparation et peut-tre
mme de formation pour se lancer.
8. Enfin, Mathieu ne veut prendre aucun risque ; pour cela il
dcide de ne rien faire qui puisse le mettre en difficult. Aprs
tout, pourquoi sattirer la foudre de ses suprieurs hirarchiques lorsquil peut poursuivre sans problme son train de
vie ?
Frein laction : Mathieu ne veut pas prendre de risques et
refuse toute gestion de lincertitude. Dans ces conditions, il a
peu de chances dagir.
En ce qui vous concerne, avez-vous remarqu la rcurrence dun
certain nombre de facteurs qui vous font hsiter et retardent votre
passage lacte ? Pour vous aider y rflchir, voici certaines
penses qui peuvent vous traverser lesprit au moment de passer
laction. La liste propose est loin dtre exhaustive. A vous
de la complter en mettant en vidence vos propres freins
laction.
Mfiance : je crains les consquences
Inquitude : je nai pas toutes les informations pour me dcider
Indiffrence : je ne vois pas pour quelle raison bouger
Perfectionnisme : je veux tre irrprochable
Indcision : je ne sais pas si je prends la bonne dcision
Imprparation : je ne suis pas prt
49
Agir pour russir
Inexprience : je nai aucune exprience

Maladresse : je ne suis pas dou pour my aventurer
Indtermination : je nai pas les moyens
Empchement : je dois tenir compte dautres facteurs
Hsitation : je ne veux pas prendre de risques
Incertitude : je ne sais pas vraiment o je veux aller
Dpendance : jattends le feu vert des autres
Perplexit : cela me met dans tous mes tats et je ne sais
plus ce que je fais
Peur de lchec : je ny arriverai pas
Autres : ...................................................................................
Ces exemples illustrent un certain nombre de situations pratiques
que vous avez pu vivre ou dont vous avez t les tmoins et qui
saccompagnent dun retard au passage laction. Forts de ce
constat, vous allez voquer dans lexercice qui suit, une exprience que vous avez vcue au cours de laquelle vous navez pas
t aussi ractifs que vous lauriez souhait ; et une autre o au
contraire vous avez t plutt ractifs. Remplissez le tableau qui
suit :
Exprience vcue o vous avez tard
agir
......................................................
......................................................
Quels taient dans ce cas particulier les ......................................................

freins laction ?
......................................................
Exprience vcue o vous avez agi
temps.
......................................................
......................................................
Quels taient dans ce cas particulier les ......................................................

facteurs encourageant le passage
......................................................
laction ?
......................................................
Tableau 4 : Freins et inducteurs daction
Maintenant que vous avez dcrit les freins qui sans arrt vous
dcouragent agir ; vous allez les analyser de plus prs. Certains
de ces freins sont rels tels par exemple, une information insuffisante. Dautres sont entretenus par des penses pessimistes et
50
ngatives qui vous envahissent et qui rendent le passage laction

plus difficile. Si vous pouvez agir sur un certain nombre de ces
freins, vous devez par contre apprendre vivre avec ceux sur
lesquels aucune action nest envisageable.
Notes personnelles
1. Vous devez regarder de plus prs les freins qui

vous empchent d'agir pour y porter un terme. Les
plus souvent retrouvs sont :
- Manque de volont d'agir.
- Mconnaissance du problme rgler.
- Manque d'ambition personnelle et collective.
- Information disperse et insuffisante.
- Manque de prparation.
- Manque de moyens pour faire face.
- Manque d'initiative et peur du risque.
- Manque d'organisation.
- Manque de confiance en soi.
2. A chacun ses freins ; une solution personnalise
reste ralisable.
3. L'accent sera mis sur les facteurs sur lesquels vous
pouvez agir. Les autres relvent d'un travail plus
long terme que vous dvelopperez seul et si ncessaire en vous faisant aider. A vous de jouer.
Cette dmarche passe par une prise de conscience des

problmes rgler, de vos points forts et vos points de
vulnrabilit.
Elle met en lumire vos objectifs personnels et professionnels ainsi que les moyens de les raliser.
Si toutefois des obstacles se dressent devant vous, de
quels moyens disposez-vous pour les viter et/ou les
rduire
51
Agir pour russir
Les problmes inhrents au manque de confiance en vous

et vos difficults changer et partager sont des freins
rels auxquels tt ou tard vous devez vous attaquer seuls
ou en vous faisant aider.
3.3.
Des ides reues pour justifier

l'inaction
Trs souvent vous tes enferms dans un univers da priori et

daffirmations qui faussent votre valuation de la ralit et limitent votre capacit agir. Ainsi lorsque vous confondez le besoin
de russir avec celui datteindre la perfection dans ce que vous
faites, vous vous condamnez hsiter longtemps avant de faire
le premier pas car la perfection est difficile atteindre.
La loi du tout ou rien nest quune consquence de cette
recherche compulsive de la perfection. Plus rien ne sera fait tant
que celle-ci ne sera pas au rendez-vous. La volont de nagir
quavec lassurance de russir la perfection est une stratgie
qui conduit linaction. Pourquoi ? Tout simplement parce que
nayant pas atteint le niveau de ralisation souhait, linsatisfaction sinstallera pour longtemps sans jamais vous encourager
avancer.
De mme si vous ne concevez votre efficacit qu travers
lapprciation des autres ; tant que ces derniers nont pas donn
leur feu vert, vous resterez immobiles et incertains quant lutilit de vos interventions. Ils dcideront votre place et par leurs
attitudes ils conditionnent votre niveau de passage laction. Ces
freins sont rels. Ils vous minent de lintrieur et vous imposent
une inertie de laquelle il faut sortir si vous voulez retrouver votre
marge de manuvre.
Dans le tableau 5, nous rassemblons des dclarations dont
certaines vous sont familires. Vous tes invits rflchir sur
linfluence que ces affirmations exercent sur vous et tout parti52
culirement le rle facilitateur ou inhibiteur de laction quelles

peuvent induire. A chaque fois, vous allez chercher les deux ou
trois mesures prendre pour amliorer votre capacit agir.
Raisons invoques
pour ne pas agir : les
affirmations
toxiques .
Quelques rflexions en
marge de ces
affirmations
Mesures prendre
pour contrer ces
affirmations
toxiques
- Je nai pas le
temps
- Jai trop de choses
faire
- Je le ferai plus tard
Vous naurez jamais le

temps de faire une
activit non
programme.
Dire ce qui est faire, et
quand le faire
Je dfinis mes priorits.

Je rdige un plan
daction. Je donne une
date limite pour agir. Je
fais ce que je dis
- Ce nest pas le bon

moment pour agir
- Je suis fatigu pour
le faire
Rpartissez les tches

dans la journe en
respectant votre rythme
biologique.
Programmez une
activit tt le matin
lorsque vous navez pas
besoin de beaucoup de
sommeil.
Du travail thorique le
matin. Du relationnel
laprs-midi. Le
week-end pour vous
reposer.
- Jai sous estim le

temps que cette
activit allait
prendre
- Je me fais toujours
piger . Je suis trop
dsorganis, pour
agir
Evitez la surcharge, elle

conduit la fatigue
chronique et au stress.
Evitez lemballement et
apprenez dire non
lorsquil le faut.
Je dis non toute

tche qui sort du cadre
de mes priorits. Je
programme mes
activits. Je me fais
aider sil le faut.
- Jai du mal dire

non et ce travail
nest pas pour moi
Vous ntes pas

supposs tout faire ni le
faire mieux que les
autres.
Dlguez, cela vous
libre et allge votre
charge de travail. Vous
agirez ainsi plus vite et
plus efficacement.
Je reste dans le cadre de

mes comptences et de
mes priorits. Je dlgue
quand il le faut. Je
dlgue ce que je ne sais
pas ou naime pas faire.
53
Agir pour russir
Raisons invoques
affirmations
toxiques .
Quelques rflexions en
marge de ces
affirmations
Mesures prendre
pour contrer ces
affirmations
toxiques
- Je mengage
toujours sur des voies
sans issue
- Quelle galre !
Certaines tches sont

trs complexes et
prennent beaucoup de
temps. Dautres seraient
traites plus rapidement
par des mains plus
expertes. Apprenez
dcloisonner en vous
tournant vers des
partenaires qui en savent
plus. Simplifiez en
scindant une tche
complexe en
composants plus
accessibles.
Je partage avec les

autres. Je joue le
dcloisonnement et
linteractivit. Je divise
une tche difficile en ses
composants
- Je ne sais jamais ce
que je dois faire .
- Ca cest moi,
joublie toujours
- Cela narrive qu
moi de tout oublier
Vous tes bousculs toute

la journe et il est tout
fait normal doublier
certains engagements.
Notez les rendez-vous et
les tches prioritaires.
Votre mmoire sature
elle aussi
Je planifie. Je prends
note. Je ne laisse rien au
hasard. Je consulte mon
agenda la veille au soir.
- Mon bureau est

toujours dans un tel
tat que je ne retrouve
rien
Linformation non
classe se faufile dans
des dossiers o elle sera
difficile retrouver.
Remettre tout en place
du premier coup est une
discipline que tout le
monde connat et que
peu appliquent.
Je classe
systmatiquement et au
fur et mesure. Je my
tiens. Jvalue ma
fidlit au principe du
classement au fur et
mesure. Une chose la
fois et jusquau bout.
Tableau 5 : Quelques affirmations toxiques,

leurs consquences et leurs solutions
Dans le tableau 5, la colonne de gauche reproduit certaines affirmations que vous prtextez souvent pour ne pas agir. En les
54
relisant, vous vous apercevrez quelles ne sont ni imposes ni

obligatoires. Elles surgissent spontanment dans votre esprit et
donnent un coup de frein toute tentative de passer laction.
Elles constituent des points de vulnrabilits chaque fois que
vous devez passer de la rflexion laction. Ces ides qui vous
prcipitent dans linaction sont appeles ides toxiques car
elles vous empoisonnent la vie et vous projettent dans limmobilisme. Elles sont dites toxiques car elles simposent vous sans
preuves quant leur vracit et dtruisent votre capacit passer
laction.
1. Certaines ides vous traversent l'esprit et s'imposent vous comme une ralit.
2. Ces penses inhibent votre action et prolongent
indfiniment votre temps d'analyse qui ne sera pas
suivi d'un passage l'action.
3. Ces distorsions faussent votre interprtation du
contexte et vous empchent d'agir.
4. Elles sont le plus souvent des conclusions sans
preuves qui s'imposent vous automatiquement et
d'une manire strotype chaque fois que vous
devez passer l'action.
5. Derrire ces penses toxiques des postulats de
base que vous vous rptez longueur de journe
et qui aboutissent l'exagration du travail accomplir et la sous-valuation de votre capacit y
contribuer.
6. L'action recherche prend alors une dimension
excessive qui angoisse et paralyse.
7. L'idal serait d'isoler ces postulats, de dmontrer
leurs caractres excessifs pour les remplacer par
des vidences plus ralistes et moins toxiques.
55
Notes personnelles
Agir pour russir
3.4.
Des penses irrationnelles pour ne pas

agir
Laetitia occupe un poste de manager dans une entreprise du

btiment. Elle doit affronter un certain nombre dobstacles,
acqurir un savoir nouveau, largir son rseau relationnel et
mener terme toutes les missions qui lui sont confies. Elle
sinterroge sur sa capacit assumer toutes ses responsabilits.
Laetitia est au courant des difficults auxquelles elle doit faire
face. Elle sait galement que ses difficults sont maintenues grce
un systme de sape interne quelle nourrit avec des ides noires
qui ne sont pas toujours justifies.
Ces sentiments ngatifs vont provoquer un comportement perdant. En consquence, Laetitia fera tout pour chapper aux situations qui gnrent ces ides noires. Elle reste en retrait, ce qui
constitue pour son entourage la preuve de son incomptence et
de sa vulnrabilit.
Langage
interne
Ides pessimistes
Stress
Sentiments
ngatifs
Comportement
perdant
Fig. 2 : Ides ngatives et leurs consquences
Laetitia vous rvle ce quelle ressent au fond delle-mme. Elle

vous dvoile les ides qui reviennent en boucle dans sa tte. Ces
dernires suscitent chez elle des sentiments variables danxit,
de peur, daffolement, dincomptence ou dinsignifiance dont
le seul point commun est le caractre ngatif et pessimiste de sa
vision de son avenir.
Dans le tableau qui suit, nous avons mis face face les ides
que Laetitia se rpte longueur de journes, les motions
quelles engendrent et enfin les consquences la fois des ides
pessimistes et des motions sur son comportement. Le but de
lexercice est de vous rendre compte quel point certaines ides
sont toxiques pour vous et surtout les entraves laction
quelles introduisent dans votre vie.
56
Ce que Laetitia croit au fond

delle-mme
Ce quelle
ressent
Son comportement
1. Je ne me sens pas capable de

faire les efforts quon me
demande .
Impuissance
face aux dfis
Elle remet au
lendemain sans arrt,
etc.
2. Mme si les autres me disent

que je possde largement les
moyens pour y parvenir, je ne
les crois pas .
Inaptitude.
Isolement
Elle fuit les situations

difficiles et les dfis.
Elle vite tout contact
avec les autres.
3. Janticipe lchec et si par

Pessimisme
hasard je venais russir, ce
serait suite laide apporte par
les autres et non mes
capacits .
Elle ne fait rien pour

ne pas connatre
nouveau lchec.
4. Je me reprocherai toujours
davoir pris tant de risque en
sachant au pralable que je ny
parviendrai pas .
Anxit
Enfermement dans le
statu quo. Peu ou pas
dinitiative.
5. Je nai pas limpression

davoir confiance en mes
capacits agir .
Fragilit,
vulnrabilit
Effacement et
indcision.
Tableau 6 : Vos interprtations influencent votre comportement
Prenez quelques minutes pour penser vous-mmes :

Quelles sont les ides qui vous traversent la tte, en boucle et
longueur de journe ?
.................................................................................................
....................................................................................................
....................................................................................................
Quels messages ngatifs vous transmettent-elles ?
.................................................................................................
....................................................................................................
....................................................................................................
Quel impact sur votre comportement ?
.................................................................................................
....................................................................................................
....................................................................................................
57
Agir pour russir
A quel point ces ides sont-elles responsables de votre hsitation dpasser le stade de lanalyse pour passer laction ?
.................................................................................................
....................................................................................................
....................................................................................................
1. Il est important que vous preniez conscience de
l'existence dans votre systme de pense d'un certain nombre d'ides prconues, souvent transmises par vos expriences passes et qui ne
reposent pas ncessairement sur des faits et encore
moins sur des preuves tangibles.
2. Ces ides sont enfouies en vous et tant que vous
ne les avez pas reconnues, vous ne pourrez pas
vous en dbarrasser. Alors comment les reconnatre ? Pour y parvenir vous allez vous poser cinq
questions :
a) Ces ides vous maintiennent-elles enferms
dans le problme sans vritablement vous
proccuper de la solution ?
b) Ces ides vous maintiennent-elles dans l'inaction malgr votre volont d'agir ?
c) Ces ides vous enferment-elles dans une logique du tout ou rien o une seule solution est
possible parce que vous n'avez aucune autre
alternative ?
d) Ces ides engendrent-elles la culpabilit lorsque vous ne faites pas ce qu'elles recommandent ?
e) Ces ides vous invitent-elles viter les problmes, remettre plus tard, fuir sans vous
battre ?
Une seule rponse positive ces cinq questions et
vous pouvez affirmer que l'ide en question est toxique , irrationnelle , en tous les cas elle empche
tout passage l'acte.
58
Notes personnelles
3.5.
Votre pass ne justifie pas votre

inaction
Certaines de vos expressions vhiculent un got de dfaite. Jai

toujours t comme cela , a cest moi , je ne sais pas faire
autrement , je ne peux pas mempcher de ragir de la sorte ,
cest ma nature et bien dautres constats qui laissent prvoir
que le comportement pass sera obligatoirement celui que vous
adopterez demain.
Plus graves encore sont les rfrences socioculturelles que vous
sortez sans arrt pour justifier votre comportement, votre immobilisme et votre dmission face aux changements. Que voulez
vous, cest dans cette mentalit que jai grandi , comme si le
respect des traditions vous ancrait systmatiquement dans le
pass et linaction.
Encore une fois, vous tes invits rpondre aux mmes questions :
1. Quest-ce que vous voulez faire et o voulez-vous aller ?
2. Comment vous mettre dans les meilleures conditions pour y
arriver ?
3. Quelles sont les adaptations ncessaires pour progresser ?
Dans ce contexte, le pass devient pour vous une source dinformation exceptionnelle sur ce que vous aimez ou naimez pas
faire. Il vous apprend ce que vous savez et ne savez pas faire ;
ce qui vous russit le mieux et pourquoi.
Le pass devient source dinspiration pour vous permettre de
radapter votre parcours en direction de lobjectif final. Pris ainsi,
votre pass nest plus un handicap, bien au contraire. Enfin, sil
y a une chose viter, cest celle de vivre dans le pass en
regrettant sans arrt ce qui na pas pu tre achev car cela
napporte rien et nencourage pas le passage laction.
Vous devez apprendre vous connecter au pass pour
comprendre qui vous tes, do vous venez, comment
59
Agir pour russir
vos racines ont faonn votre destine ainsi que votre

cursus personnel et professionnel. Il ny a pas de hasard.
Un lien existe entre tous ces vnements et vous en tes
plus ou moins conscients.
De mme, revoir le film de certains de vos comportements passs, surtout ceux que vous reproduirez trs probablement si aucune correction nest engage.
Ce nest pas parce que vous changez dentreprise que vous
tes totalement transforms. Des efforts seront faits certes
pour ne pas reproduire les erreurs du pass, mais un certain nombre de comportements rpondant des croyances
que vous placez en vous et dans les autres, auront de fortes
chances de refaire surface si rien nest fait pour les corriger. Les chasseurs de tte le savent trs bien : un candidat reproduira tt ou tard son comportement en passant
dun poste lautre. Il ny aura pas de miracle moins
de travailler sur soi pour ne plus recommencer.

1. La nostalgie du pass permet de l'voquer en permanence, de le regretter, de le souhaiter diffrent
qu'il n'a t, sans pour autant parvenir le modifier.
2. Le pass est termin et rien ne saurait le rcrire.
3. Quant l'avenir lointain, il s'inscrit au conditionnel
et reste souvent difficile grer.
4. Le plus dur c'est de vivre au prsent dans l'effort
et l'action.
5. Seul le prsent reste capable de modifier le cours
de votre histoire. Je suis trop vieux ne vous
empchera pas de russir un projet ; encore faut il
que vous preniez des risques ; et c'est dj le prsent
60
Notes personnelles
3.6.
Seul le prsent incite l'action
A trop vouloir revenir en arrire, vous oubliez le temps quil

vous reste vivre et toutes les ralisations qui restent votre
porte. Comme nous venons de le voir, votre pass ne suffit pas
vous condamner pour le restant de votre vie, mme sil est
souvent vrai que certains faux dparts peuvent vous plonger
srieusement dans linaction.
Quel que soit votre pass et les difficults que vous avez
pu connatre et qui persistent, votre marge de manuvre
reste suffisante. Pour quelle le soit rellement vous
devez non seulement y croire mais agir comme si cette
ralit sappliquait dans votre cas particulier.
A force de regretter un chec, une exprience, un comportement ou des dcisions, vous figez votre histoire.
Elle sarrte pour repasser sans arrt et en boucle dans
votre imagination lexprience malheureuse que vous
avez pu vivre. Cette nostalgie du pass et ce regret perptuel ne conduisent rien de prcis si ce nest limmobilisme par anticipation de lchec.
A force de revivre par la pense vos checs passs, vous
vous conditionnez les prdire au moindre dfi relever.
Vos pressentiments dincapacit et dchec nincitent pas
laction bien au contraire. A quoi bon agir lorsque vous
avez connu telle ou telle autre exprience malheureuse ?
A quoi bon agir lorsque vos rves ne seront plus jamais
ce quils taient et que vous devez revoir la baisse
toutes vos ambitions et vos projets ? A quoi bon lorsque
dautres ont russi l o vous vous tes enliss et que la
simple vocation de leur nom vous met dans lembarras
et vous fige dans linaction ? Lauto-flagellation se prolonge ainsi allgrement et semble justifier terme
limmobilisme dans lequel vous vous trouvez. Heureu61
Agir pour russir
sement votre capacit de revenir au premier plan reste

plus ou moins intacte, en tous les cas capables de vous
sortir de linaction. Vous devez y croire et par votre
conviction pousser les autres y croire leur tour crant
ainsi les conditions pour vous en sortir.
Prenez acte de votre pass en regardant plutt devant
vous. Pour vivre au prsent, vous devez accorder une
place plus importante la recherche defficacit et
laction plutt qu lanalyse. Le que faire ? , maintenant que le problme est pos doit tt ou tard prendre
le dessus sur le pourquoi ? tout ceci vous tombe sur
la tte. Si lanalyse est importante elle ne reprsente que
la moiti du chemin parcourir pour rsoudre vos difficults. Ne prolongez pas lanalyse jusqu faire oublier
les solutions apporter. Ne passez pas dune interprtation une autre dans une cascade infernale qui un
moment sapparente au gargarisme intellectuel, souvent
intressant mais peu productif.
Vous pouvez toujours analyser dans les plus petits dtails
votre pass, revu et comment pour comprendre le
prsent. Lanalyse est certes utile mais elle ne conduit
qu la moiti du chemin si le passage laction ne vient
pas la complter. Retenez quun diagnostic est ncessaire
avant tout acte thrapeutique ; mais aucun patient ne
comprendrait que lon sarrte au diagnostic. Ce qui lui
importe avant tout cest de sen sortir par laction thrapeutique qui suivra le diagnostic.
Les gnes transmis par vos parents nexpliquent pas tout
ce qui vous arrive. Votre pass ne changera pas quoique
vous fassiez alors quoi bon lvoquer sans arrt ?
Toutes vos ralisations futures se prparent aujourdhui
mmes si certaines ont dj commenc. Votre pass est
bel et bien termin, il ne reviendra plus. Seul le prsent
reste capable de modifier le cours de votre histoire. Enfin,
62
votre comportement dhier nest pas obligatoirement

celui de demain. Vous avez votre marge de manuvre
et votre capacit changer.

1. Il ne s'agit pas de nier l'influence du pass dans
votre comportement prsent. Il s'agit tout simplement de refuser votre emprisonnement permanent
dans un pass virtuel qui ne changera pas quoi que
vous fassiez.
2. L'action ne peut pas se situer au pass en ce sens
o, ce qui a pu se drouler dans les annes prcdentes, voire mme dans votre enfance, aucune
action immdiate ne saurait le modifier.
3. L'action ne se situe pas non plus dans une projection simpliste dans l'avenir comme si ce qui n'a pas
pu se raliser jusqu' ce jour trouvera demain sans
peine le dnouement favorable que vous poursuivez.
4. L'action se situe au prsent c'est--dire que c'est
maintenant que vous prenez les mesures ncessaires pour rsoudre vos problmes. Le prsent
tient compte de l'exprience passe et uvre dans
la direction que vous vous tes traces ; le regard
fix sur vos ralisations de tous les jours. En s'additionnant ces dernires finissent toujours par vous
rapprocher du lendemain que vous recherchez.
63
Notes personnelles
Agir pour russir
3.7.
En pratique : ne laissez pas l'anxit

vous envahir
Tout changement vous prcipite dans de nouvelles situations qui

vont remettre en question vos habitudes et votre routine de vie.
Laction qui se dcide, apporte son lot dincertitudes et modifie
lquilibre antrieur. Pour la mener terme, il faut sortir du
comportement routinier, cest--dire du statu quo, endosser
lhabit de lexplorateur et avancer.
Sortir de la zone de confort cest opter pour un nouveau dpart.
Cest, passer de la zone de confort la zone dapprentissage
puisquen agissant vous vous enrichissez dune exprience nouvelle. Cest accepter la rupture par rapport ltat antrieur et
cela est anxiogne. Cest accepter linstabilit, linscurit et de
nouveaux dfis.
Zone de confort
Action
Zone
dapprentissage
Fig. 3 : Zone de confort
Si vous regroupez les termes que vous venez dutiliser pour

qualifier les consquences de votre sortie du statu quo vous
retrouvez une terminologie anxiogne faite de complexit,
dincertitude, daventure, de nouveaux dfis relever. Vous comprenez ainsi pourquoi certains dentre vous auront du mal, beaucoup de mal, engager les premiers pas et passer laction. A
ce stade, une forte dose de motivation sera ncessaire pour avancer.
64
Avant tout passage lacte vous

affrontez votre propre anxit pour la
dominer et permettre
lapprentissage de progresser.
Nouveau dfi
9
Ncessaire sortie du statu quo
9
Stress
Lorsque vous vous laissez envahir par
9
les penses pessimistes vous
Pessimisme face au dfi
entretenez votre anxit.
9
Dsormais votre nergie sera dploye Vulnrabilit anxieuse biologique et
non pour passer laction mais pour
cognitive
rduire cette charge anxieuse qui pse
9
lourdement sur vous.
Energie dploye rduire lanxit
plutt qu agir
Vous vous rfugiez nouveau dans la
9
routine et reprenez le chemin du statu
Evitement de toute prise de dcision
quo en vitant toute prise de dcision
9
et par voix de consquence tout
Absence de passage laction
passage lacte.
Fig. 4 : Dfi et stress

1. L'chec malgr l'effort dploy n'aboutit pas obligatoirement l'inaction. C'est plutt l'absence d'essai
qui y conduit. Il n'y a pas d'avance sans faux pas.
2. Pour agir, vous devez accepter d'abandonner un
certain confort et progresser.
3. L'anxit exagre dtourne votre attention de
l'impratif d'agir pour vous consacrer prendre des
mesures visant la rduire.
4. L'anxit est une raction de dfense contre tout
emballement pouvant avoir des consquences
nfastes sur votre quilibre.
5. L'anxit ressentie est un vritable signal d'alarme
qui vous avertit de l'imminence d'un danger potentiel
qui se dresse devant vous.
6. Vous devez aller au-del de vos propres forces
restrictives pour passer l'action.
Notes personnelles
4
Anticiper facilite le passage l'action
lus vous tardez agir, plus le passage lacte devient

difficile car il est toujours plus pnible de progresser dans
le stress, la prcipitation et lobligation dtre performant
dans les plus brefs dlais. Il est plus facile dagir lorsque laction
est prvue, que vous avez eu le temps de vous y prparer et que
vous avez choisi autant que possible le moment dintervenir.
Vous verrez dans ce chapitre que :
vous avez souvent la possibilit danticiper vos actions pour
vous engager en dehors de toute pression externe ;
la prcipitation nest pas une fatalit et elle ne peut en aucun
cas rsumer votre comportement ;
si vous aviez le choix, vous donneriez toujours votre prfrence laction froid cest--dire en dehors de toute agitation.
Souvent, vous disposez de beaucoup de temps pour ragir et ce
nest quau dernier moment que vous agissez. Cette attitude est
curieuse mais bien relle et universelle. La date de dpt de vos
dclarations de revenus en est un exemple bien classique. Tout
peut se faire dans la tranquillit mais cest toujours au dernier
moment que vous passez lacte. La photocopie de certains
documents est faite in extremis et voil que limprimante
tombe en panne, quune erreur est repre et bien dautres tracas
que lon aurait pu viter si lon avait agi froid . Ce retard
au dmarrage, ce passage lacte forc au dernier moment, peut
souvent vous rserver des surprises bien dsagrables, comme le
montre lexemple qui suit.
Amlie est assistante de direction dans un groupe pharmaceutique. La vocation internationale de ce groupe est rpte lon67
Agir pour russir
gueur de journe et dans tous les messages de la direction. Qui

dit dimension internationale dit matrise des langues et en premier, matrise de la langue anglaise. Amlie sait quel point elle
est vulnrable parce quelle na fait aucun effort pour apprendre
langlais. Elle est reste son niveau de fin des classes primaires,
ce qui est insuffisant pour assumer les responsabilits dune assistante de direction dans un groupe international. Au cours de lune
des restructurations qui surviennent sans interruption dans son
univers professionnel, son responsable hirarchique est licenci
et quitte lentreprise. Amlie est dsormais confronte son
successeur qui dcide de sentourer dune nouvelle quipe bilingue. Il va jusqu imposer la rdaction des courriels internes en
anglais.
Un grand malaise sempare delle. Le temps presse, il est absolument illusoire dapprendre une langue et de la matriser en
quelques semaines. Du jour au lendemain, Amlie est carte de
son poste. Classe puis reclasse dans lentreprise, elle finit par
tre de trop dans un environnement qui dcide de se sparer
delle. Elle se retrouve alors sur le march du travail face des
recruteurs pour qui la matrise de langlais est un facteur cl pour
exercer le mtier dassistante de direction. On lui parle de reconversion, de formation, dorientation, mais plus les jours passent,
plus sa rintgration en entreprise devient difficile. Amlie entre
progressivement mais srement en dpression. Elle se culpabilise
et se sent responsable de ce qui lui arrive. Ce triste dnouement
tmoigne de la rapidit avec laquelle tout senchane. Brusquement et sans pravis, Amlie a perdu son poste et sest retrouve
condamne faire face dans la prcipitation et langoisse, ce qui
nest ni agrable ni facile russir.
Cet exemple montre quel point lanticipation est pour chacun
dentre vous la fois un facteur de survie et une stratgie pour
russir. Lanticipation vous vite de tomber dans les piges et
vous donne le temps de vous prparer aux changements venir.
Elle est facteur de succs car elle vous met dans des conditions
68
idales pour tre prts lorsque les transformations venir feront

irruption dans votre quotidien.
Notes personnelles
1. Dans l'anticipation du futur, votre objectif est de bien

comprendre l'environnement, de situer les incertitudes, de les valuer.
2. Vous faites cela pour mieux vous positionner par
rapport aux menaces et opportunits que ces incertitudes reprsentent pour vous.
3. Cette dmarche n'est pas une tape thorique car
le but est de faire face aux imprvus C'est ce que
voulait dire Pasteur en s'exprimant ainsi : la
chance favorise les esprits prpars ?
4.1.
Vous n'avez pas besoin de tout

rinventer pour vous mettre au travail
Si vous hsitez franchir le pas et agir, cest aussi parce que

vous avez souvent limpression que la tche est tellement difficile
que leffort dployer est au-del de vos moyens. Cet effort
sapparente une succession dactes hroques pour arriver
surmonter tous les obstacles. Il faut continuellement inventer des
solutions adquates comme si vous ne pouviez pas vous fonder
sur les expriences russies des autres et leur emprunter les
recettes qui ont fait leurs preuves dans des cas similaires. A
vouloir tout inventer, rinventer, innover et changer, la tche
parat largement au-dessus de vos moyens et vous abdiquez par
peur de ne pas y arriver. Au risque de froisser certains dentre
vous, acceptez que les meilleures solutions ne soient pas obligatoirement celles que vous inventez. Pourquoi ? Tout simplement
69
Agir pour russir
parce que les autres ont aussi un vcu qui comporte des solutions
transposables et quils ont beaucoup nous apprendre.
Le Not Invented Here syndrome, dfinit une mentalit relativement fige qui pousse certains refuser daccepter toute ide
ds linstant quelle na pas t invente par eux. Cette mentalit
restrictive est typique des quipes renfermes sur ellesmmes et souvent incapables douverture aux autres. Prenez le
temps de regarder autour de vous et ouvrez-vous lexprience
des autres. Vous navez pas besoin de rinventer la roue en
permanence pour que votre action soit russie. Vous navez pas
non plus rougir de recourir aux apports des autres pour les
utiliser, les exploiter et les appliquer ds linstant o ils ne sont
pas protgs par des brevets dapplication.
Lexemple qui suit illustre limportance dapprendre regarder
autour de vous, emprunter les bonnes ides, y compris celles
des autres et surtout ne pas les rejeter parce quelles nont pas
t cres par vous.
Dans les annes 1960 et 1970 Xerox Corporation connat un tel
succs que ses dirigeants se croient dfinitivement labri de
toute surprise. A cette date, Xerox affiche la conviction que seul
ce qui est invent chez soi mrite lattention . Une forme darrogance qui rend impermable aux ides venues dailleurs. Le
groupe amricain ne regarde pas ce qui se passe autour de lui et
suit encore moins ses concurrents. A la fin des annes 1970 et
au sommet de sa gloire, Xerox dcouvre lexistence dun concurrent japonais, capable de mettre sur le march amricain des
photocopieurs de qualit et des prix proches des cots de production de Xerox. La menace de Canon tait forte et la raction
de Xerox sera massive et consquente. Elle permettra au groupe
amricain de se ressaisir, dadopter les bonnes ides venues dailleurs, de les exploiter en les adaptant et de rester leader aprs
avoir frl la catastrophe.
Le corollaire du Not Invented Here syndrome est le Do it
yourself, no matter what , ce qui veut dire : par principe,
faites-le vous-mme sans tenir compte de ce qui a t dj
70
ralis par les autres. Le faire parce que les autres sont moins
comptents que vous ; le faire parce que tout ce qui nest pas fait
par vous na pas de valeur ajoute. Cet enfermement intellectuel
est grave de nos jours. Il vous paralyse dabord parce quil vous
appauvrit, ensuite parce quil vous empche davancer puisqu
chaque fois il faut repartir de zro. Limpermabilit lautre
fera que rien ne filtre. Tout doit tre recr de novo et par vousmmes. Cela rend la tche plus difficile et explique le retard que
vous prenez agir.
Dans une priode telle que celle que vous vivons aujourdhui, il
est intressant didentifier ce qui a t fait par dautres que vous
et qui leur a t bnfique. Puis de dterminer si vous tes plutt
de ceux qui construisent en intgrant les ides positives, quelles
que soient leurs origines, ou au contraire seriez-vous hermtiques
toute ide venue dailleurs ds lors que vous nen tes pas les
auteurs.
Louverture aux autres nest pas inne ; elle sapprend et progresse avec lexprience. Le mythe des savants travaillant seuls
dans leur coin et exploitant exclusivement le fruit de leur labeur
est bel et bien termin. Aujourdhui la recherche part de ce qui
a dj t fait par les autres pour ne pas prouver ce que des
quipes ont dj dmontr.
A quel point tes-vous ouverts aux ides des autres ? La figure
5 vous permet de rpondre : o vous situez-vous sur une chelle
de 1 10, allant du profil trs ferm au comportement trs
ouvert ?
Trs
ferm
10
Trs
ouvert
Fig. 5 : Evaluation de votre degr douverture aux autres
Parce que votre objectif est de dvelopper linteractivit et

louverture, quallez-vous faire pour retrouver un juste milieu
entre ces deux extrmes ?
71
Agir pour russir
.....................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Notes personnelles
1. Votre intelligence vous aide dans votre devoir de

vigilance.
2. Vous disposez d'un capital intellectuel diversifi et
capable de vous permettre de suivre ce qui se fait
de mieux autour de vous, de dtecter ce qui ne va
pas ou qui se dtriore et d'adopter en les adaptant,
les ides venues d'ailleurs qui vous enrichissent.
3. Il ne suffit pas d'tre vigilant et de surveiller votre
environnement. Il faut passer l'action si vous voulez rester en phase avec ce qui progresse.
4.2.
Pour agir, vous devez savoir o vous

voulez aller
Combien de fois avez-vous exprim votre souhait daller voir un

bon film avec des amis. La volont de partager une agrable
soire est bel et bien l. Le lieu du rendez-vous est fix et comme
par enchantement tout le monde arrive lheure. Se pose alors
la question du choix : quel film voulez-vous voir ? Sophie penche
pour une comdie lgre. Pierre recherche un film daction. Stphanie veut plutt un film fantastique. Nicolas reste indiffrent
pourvu que ce soit en version originale et Batrice ne veut pas
dun film daventure.
Tous les ingrdients dune non-dcision sont runis. Vos amis
discuteront longtemps. Lun arrive convaincre lautre sans faire
lunanimit ; les discussions vont bon train et le ton monte,
jusquau constat final : pas de consensus, pas de film : tant pis.
72
Cela ne vous empchera pas de passer ensemble un moment

agrable ; mais le programme nest pas celui pour lequel vous
vous tiez retrouvs.
Dans cet exemple aucune action na t possible. Pourquoi ? Tout
simplement parce que vous ne poursuiviez pas un objectif compatible avec une dcision de groupe.
Prenons le cas dun manager qui prsente sa stratgie son
quipe. Souvent, le temps quil consacre informer est tellement
rduit que les collaborateurs ne comprennent pas le but recherch
et de ce fait, se trouvent en opposition par incomprhension dun
plan pourtant bien travaill.
Lors des choix stratgiques, si vous voulez passer laction plutt
que de tourner en rond, il faut vous mettre dans les meilleures
conditions pour agir :
bien dfinir ce que vous voulez,

expliquer o vous voulez aller,
prciser le chemin parcourir,
vous assurer que votre objectif accept et partag par les autres
est atteignable,
valuer les obstacles qui vous sparent de votre objectif ; vous
rapprocher en alignant vos positions, et agir.
En ralit, il est difficile de vous mettre en ordre de marche
lorsque le but recherch est imprcis. De plus, si laction implique plus dune personne il ne saurait y avoir une mobilisation
efficace tant que le groupe na pas compris le but atteindre.
Cibler un objectif et son contraire vous maintient immobiles sans
la moindre chance davancer. Pour qui ne sait pas o aller, tous
les chemins le mnent l o il veut se rendre, cest--dire nulle
part. Il est vrai que lapptit vient en mangeant mais pour autant
il faut vous mettre table. Rien dtonnant alors que vous hsitiez
agir ds linstant que vous ne savez pas exactement ce que
vous voulez.
73
Agir pour russir
Notes personnelles
1. Au dpart de toute dcision d'action il y a une

interrogation sur le but recherch.
2. Tant que l'objectif n'est pas clair, l'hsitation l'emportera et le passage l'action tardera se produire.
3. Prendre le temps de dfinir ce que vous voulez
facilitera le passage l'acte.
4. Si en prime vous tes convaicus de l'intrt de vos
choix, votre parcours sera bien plus simple dessiner.
4.3.
Agissez pour faire ce que vous aimez
Vous tes nombreux poursuivre une activit pour laquelle vous

ntiez pas prpars. Vous portez parfois en vous le regret de ne
pas exercer telle ou telle autre profession. Vous donnez parfois
limpression dtre bloqus dans une situation impose par un
concours de circonstances sans pouvoir rellement vous en sortir.
Au fond, bon nombre dentre vous se sont retrouvs l par hasard
sans mme lavoir recherch. Certains parmi vous, nont mme
pas pris le temps de savoir ce qui les passionnait exactement.
Vous avez pris le point de dpart qui soffrait vous et dun
point lautre vous vous retrouvez faire ce que vous navez
jamais planifi auparavant. De plus, si vous savez de manire
imprcise ce que vous recherchez, vous ne donnez pas toujours
limpression dtre informs de ce quil faut faire pour vous
rapprocher au plus prs de lobjectif rv.
Ceci est important retenir car plus votre activit vous plat,
plus vous serez capables de prendre des initiatives et de passer
lacte. Linverse est vrai. Imaginons un instant le comportement
de celui dentre vous qui dteste le bricolage et qui lon
demande de peindre une pice. Il tournera en rond pour esquiver
la demande et la remettre plus tard jusquau moment o pris
74
au pige, il ne peut plus faire marche arrire. Le rsultat ne sera

pas la hauteur de lattente. Il sera fonction de lintensit de sa
motivation.
Le passage laction est directement proportionnel au niveau de
motivation que vous affichez pour lintervention demande. En
son absence, vous hsitez en avanant des arguments variables
et souvent divergents. Vos discussions portent sur des dtails
avant mme dtablir les grandes lignes de votre projet. Vos
doutes refltent votre rticence agir.
Votre activit professionnelle exploite ce que vous savez faire et
la demande du march.
Ce que vous savez faire + Les opportunits du march =
Votre activit quotidienne
Mais ce que vous faites nest souvent pas ce que vous auriez
aim faire. Vous pouvez le regretter des journes entires sans
rien y changer. Une approche plus pragmatique consiste vous
dire : sil ne vous est pas possible de faire exactement ce que
vous aimez faire, pourquoi ne pas vous en rapprocher ? Pour cela
vous dfinirez lcart qui vous spare de ce que vous auriez aim
faire. Votre objectif sera alors de rduire au maximum cet cart
pour vous rapprocher de ce que vous aimez rellement faire.
Ce que vous aimez faire Ce que vous faites = Ecart rattraper
Ce que nous essayons de dire est simple. Pour arriver destination, il est ncessaire de savoir do vous partez cest--dire vous
positionner par rapport ce que vous tes en y incluant vos points
forts et vos points de vulnrabilit. Il faut galement savoir o
vous voulez aller pour que le chemin emprunt vous y conduise.
Vous tes responsables de ce que vous faites et vous tes capables
de grandes ralisations. Lidal pour vous serait de faire ce que
vous aimez faire dans la vie et de pouvoir en vivre. A dfaut,
75
Agir pour russir
interrogez-vous sur ce que vous devez faire pour vous en rapprocher au plus prs. Cette dmarche vous motive, elle facilitera
votre passage laction.
Imaginons que vous avez vingt ans et la possibilit de suivre la
formation que vous voulez dans le pays de votre choix avec un
budget offert illimit. Que feriez- vous ? Que faites-vous en ce
moment ? Il y a un hiatus qui vous spare de ce que vous auriez
aim faire. Quelle est limportance de cet intervalle ? Pour ne
pas rester dans linaction en ruminant lchec, interrogez-vous
sur les moyens de vous rapprocher au plus prs de ce que vous
aimez rellement faire. Listez les actions votre porte et par
ordre de priorit. Connaissant lcart qui vous spare de ce que
vous voulez faire dans la vie, vous pouvez travailler le rduire
travers vos lectures, vos formations et vos acquisitions.
1. Vous serez d'autant plus heureux et actifs que votre
activit se rapproche de ce que vous aimez faire.
Ce que vous faites est souvent un compromis entre
ce que vous savez faire et les opportunits du march.
2. Aimer une activit ne suffit pas. Il faut la matriser
suffisamment pour en faire une source de revenus.
La matrise s'obtient au prix de multiples adaptations ; chacun son rythme, chacun sa route.
3. En diminuant l'cart entre ce que vous aimez faire
et ce que vous faites, vous rduisez votre niveau
de frustration par rapport vos objectifs de vie.
Dans le mme temps, vous largissez votre champ
d'action tout en augmentant votre employabilit.
4. Vous enfermer dans une activit que vous n'apprciez pas ne facilite pas la performance. Vous adapter c'est agir autrement. Ce faisant, vous tes dj
dans l'action.
76
Notes personnelles
Opportunits du march + (Acquisitions + Adaptation) =

Nouvelles opportunits
Vous trouvez que cela ne suffit pas ? Vous navez peut-tre pas
tort de le croire ; mais quelle que soit votre apprciation, en
prenant certaines mesures, si petites soient-elles vous vous en
rapprocherez.
4.4.
Agissez dans la direction de votre

objectif de vie
Reprenons ce qui vient dtre dit. Il est toujours plus facile de se

mettre au travail lorsque la tche demande est en harmonie avec
vos ambitions et vos attentes. Plus vous vous forcez faire quelque
chose, plus vous aurez du mal vous motiver. Les dlais ne seront
pas respects et votre enthousiasme mener la tche jusquau
bout dclinera rapidement. Autrement dit, avant de rechercher les
causes profondes dun de vos comportements ou de scruter votre
pass pour connatre les raisons de votre manque denthousiasme,
interrogez-vous pour savoir si ce qui vous est demand est ou
nest pas en harmonie avec vos ambitions et vos attentes.
Aller lencontre de ce que vous recherchez au fond de vousmmes rend votre trajectoire plus complexe. Il est ncessaire de
prendre le temps de savoir ce que vous voulez faire terme. Ce
temps de rflexion est un vritable investissement pour votre
avenir. En consquence, plus votre trajectoire sera floue et moins
votre passage laction sera probable. Dans ce contexte, votre
hsitation nest pas synonyme de paresse ou de lgret. Elle
vous rvle tout simplement que vous navez pas pris le temps
de rflexion ncessaire pour dfinir o vous voulez aller.
Prenons lexemple de celui dentre vous qui prend sa voiture
sans savoir exactement quel parcours suivre pour arriver destination. Nayant pas pris le temps de prparer sa trajectoire, il
sait grosso modo que sa destination est louest. Quel que soit
77
Agir pour russir
son point de dpart, si sa trajectoire nest pas clairement dfinie,

il prendra les raccourcis en sorientant sa faon et par moments
en faisant confiance des paramtres incertains comme son
impression, son intuition ou sa conviction dune voie dj
emprunte par le pass. Au moindre embouteillage il change de
direction pour gagner du temps. De voies alternes en voies parallles, il ne sait plus exactement o il se trouve. Sa motivation
baisse ; son enthousiasme accuse le coup et il lui faut encore
plus de temps pour dcider et agir.
1. La stratgie de vie existe et n'est pas un concept
flou.
2. Les ans apprendront aux plus jeunes rflchir
en termes de stratgie d'avenir : ce qu'ils veulent,
ce qu'ils sont capables de faire, ce qu'ils aiment
faire et enfin quel parcours pour y arriver.
3. Toute difficult rencontre sur votre chemin ne sera
pas un vritable obstacle tant que vous tes
conscients de votre point de dpart et d'arrive.
4. Les dfis qui vous sont imposs peuvent tre
relevs ds l'instant o ils vous apportent plus
d'exprience pour demain.
5. Tout savoir nouveau acqurir est une opportunit
d'volution condition qu'il ne vous dvie pas de
vos objectifs.
6. Encore faut-il savoir o vous tes et o vous voulez
aller. La plupart des fois vous hsitez non pas, faute
de motivation ou de courage mais tout simplement
faute de repres.
7. Parents, ducateurs et mentors, vous avez l un
champ d'action qui non seulement vous rapprochera
de ceux que vous aimez mais si votre intervention
n'est pas emprunte d'angoisse, vous saurez les
aider passer l'action en allant dans la bonne
direction.
78
Notes personnelles
4.5.
Agissez dans le cadre du parcours

que vous avez trac
Le passage lacte est dautant plus facile que vous savez o

vous voulez aller. Il est encore plus rapide si la tche demande
vous permet davancer dans la direction que vous souhaitez prendre. Linaction traduit souvent un manque dorientation et un
dsarroi ; en tous les cas, rarement une mauvaise volont ou une
paresse. Cest dire quel point il est important pour vous de
prendre le temps et rflchir sur votre projet davenir.
Question : Comment dfinir un parcours ?
Rponse : Il se dfinit par rapport vos points de dpart et
darrive.
Point de dpart
O vous tes
Parcours
Point d'arrive
O vous voulez aller
Fig. 6 : Itinraire de vie
Plus la situation est complexe, plus il vous sera difficile de vous

orienter au feeling , avancer dans lincertitude ou travers
des donnes approximatives. Pour vous reprer sur un plan il
faut connatre votre position actuelle et celle que vous souhaitez
atteindre. Agir en vous orientant au hasard de lintuition ajoute
laveuglement la dsorientation et le rsultat ne se fera pas
attendre.
Plus les dfis sont grands et plus vous devez vous servir dun
plan permettant de vous orienter. Une dviation si minime soitelle, lorsquelle se projette dans le temps, prend une dimension
encore plus grande et finit par dformer le projet de dpart.
1. Votre stratgie actuelle est responsable de votre rsultat de
demain.
2. Si vous maintenez vos anciennes habitudes, vous serez toujours au mme niveau de rsultat.
3. Si vous souhaitez un autre rsultat que celui que vous avez
79
Agir pour russir
obtenu jusqu lors, vous tes obligs de changer de stratgie.

4. La distance entre votre positionnement initial et le rsultat
souhait dfinit limportance des efforts fournir.
Votre parcours nest pas immuable car vous changez avec le
temps et vos objectifs peuvent galement subir quelques remaniements. Le tableau qui suit vous propose une mthode simple
pour tracer votre propre parcours. Quil sagisse de votre vie
prive ou professionnelle ; de problmes simples ou complexes,
voici une approche simple qui permet de voir clair. Elle se fait
en sept tapes (cf. tableau 7).
Vous commencez par vous situer au prsent. Ce que vous faites,
vos forces et vos faiblesses. Dans un deuxime temps, un rappel
des objectifs va vous permettre dvaluer la distance qui vous
spare de ce que vous avez voulu faire. Comme vous ne pourrez
pas vous attaquer tous les problmes la fois, vous allez faire
un choix et retenir ce qui vous tient le plus cur. Il y a certes
des choses que vous faites qui vous loignent de vos priorits et
dautres qui vous rapprochent delles. En les dveloppant, vous
tes dj dans laction car ltape obligatoire qui suit sera celle
de vous interroger par quoi commencer pour vous rapprocher au
plus prs de vos priorits. Une fois dans laction, vous devez
pouvoir mesurer votre tat davancement en direction de votre
but et cette dernire tape est fondamentale car seul ce qui se
mesure progresse et prend de la valeur.
En comparant vos rsultats aux critres defficacit que vous
aurez choisi, vous allez mesurer la distance parcourue et celle
qui reste parcourir.
Plus la tche qui se prsente va dans la direction du parcours
trac, plus elle sera accessible et vous naurez pas de difficults
ni de problmes pour passer lacte.
Plus laction demande est en contradiction avec votre parcours
et vos objectifs, plus vous aurez du mal agir. Dans les deux
cas, lapproche reste la mme.
80
Votre positionnement actuel

Votre objectif
Vos priorits
Ce que vous faites et ne devriez
plus faire
Ce que vous ne faites pas et
devriez faire
Par quoi commencer
Les indicateurs de rsultats
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
Tableau 7 : Votre parcours

1. Prolonger les mmes habitudes donnera les mmes
rsultats et vous ne pouvez pas esprer autre
chose.
2. Si vous voulez mettre un terme votre situation et
tendre vers un rsultat conforme vos ambitions,
vous devez changer votre stratgie et agir.
3. Quel que soit votre parcours, il tiendra compte de
vos capacits persvrer ainsi que la motivation
qui anime vos efforts.
4. Certes, tout ne se fera pas sans effort de votre part ;
mais l'enjeu en vaut la peine.
81
Notes personnelles
Agir pour russir
4.6.
Acceptez le risque d'erreur pour

passer l'action
Il est difficile de vous lancer dans un projet et de passer laction

lorsque vous avez peur de lerreur. A quoi bon commencer un
travail lorsqu la moindre faille vous risquez daffronter une
critique de plus en plus grande ? Dans ce cas, nest-il pas plus
simple de vous mettre labri en vitant toute action ? Ces considrations vous traversent lesprit chaque fois que vous tes
invits agir. Vous mesurez inconsciemment les risques
encourus. Cette analyse est ncessaire. Elle suppose une certaine
maturit face aux incertitudes qui accompagnent toute situation
complexe. Mais mfiez-vous car toute surestimation du risque
vous condamne linaction. De mme, la tolrance du milieu
lerreur dtermine en partie votre attitude par rapport la prise
dinitiative et la gestion du risque. Si vous entendez sans arrt
autour de vous que lerreur sera svrement punie, seriez-vous
ainsi encourags agir ? Non, car la sanction rend la tche encore
plus difficile et nincite pas laventure. Sans prise de risque
aucune action nest envisageable car lerreur fait partie intgrante
de votre implication et de votre action.
Un salari impliqu prend des initiatives pour se rapprocher
autant que possible de ses objectifs. Si le milieu dans lequel il
exerce son activit est svre lgard de ceux qui osent prendre des risques ; il naura aucune incitation progresser et
avancer. Inversement, si lambiance ouverte et entrepreneuriale
lincite optimiser au mieux ses talents en acceptant un niveau
dincertitude qui ne mette pas lentreprise en danger, la russite
est plus probable et les rsultats sen ressentiront. Votre action
est le reflet dun climat de confiance et dune maturit suffisante
pour intgrer lerreur en tant que composante inluctable de toute
initiative.
82
Notes personnelles
1. Vos engagements refltent votre capacit prendre

des risques, c'est--dire agir.
2. Votre valeur personnelle ne s'effondrera pas parce
que vous vous serez tromps.
3. Vous ne devez pas tre nombreux commettre des
erreurs par plaisir. Si l'erreur n'est pas volontaire,
elle est un pas de plus dans la bonne direction.
4. Votre seuil de tolrance l'erreur dfinit votre capacit passer l'action. Plus la perspective de
l'erreur vous terrorise et plus vous serez inactifs,
dmissionnaires et victimes de situations que vous
vous estimerez tre incapables de contrler.
5. Vous devez garder en mmoire la ncessit de
travailler vos mentalits pour les rendre compatibles
avec votre volont de passer l'action
4.7.
Agissez uniquement sur les paramtres

qui dpendent de vous
Dans ce qui suit, vous allez prendre connaissance de quelques

affirmations qui freinent votre passage lacte. Certaines
sadaptent votre quotidien et dautres vous paratront loignes
de vos proccupations. Ce qui est important, cest de prendre
lhabitude de diffrencier les facteurs sur lesquels vous pouvez
agir de ceux sur lesquels vous ne pourrez pas agir quels que
soient les efforts que vous dploierez.
Il est difficile dtre efficace sur des paramtres que vous
ne pouvez pas modifier. Vous avez peut-tre souhait un
jour ou lautre avoir telle ou telle couleur dyeux ; vous
ne pouvez rien changer car vous tes dans lincapacit
dagir sur ce paramtre. Si, en revanche, vous dcidez
83
Agir pour russir
dtre plus tolrant avec telle ou telle autre personne,

vous abordez un thme sur lequel vous allez pouvoir
agir.
Il est plus raliste de vous attaquer aux critres matrisables car lhsitation et le manque dengagement seront
toujours l lorsquil faut sattaquer des paramtres
immuables. Cette distinction est trs importante mme si
elle donne limpression dtre dune grande vidence.
Pourquoi ? Parce que vous avez besoin dun renforcement positif pour continuer agir. Vous avez besoin dun
rsultat encourageant pour persvrer. Si vous vous battez contre des paramtres sur lesquels vous navez
aucune influence, lchec vous entranera dans une spirale dinaction par dcouragement.
Il est important quun aboutissement positif rsulte de
votre action car alors vous serez encourags recommencer. De rsultat positif en rsultat positif, le passage
laction devient progressivement partie intgrante de
votre culture.
Le tableau 8 comporte trois colonnes. La premire rappelle certaines affirmations souvent invoques chaque fois que vous tes
tents de reporter le passage laction. La deuxime colonne
comporte des commentaires visant distinguer ce qui relve ou
ne relve pas de vos comptences. Dans la troisime colonne
figurent les mesures prendre pour amliorer votre capacit
agir.
84
Raisons invoques
affirmations
toxiques
Commentaires
Mesures prendre ds
demain contre ces
dclarations simplistes
Je suis surcharg(e).
Je me dmne dans
tous les sens et je nen
peux plus !
Une surcharge nest pas

la mme lorsquelle est
ponctuelle ou
permanente. Il sagit dun
facteur sur lequel vous
pouvez agir.
Il faut apprendre grer

limprvu et viter quil
ne se transforme en
routine. Pensez mieux
grer le temps.
Je ne suis pas en
forme. Je suis
fatigu(e). Je suis
angoiss(e) depuis que
jai fait mon infarctus.
Je ne suis pas
Zorro
Nul nest labri dune

maladie qui sape votre
nergie et ralentit votre
passage lacte. Votre
hygine de vie comporte
des facteurs de risque sur
lesquels vous pouvez
agir.
Un malade nest pas

paresseux mais
simplement malade.
Agissez sur les facteurs
de risque capables de
vous maintenir en forme.
Je nai pas la tte en

place. Je me fais trop
de soucis ; Je vois la
catastrophe partout.
Des soucis personnels ou

professionnels dtournent
lattention et ralentissent
certaines prises de
dcision. Il sagit dun
pouvez agir.
Respectez votre
quilibre et soyez
tolrants avec
vous-mmes autant que
vous pouvez ltre avec
les autres.
Je suis en
permanence sous
pression ; Je dois tout
contrler, tout revoir.
Je narrive pas faire
confiance.
Tout passe par vous ; du

plus futile au plus
important dans un va et
vient incessant. Il sagit
dun facteur sur lequel
vous pouvez agir.
Instaurez la rigueur et
mettez en place des
priorits. Apprenez
faire confiance.
Disponibilit ne veut pas
dire chaos.
Je nagis pas parce

que je ne veux pas
faire ce que lon me
demande de faire. Je
dis oui, mais au fond
de moi, cest non !
Sans vritable envie de

raliser ce qui vous est
demand, vous trouverez
toujours des raisons pour
stagner. Il sagit dun
pouvez agir.
Fixez-vous des objectifs

clairs pour que vos choix
restent conformes ce
que vous voulez raliser.
A dfaut changez de
mtier.
85
Agir pour russir
Raisons invoques
affirmations
toxiques
Commentaires
Mesures prendre ds
demain contre ces
dclarations simplistes
Je nagis pas parce

que jai peur de ne pas
russir. Si je venais
chouer je serai
ridiculis(e). Je ne
veux pas perdre la
face.
Un chec est toujours mal

vcu. Il vous remet en
question et modifie le
regard que portent les
autres sur vous. Il sagit
dun facteur sur lequel
vous pouvez agir.
Ne jouez pas vous faire

peur. Nexagrez pas, ne
vous accablez pas. Sans
risques aucune
ralisation nest
possible.
Je nagis pas parce

que jai peur de
russir.
Paradoxalement, la
russite peut tre
anxiogne tout autant que
lchec ; elle ne vous
dispensera pas
dadaptation permanente.
Il sagit dun facteur sur
lequel vous pouvez agir
Dfinissez les facteurs

cls de succs
daujourdhui et de
demain. Ne campez pas
sur vos lauriers. Restez
vigilants pour agir quand
il le faut.
Je suis bien l o je
suis : pourquoi
changer ?
La sortie de la routine
nest pas du got de tout
le monde et pourtant elle
est ncessaire pour
avancer. Il sagit dun
pouvez agir.
Il ny a pas de
changement sans rupture
avec les habitudes du
pass : autant le savoir si
lon veut agir.
Tableau 8 : Agissez sur les paramtres qui dpendent de vous.

1. Il ya des facteurs sur lesquels vous ne pourrez pas
agir. Vous pourrez passer des heures essayer de
les modifier ; vous n'y parviendrez pas.
2. D'autres facteurs au contraire sont votre porte.
Ils sont susceptibles de rpondre vos efforts et
contribueront votre russite.
3. Commencez par agir sur les paramtres qui dpendent de vous. Vous en avez les moyens. Quand
la perfection, elle n'est pas de ce monde !
86
Notes personnelles
4.8.
En pratique : rajustez vos stratgies
Dans votre organisme, des millions de cellules sont en perptuel

remaniement. Vous avez besoin de leur renouvellement pour
grandir, lutter contre les infections, dfendre lorganisme contre
tout intrus ou tout simplement remplacer les cellules mortes.
Imaginez un instant que vos cellules refusent de sadapter leur
milieu. Que se passerait-il ? Votre organisme aura du mal
renouveler ses forces vives, se dfendre contre les agresseurs
et assurer ses fonctions vitales. Des consquences graves ne
tarderaient pas alors se faire ressentir. Le renouvellement est
une condition de survie pour votre organisme ; elle se traduit par
un souci permanent dadaptation aux changements et aux exigences du milieu. Tout se passe comme si votre corps se posait
sans se lasser la mme question : est-ce que mon fonctionnement reste aujourdhui compatible avec ce que lon attend de
moi . Si oui, lorganisme poursuit dans son rle et si la rponse
est ngative, il se met modifier les paramtres de fonctionnement pour que le rsultat finisse par tre compatible avec ce qui
est attendu de lui.
En transposant cet exemple votre rflexion personnelle, vous
diriez que devant les dfis qui soffrent vous tous les jours, la
question rcurrente vous poser est la suivante : suis-je ou
non, dans la structure et le fonctionnement les plus favorables
pour russir demain .
Si votre rponse est positive : votre stratgie est la bonne
et il vous suffit alors de la poursuivre tout en restant
attentif ce qui peut encore changer.
Si par contre la rponse est ngative, vous devriez alors
vous interroger sur la pertinence de votre stratgie et
ragir. Est-elle adapte ? Est-elle efficace ? Quest-ce
que vous faites et ne devriez plus faire ? Quest-ce que
vous ne faites pas et devriez faire ?
87
Agir pour russir
Cette dmarche donne lalgorithme suivant :

Etes-vous ou non, dans la structure et le fonctionnement
les plus favorables pour russir demain ?
Oui
Consolidez votre stratgie

gagnante et restez vigilants
car un changement peut
annoncer un autre.
Non
Retravaillez votre stratgie car elle na pas donn les

rsultats attendus :
1. Ce que vous faites et ne devrez plus faire
2. Ce que vous ne faites pas et devrez faire
3. Acquisitions et apprentissage nouveaux pour
tre en phase avec les exigences de la nouvelle
stratgie.
4. En concentrant les efforts sur les 20 % dinitiatives
qui permettront de raliser plus de 80 % de vos
objectifs
Fig. 7 : Rajustement stratgique
Le rajustement permanent insuffle une dynamique positive qui

favorise le passage laction et encourage les initiatives allant
dans le bon sens. Un ralignement en direction de la stratgie
gagnante encourage poursuivre car laction est facilite
lorsquelle est sous-tendue par une vision positive de lavenir.
En reformulant les tapes et en remaniant leur contenu au fur et
mesure, vous vitez le pige de lenlisement dans des pratiques
dont vous aurez beaucoup de mal vous dbarrasser.
88

1. Le changement peut tre considr comme un
enchanement d'ajustements intgrant les transformations survenues dans le milieu extrieur (stimuli
exognes), les modifications apparues dans notre
cadre de vie personnel (stimuli endognes) ou les
deux la fois (stimuli exognes et endognes).
2. L'objectif est d'tre en permanence dans les meilleures conditions pour russir. Des efforts d'adaptations permanentes seront donc ncessaires.
3. Encore faut-il savoir o vous voulez aller et prendre
les mesures ncessaires pour passer l'action.
Notes personnelles
5
Importance de votre interprtation des
vnements pour agir
acques et Jean sont deux amis qui exercent les mmes

activits. Leur entourage les trouve tous les deux comptents et ne semble pas accorder plus de russite lun
qu lautre. Ecarts de leur activit, ils sont tous les deux la
recherche dun emploi et sont convoqus auprs dun mme
employeur pour un entretien dembauche.
Jacques
Jacques est persuad quil nest pas
la hauteur du poste recherch. Il
pense que sil est convoqu cest par
hasard et que malgr tout, il y aura
toujours un meilleur candidat que lui
pour lemporter.
Le jour de lentretien, il se lve plus
tard que prvu et saperoit que sa
chemise nest pas dune propret
suffisante pour le rendez-vous. Au
dernier moment il panique, ses
mouvements sont prcipits et
maladroits.
Face son interlocuteur il donne
limpression dun candidat peu sr de
lui-mme, manquant dexprience ;
en tous les cas dun niveau infrieur
ce que rclame le poste convoit.
Jean
Jean est persuad quil est la hauteur
du poste recherch. Il pense que sil
est convoqu ce nest pas par hasard
et quil conserve toutes ses chances
puisquil fait partie des meilleurs
candidats potentiels.
Le jour de lentretien, il se lve plus
tt que dhabitude et porte les
vtements quil a prpars la veille. Il
prend son temps. Ses gestes sont
directs et mesurs. Il ne semble pas
stress et arrive au rendez-vous en
toute srnit.
Face son interlocuteur il donne
limpression dun candidat sr de
lui-mme, exploitant son exprience
son avantage ; en tous les cas
largement la hauteur du poste
convoit.
Tableau 9 : A comptence gale, la force de conviction fera la diffrence
91
Agir pour russir
Question : Au cours de lentretien pourquoi Jacques donne-t-il

limpression dtre stress, inquiet et presque certain de ne pas
gagner la place recherche ?
Rponse : Parce quil couve au fond de lui-mme lide de ne
pas tre la hauteur du poste.
Question : Pourquoi celle-ci drange-t-elle ?
Rponse : Parce quelle dterminera le comportement de Jacques.
Ses gestes, son regard, ses rponses, ses jugements : tout sera
imprgn de cet arrire fond dfaitiste qui nchappera pas au
recruteur.
Question : Puisque Jacques et Jean sont thoriquement aussi performants lun que lautre quest-ce qui fait que cest plutt
Jean qui emportera le gros lot ?
Rponse : La conviction de Jean fera toute la diffrence. Il dgagera de lassurance et de la srnit et son savoir mme sil
tait identique celui de Jacques vhiculerait une force de
conviction qui arrachera la dcision du recruteur.
Cet exemple vous indique clairement que plus vous vous mettez
dans un tat mental refltant loptimisme, lattente positive et
lenthousiasme, plus vous avez de chances dagir en consquence, voire dinfluencer les autres pour vous aider y arriver.
Pour vous rendre compte de limpact dune dynamique positive
sur les autres, commencez par vous interroger sur votre attitude
par rapport des interlocuteurs affichant soit une humeur optimiste soit au contraire un pessimisme inquitant. Comment ragiriez-vous face un interlocuteur tel que le dcrit le tableau 10
page suivante.
La dynamique positive est un tat desprit qui anticipe des
rsultats conformes aux attentes et vous met dans les meilleures
conditions pour y arriver. Inversement, la dynamique ngative
anticipe lchec et porte un regard pessimiste sur lavenir.
92
Importance de votre interprtation des vnements pour agir
Attitude de linterlocuteur
Votre raction
Il ou elle sourit souvent et semble heureux

Il ou elle se plaint longueur de journe
Il ou elle donne sans rien attendre en retour
Il ou elle sait remercier
Il ou elle nhsite pas aider ceux qui le
demandent
Il ou elle critique sans arrt
Il ou elle est responsable et assume y
compris ses erreurs
Il ou elle sattribue les ralisations des
autres
Il ou elle sait rester tolrant et empathique
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
Tableau 10 : Impacts dune dynamique positive
Notes personnelles
1. Votre attitude positive ou ngative est contagieuse

dans ce sens qu'elle ne tarde pas contaminer vos
interlocuteurs et induire en eux des expressions
de mme sens : ngatives si vous tes pessimistes
et positives si, au contraire, vous tes optimistes.
2. C'est dire l'importance d'une vision enthousiaste,
optimiste des vnements pour que votre action
suive, qu'elle soit auto motive et qu'elle rencontre
sur son chemin des interlocuteurs rpondant positivement votre tat d'esprit pour vous aider
construire ensemble un scnario plus souriant.
Parmi les attitudes positives voquons la crativit,

lenthousiasme, la flexibilit, loptimisme, lesprit
constructif, le passage laction, le maintien dun bon
niveau de performance, la persvrance, la confiance en
soi, le volontarisme, la motivation et bien dautres traits
93
Agir pour russir
qui ont tous un point commun celui dy croire et de se

mettre dans les meilleures conditions pour y arriver.
La dynamique ngative par contre conduit linaction et
au retrait. Elle est synonyme de pessimisme, de catastrophisme, de dbordement, de manque de confiance en soi,
dhsitation et de dmotivation.
5.1.
Conviction et anticipation positive

facilitent votre passage l'action
La conviction peut dplacer des montagnes . En voici un

exemple publi la fin des annes soixante et largement repris
et analys par de nombreux auteurs. Dans Pygmalion in the Class
room, Robert Rosenthal dcrit lexprience dsormais classique
montrant quel point la conviction et la confiance scurisante
peuvent avoir un effet miraculeux sur les lves. Il parle de la
prophtie qui saccomplit delle-mme . Regardons de plus prs.
A la fin des annes 60, San Francisco, le proviseur dun collge
convoque trois enseignants dans son bureau. Messieurs, leur
dit il, cela fait un moment que nous vous observons et nous
sommes arrivs la conclusion que vous tiez les trois meilleurs
professeurs de cet tablissement. A cet effet, nous avons dcid
de vous rcompenser. Vous aurez chacun, la responsabilit dune
classe regroupant les lves les plus brillants et les plus prometteurs de ltablissement.
La slection de ces lves a t faite en partant des tests de
mesure du quotient intellectuel (QI) que nous avons effectus.
Nous comptons sur vous pour quils continuent progresser de
20 30 % dans leurs performances scolaires et nous sommes
persuads que vous y parviendrez. Nanmoins, ajouta le proviseur, nous ne souhaitons pas dcourager les autres enseignants
de ltablissement en leur rvlant le contenu de notre dcision.
Nous comptons sur votre discrtion : pas un mot aux lves ni
leurs parents de ce choix qui doit rester strictement un secret
94
et que nous partagerons . Les enseignants taient fiers dtre les

meilleurs, fiers davoir t remarqus, fiers denseigner aux meilleurs du collge et fiers de pouvoir contribuer les faire progresser davantage. Un vent denthousiasme les anime et les porte
aux efforts les plus extrmes. Si llve na pas compris cest
bien la pdagogie qui est remise en cause et non son incomptence.
Les jours passent et le temps finit par confirmer les attentes du
proviseur : cest la prophtie qui saccomplit par conviction. Les
lves slectionns avaient fait un bon significatif et les rsultats
taient conformes aux attentes. A nouveau le proviseur convoque
les enseignants dans son bureau pour les fliciter et applaudir
leurs efforts. Ce nest pas nous, fut la rponse des professeurs,
ce sont les lves, cest aussi votre initiative et votre dcision.
Nous avons russi parce que vous nous avez attribu les meilleurs
lments . Le proviseur leur explique alors quaucun test intellectuel navait t fait pour slectionner les meilleurs lves.
Ils ont t choisis par tirage au sort : le hasard et non le QI a
permis la rpartition des lves par classe. Surpris, les professeurs
ne pouvaient sexpliquer de si bons rsultats. Si ce ne sont pas
les lves, ce sont leurs professeurs qui sont les plus dous et
qui ont fait lessentiel de lapprentissage . L encore, le proviseur explique que les professeurs ont t galement slectionns
lissue dun tirage au sort et que leur choix ne reposait sur
aucun critre de performance. La progression de ces lves tait
programme et attendue ; tout tait en place pour que la prophtie
se ralise par conviction et anticipation positive.
95
Agir pour russir
Notes personnelles
1. Importance de la conviction dans la gense de

l'action et de la performance.
2. Toute prvision pessimiste du cours des vnements rduit votre motivation et votre envie de passer l'action.
3. Votre anticipation positive du cours des vnements
et de votre russite accroissent vos chances de
succs.
5.2.
Le pessimisme vous prcipite dans

l'inaction
Dans un climat o les actions se succdent sans rpit votre incapacit tout faire, faute de temps ou de moyens vous plonge
dans le stress. Un mlange de culpabilit, de frustration et
dimpuissance sempare de vous et dtriore petit petit la
confiance que vous portez en vous-mmes. Avec le temps, la
surcharge permanente et le stress se doublent souvent de pessimisme avec prvision rflexe que quelque chose de catastrophique est imminente et quelle prolongera une srie dexpriences
infructueuses. Vous finissez par croire votre incapacit influer
le cours de votre vie. Vous oubliez volontiers vos russites pour
ne retenir que vos points de blocage. Ds lors, quoi bon aller
plus loin ? Le pessimisme est un vritable frein laction.
Il y a un rapport direct entre vos anticipations positives et vos
ralisations. Cest--dire, plus vous tes persuads de votre russite et plus vous aurez des chances de russir. Inversement, plus
vous affichez votre incapacit russir telle ou telle autre action
et plus vous conjurez le sort pour que votre pessimisme se ralise.
Certaines des ides toxiques qui vous traversent lesprit plu96
sieurs fois par jour portent en elles les germes dune dfaite
annonce qui nincitera pas agir.
Penses ngatives, gratuites
et non fondes
Impact sur votre capacit

ragir
Je suis inutile dans mon travail.
A quoi bon mactiver ?
Je manque de crativit par rapport aux

autres.
Inutile dessayer.
Je suis incapable de rsoudre mes

problmes.
Je suis une victime des dcisions

prises par les autres.
Personne ne fait attention moi.
Autant rester dans mon coin
Personne nest digne de confiance.
Pourquoi alors mimpliquer ?
Ils sont tous l, vouloir mexploiter.
Je les vite ; je men mfie.
Les changes tournent toujours mon

dsavantage.
A quoi bon changer ? Je misole,

cela mvitera bien dennuis.
Ils sont tous en guerre pour prendre le

pouvoir.
Je ny arriverai jamais au milieu

de ces prdateurs.
Il y a toujours un perdant dans les

confrontations.
Autant rester lcart.
Lopinion quont les autres de moi est

trs importante.
Jagis en fonction de ce qui les

arrange.
Il ny a quune seule solution possible.
Je ne suis pas capable de dcider.
Reconnatre mon erreur cest avouer

mon chec et mon incomptence.
Mes motions trahissent ma

faiblesse.
Demander de laide cest admettre mon

incapacit rsoudre les problmes.
Je ne demande rien personne car

je serai un perdant leurs yeux.
Tableau 11 : Penses ngatives et leurs impacts sur votre volont daction
Parmi les ides destructrices de la colonne de gauche, quelles

sont celles qui dominent dans votre cas ?
.....................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Regardez leurs impacts sur votre comportement et bien entendu
le retard laction quelles induisent.
97
Agir pour russir
Notes personnelles
1. Plus vous adopterez des affirmations ngatives et

pessimistes quant votre capacit ragir et plus
vous manquerez d'enthousiasme pour mener bout
toute action que vous entreprendrez.
2. Il est toujours plus difficile de s'engager dans une
voie que vous pressentez tre sans issue que de
progresser sur une voie ouverte sur les ralisations
tant recherches.
3. Entretenir une vision positive de soi permet de lutter
contre le pessimisme car l'optimisme insuffle de
l'nergie dans les curs et vous maintient en forme.
4. L'optimisme invite l'action. Il se renforce grce
l'appui d'un rseau relationnel d'individus optimistes.
Il apporte un confort moral et une meilleure rsistance physique qui amliore la lutte contre certaines
maladies.
5. Mfiez-vous de la voix intrieure qui dcourage en
semant le doute et le pessimisme. Il est urgent
d'arrter vos prvisions ngatives et de les remplacer par des penses positives.
5.3.
Votre monologue interne entretient vos

penses toxiques
Comme nous lavons dit dans les pages prcdentes, tant que
vous encouragez des ides ngatives et pessimistes, elles susciteront en vous des motions dfaitistes qui ninvitent pas
laction ni au changement et encore moins toute initiative ou
prise de risque.
Ides
pessimistes
Sentiments
ngatifs
Comportement
perdant
Passage laction hsitant,

inhib, absent,
risqu, incertain
Fig. 8 : Penses ngatives et passage lacte

98
Si vous pensez ne pas tre capables de faire les efforts quon

vous demande, cela va obligatoirement entraner un comportement dfaitiste et un non-passage laction.
Pourtant :
Croyez-vous vraiment ne pas tre capables de faire le
moindre effort ?
Navez-vous pas tendance surestimer les difficults et
sous-estimer votre capacit ragir ?
Avez-vous le souvenir dun dfi colossal face auquel
vous navez vraiment rien fait ?
Sur quels critres vous jugez-vous incapables de faire
face ?
Pourquoi les autres russissent l o vous chouez ?
Quels sont vos arguments pour rester dans cette conviction ngative ?
Quelles seraient vos rponses ces questions ? Beaucoup de vos
incertitudes et de vos affirmations ne se fondent en ralit sur
aucune donne factuelle mais sur un ensemble dimpressions et
dinterprtations qui bien que tmoignant dun ressenti rel, ne
peuvent pas tre retenues comme des preuves relles dinaptitudes ragir dans les moments difficiles. Les choses sont dj
compliques par elles-mmes ; pourquoi leur rajouter plus de
complexit et de difficults en partant perdant demble, par
principe et sans preuve relle de votre incapacit faire la moindre avance. Cest le premier pas qui compte et la suite est
toujours plus positive que vous ne limaginiez au dpart.
Cette situation, vous la vivez tous les jours et vous la partagez
avec vous-mme dans un monologue interne au cours duquel
vous vous dites plein de choses et souvent des critiques svres
99
Agir pour russir
et catgoriques. Ce monologue nest connu que de vous seul et

au lieu de lutiliser pour faire le plein de courage, vous vous en
servez pour vous critiquer et vous dmolir de lintrieur. Non,
je ny arriverai pas. Non cest trop me demander. Non ce nest
pas possible. Je suis le dernier pouvoir le faire. Je ne suis pas
capable de russir ; et bien dautres affirmations qui nencouragent pas vous lancer dans laction. Plus vous vous coutez,
plus vous renforcez limportance que vous accordez cet interlocuteur interne qui nest rien dautre que vous-mme et qui vous
dtruit de lintrieur.
Autrement dit, tout dpend de la nature de vos propos. Cette voix
peut vous encourager ou vous dtruire. Malheureusement, elle
est le plus souvent trs dure avec vous et ne mnage pas ses mots
quand il sagit de vous critiquer.
Quarriverait-il si vous tiez obligs dcouter toute la
journe des enregistrements regroupant des propos haineux, agressifs et dfaitistes. En fin de journe, le moral
serait au plus bas et vous auriez du mal lutter contre
le pessimisme.
Comment pourriez-vous rester optimistes lorsque vous
autorisez votre voix intrieure sexprimer longueur
de journe, dans un langage pessimiste, destructeur et
angoissant ?
Pour en sortir, vous allez procder en deux temps. Vous
allez commencer par reconnatre le contenu ngatif de
ces propos, et progressivement les remplacer par des
commentaires optimistes et encourageants. Cette approche parait simple dire mais plus difficile appliquer et
pourtant elle est ncessaire si vous voulez sortir de linaction.
Rappelons pour mmoire que votre voix intrieure na aucune
ralit en soi. Cest vous qui la rendez relle. Votre voix intrieure nexprime pas votre pense profonde, mais celle de ceux
100
qui vous ont inculqu les interdits : parents, enseignants, la

socit. Lcouter cest vous imposer des standards dvaluation
au-del de vos moyens. Cette voix intrieure ractive votre vulnrabilit et vous fragilise. Ngative, elle envahit votre esprit
quelle inonde de doute et de sarcasmes. Ce faisant, elle ne donne
pas une image positive de vous et dcourage toute prise de risque
ou de passage laction.
Fermez les yeux un instant et interrogez-vous sur le contenu de
votre discours intrieur. Oui, le vtre, celui qui vous accompagne
sans relche et que vous vous rptez longueur de journe.
Parmi les remarques que vous reformulez en boucle, isolez-en
une seule qui vous empoisonne rellement la vie. Par exemple,
affirmer que tant que vous ne faites pas exactement ce que vous
pensez tre faire, vous serez critiqu et rejet. Mais vous pouvez
avoir bien dautres affirmations toxiques qui vous compliquent lexistence. Citez-en une pour commencer :
....................................................................................................
.......................................................................................................
.......................................................................................................
Question : Comment savoir sil sagit dune pense irrationnelle
et toxique ?
Rponse : Il vous suffit de revenir aux critres signals plus haut,
(paragraphe 3.4) ; savoir : (1) Vous maintient-elle enferm(e)
dans le problme et linaction ? (2) Vous Impose-t-elle une
solution unique sans possibilit de choisir entre plusieurs alternatives ? (3) Vous encourage-t-elle enfin fuir vos responsabilits par anticipation de lchec ?
Question : Suffit-il dune rponse positive ces interrogations
pour que la pense qui passe en boucle dans vos ttes soit
suspecte ?
Rponse : Oui.
Question : Et dans ce cas, que faut-il faire ?
Rponse : Il faut alors larrter au plus vite. Mme incompltement pour commencer. Il ne faut pas laisser le champ libre
ce qui vous mine de lintrieur. Dites Stop. Redites Stop ces
101
Agir pour russir
ides. Tout effort dploy pour mettre un terme lide irrationnelle ne peut que vous aider vous en sortir.
En autorisant ces penses draisonnables et toxiques simplanter durablement dans votre systme de pense :
vous acceptez des conclusions en votre dfaveur et sans en
demander la preuve ;
vous centrez votre attention sur les aspects ngatifs aux dpens
de tous les autres critres positifs que vous semblez oublier ;
vous gnralisez les vnements ngatifs, cest--dire qu partir dun fait vous extrapolez sans raison dautres faits avec
pour seul objectif de vous dvaloriser ;
vous exagrez les aspects ngatifs en minimisant les vnements en votre faveur avec toujours la volont de vous dvaloriser ;
enfin, avec ces penses toxiques certaines situations prennent
une dimension exagre et sans rapport avec lvnement causal.

1. Vous devez vous battre contre vos penses dfaitistes pour vous librer des ides qui vous maintiennent dans l'immobilisme en train de ruminer vos
problmes.
2. Vous devez lutter contre ces penses ngatives
pour retrouver votre crdibilit, vos yeux et aux
yeux des autres, et mieux matriser vos motions.
3. Vous devez ainsi redonner votre problme sa
vraie dimension et retrouver la confiance en vous.
4. C'est ce prix que vous allez renouer avec la
performance et l'optimisme facilitant ainsi le passage l'action.
102
Notes personnelles
Les consquences sont prvisibles en termes de dmotivation et

danticipation ngative. Elles prdisent votre incapacit atteindre vos objectifs.
5.4.
L'optimisme au dmarrage de toute

action
Quest-ce qui diffrencie loptimiste du pessimiste ? Pour le comprendre, vous partez du principe selon lequel tout vnement est
neutre en lui-mme et que cest votre interprtation de lvnement qui dterminera votre modalit daction. Si vous choisissez
de porter des verres noirs, tout votre champ de vision empruntera
la mme couleur. Si au contraire, vous dcidez de porter des
verres clairs, votre horizon sera bien plus dgag.
Dans le tableau qui suit, valuez vos tendances pessimistes ou
optimistes en notant chaque proposition de 1 5 en fonction de
votre degr croissant dadhsion au texte propos.
Dans lequel des deux profils vous situez-vous ? Plutt optimistes
(O) ou pessimistes (P) ? A partir des caractristiques dtailles
dans le tableau 12, vous vous faites une ide de votre penchant
pour les ides optimistes ou pessimistes Il vous suffit pour cela
de compter le nombre de rponses optimistes et pessimistes.
Vous pouvez ainsi anticiper votre interprtation des vnements ;
celle-ci retentira forcment sur votre capacit passer laction.
En dautres termes, si la vision positive et optimiste des vnements facilite le passage laction, le regard pessimiste au
contraire nincite pas agir mais se retirer.
Il est important de prendre conscience que le pessimisme nest
ni une obligation, ni une fatalit. Il vous appartient de dvelopper
plutt ce que vous avez doptimistes en freinant au maximum
les tendances ngatives ; tout particulirement au moment du
passage laction.
103
Agir pour russir
Mes penses
Je sais ce que je suis et ne suis pas capable de devenir.
Je ne crois pas en ma capacit de changer
Je suis ouvert lchange et au partage
Je reste confiant en moi et dans les autres
Je prfre me retirer quagir
Je prends des initiatives et je nai pas peur des risques
Je critique en construisant
Je garde confiance dans lavenir
Je suis plutt tourn vers laction
Je ne vois que le ct sombre de lvnement
Je suis capable de parler en bien de moi-mme
Je suis envieux et cynique face aux autres
Je ne crois pas lchange car quoi bon ?
Je suis capable de retenir et dencourager toute nouveaut
Je rayonne une certaine fracheur optimiste et encourageante
Je suis ouvert aux autres et jouit dune certaine attractivit
Jai une vision rductrice des possibilits davenir
Je ridiculise ceux qui paraissent plus optimistes que moi
Je me sens seul, peu apprci et souvent lcart des projets
Je ne suis pas drle et lentourage mvite
Je suis plutt triste et dpressif
Je fais preuve dune grande rigidit intellectuelle et je suis
plutt conflictuel.
Je crois en ma valeur intrinsque et en ma comptence
Jai du mal faire lloge de moi-mme ou des autres
Je relve tous les obstacles en les exagrant
Je vois le danger partout
Je transforme les discussions en plaintes permanentes
Je considre quune russite nest jamais quun dbut sur la
voie de lchec
1 2 3 4 5
Rponses : 1 (0), 2 (P), 3(O), 4 (O), 5 (P), 6(O), 7 (O), 8(O), 9(O), 10 (P), 11(O), 12
(P), 13 (P), 14(O) ; 15 (O), 16(O), 17 (P), 18 (P), 19(P), 20 (P), 21(P), 22(P), 23 (O),
24 (P), 25(P), 26(P),27 (P), 28 (P).
Tableau 12 : Suis-je plutt optimiste ou pessimiste ?

104
Vous tes capables de dire STOP chaque fois quune ide

pessimiste vous traverse lesprit.
Vous tes capables de la refuser et de penser autre chose.
Inversement, vous restez seuls matres de ce que vous dcidez
de vous dire au fond de vous lorsque vous dialoguez avec vousmmes.
A vous de dcider dtre plus positifs et plus souples
avec vous-mmes.
Personne ne vous oblige vous entourer de grincheux,
dacaritres, dindividus maussades, anticipant les catastrophes les plus terrifiantes, exagrant les dboires et
minimisant les russites. Il est bien plus simple de vous
entourer doptimistes souriants qui apportent plus de
clart et de rire dans votre existence.
Pourquoi ne pas faire une nouvelle liste damis, de vous
reconstruire sur des bases nouvelles, dcarter les
cyniques et ceux qui se plaignent longueur de journe.
Abstenez-vous de critiquer systmatiquement et apprenez la tolrance, louverture et le rapprochement avec les
autres.
Nacceptez plus les ides sombres, destructrices, ou
lannonce infonde de catastrophes imminentes. Interrogez-vous sur la vracit de ces propos dsuets et ringards.
Annoncez la couleur pour que les autres apprennent que
vous avez renonc vos anciennes habitudes au profit
de nouvelles attitudes moins figes et plus quilibres.
Dbarrassez-vous volontairement des expressions
extrmes comme il faut , je dois , il est tenu de
faire , un chef, un pre, une mre, un frre, une sur,
doit rpondre cette image et pas une autre ; ce nest
pas juste , je suis oblig(e) , je dois tre au top
105
Agir pour russir
niveau et bien dautres expressions qui vous poussent

agir dans la sphre de lextrme.

1. Vous n'tes pas obligs de toujours interprter les
vnements en privilgiant les versions extrmes,
catastrophiques, sombres, et dmoralisantes. Il y a
certes beaucoup de cela dans la vie, peut-tre aussi
dans la vtre, mais il n'y a pas que cela et vous
devez le reconnatre et le rpter sans vous lasser.
A dfaut, vous invitez l'hsitation, la peur, l'immobilisme et l'anxit votre table. Ils ne seront pas
presss de repartir.
2. Parler de rigidit, d'isolement, de crainte de l'chec,
avoir la conviction de ne pas y parvenir quoi que
vous fassiez vous plonge dans un contexte o la
volont d'arriver, l'envie d'agir, de prendre des
risques et de vous adapter restent embryonnaires.
3. Il est d'autant plus difficile de passer l'acte qu'au
fond de vous-mme une voix interne vous prdit
l'chec. A quoi bon vous investir et entreprendre
lorsque la russite vous chappera quoi que vous
fassiez ?
4. Un apport d'optimisme est indispensable non seulement pour orienter votre action mais surtout pour
lui donner l'nergie suffisante au dmarrage.
5. L'optimisme est un atout dvelopper si vous voulez passer l'action.
106
Notes personnelles
5.5.
Seuls les femmes et les hommes

responsables agissent
Lorsque votre niveau de responsabilisation est faible, la passivit

vous guette et vous vous plaisez dans linaction. Si la responsabilisation est relle, elle vous permet dassumer la mutation dans
votre environnement ; vous vous prenez en charge et le passage
laction se fait sans difficult.
Qui traite un adulte comme un enfant doit sattendre
voir ladulte adopter des attitudes et des comportements
propres lenfant. Le contraire serait tonnant. De mme,
qui autorise un adulte se comporter en permanence en
victime doit sattendre le voir adopter des attitudes de
dpendance extrme, de grande frustration, dapathie et
dirresponsabilit. Dans les deux cas, linaction est au
rendez-vous.
Inversement, qui traite ladulte en adulte le rend capable
de faire face aux situations difficiles. La responsabilisation facilite la prise de dcision. Si vous tes matres de
votre destine et capables de choisir les voies les mieux
adaptes vos objectifs de vie, vous passez laction
sans crainte ni hsitation.
Etre responsable vous motive. Dsormais vous tes plus
proccups par la recherche de solutions que par lanalyse des problmes. Un pas est franchi dans la bonne
direction qui naurait jamais pu ltre si vous ntiez que
spectateurs et victimes subissant tout ce qui se passe
autour de vous.
La responsabilisation facilite le passage laction et vous
sort de linertie propre ceux qui passent le plus clair
de leur temps se lamenter de ne pouvoir rien faire.
La victimisation nest quune forme de soumission la volont
de lautre, la fois dcideur et acteur votre place. Elle vous
107
Agir pour russir
rend encore plus vulnrables car entirement tributaires des dcisions prises par les autres et qui ne vont pas ncessairement dans
la direction que vous souhaitez.
La dpendance vous met sous le contrle des autres en change
dun semblant de scurisation quils prtendent vous apporter.
Elle vous prive de toute initiative et dans le mme temps, elle
vous autorise blmer les autres pour avoir fait votre place.
La sortie de la dpendance passe par la responsabilisation. La
non-responsabilisation vous maintient dans votre zone de confort,
cest--dire dans votre routine labri du changement et des
actions qui y mnent.
Nous serions enfin tents de dire quil y a deux types dindividus.
Ceux qui agissent sous la contrainte et dont laction sinscrit en
rponse des consignes fermes auxquelles ils nauraient pas
particip. Et ceux qui anticipent les vnements, qui prennent
des initiatives et agissent.
Notes personnelles
1. La responsabilisation donne un coup d'arrt au sentiment de culpabilit que vous ressentez chaque fois
que vous dites non .
2. Elle acclre la prise d'initiatives et encourage
l'action.
3. La dmotivation accompagne le manque de responsabilit ; elle aboutit des conduites automatiques
sans passage l'action.
4. Comprendre une fois pour toutes que vous tes les
acteurs de votre destine et que, mme sous
influence, vous restez matres de ce qui vous arrive.
Les actions que vous programmez sinscrivent en gnral dans

une dynamique crative et volontariste avec prise de risque. Les
risques calculs vous responsabilisent et consolident votre foi
108
dans vos capacits rsoudre vos difficults. Prendre des risques

permet davoir une attitude positive face lerreur qui redevient
une tape dans la marche vers la russite. Risquer cest aussi
sengager sur des voies diffrentes de celles empruntes par la
majorit en qute de scurit et de stabilit. Rien ne se fait sans
prise de risque.
5.6.
Le pige des motions
Le dbordement motionnel conduit souvent une acclration

de certaines prises de position avec comme consquence un passage lacte plus rapide et dans la plupart des cas sans commune
mesure avec les faits qui lont provoqu. Lui cder, cest sacrifier
lquilibre au profit de larbitraire, du ressenti, des affections et
de livresse sentimentale. Cest dire limportance de rester vigilants lorsque les motions vous envahissent au point de vous
entraner l o vous navez pas voulu vous rendre.
Agir ncessite un dosage et un quilibre entre votre capacit
danalyse et vos motions, lesquelles donnent aux vnements
une dimension immatrielle qui les dforme. Lvnement
est ainsi major ou au contraire minor au point de ne plus exister
en tant que tel. Vous devez chercher maintenir lquilibre entre
les faits et les motions ; mettre de la rationalit l o les sentiments dbordent.
Mais ntes-vous pas dsavantags chaque fois que vous devez
vous battre contre vos propres motions ? Ntes-vous pas victimes de ce flux incontrlable qui sempare progressivement de
vous jusqu prendre les commandes et vous imposer sa loi ?
Que faire devant ce dbordement et comment empcher cette
cascade de ractions qui finissent par vous dominer ?
Pour y rpondre, nous allons revoir la place que revtent les
motions dans notre fonctionnement. Il a longtemps t dit que
nos ractions taient essentiellement sous linfluence des vne109
Agir pour russir
ments que nous subissons. Les thories comportementales et

cognitives par la suite ont attir notre attention sur limportance
que nous devions accorder certes lvnement causal mais aussi
et en premire intention notre interprtation de cet vnement.
Autrement dit, un vnement neutre en lui-mme peut tre vcu
de manire totalement diffrente par chacun dentre vous. Ce qui
diffre, cest votre interprtation de lvnement que vous subissez. Cest elle qui dterminera la vhmence de votre raction,
sa nature et son caractre excessif ou modr.
Interprtation
Evnement neutre
Passage l'acte
Fig. 9. Votre interprtation des vnements nest pas neutre.
Ce constat est intressant car il vous apprend que si, le plus

souvent, il ne vous sera pas possible dempcher le cours des
vnements, cest--dire dagir leur niveau, vous restez matres
de vous-mme lorsquil sagit dintervenir auprs de votre propre
interprtation de ces vnements et, par l, vous faonnez votre
avantage la rponse apporter. Ne soyez pas simplistes en imaginant tout russir simplement en manipulant votre lecture des
vnements : un travail sur vous-mme est ncessaire pour y
parvenir. Encore une fois, pour un mme vnement, linterprtation optimiste naura pas les mmes consquences quune
description alarmiste de la situation. En changeant votre interprtation dun vnement vous changez en mme temps votre
faon dy ragir. Enfin, rappelez-vous que tout comportement
appris peut tre dsappris. Cest peut-tre l un message despoir
et douverture en direction dun apprentissage nouveau : celui
dune interprtation moins toxique des situations. Pensez-y,
car cette approche est tout fait votre porte.
Question : Peut-on contrler entirement nos motions ?
Rponse : Vous ne pourrez pas arrter vos motions, mais vous
pouvez par contre en travaillant les causes qui les exacerbent
110
agir sur elles pour ne pas vous laisser dborder. Lobjectif est
dempcher les motions ngatives de prendre le contrle de
votre vie car alors, peu de place restera disponible pour votre
rationalit
1. Le dbordement motionnel modifie votre perception des problmes et altre votre capacit agir.
2. Vos motions, tout comme votre comportement sont
le plus souvent la traduction de votre interprtation
de l'vnement que l'vnement lui-mme.
3. La colre, l'inquitude ou la dpression faussent
votre jugement qui devient plus rigide, avec des a
priori qui introduisent une part importante de
subjectivit et dirrationalit dans votre comportement.
4. A vous, lobligation de vous battre contre les
ides irrationnelles qui vous habitent et qui
dclenchent des interprtations errones,
excessives et dformant la ralit.
5. Lorsque vous vous laissez parasiter par des
motions ngatives, vous leur dlguez le
contrle de la situation. Dans le mme temps,
vous perdez en efficacit.
6. Apprenez remettre une dcision au lendemain
lorsque vos motions prennent les commandes.
De mme, toute action mene sous leffet du
dbordement affectif va au-del du but recherch et peut basculer dans lirrparable.
111
Notes personnelles
Agir pour russir
5.7.
Respectez vos valeurs fondamentales
Il est difficile de vous engager sur des voies contraires aux principes qui rgissent votre vie. Parfois vous vous laissez prendre
au jeu en acceptant de remplir telle ou telle tche pour faire
plaisir ou pour rendre un service. Face laction, vous ressentez
alors des freins importants car il est difficile daller lencontre
de vos principes de vie. Ce constat vous permet de dire que sauf
cas de malveillances ou de volont relle de nuire, vous aurez
beaucoup de mal faire ce qui est en profond dsaccord avec
vos principes de base. Ce qui semble regrettable, cest que malgr
ce constat, vous vous donnez peu de temps pour rflchir en
dtails sur les principes qui modulent votre existence : ce qui est
important et ce qui ne lest pas ; ce que vous voulez et ce que
vous rejetez et enfin, vos aspirations et les principes qui dictent
votre comportement. Cest peut-tre pour vous loccasion de le
faire dans lexercice qui suit.
Interrogez-vous sur les principes qui orientent vos choix dans la
vie. Distinguez ce qui est important de ce qui lest moins. Car
pour agir, il faut que votre motivation soit suffisamment forte pour
sortir du statu quo. Pour cela, votre action ne doit pas tre en
opposition avec vos objectifs de vie, vos ambitions et vos projets
davenir. Cest la raison pour laquelle il faut essayer de rflchir
sur les valeurs pour lesquelles vous tes prts vous battre et
celles pour lesquelles vous aurez du mal vous mobiliser.
Dans son best seller - 7 Habits of Highly Effective People, Stephen Covey vous propose de vous imaginer un instant assistant
vos propres funrailles. Il est de coutume dans ces moments
tragiques de demander des proches, les enfants en gnral, de
prendre la parole pour un dernier hommage au dfunt.
Quauriez-vous aim quils disent ?
Que vous avez gagn beaucoup dargent ?
Que vous avez accumul les diplmes ?
112
Que vous avez pass la plupart de votre temps en dplacement

professionnel, sans avoir vu grandir vos enfants ?
Que vous aviez peu de temps consacer vous-mme et
encore moins vos proches ?
Ou au contraire souhaitez-vous que lon rappelle vos valeurs
essentielles qui faisaient votre force et votre intgrit ?
En rappelant les questions de fond qui orientent votre vie, vous
tablissez une liste simple des principes qui vous tiennent cur
et pour lesquels vous tes prts faire tant de sacrifices.
Jai le souvenir dun chef dentreprise qui regrettait 72 ans de
navoir pas vu grandir ses enfants. En linterrogeant sur lesprance de vie dun sujet de sexe masculin en France, il la situait
aux alentours de 72 ans. Cela a suffi pour quil comprenne quil
tait grand temps de se rattraper avec ses petits-enfants dautant
plus que le lien familial lui tenait particulirement cur.
Sur son lit de mort, un patient ne pense jamais son activit
professionnelle mais plutt ceux quil aime et quil regrette
souvent de ne pas en avoir profit autant quil laurait souhait.
Vos valeurs sont des systmes de croyance qui dictent
vos choix chaque fois que vous prenez position ou dcidez dagir.
Il ne faut pas les transformer en un rpertoire dambitions
perfectionnistes qui ne sont quune reprsentation rigide
dune vision idaliste de ce que le monde devrait tre.
En centrant vos priorits autour de vos valeurs fondamentales, vous vitez toute dispersion dnergie et les
combats que vous menez seront en adquation avec votre
stratgie de vie
Ce nest pas aux autres de correspondre limage que vous
vous faites de leur rle mais vous de les accepter sans
pour autant remettre en question votre systme de valeurs
113
Agir pour russir
Agir contre sens revient agir en opposition avec vos

valeurs et cette stratgie ne mne nulle part.
Notes personnelles
1. Vos valeurs orientent votre action et expliquent certains objectifs personnels rels et qui peuvent par
moment ne pas correspondre exactement ce que
votre environnement vous propose.
2. Il est important de les connatre pour que votre
action ne se fasse pas aux dpens de vos valeurs
et de votre authenticit.
3. Toute action qui va dans le sens de vos valeurs se
transforme en opportunit de progrs. Celle qui
vous force aller contre courant finit par devenir
une corve pnible dont il va falloir vous dbarrasser.
5.8.
En pratique : dbarrassez-vous des

ides ngatives
Loptimisme insuffle de lnergie dans vos curs et maintient

en tat de marche un systme vital sans lequel tout sarrte. Le
pessimisme bien au contraire conduit limmobilisme, la tristesse et la dpression. Il imprgne votre systme de pense dune
emprunte dfaitiste. Il instaure un systme dexploitation des
informations qui vous parviennent de manire ne retenir que
celles vhiculant des donnes alarmistes. Ainsi, en passant sous
silence les informations encourageantes et les arguments rassurants, le pessimisme vous plonge dans une logique o rgne
lanticipation de lchec et votre incapacit y faire face. Cette
interprtation ngative permanente limite votre enthousiasme et
rduit votre engagement au strict minimum. Le dsir daction
114
sessouffle et limmobilisme gagne du terrain. Gardez votre optimisme cote que cote.
Question : Comment expliquer ce pessimisme ?
Rponse : A la base de toute lecture ngative et pessimiste des
faits, il y a un certain nombre dides irrationnelles qui faonnent votre systme de pense en privilgiant tout ce qui va
dans le sens de vos convictions dfaitistes. Ne laissez pas les
ides draisonnables occuper le devant de la scne. Vous aurez
du mal vous en dbarrasser.
Question : Comment faire ?
Rponse : Vous devez prendre le temps de formuler ces ides
dfaitistes qui reviennent sans arrt. Vous pouvez le faire par
vous-mmes ou en vous faisant aider. Mais vous devez y
passer si vous voulez avancer. Noubliez pas que ces ides
toxiques vous immobilisent. Les formuler de faon claire
pour quil ny ait aucune ambigut aide les vaincre.
Question : Une fois mises en vidence, que faire de ces ides
irrationnelles ?
Rponse : Il va falloir faire la preuve de leur caractre draisonnable.
Question : Comment ?
Rponse : En prouvant quelles sont gratuites et non justifies.
Pour cela, vous allez rechercher la preuve de ce que vous
avancez. Vous devrez exiger une dmonstration objective, factuelle et convaincante de ce que vous avez admis. Lobjectif
est de contester la pertinence de ces penses et de dmontrer
que ce que vous preniez pour de la ralit nest en fait quune
addition dides prconues, dinterprtations et de vcus plus
ou moins pnibles qui nont aucune raison de se reproduire.
Question : En pratique quelle marche suivre ?
Rponse : Procdez de la sorte :
Identifiez les penses qui vous enferment dans un cercle
vicieux duquel vous avez beaucoup de mal sortir. Ces ides
varient dun individu lautre mais elles sont suffisamment
115
Agir pour russir
parlantes pour les mettre en vidence. A titre dexemple, lide

qu chaque problme correspond une rponse idale et que
cest celle-ci que vous devez trouver et implanter sans quoi
vous ne serez quun perdant. Lide quil est impratif dtre
reconnu, apprci voire aim du plus grand nombre pour que
le travail accompli obtienne son label de qualit. Lide que
tout ce qui ne suit pas le cours attendu, rend votre situation
particulirement difficile voire impossible rtablir. La recherche permanente de ressembler telle ou telle autre image que
vous vous faites du pre idal, de lpouse exemplaire ou de
lami rel ; en dehors de ce cadre vous tes malheureux, trahis
voire appels vous battre jusqu ce que les individus ressemblent limage que vous vous faites de leur fonction.
Lide qui veut que ce que vous faites doit toujours tre fait
la perfection et tant que celle-ci nest pas atteinte, votre
travail ne sera pas la hauteur. Dautres impratifs de fonctionnement et dinteraction avec les autres rendent votre libert
daction limite et sous contrle. Essayez de retrouver dans
vos attitudes un ou deux impratifs qui bloquent non seulement
votre envie dagir mais votre performance. Quels sont-ils ?
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........................................................................................................
Interrogez-vous sur ce qui vous fait croire ces ides. Comment ont-elles pris naissance et quest-ce qui les rend si
influentes ? Sagit-il dun fait culturel, de traditions, de convictions personnelles, dides reues, dinfluences subies ou tout
simplement de donnes acceptes de longue date et auto-entretenues.
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Regardez bien en face les penses qui vous paralysent pour
les remettre en question et les rfuter. Avez-vous toujours
116
pens cela ? A quel point ces penses vous empchent-elles

de rsoudre vos problmes et dagir ? A quel moment fontelles leur apparition ? Quest-ce qui les entretient et pourquoi
sont-elles encore l ?
Pour comprendre cette approche, prenons lexemple de ce chef
de service qui a beaucoup de mal communiquer avec ses collaborateurs et tout particulirement le faire par crit. Ce handicap est rel et il lattribue son temprament ou peut-tre
son renfermement sur lui-mme. Rassurez-vous, rien de tout cela.
Curieusement en discutant avec notre chef de service, nous
dcouvrons dnormes qualits humaines, techniques et managriales au point de comprendre les raisons pour lesquelles il a
t promu. Notre apprciation ne suffit pas car pour lui, cest par
chance quil a gravi les chelons hirarchiques ; lui qui na aucun
diplme universitaire et que lon a propuls la tte dune quipe
de jeunes diplms qui rvent de prendre sa place. Cet exemple
vcu rvle un cadre de grande valeur mais qui a grav dans sa
tte lide que lon ne pouvait pas tre valable sans diplme
universitaire. Il ne communiquait pas par crit, tout simplement
parce que sans diplme, il ferait des fautes dorthographe que ne
manqueraient pas de relever ces collaborateurs. Sil fallait formuler sa pense irrationnelle, nous dirions (1) sans diplme point
de salut quoiquon fasse (2) le pass (manque de diplme) ne
saurait tre oubli malgr les russites et les apprciations des
autres. Pour lanecdote, aujourdhui ce chef de service narrte
plus dcrire ses collaborateurs. En attendant, il a obtenu un
diplme en alternance et sen porte bien.
Maintenant, reformulez clairement une ou deux de vos penses
irrationnelles
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Considrez les consquences dune telle pense sur votre raisonnement, votre activit, vos relations avec les autres ? Quelles sont
117
Agir pour russir
les consquences de ce type de penses draisonnables et injustifies sur votre jugement et votre comportement ?
.....................................................................................................
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Dans notre exemple, linsignifiance dun tre faute de diplme
a empoisonne la vie de notre chef de service. Il sest enferm
dans ses ides, il sest retir en vitant tout contact avec ses
collaborateurs.
Ces penses sont-elles de nature vous donner confiance en
vous ; faire face vos difficults et rester optimistes pour
lavenir ? A lvidence, non. Dans notre exemple, ces vitements
cachaient un profond dsarroi quil auto entretenait en sobstinait
ne pas voir ses ralisations et ses russites. Autrement dit, elles
ont limit les marges de manuvre de notre chef de service ;
elles ont retard ses prises de dcision et probablement son passage laction. Et vous, que vous imposent vos propres penses
irrationnelles elles au quotidien ?
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Il est maintenant temps dexiger les preuves partir desquelles
ces ides irrationnelles ont t acceptes. Vous vous apercevrez
au passage quel point ces penses irrationnelles sont excessives,
maximalistes, exagres, trompeuses et injustes envers vous.
Cest la raison pour laquelle vous allez tout faire pour prouver
leur erreur. Dans notre exemple, le chef de service doit nous dire
sur quels critres considre-t-il quil ny a pas de russite en
labsence de diplmes. Sur quelles preuves se considre-t-il perdant et incapable de toute ralisation ? A-t-il vraiment connu un
revers si effroyable pour se condamner chouer pour le restant
de ses jours ? Na-t-il jamais connu la russite mme sans
diplmes ? Si oui, ne serait-ce quune seule fois, cest donc quil
na pas toujours raison dans ce quil avance. Quest-ce qui vous
oblige entretenir ces penses et comment pourriez-vous les
118
reformuler en termes moins exagrs, plus rels que ceux que

vous avez toujours employs ? A vous de jouer maintenant en
reformulant votre pense irrationnelle, dbarrasse de toute disproportion et de toute exagration.
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........................................................................................................
1. Agir passe par la reformulation de vos ides irrationnelles et leur substitution par des penses
orientes vers des conduites plus efficaces.
2. Au fond, c'est vous-mmes qui rptez ces penses
irrationnelles sans tre vraiment tenus de le faire.
Pourquoi ne pas vous imposer un stop ferme
chaque fois que ces ides destructrices font leur
apparition. Vous n'tes pas obligs d'tre si svres
avec vous-mmes d'autant plus que vous l'tes
beaucoup moins avec les autres.
3. Mfiez-vous de la tyrannie des il faut . Il s'agit
de moules strotyps dans lesquels vous vous
forcez vous prsenter et dcrire les autres en
fonction de vos croyances. Il y a le moule du pre,
sorte de conditions immuables qu'il doit remplir pour
correspondre l'image du pre que vous dterminez. Il y a le moule de la performance qui fixe des
conditions draconiennes sans lesquelles aucune
satisfaction ne saurait tre obtenue. A force d'inscrire des il faut dans votre image mentale, vous
bloquez vos choix en vous imposant un cadre rigide
o tout doit se jouer. Il faut tre parfait , Il faut
plaire tout le monde , il faut agir de telle faon
plutt que de telle autre et bien d'autres. En cartant ainsi la diversit et la crativit, vous vous
enfermez dans une cascade d'exigences qui finissent par dcourager tout passage l'action.
Notes personnelles
6
L'action au cur du changement
James O. Prochaska enseigne la psychologie clinique luniversit de Rhode Island, le plus petit tat des tats-Unis. Il est connu
pour ses travaux avec Carlo DiClemente sur les tapes devant
mener au changement comportemental. Le modle de J. Prochaska dcrit plusieurs tapes dans la dcision puis la mise en
acte du changement. Il peut sappliquer des situations psychologiques diverses y compris la thrapie motivationnelle.
Question : Que nous enseigne Prochaska ?
Rponse : Les travaux de Prochaska nous apprennent que lorsque
vous prenez conscience de lexistence dun problme et que
des adaptations simposent vous, vous traversez un certain
nombre dtapes entre la dcouverte du problme, lhsitation
autour de ce quil faut faire, le dbut de votre engagement et
enfin laction mener pour le rgler.
Question : Mais le changement ne marche pas tous les coups.
Rponse : Agir permet la sortie du statu quo et lacquisition de
nouvelles comptences. Leffort dploy pour y arriver ne doit
pas se relcher mais doit se maintenir pour ne pas revenir aux
anciennes habitudes. Lorsque laction est soutenue, le changement sopre. Au contraire lorsquelle sinterrompt, le retour
la case dpart empche le changement de se maintenir et
cest le retour aux anciennes habitudes.
La Figure 10 vous rsume sans les dtailler les tapes dcrites
par Prochaska et Carlo DiClemente et devant mener laction.
121
Agir pour russir

Je n'ai pas de problme. Je n'envisage pas de changer
Jhsite renoncer aux bnfices de la situation

actuelle mais je dcide de faire des changements.
Je reste prudent pour consolider ce que jai chang
Maintien, consolidation,
intgration et Russite
du changement.
La rechute est possible

avec retour aux vieilles
habitudes et dpart zro.
Fig 10 : Cycle de Prochaska et Carlo DiClemente
La dynamique qui porte laction nest vraiment engage qu

partir du moment o vous prenez conscience de ce que vous
voulez modifier. Le point de dpart est interne et prend naissance
en vous avant de monter en puissance et amener le changement.
Progressivement la motivation fait son apparition et apporte son
soutien aux efforts de changement. Elle le fera condition dtre
dirige de lintrieur de lindividu et non manipule par les
influences extrieures ; elle le fera lorsquelle sappuiera sur une
conviction acquise partir dhsitations et dexplorations
diverses du problme qui se pose. Enfin, la motivation prolongera
les avances au cours de votre progression le long du cycle de
Prochaska et le passage laction devient ralit.
Rsumons-nous :
1. Avant dagir vous rflchissez en pesant le pour et le
contre de laction. A ce stade, il ny a pas de volont relle
daction. La routine prime sur toute autre considration. Agir
dans un sens ou dans un autre ne semble pas tre une proccupation majeure. Les arguments sopposant laction semblent plus convaincants que ceux en sa faveur. Figure 11A.
2. Vient ensuite le temps de lhsitation. A ce stade, un pas est
franchi. Laction simpose non pas comme une ncessit absolue mais une hypothse envisager. Les arguments en faveur
122
de laction semblent plus convaincants mais ne sont pas suffisamment dterminants pour arracher la dcision. Laction
est prvue mais vous vous donnez le temps de la ralisation.
Figure 11B.
3. Maintenant la dcision est prise : vous tes partants. Les arguments en faveur de laction lemportent largement et mettent
un terme la phase de rflexion et dhsitation. Vous vous
prparez agir. La planification bat son plein. Votre implication est de plus en plus grande. Figure 11C.
4. Vous entrez enfin dans laction.
5. Une fois le travail fait et laction termine, vous devez persvrer dans son maintien le plus longtemps possible pour
que les habitudes du pass ne reviennent plus. Si un retour en
arrire est observ, vous parlerez de rechute.

1. Les arguments pour et contre le passage l'action
se succdent et se confrontent imposant une phase
d'hsitation et d'incertitude : vous prenez le temps
de voir venir.
2. Progressivement les arguments pour l'action s'imposent et tout s'acclre : vous sortez de la phase
d'hsitation pour planifier et vous prparer agir.
3. La prparation renforce le dsir d'action ; un pas
est franchi dans la bonne direction.
4. Au fur et mesure de votre progression, vous
consolidez vos acquis avec nanmoins deux risques
non ngligeables ; celui de la baisse de rendement
et celui du retour aux anciennes pratiques.
5. Dans les deux cas, vous vous retrouvez la case
dpart, contestant ou non les arguments qui ont
dtermin votre dcision d'agir.
123
Notes personnelles
Agir pour russir

Fig. 11A
Pour
Contre
Pour < Contre

(Rflexion-Hsitation)
Fig. 11B
Contre
Pour
Pour
Pour > Contre

(Dcision)
Fig. 11C
Contre
Pour > Contre

(Action)
Fig. 11 : Arguments pour et contre le passage laction
6.1.
De la difficult de modifier vos

habitudes pour agir
Lexercice qui suit a pour objectif dattirer votre attention sur la

difficult que reprsente la sortie du statu quo pour agir. Trs
souvent, vous vous efforcez dignorer lappel laction et au
changement pour rester dans votre zone de confort le plus longtemps possible, bien au chaud et labri de tout ce qui menace
de rompre votre quilibre. Malheureusement, cet tat ne saurait
durer car tt ou tard vous serez soumis la loi de lvolution
qui vous obligera vous adapter et agir pour survivre et assurer
la survie de vos proches. Il va donc falloir agir et ce nest pas
aussi simple que lon veut bien le croire.
Parmi les arguments qui suivent quels sont ceux auxquels vous
adhrez ? Attention, il ny a pas des rponses bonnes ou mauvaises. Il y a simplement votre regard sur le changement, qui
dtermine votre prdisposition passer laction.
Ce que cela vous cote den sortir
1. Le changement drange car il vient bouleverser votre
quotidien ; laction acclre ce bouleversement
2. Le changement est anxiogne parce quil introduit
lincertitude dans votre vie ; laction qui sen suit amplifie
votre anxit
124
Oui Non
Ce que cela vous cote den sortir

3. Vous avez souvent limpression que le changement et
laction qui sen suit finiront tt ou tard par simposer
4. Changer cest pour vous comme si vous tourniez la page ;
agir cest vous aventurer sans trop savoir o vous allez
5. Changer cest galement renoncer ce que vous avez
toujours fait par le pass
6. Agir cest accepter de prendre des risques et de perdre
certains avantages
7. Vous opposer laction, cest souvent entrer en rsistance
contre le cours des choses
8. Vous ne vous sentez jamais assez informs sur ce qui va
vous arriver et cela vous inquite
9. Ne pas changer cest aussi faire semblant de ne pas voir les
dtails qui fchent.
10. Agir cest en partie accepter de plonger dans lincertitude
11. Laction est plus facile si la dcision est collective
12. Ce nest pas parce que vous analysez la situation en dtails
que vous passerez laction
13. A un moment ou un autre il faut y aller et ce nest pas
simple
14. Ne sous-estimez pas le soutien que vous apporte les autres
15. Vous pensez quune impulsion au dpart facilite le passage
lacte
16. Vous vous dites en vous-mme plein de choses effrayantes
sur les consquences de votre action
17. Vous vous dites que les autres ignorent vos rsistances
laction et quelles sont importantes.
18. Vous avez par moment envie de russir parfaitement ce que
lon vous demande de faire mais lequel dentre vous peut
parfaitement y arriver ?
19. Les autres doivent penser comme vous et il ny a pas de
raison quils y parviennent et pas vous
Tableau 13 : Arguments pour sortir du statu quo
125
Oui Non
Agir pour russir
A titre dexemple, analysons les rponses de Jean-Yves aux cinq

premires propositions.
Les rponses de Jean -Yves
Oui Non
1. Le changement drange car il vient bouleverser votre

quotidien ; laction acclre ce bouleversement
2. Le changement est anxiogne parce quil introduit

lincertitude dans votre vie ; laction qui sen suit amplifie
votre anxit
3. Vous avez souvent limpression que le changement et

laction qui sen suit finiront tt ou tard par simposer
4. Changer cest pour vous comme si vous tourniez la page ;

agir cest vous aventurer sans trop savoir o vous allez
5. Changer cest galement renoncer ce que vous avez

toujours fait par le pass
Tableau 14 : Interprtation des rponses de Jean-Yves
Question : Quel message vous fait passer Jean-Yves ?

Rponse : Quil nest pas indiffrent lide de changer ; quil
ne se sent pas en scurit et que cela le drange
Question : Il dit aussi vouloir rester dans le statu quo et ne pas
trop bouger.
Rponse : De deux choses lune, ou bien il na rien compris
ce qui se passe autour de lui ou alors il fait la sourde oreille
pour caresser autant que possible lillusion du statu quo dans
lequel il se plat bien.
Questions : Quelles pistes de travail pour lui ?
Rponses : A ce stade, Jean-Yves nest mme pas en train dhsiter. Vous devez laider dans sa rflexion en linformant sans
vous lasser ; en lui donnant loccasion dexprimer ses inquitudes et progressivement en le rassurant. Cest ce prix quil
entrera dans la phase dvaluation du pour et du contre avant
de sengager.
En procdant comme nous venons de le faire avec Jean-Yves, et
en reprenant les propositions auxquelles vous adhrez pleinement
126
vous allez vous situer par rapport votre dsir de changer et

votre positionnement dans le cycle de Prochaska.
Rsumez les arguments qui vous encouragent agir : sortir de
la routine, apprendre, expriences nouvelles, rester en phase avec
le milieu etc.
.....................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Reformulez ceux qui vous retiennent dagir : inquitude, peur du
lendemain, peur de ne pas tre la hauteur, tout va trop vite,
etc.
.....................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Que faire pour vaincre les arguments pessimistes ? Arrter de
vous faire peur, refuser le dfaitisme systmatique, dtecter les
ides toxiques puis les combattre etc.
.....................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Que faire pour renforcer les arguments mobilisateurs ? Mettre de
loptimisme dans vos discours, vous loigner des pessimistes ns,
prendre confiance etc.
.....................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Cette revue ainsi que lexemple de Jean-Yves, vous claire sur
les forces qui vous portent ou qui vous retiennent dagir. A ce
stade, vous devez aller plus loin pour sortir de la phase conceptuelle et avancer vers la mise en place dun vritable plan
daction. Attention, vous allez maintenant traduire vos penses
et vos projets en termes dactions. Vous allez dire ce que vous
allez faire, comment le faire et quand le faire. Pour cela vous
tes invits rpondre 5 questions.
127
Agir pour russir
Dans le tableau 15 en vous inspirant des rponses de Jean-Yves

dans la colonne du milieu, faites le point sur vos propres
dmarches.
Questions
Plan daction de Jean-Yves
Votre plan daction
Quest-ce que vous

devez changer ?
1. Je dois mieux minformer

2. Je dois changer avec les
autres pour comprendre
3. Je dois arrter de tout voir
en noir
4. Je dois mentourer
dhommes et de femmes
de confiance et plutt
optimistes
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
2. Par quoi
commencer ?
Je commence par couter

pour comprendre
linformation exacte et
surtout celle qui aura un
retentissement sur mon
activit. Je poserai des
questions pour me rassurer
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
3. Quand
commencer ?
Autant le faire tout de suite

car jai pris du retard par
rapport aux collgues
...................................
...................................
...................................
3. Avec quels
moyens ?
Je reois largement de la
littrature interne sur ce qui se
passe. Je peux simplement
interroger en toute confiance
des personnes dont la
fonction est de minformer
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
3. Pour quels
rsultats ?
Chez moi, tant que je ne suis

pas parvenu matriser mes
doutes et mes sujets
dinquitude, jaurai du mal
avancer. Il faut donc mesurer
mes efforts en fonction de la
qualit des rponses que je
pourrai regrouper.
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
...................................
Tableau 15 : De lanalyse au plan daction

128
Notes personnelles
1. Vous avez tous des raisons objectives qui vous

poussent agir ou au contraire qui vous retiennent
dans votre routine.
2. Dans l'analyse des facteurs favorisant ou freinant
le passage l'action vous ne devez pas perdre de
vue que le temps d'analyse ne doit pas dborder
sur le temps d'action.
3. Vous vous souviendrez galement que l'importance
que vous accordez un argument varie d'une personne une autre d'o le caractre personnel du
plan d'action.
4. La sortie du statu quo est inscrite dans vos
gnes ; laction nest donc pas en opposition
avec vos modles biopsychologiques et socioculturels.
6.2.
Mettez-vous dans les meilleures

conditions pour agir
Vous devez essayer danticiper la survenue des vnements

majeurs pour vous prparer y faire face et ne pas vous laisser
surprendre. Ces derniers, tt ou tard, feront irruption dans votre
vie. La question est simple : comment allez-vous faire pour savoir
de quoi demain sera fait ? Pour rpondre cette question, nous
allons rappeler brivement ce que lon appelle la mthode des
scnarios, que lon utilise largement dans lanalyse prospective.
Que vous dit cette mthode ? Elle vous dit que pour chacun
dentre vous par rapport vos engagements de vie ou vos engagements professionnels, lavenir vous rserve plusieurs scnarios
possibles. Entre les scnarios 1, 2, 3 et 4, lequel choisir sans
risque de vous tromper ? Faire un choix cest forcment prendre
un risque, car pour quelles raisons allez-vous slectionner le
129
Agir pour russir
scnario 1 plutt que le 2, le 3 ou le 4 ? Alors comment allez-vous

faire ?
La rponse est simple. Pour viter tout choix arbitraire, noptez
pour aucun des scnarios cest--dire naffirmez pas que tel ou
tel autre scnario est celui qui se produirait. Par contre vous allez
dtailler ce que vous devez matriser pour tre prts et vous en
sortir haut la main, si chacun des scnarios venait se raliser.
Question : Si le scnario 1 se produit, que devons-nous dvelopper ?
Rponse : Nous dvelopperons les facteurs cls que demande le
march et qui feront notre russite si le scnario 1 venait se
produire.
Question : Et si dautres scnarios pointent lhorizon ?
Rponse : Nous allons faire la mme chose cest--dire analyser
et travailler les facteurs qui nous aideront russir si ces
scnarios se produisaient.
Maintenant, regardons bien les comptences matriser si le
scnario 1, 2, 3, ou 4 venait simposer. Forcment certaines
comptences se regroupent et se retrouvent quel que soit le scnario envisag. Ce sont ces comptences que vous allez reprer
parce quelles se retrouvent dans la plupart des scnarios et
quelles se rptent. Ce sont elles que vous allez acqurir en
premier car quel que soit le scnario davenir elles vous permettront dtre mieux prpars.
Reprenons lexemple dAmlie que nous avons prsent en introduction du chapitre 4. Amlie est assistante de direction. Elle
travaille avec un patron parfaitement bilingue. Dans ces conditions, Amlie na pas besoin de matriser langlais pour son
travail quotidien puisque son responsable se dbrouille sans elle.
Evoquons pour elle, les scnarios possibles :
130
Scnario 1 : Tout reste en ltat : le patron reste en place et la

maintient son poste.
Scnario 2 : Le patron reste en place et se spare delle. Elle
se retrouve alors sur le march du travail.
Scnario 3 : Son patron volue dans lentreprise et elle volue
avec lui.
Scnario 4 : Il volue, mais elle reste en place et dans ce cas,
son ancien patron sera remplac par un autre dcideur qui peut
ou non matriser langlais.
Quel est le scnario qui a le plus de chances de se produire ?
Vous nen savez rien. Quel scnario devez-vous privilgier ?
Personne ne peut le prdire. Que faire alors pour viter les choix
arbitraires ?
Amlie doit envisager tous les scnarios possibles et
sinterroger sur ce quelle doit matriser si tel ou tel autre
scnario venait se produire (voir Tableau 16).
Dans un deuxime temps, elle doit regarder les critres
matriser et qui se retrouvent avec une certaine rcurrence quel que soit le scnario retenu.
Sils se retrouvent dans diffrents scnarios possibles,
cest que ces critres ont des chances dtre des facteurs
cls de succs dans son cas particulier.
Cest ses facteurs quil faut quelle se prpare pour
assurer son avenir sans prendre trop de risques, ni jouer
au prophte.
Le tableau 16, reprend les paramtres quAmlie doit matriser
en fonction des scnarios. Ce qui est intressant cest que, quel
que soit le scnario (S), certains paramtres sont rcurrents. Cest
ces derniers quil faut sattaquer avant tout pour tre prt lorsque le changement sera annonc.
131
Agir pour russir
Ce qui est faire et qui sera ncessaire si le

scnario 1, (S1), 2 (S2), 3 (S3) ou 4 (S4)
venait se produire
1. Apprendre langlais
2. Se procurer un CD pour apprendre et
demander une formation en anglais
3. A ct de la demande de formation faire des
dmarches personnelles pour acclrer son
apprentissage de la langue anglaise
4. Mettre jour son CV
5. Prendre contact avec des chasseurs de ttes
6. Rpondre aux annonces couvrant son
dpartement ou sa rgion
7. Elargir sa prospection dautres rgions
8. Enquter pour connatre la personne qui
remplacera son patron dans lentreprise et
son niveau danglais
9. Se rapprocher en interne de personnes
capables de laider en anglais
S1
S2
S3
S4
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Non
Non
Oui
Non
Non
Non
Oui
Oui
Non
Non
Non
Oui
Tableau 16 : Application de la mthode des scnarios
Comme le montre le tableau 16, sans jouer au devin, et pour se

prparer au mieux tout scnario venir, Amlie devrait faire
des efforts pour matriser les trois premiers paramtres car ils
sont tous les trois jugs ncessaires sa russite quels que soient
les scnarios venir. Laction est ainsi en conformit avec son
intrt, ce qui augmente ses chances de russir.
A propos de la mthode des scnarios : Retenez les points cls
qui suivent :
La mthode des scnarios ne permet pas de prdire de
quoi demain sera fait. Elle part du principe quil ny a
pas quune hypothse davenir plausible mais plusieurs.
La mthode des scnarios permet de regarder dans chacun des scnarios plausibles, les facteurs qui se rptent
et qui simposent.
132
Il sagit dattirer lattention sur ces facteurs, de sy prparer et dy faire face quel que soit le scnario de demain.
Notes personnelles
1. La mthode des scnarios n'a pas pour objectif de

prvoir l'avenir en talant vos dons de prophtes
mais de construire une stratgie personnelle qui
vous mette dans les meilleures conditions pour
russir, demain, quoi qu'il arrive.
2. Vous cherchez ainsi vous prparer au mieux pour
passer l'action lorsque ces changements feront
leur apparition dans votre vie
6.3.
La volont d'apprendre rend l'action

plus efficace
Votre parcours dpend de ce que vous matrisez et de ce que

vous savez faire. Vous avancez ds lors que votre savoir vous
donne suffisamment confiance en vous pour prendre des initiatives et tre une force de proposition et de crativit. Vous pouvez
dire sans risque de vous tromper que toute ralisation suppose
une volont et une comptence. Toutes deux agissant en synergie
tout au long de ce long parcours qui doit vous conduire votre
objectif.
Volont + Comptences = Ralisation
Si vous avez la volont mais pas la comptence, vos efforts ne
pourront pas aboutir. Vous serez alors plongs dans une sorte
dimmobilisme faute de comptence. Dans ce cas, la voie est
ouverte la frustration et aux troubles du comportement.
Volont + Absence de comptences =
Frustrations + Comportement agressif
133
Agir pour russir
Connaissant vos points faibles, vous pouvez dfinir ce qui manque votre savoir et lacqurir. Les comptences acquises faciliteront ainsi le passage laction et vos ralisations vous
permettront alors dchapper la frustration de lchec.
Volont + Comptences Acquises = Ralisations
Connaissant vos lacunes et si rien nest fait pour les compenser,
un sentiment dimpuissance et dincapacit obtenir des rsultats
se construit petit petit. Vos ralisations ne seront pas au rendez-vous. Progressivement lchec rcurrent vous conduira
limmobilisme et la dpression. Dans ce contexte fig, laction
ne trouve pas sa place.
Volont + Impuissance Apprise = Immobilisme et Dpression
Notes personnelles
1. L'action pousse sur un terrain fertile enrichi d'une

volont relle d'aboutir : c'est la conviction.
2. A la base de toute russite, un minimum de savoir
est ncessaire mme si la population des
gagnants n'est pas faite exclusivement d'intellectuels fort potentiel cratif.
3. Les comptences apprises rendent les opportunits
qui se prsentent vous largement votre porte.
4. Sans apprentissage renouvel et malgr une volont
ferme, les obstacles seront plus difficiles franchir.
6.4.
Osez sortir de la routine pour agir
Laction modifie un ou plusieurs lments dans votre vie et vous

sort plus ou moins rapidement de votre routine vers un nouvel
quilibre un peu ou totalement diffrent de celui qui la prcd.
134
Ce constat explique que lon prfre parfois nous abstenir de

toute action pour ne pas perdre cet tat de confort, ce statu quo
dans lequel nous sommes plongs et qui finit par devenir notre
quotidien.
Ce qui caractrise le statu quo :
un monde sans complexit, o les mmes causes donnent les
mmes effets.
tout reste prvisible et sous contrle,
seules les ides conformes votre vision des choses sont
acceptes.
vous vivez labri de toute surprise,
lvolution se fait un rythme rgulier compatible avec votre
capacit y faire face.
Ce qui vous attend en renonant au statu quo :
un monde de plus en plus complexe, o les facteurs interdpendants (agissant entre eux) augmentent lincertitude ;
tout devient de plus en plus imprvisible, inattendu et instable.
Le chaos fait son apparition et srige en science nouvelle ;
il vous faut apprendre vivre avec la monte croissante de la
complexit et de lincertitude pour les grer au quotidien.
De deux choses lune : ou bien vous renoncez tout effort
dadaptation pour rester solidement ancrs dans votre routine ;
ou bien vous amorcez le passage lacte pour calquer votre
rythme dadaptation celui des nouvelles exigences de votre
milieu. En refusant daller de lavant, vous optez pour linertie.
Votre rythme de croissance par rapport votre environnement
marque un temps darrt. Vous finissez par perdre tout contact
avec vos ambitions de dpart. Ainsi, tout est en place pour vous
prcipiter dans linaction, la tristesse et finalement la dpression.
135
Agir pour russir
Notes personnelles
1. La zone de confort correspond pour chacun

d'entre vous au maintien de votre comportement
dans un cadre familier, routinier, pour lequel votre
adhsion est acquise et votre quilibre sauvegard.
2. Tout changement apporte une nouvelle interrogation
et vous prcipite dans des situations nouvelles pour
lesquelles vous n'tiez pas forcment prpars.
Dans ce cas, il y a rupture d'quilibre et l'anxit
s'installe. Pour l'viter, il vous suffira de retourner
au statu quo et tout rentre dans lordre.
3. Le retour en arrire ntant pas possible il va
falloir vous rapprocher au mieux des nouvelles
exigences de votre milieu avec prise de risques.
6.5.
Explorez les alternatives avant d'agir
Toute action que vous engagez est suppose tre la meilleure

rponse possible au problme qui se pose vous. Votre objectif
ce stade est dinsister sur limportance du choix de la rponse
apporter et de dcider ce quil faut faire parmi lensemble des
possibilits qui soffrent vous. Ce choix facilite le passage
laction. En dautres termes, une harmonie doit se dgager entre
ce que vous souhaitez faire, ce que vous aimez faire et ce que
vous faites (cf. Figure 12).
Pour y parvenir, il est impratif de vous rappeler que tant que
les choix vous sont imposs, vous aurez du mal vous impliquer
totalement. Cette rgle est dautant plus relle que ce qui vous
est demand est loign de ce que vous souhaitez au fond de
vous. La possibilit de choisir parmi un certain nombre doptions
est un pouvoir rel et un avantage certain pour rester en harmonie
avec vous-mmes et avec vos valeurs. La rgle du jeu est simple.
Faire en sorte que des choix restent possibles si vous voulez
136
matriser votre avenir et avancer dans la voie qui mne raliser

vos ambitions. Il ny a rien de plus frustrant que labsence de
choix.
Ce que vous
aimez faire
Ce que vous
voulez faire
Ce que vous faites
Fig. 12. Equilibre pour optimiser laction
Si la perspective de choisir entre plusieurs autres alternatives

facilite laction, il ne faut pas oublier que la multiplication de
ces dernires paralyse et prcipite dans linaction. Il suffit pour
cela de voir leffet zapping sur le suivi des programmes la
tlvision. La multitude de chanes vous prive du plaisir de choisir un programme puisquil y a peut-tre autre chose de plus
intressant sur une autre chane et ainsi de suite..Ainsi, face
une difficult, vous commencerez par voquer lensemble des
solutions possibles. Partant de l, vous passez la deuxime
tape, celle du choix de la solution prfrer. Enfin, vous retenez
la solution la mieux adapte et vous agissez. A ce stade votre
choix intgre vos ambitions, vos prfrences et vos sensibilits
en cherchant lharmonie entre ce qui est faire, comment le faire
et avec qui le faire.
En termes oprationnels, cela revient rpondre quatre questions prcises :
1. Quelles sont les solutions possibles ou alternatives qui
soffrent vous ?
2. Parmi les alternatives, certaines sont ralisables et dautres ne
le sont pas. Quelles sont parmi les solutions dont vous disposez celles que vous pouvez raliser ?
3. Parmi ces dernires, il y a celles qui sont conformes vos
choix de vie et dautres qui ne le sont pas. Quelles sont celles
qui ne trahissent pas vos choix fondamentaux ?
137
Agir pour russir
4. Votre choix portera sur ces dernires. Comme nous lavons

vu avec lexemple de Jean-Yves, il ne vous reste plus qu
passer laction en prcdant votre engagement dun plan
daction pour voir plus clair et ne pas vous arrter en route.
Quallez-vous faire, avec quels moyens, avec quels appuis et
dans quels dlais ?
Listez les alternatives
Slectionnez les solutions possibles
Retenez la meilleure solution
Agissez
Fig. 13 : Choix des solutions adaptes

1. Prenez l'habitude de rechercher toutes les alternatives avant d'arrter votre dcision. Cette attitude
vous positionne dans une dynamique positive facilitant le passage l'action. L'hsitation et l'amertume
prolongent le fait accompli, faute de choix .
2. Mme quand aucun choix n'est possible en apparence et sauf cas extrmes, vous trouverez toujours
des options possibles intgrer dans le processus
dcisionnel.
3. Prenez l'habitude de vous demander quoi
d'autres avant de vous enfermer dans la seule
solution qui se prsenterait vous.
138
Notes personnelles
6.6.
Privilgiez l'efficacit dans l'action
Vous partez du principe que laction est facilite ds linstant o

elle est conforme vos valeurs et vos objectifs de vie. Mais,
souvent, vous tes dmunis devant tant de projets et vous exprimez des difficults prendre position. Autrement dit, la conformit vos principes de vie est une condition ncessaire mais non
suffisante pour dclencher laction ; il faut dfinir vos priorits
pour que cette dernire soit efficace.
Vos priorits dictent clairement le moment o il est de
votre devoir dintervenir. Elles dfinissent la ligne jaune
sparant ce qui relve ou ne relve pas de vos proccupations. Ainsi, votre passage laction sera rel, puisquil
dfend vos positions stratgiques.
Plus vous tes ambitieux et plus vos objectifs sont importants, do le risque de dispersion de votre nergie et
donc de perte en efficacit. Il va donc falloir trier les
objectifs par ordre dimportance et cibler l o agir.
Pour ce faire, vous allez recourir la loi de Vilfredo Pareto,
encore appele loi des 80 /20, qui vous sera dune grande utilit
dans le choix des domaines couvrir en priorit.
Cette loi vous apprend que 20 % de vos efforts assurent eux
seuls 80 % du rsultat. Les 80 % des efforts qui restent nassurant
que 20 % du rsultat final. A vous de choisir : ou bien vous
dcidez de privilgier les 20 % des efforts qui vous assurent les
80 % du rsultat ou alors vous favorisons les 80 % defforts qui
nassurent que les 20 % du rsultat.
Parce que le passage laction dpend aussi de votre aptitude
mener leurs termes les efforts engags ; quel intrt de disperser
vos nergies en vous attaquant aux 100 % de tches accomplir
lorsque le cinquime seulement de vos efforts vous assure 80 %
139
Agir pour russir
des rsultats ? En priorit vous vous efforcerez de matriser les

20 % defforts qui comptent.
Loi de Vilfredo Pareto
Efforts Rsultats
20 % de vos efforts assurent 80 % des rsultats attendus. 20 %
80 %
80 % des efforts mis en jeu, nassurent que 20 % des
80 %
20 %
rsultats.
Total 100 %
100 %
Tableau 17 : La loi de Pareto
Il faut agir
Cette action fait-elle partie de vos priorits
OUI
NON
Passez laction
Passage laction facultatif
Privilgiez les 20 % defforts

assurant 80 % de rsultats
Ni analyse, ni recherche de
solution au problme
Fig. 14 : Application de la loi de Pareto

1. Vos priorits rsident dans la matrise des 20 %
des efforts qui assurent 80 % des rsultats.
2. Toute la difficult est de trier parmi les actions
mener celles qui vous rapprochent le plus rapidement possible du rsultat recherch.
3. Inutile de vous encombrer avec les 80 % des tches
qui n'assurent que les 20 % des rsultats car votre
russite passe par la prise en compte de vos priorits avant tout.
140
Notes personnelles
6.7.
En pratique : prenez le temps d'agir
Vous connaissez tous des exemples dindividus qui sont pris

daction. Ils bougent tout le temps et la moindre stimulation
sengagent avec force sans avoir toujours totalement pes le pour
et le contre dans leur prcipitation. Ces personnes ressentent
beaucoup de frustration, de tension intrieure voire de lanxit
tant que laction na pas dmarre. Laction apporte une satisfaction ceux qui la recherche et celle-ci est immdiate ce qui
explique leur impatience agir. Inversement, la frontire de
lintolrance est vite franchie lorsque ces hyperactifs se retrouvent face des individus plus lents ragir. Les hyperactifs
sous-estiment souvent le temps ncessaire la ralisation des
tches soit parce quils agissent plus vite que les autres, soit tout
simplement par analyse incomplte du contexte. Le manque
denthousiasme des collaborateurs drange les hyperactifs. Inversement, leurs collaborateurs sont fatigus face aux mouvements
incessants voire permanents de ces hyperactifs.
Lempressement dont font preuve les hyperactifs leur fait courir
le risque dtre insatisfaits face des vnements qui se droulent
avec lenteur. Lempressement fait souvent perdre le contrle de
la situation et conduit des explosions de colre chaque fois que
les proches, le travail ou les rponses ne sont pas au rythme
rapide tant souhait. Agir vite centre lattention sur la vitesse
daction plutt que sur la pertinence des actions mener. Agir
vite disperse lnergie et donne brusquement des coups darrt
aux projets jugs sans rsultat immdiat. A peine un chantier
est-il entam quun autre se dresse avec autant dexigence et de
mobilisation. On ne sait plus o mettre la tte. On ne sait plus
par quoi commencer et comment achever les tches commences.
La menace dun nouveau chantier en cours de route nest jamais
exclue bien au contraire. Agir vite fait croire linutilit de
lentourage jug incapable daider et ralentissant le rythme
recherch. Croire en soi est une force, ne croire quen soi laisse
141
Agir pour russir
derrire elle un got amer pour ceux qui sont sans arrt remis
en cause.
Il est ncessaire de partir temps et ceci pour plusieurs
raisons. La vitesse optimale recentre sur le fond en vitant toute
dispersion entre les thmes voisins ou des solutions rapproches.
Partir temps revient se lancer dans laction lorsque celle-ci
vous rapproche de votre objectif et aprs un temps de rflexion
suffisant.
Qui trop embrasse mal treint dit le proverbe : il est
difficile de matriser plusieurs tches la fois et la vitesse
dexcution porte en elle les germes de lerreur.
En agissant trop vite on prend le risque de rester en
surface sans aller au fond des choses.
Le stress trouve plus facilement sa place dans un contexte
prcipit, agit, insatisfait et toujours critique, que dans
un milieu plus enclin agir dans la tranquillit et lefficacit. La crainte de ne pas agir vite donne limpression
dincapacit faire face. Lon se sent dpass par les
vnements. Limpression dtre dbord finit alors par
se transformer en un sentiment dincapacit faire face.
Ce dernier mne droit au stress et au pessimisme.
Linteractivit souffre de limpatience des personnes en prsence :
Le climat nest jamais au beau fixe car les hyperactifs ont du
mal reconnatre les progrs accomplis par les autres, et
lorsquils les reconnaissent leurs compliments ne sont pas crdibles.
Linteractivit se nourrit dchanges et de partages. Lorsque
le rythme des uns nest pas respect, des sous groupes se
forment centrs non sur la comptence des participants mais
sur leur vitesse de passage laction.
Lhyperactivit donne une fausse impression de supriorit
142
que lon qualifierait de supriorit de faade car le fond

ny est pas.
Courir et reprocher aux autres de ne pas courir assez
vite dcourage, dmobilise, substitue le comportement de
faade la sincrit.
Linteractivit ne pousse pas l o il ny a pas de respect.
Karine doit prendre une dcision. Le temps presse. Elle ne donne
pas limpression de vouloir sengager. La monte de limpatience
se fait ressentir dans les rangs des hyperactifs. Karine nest pas
capable de calmer le jeu. La peur accompagne maintenant ceux
qui sont furieux de ne voir rien venir. Ils ont limpression que
le temps sest fig et lattente de la dcision devient difficile,
trs difficile. Mme si Karine semble tenir les ficelles en main,
sa lenteur inquite, agite et surtout dstabilise ces hyperactifs
pour qui seule la rapidit daction compte. A leurs yeux, agir
donne de lassurance. Quant la patience, elle puise et ne sert
rien.
Dbordement
Empressement
Perte de contrle de la situation
Frustration et colre
Action rapide et superficielle
Fausse impression d'efficacit
Fratigue et stress
Fig. 15. Le cycle de lhyperactivit
143
Agir pour russir
Notes personnelles
1. La ralit de notre condition humaine induit que

nous avons besoin de temps, d'efforts et d'nergie
pour construire et avancer. Le changement
demande du temps. Ne tardons pas agir.
2. Aller trop vite ne met pas l'abri des erreurs mais
progresser pas de tortue peut vous faire louper
le coche.
3. Un quilibre est trouver. Il se situe non pas dans
la vitesse d'excution mais la pertinence des actions
menes.
4. L'acclration ne doit pas entretenir votre anxit.
5. Il peut tre ncessaire de rpartir vos objectifs en
un nombre plus important de petits objectifs taille
humaine. En progressant d'un objectif l'autre
l'ensemble des ralisations galera la somme des
petites ralisations. Chacun y trouve son compte.
6. Derrire la prcipitation il y a souvent un manque
de confiance et parfois mme un refus de s'accepter
et d'accepter l'autre.
7. La prcipitation a un cot pour les hyperactifs mais
aussi pour ceux qui les ctoient.
8. Derrire la prcipitation il y a aussi une mise en
chec de l'autre parce qu'il peut lui aussi avoir des
problmes qui le retardent et lui imposent un rythme
d'excution plus lent.
9. Certaines ralisations engagent pour toute une vie
alors quoi bon se presser pour les achever en
quelques jours ?
Dans ce contexte, rappelons les motions qui traversent vos hyperactifs en qute daction. Des sentiments dirritation, dagitation,
de frustration, danxit, de stress, de tension intrieure couvent
au fond deux-mmes. A cela il faut ajouter un tat dhyper
nervosit, dagressivit, de dbordement, dimpuissance qui va
144
lencontre du sentiment dhyper responsabilit qui les habite.

Les consquences ne se feront pas attendre et vous entrez avec
eux dans lagitation, le harclement et lactivisme faible rendement.
Pour les aider voir plus clair vous devez les inviter dessiner
ce qui au fond deux-mmes explique cet emballement. Vous
pensez quil sagit surtout dides ngatives quils entretiennent
et dont ils ont du mal se dbarrasser. Parmi ces dernires, les
plus probables sapparentent certaines convictions quils rptent sans se lasser et longueur de journe : Je dois pouvoir
aller plus vite. Je suis oblig de tout faire moi-mme. Jai tellement de choses faire. Je ny arriverai jamais leur rythme. Si
je ne le fais pas, qui le fera ? Je ne changerai jamais mme si je
dis que je change. Je souffre de ne pas aller plus vite. Je suis
environn de fainants. Tout aurait d tre fait hier. Tout le
monde doit tre aussi enthousiaste que moi. Je dois tre parfait,
les autres aussi .
7
Malgr les difficults, la volont d'agir
a volont dagir est souvent double dune ferme conviction de la ncessit de passer lacte. Toute situationproblme qui se prolonge, tout changement survenu dans
notre environnement, toute restructuration mise en place et toute
information bousculant notre quotidien sont au dpart dune cascade de ractions pour mettre un terme la menace quils gnrent ou saisir lopportunit quils laissent entrevoir. Agir est un
impratif de croissance condition quil respecte nos choix de
vie et notre code dthique. Mais agir nest pas toujours simple
car il nous faut franchir un grand nombre dobstacles avant de
passer lacte. Dans ce chapitre nous allons rappeler quelques
cas o la difficult de passer lacte se double dautres obstacles
additionnels qui compliquent le cours des choses.
Plus grande est la difficult de se mettre au travail lorsque
la tche accomplir ne va pas dans la direction de nos
propres intrts.
Plus grande est la difficult lorsque tout est reprendre
faute de pouvoir maintenir les nouvelles habitudes aprs
tant defforts.
Plus grande est la difficult dimposer son rythme et sa
vitalit lorsque lentourage ne comprend ni lintrt ni la
pertinence de ce qui se fait.
Il en est de mme lorsque laction engager ne se limite
pas des adaptations ponctuelles dans notre faon de
faire mais demande une remise en question allant jusqu
nous interroger sur nos choix, nos priorits et nos stratgies de vie.
147
Agir pour russir
Au milieu des efforts fournir pour sortir de notre statu quo et

agir, nous avons besoin de donner un sens tout ce qui se passe
et trouver lors des partages dinformations, des espaces
dchange pour comprendre la vision davenir et permettre
chacun dy prendre part. Nous avons besoin de pouvoir compter
sur lapport des autres, car ensemble, nous sommes bien plus
forts et tout particulirement lorsque de nouveaux obstacles se
dressent sur notre route. Cette complmentarit nest pas de trop
dans les moments difficiles ; la conviction collective ne peut que
renforcer lengagement individuel et contribuer acclrer le
passage laction.
7.1.
Agir lorsque le changement ne va pas

dans le sens de vos intrts
Toute preuve porte en elle une charge affective et motionnelle

importante. Votre implication dans lvnement vous laisse
entrevoir des adaptations plus ou moins importantes en fonction
des efforts quelles ncessiteront. Lorsque le changement va dans
le sens de vos intrts, il complte ce qui figure dj dans vos
plans daction. Au contraire lorsquil est en opposition vos
plans, il ajoute de nouvelles difficults sur votre parcours et le
maintien de laction sen trouve fortement altr.
Tout effort qui va dans le sens de votre intrt sera
accueilli favorablement et le passage lacte sen trouvera facilit.
Tout effort qui est vcu comme contraire vos intrts
sera difficile initier et le passage lacte sera lent voire
inexistant.
A chaque fois que vous tes en face dun dfi, votre
perception de votre capacit russir la tche demande
donnera un coup dacclration votre passage
laction. Cette perception dpend de ladquation du
changement vos propres intrts.
148
Inversement, si vous tes convaincus que laction demande discrdite vos objectifs, la dmotivation fera son
apparition et le passage lacte tardera se faire. Il sera
accompagn de critiques injustifies de votre entourage.
Laction va-t-elle dans le sens de vos intrts ?
OUI
NON
Accueil favorable et engagement

immdiat pour consolide
les effort engags
Accueil mesur et hsitation

en attendant la mise en place
dune solution conforme
vos intrts.
Action facilite ; elle sera

essentiellement quantitative
faire plus de ce qui est dj plus
ou moins fait
Action plus difficile ; elle sera

essentiellement qualitative :
faire autrement par rapport
ce qui se fait dj
Fig. 16 : Lorsque le changement va dans le mme sens

ou soppose vos intrts
Que faites-vous en cas dopposition entre vos intrts et laction

demande ? Vos ractions varieront dun individu lautre et
passeront schmatiquement par cinq tapes.
1. D = dni. Vous commencez par nier les consignes et faire
comme si tout poursuivait son cours sans la moindre entrave.
Aucun intrt de passer lacte.
2. R = rsistance. Dans un deuxime temps vous exprimez
votre dsaccord. Chacun le fera sa manire et avec plus ou
moins de vhmence : cest le temps de la rsistance. Laction
nest pas justifie et tout fonctionne correctement sans le
moindre besoin dagir autrement.
3. A = acceptation. Vous finissez par accepter ce qui vous
tombe sur la tte. Une rsignation qui porte en elle la fois
149
Agir pour russir
une certaine soumission et le souci den sortir. Vous navez

pas le choix de faire autrement.
4. M = mobilisation. Petit petit, vous prenez conscience que
tt ou tard leffort dadaptation sera ncessaire. Vous inventez
de nouvelles raisons dy croire et de vous mobiliser. Vous
finissez par vous convaincre de la ncessit de passer
laction.
5. E = excution. Vous agissez et vous obtenez des rsultats
par conformit ou pour viter lexclusion du groupe qui vous
a demand de faire quelque chose.
Lorsque laction demande ne va pas obligatoirement dans le sens de vos
intrts
Les cinq tapes (D.R.A.M.E)
Processus accompagnant chacune

des tapes
D Le Dni. Aucun intrt de passer Vous niez, vous ne voulez pas y

lacte.
croire. Vous minimisez lvnement,
Vous faites semblant de ne rien voir,
de ne rien comprendre. Vous
regrettez le pass
R La Rsistance. Laction nest pas Vous tes en colre, Vous vous
justifie.
retrouvez avec les autres
contestataires, Vous menacez de
dmissionner, vous vous plaignez,
Vous souffrez, vous tes inquiets
A Acceptation. Laction est
peut-tre ncessaire.
Vous acceptez, Vous voyez ce que

vous pouvez faire, Vous devenez
neutres. Vous explorez vos
possibilits
M Mobilisation. Vous finissez par

vous convaincre. Implication.
Vous devenez plus optimistes, Vous

faites des efforts, Vous cooprez.
Vous vous impliquez.
E Excution. Passage laction,
Non seulement vous faites plus. Sil

le faut, vous faites autrement. Vous
avez chang et votre action consolide
vos nouveaux choix.
Tableau 18 : Lorsque laction ne va pas dans le sens de vos intrts

150
Encore une fois, le problme est tout autre lorsque le changement

demand va dans le sens de vos intrts. Dans ce dernier cas,
laction en elle-mme devient un facteur stimulant qui vous rapproche de vos objectifs.
Dans le tableau 19, nous rapportons certaines rflexions mises
lannonce de la ncessit dagir et tout particulirement lorsque
laction demande ne va pas dans le sens de vos intrts Essayez
de relier les commentaires ainsi enregistrs au stade auxquels ils
se rattachent : Stade 1 (Dni=D), Stade 2 (R= Rsistance), Stade
3 (A= Acceptation), Stades 4 et 5 (Mobilisation et Excution).
Commentaires lorsque laction demande ne va pas
obligatoirement dans le sens de vos intrts
Stade
a. Pour qui se prennent-ils ?
..............
b. Pourtant personne ne sest plaint de notre travail
..............
c. Comment ont-ils pu en arriver l ?
..............
d. Ils verront ce que nous faisons de leur changement !
..............
e. Ce qui nous est demand est simplement irralisable
..............
f.
..............
Cest eux contre nous
g. Leur plan nest peut-tre pas si illogique que cela
..............
h. Nous ne perdons rien essayer
..............
i.
Nous nous mettons au travail car nous ne pouvons pas faire ..............
autrement
j.
Nous sommes en colre
..............
k. Si nous navons pas le choix, autant faire au mieux dans

notre intrt
..............
l.
Nous nous mettons au travail et notre rythme ; que cela

leur plaise ou pas
..............
m. Nous sommes tous dans une mme galre, il faut nous en

sortir
..............
Rponses : a(2), b(1), c(1), d(2), e(2), f(2), g(3), h(3), i(4), j(2), k(3), l(3), m(4).
Tableau 19 : Vos ractions lorsque laction demande

est contraire vos intrts
151
Agir pour russir
Notes personnelles
1. Lorsque l'action demande va l'encontre de vos

intrts, le malaise s'installe tel un rflexe de protection avant le passage l'action.
2. Ce malaise conduit la rsistance jusqu'au moment
o la rationalit l'emporte sur l'motionnel.
3. Le caractre irrversible des changements venir
impose une rvaluation des donnes disponibles.
Il faut revoir vos objectifs pour mieux vous situer et
vous impliquer. C'est le dbut du passage l'action.
4. Quoi qu'il en soit, retenez que si toute nouvelle
situation mrite d'tre analyse en dtails, cette
tape ne doit pas se faire aux dpens du passage
l'acte.
7.2.
Lorsque l'action mene ne suffit pas

maintenir les acquis : la rechute
Par votre dtermination et vos efforts vous avez russi sortir

de vos vieilles habitudes et vous en tes fiers. Pour autant, le
problme nest pas dfinitivement rgl car tout moment le
retour aux pratiques du pass peut annuler vos acquis : on parlera
de rechute.
Lexemple du fumeur montre quavec beaucoup defforts il est
parvenu mettre un terme la cigarette. Pour autant, la persvrance est ncessaire pour consolider ses acquis. Il ne sagit
plus dobtenir des rsultats mais de les maintenir. Toute reprise
de la cigarette plonge votre fumeur dans le problme de dpart :
cest la rechute.
La rechute montre la difficult de changer et surtout de maintenir
les acquis aprs tant et tant defforts pour y parvenir. On dit
quun minimum de sept tentatives est souvent ncessaire avant
152
daboutir. Sept tentatives ne veulent pas dire quil est impratif

dchouer sept fois avant dy arriver. Certains y parviennent du
premier coup.
Situation-problme
Action
Sortie de la situation-problme
Rsolution partielle
Consolidation
Rsolution du problme
Rechute
Retour la situation-problme
Fig. 17 : La rechute
La rechute signe le retour aux anciennes pratiques. Laction

mene na pas t suffisante pour implanter dfinitivement les
rsultats obtenus.
La dmonstration est faite : quelque chose na pas jou
son rle.
Vous devez en tirer les consquences pour consolider les
acquis.
Vous devez vous remettre au travail pour mettre un terme
aux consquences de la rechute.
Votre action ne peut passer sous silence les facteurs qui
vous ont pouss rechuter afin de les viter.
Vous allez dsormais cibler et travailler vos points
damlioration si vous voulez consolider vos acquis et
mieux russir la prochaine fois.
Que se passe-t-il exactement au moment de la rechute ?
153
Agir pour russir
1. Avec difficult et au prix de gros efforts, vous avez chang

et obtenu le rsultat recherch.
2. Avec le temps vous cdez la tentation de revenir aux
anciennes pratiques. Vous prenez conscience que tout ne se
passe plus comme avant. Les efforts ncessaires pour obtenir
les mmes rsultats quhier deviennent de plus en plus importants, en tous les cas bien plus quils ne ltaient. Le malaise
sinstalle en vous car, malgr tous vos efforts, les rsultats
seffritent et il devient de plus en plus difficile de les maintenir
au mme niveau. Vous aviez peut-tre sous estim limportance de la tche accomplir et les efforts fournir, ce qui
explique la fois votre relchement et le dbut de la rechute.
3. Comme toujours, votre diagnostic est avant tout quantitatif.
Si vous navez pas russi cest parce que votre action a t
insuffisante. En consquence, la solution consiste redoubler
defforts pour passer la vitesse suprieure. Parfois, cela suffit
rtablir lquilibre perdu mais souvent, la simple revue la
hausse de lintensit de votre action ne suffit pas. Il va falloir
aller plus loin et vous interroger sur votre stratgie daction.
4. Faire toujours plus suppose de vous battre encore et encore
pour vous en sortir. Lpuisement fait alors son apparition et
le faire plus gnre le dcouragement et la fatigue. Vous
saturez faute de pouvoir maintenir les rsultats attendus. Progressivement, le dcouragement sempare de vous et vous
incite abandonner votre projet.
5. Vous retrouvez vos anciens rflexes. Vous culpabilisez peuttre mais vous parlez dimpuissance parvenir aux rsultats
esprs. Vos efforts sinterrompent faute dnergie et de motivation : cest la rechute.
Il est difficile de faire le premier pas lorsque lenjeu est important
ou lorsque leffort fournir ne garantit pas un rsultat conforme
vos ambitions. Nanmoins, si, avec la force de vos convictions
et vos efforts, vous atteignez les objectifs fixs, la vigilance reste
de rigueur car vous restez sollicits par les habitudes du pass
et la premire occasion, vous risquez de rechuter.
154
Hsitation
Surmenage
Dcouragement
Abandon
Rechute
Stades avant la rechute

Aprs tant defforts, voil que vous avez du mal
maintenir vos acquis. Vous luttez de plus en plus
nergiquement pour rsister contre le retour de vos
vieilles habitudes.
Vous rsistez avec force pour ne pas revenir en arrire et
vos efforts sont de plus en plus intenses et moins
efficaces. Le surmenage vous guette et cela commence
se voir
Vous saturez, vous ny arrivez plus. Tant pis, vous vous
laissez aller et advienne ce quil adviendra.
Manifestement vous ny arriverez pas. Vous arrtez tout
et remettez le surplus defforts pour plus tard
Vous revenez la case dpart . Tout est refaire.
Tableau 20 : Stades menant la rechute
Un exemple caricatural de la difficult de passer lacte, dobtenir les rsultats recherchs et de les maintenir se retrouve dans
ce quil est coutumier dappeler les rsolutions de fin
danne . A lapproche de la Saint Sylvestre vous tes nombreux
envisager des changements radicaux au cours de lanne qui
sannonce. Parmi les intentions les plus frquentes, citons : le
projet de perdre du poids ou encore celui darrter de fumer.
Pour chacune de ses rsolutions, imaginez les tapes traverses
pour leurs mises en place, les phases dindcision et dhsitation,
la lenteur du passage laction, le dbut du calvaire, la persvrance, la faille dans le suivi des consignes et la rechute ou au
contraire la victoire sur soi-mme et le maintien des nouvelles
habitudes.
Le chemin est long et parsem dembches car non seulement il
vous faut retrousser les manches, franchir le pas et agir mais
votre action ncessite un certain temps avant de rentrer dans vos
habitudes et devenir un geste rflexe ayant totalement effac celui
qui le prcdait.
155
Agir pour russir

1. La rechute n'est pas une fatalit. Elle fait partie
intgrante du processus qui doit vous mener mettre en place de nouvelles habitudes dans votre quotidien.
2. La rechute signe d'une manire ou d'une autre
l'insuffisance de l'action mene pour atteindre les
objectifs fixs.
3. Cette insuffisance est la fois quantitative et qualitative, elle conduit l'abandon du projet et la
ncessit de repartir zro.
4. La rechute porte en elle les ingrdients de la russite car elle vous renseigne sur les causes de votre
insuffisance, sur les facteurs qui fragilisent les
rsultats obtenus et sur les moyens mettre en
place pour vous en sortir. Vous savez aprs une
rechute ce qu'il ne faut pas faire si vous voulez
maintenir le rsultat obtenu.
5. Comme d'habitude, l'analyse dtaille des facteurs
qui vous ont conduit l'chec ne doit pas vous faire
oublier l'importance de passer l'action pour rebondir en partant de vos atouts et en tenant compte
de votre exprience malheureuse.
6. N'aviez-vous pas dit que plusieurs tentatives taient
ncessaires avant d'ancrer les nouvelles habitudes
et crier victoire ? L'action qui a men au changement doit devenir partie intgrante de la personne
pour que peu peu la persvrance perde son
caractre pnible et devienne un autre comportement ou une autre faon d'tre.
7. Maintenant il va falloir assumer et vous mettre au
travail pour que votre action soit conforme vos
engagements et qu'elle tienne compte un peu plus
de vos moyens qui viennent d'tre mis rude
preuve.
156
Notes personnelles
7.3.
Agir aprs la rechute
La rechute nest pas facile accepter parce quelle ajoute lchec

lincertitude ambiante. Aprs tout, il est trs dur de faire des
efforts, denregistrer des premiers succs pour se retrouver
nouveau au point de dpart suite une rechute :
linterrogation quelle suscite a besoin de rponses claires et
crdibles ;
il faudra du courage et de la volont pour recommencer ;
la russite nest pas assure au bout de nouveaux efforts mais
lenjeu est de taille.
Aprs une rechute, le passage lacte est encore plus complexe
que lors de la premire tentative car lexprience ngative est l
pour vous rappeler que rien nest acquis davance. Malgr tout,
il faut vous remettre au travail pour atteindre les objectifs que
vous vous tes fixs.
Dans ce paragraphe, nous parlerons des facilitateurs de rechute.
Ces derniers neutralisent vos efforts et vous replongent dans vos
anciennes habitudes comme si rien ne stait pass.
Sortie de la zone de confort
Facilitateurs de Rechute
Retour la zone de confort
Rechute
Fig. 18 : Le retour au point de dpart
Il faut tenir compte de ces facilitateurs de rechute si vous voulez

parvenir un rsultat conforme vos ambitions et faire le ncessaire pour anticiper tout signe faisant craindre une telle issue.
Aprs une rechute par contre vous devez viter le risque denlisement dans linaction. Rebondir reste dans ce cas une priorit
157
Agir pour russir
autour de laquelle tous vos efforts doivent se concentrer. Il

devient de plus en plus ncessaire pour vous de sortir de la
dynamique dchec engendre par la rechute. Pour cela, leffort
engag ne doit pas tre ni excessif, ni exceptionnel mais cibl,
planifi et avanant petits pas fermes pour limiter au mieux les
effets de la rechute et notamment linaction. La plus petite action
est utile ds lors quelle vous remet en ordre de marche. La seule
priorit ce stade est de ne pas laisser le processus de retour en
arrire prendre le dessus et prolonger linaction.
Steve a fait de gros efforts pour perdre les 10 Kg qui lui empoisonnaient la vie. Il a procd par tapes trs progressives et a
russi tenir le coup pendant plus de 14 mois. Rassur, il sautorise quelques excs et, sans le savoir, il met le doigt dans un
engrenage qui en trois semaines lui fait reprendre les 10 Kg quil
a mis 14 mois perdre. Steve se retrouve la case de dpart et
il a besoin de ragir vite pour ne pas rester dans cette dynamique
ngative et senliser dans lchec. Plus tt il se remet au rgime
alimentaire appropri et plus vite il sera en mesure de retrouver
confiance en lui pour gagner. Steve doit comprendre limportance
de clbrer ses victoires sur lui-mme chaque fois quil aura russi
stabiliser ou diminuer son poids. Les premiers cent grammes
perdus lui ouvriront la porte pour se remettre en ordre de marche.
Il a retrouv confiance en sa capacit y parvenir. Il y arrivera.
Maintenant que vous tes prts repartir, vous devez le faire en
ayant tir les conclusions de lexprience passe pour apprendre
et viter la rcidive.
Quels taient les signes annonciateurs de cette rechute ?
Quest-ce qui sest rellement pass et quelles conclusions en
tirer ?
Quest-ce qui vous a prcipit dans la rechute et pourquoi.
Vous devez galement avoir le souci de dvelopper les moyens
pour ne plus retomber dans les erreurs passes. Lors de cette
158
analyse critique, il est ncessaire de respecter une totale transparence et ne pas faire semblant ou inventer des vnements ou un
concours de circonstances qui nont pas eu lieu pour sauver la
face ou justifier un comportement. Quelle a t votre part de
responsabilit et pourquoi en tes-vous arrivs ce stade ?
Lapprentissage ne peut se faire si la transparence nest pas entire.
Ce temps danalyse est primordial condition quil ne prolonge
pas linaction. Autrement dit, pour rebondir il faut sortir le plus
vite possible de la dynamique dchec. Mme si cela vous cote.
Sortir de la cascade infernale qui accentue le doute et prcipite
dans la dpression. Pour cela, des petits pas, mme les plus
ridicules ou les plus insignifiants, sont suffisants. Vous ne leur
demandez pas de rgler un problme mais de vous viter le pire.
Le reste suivra.
Commencez par ne pas vous accabler en regrettant sans
vous lasser ce que vous navez pas pu sauvegarder.
Si vous ntes pas parvenus du premier coup, ce nest
pas une raison pour ne jamais y arriver.
Votre but nest pas datteindre la perfection mais de vous
en rapprocher avec vos moyens et vos capacits.
Etre souple avec vous-mmes doit vous viter le pige
du perfectionnisme qui naboutit rien sinon retarder
le retour dans laction.
La rechute fait partie du voyage avant darriver destination.
Soyez tolrants avec vous-mmes et ne vous laissez pas
envahir par les ides pessimistes et dcourageantes.
Ne cdez pas la tentation de lauto punition ou lauto
flagellation.
Laide apporte par les autres doit dsormais faire partie de votre
stratgie. Ne ngligez pas leur apport positif qui peut vous tre
dun grand recours.
159
Agir pour russir
Une personne seule est bien plus vulnrable quune personne vivant en milieu familial et accueillant.
Un rseau relationnel et social qui vous comprend et qui
partage vos valeurs et vos efforts vous aidera faire face
aux problmes, prendre des initiatives et rebondir.
Votre scurit aujourdhui relve de votre rseau relationnel, sa taille, sa varit, sa profondeur, sa largeur, sa
force. Il vous appartient de le renforcer et dy recourir
lorsquil le faut. Inversement, si un membre de votre
rseau se montre dans la difficult, vous de faire ce
que vous aimeriez que les autres fassent pour vous.
Do limportance de vous entourer de personnes positives qui vous aident refaire surface.

1. La rechute doit vous inciter consolider vos
rsultats.
2. Pour rebondir commencez par dtecter les facteurs
ayant conduit la rechute.
3. Croire malgr tout en votre capacit russir malgr
la rechute reste un lment fondamental car votre
confiance en vous vient d'tre mise dure preuve.
4. Remettez-vous dans l'action le plus vite.
5. Vous tes maintenant dans de meilleures dispositions pour russir puisque vous savez en partie ce
qu'il va falloir viter.
160
Notes personnelles
7.4.
Agir lorsque les autres ne peroivent

pas l'intrt de votre action
Votre trajectoire relie un point de dpart un objectif atteindre.

Elle se poursuit grce un certain nombre de facteurs facilitant
ou catalyseurs de votre progression comme lenthousiasme, le
savoir initial ou acquis et la volont douverture aux autres. Ces
facteurs facilitateurs augmentent votre valeur ajoute au fur et
mesure de votre progression et vous mettent en confiance pour
prendre des initiatives, oser et entreprendre. Limpression defficacit dans votre apport renforce votre envie dagir. Plus laction
entreprise est apprcie et reconnue autour de vous et plus vous
aurez envie dagir. Inversement, si votre action ne reprsente
aucun intrt pour les autres et quils vous le disent, le passage
lacte sera difficile car bloqu par cette anticipation de lchec
qui rendra tout effort sans intrt.
Efficacit perue
Valeur ajoute
Point de dpart
Point d'arrive
Parcours
Fig. 19 : Valeur ajoute tout au long de votre parcours
Ce que nous voulons voquer dans ce paragraphe cest le positionnement de votre intervention en termes defficacit perue.
Celle-ci mesure laccueil rserv votre travail. Elle dtermine
votre tendance rcidiver ou abandonner tout effort lorsque
votre action ne reprsente rien aux yeux des autres. Plus votre
apport est jug utile, plus il prend de limportance et plus facile
sera le passage laction. Interrogez-vous sur la qualit de votre
apport au groupe auquel vous appartenez. Plus cet apport est
important et plus vous avez des chances dtre en mesure
161
Agir pour russir
dinfluer sur ses choix, ses orientations et ses actions. Plus votre
apport est accueilli favorablement et plus vous aurez le courage
et la motivation pour le poursuivre, lintensifier et ladapter la
demande pour gagner en efficacit et en confiance.
Faire ce que vous savez faire de mieux en cherchant les
solutions sans cesse remises jour et adaptes aux situations qui posent problmes vous donne plus de crdibilit
et defficacit donc de la valeur ajoute. Vous serez
alors encourags poursuivre vos efforts dinnovation,
dadaptation et de rponse aux attentes.
Plus vous serez en phase avec les attentes, en les adaptant
aux transformations techniques et sociales de votre environnement et plus votre apport sera pragmatique donc
utile. Les obstacles seront franchis sans grande difficult
et vous serez encourags poursuivre dans laction.
Votre impact sera dautant plus important que la valeur
ajoute que vous apportez sera grande. Vous crez ainsi
une dynamique positive qui invite les autres avancer
et entreprendre. Vous tes ainsi dans laction et vous
invitez les autres vous suivre.
1. Rflchir en termes de valeur ajoute revient valuer l'apport rel qui vous permet d'enrichir le groupe
auquel vous appartenez.
2. Si vous ne dveloppez pas vos atouts, votre action
sera banalise, la demande s'amenuisera et vous
serez de moins en moins enthousiastes pour agir.
3. Inversement plus vous dveloppez votre valeur
ajoute, plus votre intervention sera apprcie et
plus votre action sera recherche, dterminante et
vectrice de russite.
162
Notes personnelles
7.5.
Agir, mme lorsque l'action vous

remet en question
Paul revient de lcole avec une note en dessous de la moyenne

en mathmatiques. Pour vous, cest sr, il ne travaille pas assez.
Vous lui demandez de faire plus dheures de travail. Certains
vont jusqu interdire son activit de loisir du samedi matin. Cela
ne suffit pas car deux semaines aprs, il revient avec la mme
note en mathmatiques. Pour vous, il faut encore le forcer
travailler plus et toujours plus. Malheureusement, cela ne suffit
pas puisquil persiste dans ses rsultats. A force de vouloir le
forcer travailler plus, vient un moment o vous vous interrogez
sur sa manire de travailler.
Il est plus facile dincriminer linsuffisance deffort
fourni quand le rsultat ne suit pas. Il est plus difficile
de remettre en question la qualit du travail fait.
Vous commencez toujours par exiger une remise en question quantitative, avant de remettre en question laspect
qualitatif du travail jug insuffisant.
La logique quantitative invite faire toujours plus
defforts et certains atteignent rapidement le seuil dpuisement professionnel ou burn-out .
Il vient un moment o vous vous apercevez que la logique quantitative ne suffit pas. Il faut peut-tre travailler
plus, mais aussi faire son travail autrement . Vous
entrez dans la phase qualitative.
La logique qualitative est plus complique car elle vous
oblige revoir votre faon de faire, votre stratgie.
Lhypothse dtre dans lerreur se pose.
Changer de stratgie vous permettra de combler le
gap pour atteindre lobjectif souhait.
Faire autrement est plus difficile que faire plus .
163
Agir pour russir
Mais ds que vous le pouvez, vous revenez vos vieilles

habitudes : cest la rechute.
De rechute en rechute, vous adapterez votre comportement pour vous rapprocher au mieux du rsultat recherch : cest dj le changement.
Logique quantitative (faire plus)
Rsultat insuffisant
Rechute
Logique qualitative (faire autrement)

Rsultat atteint
Maintien des acquis
Fig. 20 : Faire autrement lorsque faire plus ne suffit pas.

1. Lorsque les efforts dploys restent en de de
votre attente, vous mettez d'abord en question
l'intensit du travail fait. Au stade purement quantitatif l'action ne revt pas un caractre de remise en
question stratgique.
2. Lorsque ces mesures ne suffisent plus, vous quittez
le domaine du quantitatif pour le qualitatif. Il est
toujours plus compliqu de vous attaquer au qualitatif parce qu'il remet en cause votre stratgie
d'action par rapport aux nouvelles rgles du jeu, ce
qui est bien plus contraignant.
3. C'est au stade qualitatif que le changement en profondeur s'opre. Dans ces conditions le passage
l'action est plus difficile.
164
Notes personnelles
7.6.
En pratique : Arrtez de jouer aux

victimes et agissez
Vos bibliothques regorgent de romans racontant les traumatismes de lenfance et leurs impacts sur la personnalit adulte
tel point que lon finit par croire que tout est fig davance, que
la fatalit pse sur vous et que vous tes condamns la subir.
Certaines thories vont jusqu prdire votre futur en extrapolant
des donnes recueillies dans votre enfance et qui seraient dterminantes dans votre devenir personnel quoique vous fassiez. Des
tiquettes sont ainsi poses sur vous et votre comportement ne
serait alors que le reflet de ces prvisions pessimistes qui traduisent plus la personnalit de celui qui les nonce que votre propre
potentiel.
Souvenez-vous que votre pass ne suffit pas lui seul justifier
totalement une situation dchec, une dpression, votre agressivit, votre violence lgard de vos proches, lalcoolisme et bien
dautres attitudes. Vous rfugier dans votre pass vous maintient
dans une dynamique passive o votre marge de manuvre est
troite.
Tant que vous vous positionnerez en victimes de ce que vous
avez pu vivre dans le pass, vous serez plus proccups par le
regret que par laction. Ce nest quen assumant toute la dimension de votre responsabilit que vous pourrez sortir de lanalyse
dtaille de vos difficults pour vous tourner vers laction. Ce
nest pas toujours par la faute des autres que vous avez tard
agir. Cest le plus souvent du fait de votre propre responsabilit
que les vnements tournent dans le sens contraire vos attentes
et vous immobilisent. Ce nest pas de ma faute dit le collaborateur. Jai tout fait pour y parvenir . Tout ou presque, et
cest justement l, le reproche qui lui sera fait.
Llve appel justifier des rsultats mdiocres, sempressera
de jouer la victime pour attendrir en dviant lattention de ses
165
Agir pour russir
parents. Ce nest pas de ma faute et je ne suis quune victime .

Lexamen tait trop difficile , je nai pas pu finir temps ,
les questions dexamen taient mal poses et les camarades de
classe faisaient beaucoup trop de bruit pour me permettre de me
concentrer .
Cest toujours par la faute de lautre que les vnements imprvisibles vous surprennent ; telle est la devise de ceux qui ne
veulent pas passer laction. Cet adage na rien dtonnant car
vous positionner en victimes est une solution de facilit qui a
lavantage dtre confortable. Elle vous permet de vous drober
vos responsabilits et oblige les autres parrainer votre forfait
dans un protectionnisme simpliste qui prolonge votre inertie et
justifie votre inaction.
En tant que victimes , vous ne saurez tre rendus responsables
de ce qui vous arrive faute dinitiative ou daction. Inversement,
en prenant la responsabilit de vos actes, vous portez un autre
regard sur vous mmes et sur les autres : vous devenez acteurs
impliqus et engags pour raliser les objectifs fixs.
Un couple sur la plage voit arriver un promeneur qui se place
quelques mtres deux, se met en maillot de bain et court dans
leau. Quelques minutes plus tard un autre flneur sapproche du
couple et sans complexe sempare des effets du baigneur sans
susciter la moindre raction. Le problme est tout autre lorsque
la responsabilit du couple est engage. En dautres termes si le
premier promeneur demande au couple de veiller quelques instants sur ses affaires, le temps dun bain, le second flneur ne
pourra commettre impunment son forfait. Pourquoi ? Parce
quen responsabilisant le couple, ce dernier se sent investi dune
mission avec obligation de rsultat. Son engagement le force
agir pour remplir les objectifs de sa mission.
La meilleure faon de vous assurer quun collaborateur a mmoris une consigne cest non pas de la lui rpter longueur de
journe mais tout simplement en limpliquant dans la consigne
166
cest--dire en lui rvlant sa part de responsabilit dans le rsultat attendu.

Victimes
1. Vous tes victimes de votre pass
2. Vos recours :
- Extrapolation
- Fatalisme
- Retrait
3. Dynamique passive
4. Marge de manuvre troite
Responsables
1. Vous assumez votre pass
2. Vos recours :
- Rsilience
- Implication
- Initiatives
3. Dynamique active
4. Marge de manuvre largie
5. Regrets
6. Inaction
5. Vivre au prsent
6. Action
Tableau 21 : Plutt responsables que victimes

1. La responsabilisation facilite l'implication et le passage l'action.
2. La victimisation au contraire plonge dans l'immobilisme et encourage le report de tout passage
l'action.
3. Prendre ses responsabilits c'est aussi mettre un
terme la tentation de l'analyse pour l'analyse, sorte
de gargarisme intellectuel qui cherche avant tout
insrer la ralit dans des contextes thoriques plutt qu' mettre en uvre des solutions. Tout sujet
concern se met d'emble en position d'acteur
et n'hsite pas prendre des initiatives et sortir
de son immobilisme. C'est le passage l'action.
Notes personnelles
8
Vous tes capables d'agir pour russir
ous avez vu plusieurs reprises que le passage laction

supposait un certain nombre defforts pour triompher des
anciennes pratiques et mettre en place de nouvelles. Ce
processus peut tre utile lorsquil a pour but de vous rapprocher
de vos objectifs. Dans le cas contraire, il risque de vous surcharger et dtre moins attractif pour vous. Si agir augmente les
risques et napporte rien de plus lexploitation des nouvelles
opportunits, il vaut mieux sabstenir. Inversement, si lopportunit que cre votre engagement dpasse largement les risques
pris, il est vident quil faut non seulement encourager laction
mais la rechercher. Cest dire que tout passage laction doit
tre prcd dune valuation du ratio bnfice/risque. Plus le
bnfice est grand et le risque faible, plus le ratio est lev et
lopration payante. Prenons lexemple de Grgoire.
8.1.
Opportunits versus risques encourus
Grgoire a eu un entretien avec son suprieur hirarchique. Ce

dernier lui propose de prendre la responsabilit dune quipe de
huit personnes, sans gagner en salaire ni en coefficient. Il justifie
la proposition dans ce quelle lui offre la possibilit de sexercer
au management des quipes. Grgoire pourrait ainsi esprer prendre un nouveau dpart dans sa carrire. Doit-il accepter ? Et
pourquoi ?
Le tableau 22 vous propose une approche simple base sue lvaluation du pour et contre la dcision prendre. Cette
mthode veut comparer les avantages aux inconvnients
engendrs par ladoption de la proposition faite Grgoire.
169
Agir pour russir
1.
2.
3.
4.
Opportunits et menaces
Ce que Grgoire risque sil passe Plus de travail. Moindre disponibilit
laction et prend le poste
en famille. Difficults dadaptation
aux nouvelles exigences
Ce que Grgoire risque sil ne
Maintien dans sa dfinition de
passe pas laction et refuse le
fonction, moindre potentiel de
poste
progression.
Opportunits si Grgoire passe Plus de responsabilits. Entrainement
laction et prend le poste
la gestion des quipes. Promotion.
Opportunits si Grgoire ne passe Dception de sa hirarchie qui ne sera
pas laction et refuse le poste
pas presse de lui offrir dautres
opportunits. Il na rien gagner.
Tableau 22 : Evaluation des opportunits en fonction du risque encouru
Interprtation :
(1) et (4) permettent de comparer les risques en cas dacceptation par rapport aux opportunits quil peut esprer malgr
le refus. Sils sont importants, ils constituent des arguments
contre le passage laction : dans ce cas Grgoire doit sabstenir
(2) et (3) permettent de comparer les risques en cas de refus
par rapport aux opportunits quil peut esprer en cas dacceptation. Sils sont importants, ils constituent des arguments pour
le passage laction : dans ce cas Grgoire doit sengager
Dcision : A-t-il plus davantages accepter qu refuser ce poste
ou inversement ?
Thoriquement, Grgoire prend peu de risques en acceptant le
poste et na rien gagner en le refusant. Cette vidence sera
remise en question en fonction de limportance quil accorde
aux diffrents paramtres
170
Notes personnelles
1. Tout passage l'acte est difficile mettre en uvre

d'o l'importance d'en valuer le pour et le contre.
2. Il se double souvent d'un apprentissage nouveau,
ce qui le complique.
3. Avec le temps, la difficult s'inscrit dans la routine
et s'excute sans effort manifeste.
4. A moins d'tre forc de prendre position et d'agir,
vous avez souvent intrt attendre en pesant le
pour et le contre de votre engagement.
8.2.
Vos profils dfinissent votre

dtermination agir
La difficult de passer laction est aggrave par vos propres

interprtations des faits. Certaines penses reviennent sans arrt
dans votre discours et distordent la ralit par leurs approches
ngatives. Elles ont un effet ralentisseur sur votre dtermination
agir. Le pessimisme rend les problmes encore plus difficiles
et les chances de russite tellement minimes quil semble inutile
de faire le moindre effort tant lchec parat prvisible. Etes-vous
obligs de voir tout en noir ? Sattendre au pire peut conjurer le
sort, mais le faire systmatiquement engendre linscurit, la
tristesse et le dcouragement. Dans des conditions normales, si
la souffrance est invitable, la dtresse reste optionnelle.
Lanticipation du rsultat avant tout passage lacte va souvent
de pair avec la qualit du rsultat obtenu. Plus lanticipation est
dfaitiste moins votre rsultat sera la hauteur du dfi. Paralllement, votre niveau de motivation face au travail faire exprime
votre enthousiasme ou au contraire votre inertie au moment de
passer laction. Il serait utile de prendre conscience de
171
Agir pour russir
linfluence de ces deux facteurs : nature de lanticipation et

niveau de motivation dans le processus devant mener agir.
Dans le tableau 23, vous allez observer limpact de votre degr
de motivation et de la nature de votre anticipation sur votre
dtermination agir.
Les anticipations positives ou ngatives du rsultat jouent un rle
facilitateur ou ralentisseur de votre volont de passer laction.
Plus vous anticipez une issue favorable et plus vous augmentez
vos chances quelle le soit. Inversement, si lanticipation est
ngative vous sous-entendez que les efforts ne suffiront pas
obtenir le rsultat recherch.
Nature de l'anticipation
A. Ngative A. Positive
Le tableau 23 propose une valuation thorique de la nature de

lanticipation. De 1 5 celle-ci est ngative et correspond la
version pessimiste. De 6 10, lanticipation est croissante et positive. Elle correspond la version optimiste de votre vision des
rsultats. De mme pour ce qui relve de votre niveau de motivation ou dengagement valus de 1 10. Style peu ou trs motiv
par rapport la mission accomplir. De 1 5, la motivation est
faible. Elle crot progressivement de 5 10. Le tableau qui suit
permet de dterminer 4 quadrants ou zones ; Zone 1, 2, 3 et 4.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1
Zone 1
Zone 3
Zone 2
Zone 4
2
3
4
5
6
7
8
9
Style peu motiv
Style trs motiv
Degr de motivation
Tableau 23 : Degr de motivation et anticipation
172
10
Zone
Zone
Zone
Zone
1:
2:
3:
4:
Motivation
Motivation
Motivation
Motivation
faible et Anticipation Ngative.

faible et Anticipation Positive.
forte et Anticipation Positive.
forte et Anticipation Ngative
B. Ngative B. Positive
Le regroupement des donnes permet une valuation simple de

votre dtermination agir.
Prenons lexemple de Marie-Laure qui a dcid darrter de
fumer dans la semaine qui vient. Au fond delle, loptimisme
nest pas au beau fixe car elle est persuade que dans tous les
cas de figure elle ny parviendra pas. Vous pouvez lui donner
une note faible quant la nature de sa prvision puisquelle est
franchement pessimiste ? Soit un score de 2 sur 10 pour le paramtre anticipation . Quand sa motivation, Marie-Laure ne
semble pas presse dy arriver et se donne lanne pour y parvenir. L aussi son niveau denthousiasme parat faible et ne
devrait pas dpasser 3 sur 10. Regroupons les donnes dans le
tableau qui suit. Marie-Laure se trouve en zone 1 : Motivation
faible et Anticipation Ngative.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Zone 2
Zone 3
Zone 1
Zone 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Style peu motiv
Style trs motiv
Degr de motivation
10
Tableau 24 : Degr de motivation et anticipation : cas de Marie-Laure
Revenons vers vous. Vous tes invits une confrence-dbat

portant sur le stress en entreprise et vous tes trs enthousiastes
173
Agir pour russir
quand lissue de cette formation. Tout na pas t dit sur le

stress et franchement vous pensez avoir beaucoup apprendre
la fois du confrencier mais aussi du dbat qui sen suivra. Nanmoins, la prsence des responsables hirarchiques dans la salle
jette un coup de froid. Vous savez que vous naurez pas le
courage de dire ce que vous pensez et que vos collgues ne diront
rien surtout dans un contexte conomique de crise. Vous anticipez un dbat neutre presque sans intrt. Vous y participez quand
mme car cette confrence ne vous laisse pas indiffrents. O
vous placeriez-vous dans le tableau prcdent ?
Probablement que vous avez donn un score lev pour ce qui
relve de la motivation ( grand enthousiasme ), par contre
lanticipation ngative du dbat qui suivra ne fait pas de doute
dans votre esprit.
Anticipation Ngative Anticipation positive
Motivation et Anticipation sont donc deux paramtres qui vous

permettront dtablir quatre profils. Chacun deux a une approche
diffrente au moment de passer laction.
10
Profil peu motiv mais optimiste
- Ne prend dinitiative quavec retard
- Disperse ses ples dintrts
- Prend le temps avant de dcider
- Se plat dans l'analyse pas l'action
5
4
3
2
1
Profil peu engag et pessimiste

- Laisse aux autres l'initiative
- Peu conflictuel
- Ne cherche pas prendre de dcision
- Evite le contact des yeux
Profil engag optimiste

- Catgorique en exprimant une
opinion
- Sous value le risque.
- Dcide vite
- Exerce de la pression sur les autres
- Se met en avant, dans laction
Profil engag et pessimiste

- Interrogatif. Dans lhsitation
- A besoin dtre assur
- Survalue le risque
- A du mal dcider
- A du mal faire pression sur les
autres
- Reste en retrait.
2
3
4
5
6
7
8
9
Style peu motiv
Style trs motiv
Degr de motivation
Tableau 25 : Quatre profils en fonction du degr de motivation

et de lanticipation
174
10
Attention, chacun a le droit de se situer dans des zones diffrentes

en fonction des sujets. De mme la position pour une activit
donne nest pas ncessairement immuable car elle peut voluer
dans un sens ou dans lautre.
Prenez le temps de regarder les caractristiques de chacune des
zones. Quels renseignements vous en tirer pour votre propre style
de passage lacte ?
....................................................................................................
....................................................................................................
....................................................................................................
1. Le passage l'action dpend troitement de l'importance de votre conviction et de votre confiance en
vous. Plus vous tes confiants dans vos capacits
agir et plus l'action sera facilite.
2. Si le pessimisme prcipite dans l'indcision et l'hsitation, l'optimisme au contraire permet l'initiative et
l'implication dans l'action.
3. Une interprtation alarmiste de la ralit vous met
en position dfensive. Vous entrez en rsistance
pour sauvegarder des acquis que vos prvisions
pessimistes annoncent perdus d'avance. Toute anticipation dfaitiste de votre avenir vous dmotive et
vous inquite. Elle situe le passage l'action en
opposition avec vos intrts.
4. En regroupant sur une mme grille votre degr de
motivation et la nature de votre anticipation, vous
dlimitez quatre profils qui n'ont pas le mme comportement au moment du passage l'action.
175
Notes personnelles
Agir pour russir
8.3.
Ce qui vous incite passer l'action
A partir de quel moment prenez-vous la dcision dintervenir ?

Quest-ce qui dclenche votre dtermination passer lacte ?
Pour rpondre ces questions, de nombreux auteurs ont cherch
tablir la liste des facteurs dclenchant le passage lacte. Nous
nen retiendrons que les plus importants.
E
Eveil Vision Apprentissage

Anticipation
Leadership
Units
de
valeur
Etablir
un plan
Renforcement
Motivation
Tableau 26 : Facteurs incitant laction
1. E = veil ou Prise de conscience ; awareness dans la littrature anglo-saxonne quune situation est bloque et quelle
le sera tant quun obstacle ne sera pas lev. Il faut faire
quelque chose. Lexigence est dautant plus pressante que le
malaise engendr par la situation-problme est important. Un
seuil finit par tre atteint entranant le passage laction.
2. V = vision de vous-mme ayant russi passer laction et
bnficiant des avantages attendus aprs tant defforts. Cette
projection positive incite aller de lavant. Assurez-vous que
les avantages soient en phase avec vos propres objectifs de
vie.
3. A = apprentissage ou capacits acqurir de nouvelles
comptences. La vision positive ne suffit pas faire face
lnormit de la tche qui sannonce. Elle doit se concrtiser
par des ralisations rendues possibles grce lacquisition
permanente de comptences nouvelles.
4. L = leadership ou aptitude grer les difficults. Dans ce
qui prcde nous voquons un ensemble de facteurs qui doivent vous inciter agir. Mais allez-vous pour autant le faire ?
Etes-vous suffisamment prts pour franchir le pas dcisif ?
Disposez-vous dun capital de confiance en vous capable de
176
faire avancer le processus de passage laction. Quen est-il

de votre propre leadership, de votre charisme et de votre
capacit grer vos choix et vos efforts.
5. U = units de valeur. Il sagit du facteur cot que vous
ne devez pas ngliger. Laction ne sera engage que si le prix
payer reste en-de dun seuil que lon se fixe. Cot en
temps de travail et intensit dengagement. Cot en termes de
moyens mettre en jeu et dnergie dployer. Cot en termes
de positionnement de laction venir dans vos priorits et les
autres actions en cours.
6. E = tablir un plan daction qui tienne compte des obstacles traverser pour planifier la nature et lintensit des
actions engager.
7. R = renforcement et motivation. Il faut accorder sa place
ce quil est convenu dappeler le renforcement positif. Il
sagit dune rgle qui veut que la rptition dun acte est plus
frquente lorsque leffort est rcompens. Inversement, en
labsence de rcompense ou de renforcement, le geste ne sera
pas reproduit. Le renforcement encourage laction. Inversement, lindiffrence leffort fourni ou la critique ngative
systmatique nencourage pas agir mais retourner tranquillement au fond de sa coquille. A cela vous devez ajouter
lanticipation positive et la motivation dtailles dans le paragraphe prcdent et qui interviennent en renforant laction
engage.
177
Agir pour russir
Notes personnelles
E : Au dpart de toute action rside un malaise

peru des consquences de linaction et une
prise de conscience de la ncessit de passer
lacte (E).
V : Une vision de vous-mmes ayant ralis votre
objectif et les avantages qui en dcoulent stimulent lenvie dagir (V).
A : Votre capacit apprendre et anticiper dterminera votre potentiel innovant et exercera un
rle facilitateur du passage laction (A).
L : Votre aptitude grer la complexit et
accompagner votre projet jusqu son terme
joue en votre faveur (L).
U : Tout cela doit rester en-de dun cot thorique que vous vous serions fixs et dont le
dpassement limiterait votre capacit passer
laction (U= units de valeur).
E : Un plan daction doit tre tabli (E). Il intgre
ce que vous savons et ne savons pas faire pour
que les projections dans lavenir soient
conformes la ralit et non vos souhaits.
R : Sans oublier la motivation pour agir et le renforcement positif obtenu en encourageant
laction bien mene (R= Renforcement).
8.4.
Une grille simple pour quantifier la

probabilit de passer l'action
En nous inspirant de facteurs incitant au passage lacte dcrits

dans le paragraphe prcdent, nous proposons une grille dvaluation de la difficult de passer lacte que nous appelons grille
EVALUER et qui inclut les sept paramtres pouvant influencer notre volont dagir.
178
1. (E) : veil ou prise de conscience de la ncessit de faire

autrement. Liliane ne bougera pas tant quelle naura pas
peru la ncessit dagir.
2. (V) : Vision de ce que vous seriez devenus si le passage
lacte venait de se faire. Laurent reconnat son malaise. Il a
identifi son problme. Dans son esprit, il se voit plus heureux
une fois le problme rgl. Cette vision positive lencourage
passer laction.
3. (A) : Apprentissage ou capacit acqurir les comptences
ncessaires pour faire face aux exigences de laction mener.
Si la solution passe par lacquisition de nouvelles comptences, Claire se dit prte sy mettre : lenjeu en vaut la
peine.
4. (L) : Leadership ou aptitude grer les difficults pour atteindre lobjectif dfini. Dino na pas peur des obstacles quil doit
surmonter. Il est dtermin et a dj son plan daction. Il saura
faire face. Il affrontera lincertitude avec confiance et il finira
par triompher de la situation.
5. (U) : Units de valeurs mobiliser ou cot par rapport aux
bnfices attendus. Ce nest pas parce que Julien est comptable quil rflchit en termes de bilan : ce que cela cote et
ce que cela rapporte.
6. (E) : Planification ou capacit tablir la squence des tches
accomplir. Diane sait quelle a les moyens dlaborer un
plan dactions et de le suivre. Tout est clair dans sa tte, y
compris les tapes traverser pour agir.
7. (R) : Renforcement ou clbration des ralisations pour soutenir leffort et lentretenir. Christiane sait quelle aura besoin
dtre soutenue tout au long de son parcours. En clbrant ses
victoires, elle maintient son moral au plus haut niveau. Vous
incluez dans le renforcement positif la motivation et lappui
socio-affectif dont vous pouvez bnficier au cours de votre
action.
Un score de 1 (absent) 5 (important) sera attribu chaque
paramtre. Nous obtenons ainsi la grille pour quantifier la pro179
Agir pour russir
babilit de passer laction telle que reprsente dans le tableau

27. Le score 3 reprsente la ligne jaune franchir pour activer
le passage laction.
5
Seuil de
mobilisation
pour agir
4
3
2
1
Score
Tableau 27 : Grille pour quantifier la probabilit de passer laction
Par exemple si vous ne voyez pas lintrt de passer lacte vous

accorderez le score le plus bas soit (1) au paramtre (E) ou Eveil.
Si vous tes encourags de manire significative et rcompenss
lorsque vos efforts sont la hauteur des attentes, vous accorderez
le score lev soit 4 ou 5 au paramtre (R) ou renforcement.
Ainsi, en valuant chacun des sept paramtres, vous vous dotez
dun moyen simple vous permettant de quantifier votre volont
dagir.
Le cas qui suit illustre lexploitation de la grille.
Frdric a du mal comprendre pourquoi changer (E=1/5). Il ne
voit pas pourquoi faire les choses autrement et encore moins les
avantages en tirer (V=1/5). Il connat parfaitement les tapes
suivre pour changer (E= 4/5) mais dit ne pas tre prt consacrer beaucoup de son temps pour apprendre les nouvelles techniques pouvant acclrer ses ralisations (A=1/5). Frdric reste
capable de mobiliser ses collaborateurs et de simpliquer parce
quil a du caractre et quil sait convaincre (L=4/5). Il ne semble
pas attir par ses russites dans le processus engag (R=1/5).
Frdric recule devant le moindre effort et rpte qui veut bien
lentendre quil refuse tout investissement dans ce projet pour ne
180
pas en retarder dautres qui lui paraissent plus rentables (U=1/5).

Partant de ces donnes, vous allez tablir la grille permettant de
vous faire une ide sur sa volont dagir.
(E=1 ; V= 1 ; A=1 ; L= 4 ; U=1 ; E=4 ; R=1)
5
4
3
2
1
Score
Tableau 28 : Application de la grille de la probabilit de passer laction :

cas de Frdric
En analysant le tableau qui prcde vous constatez que seuls le

planning (E) et le leadership (L) dans cet exemple affichent un
score au dessus de 4 sur une chelle de 1 5 alors que tous les
autres paramtres sont au minimum soit 1 sur 5. En prenant le
score 3 comme valeur mdiane de rfrence, lon saperoit que
la plupart des paramtres sont largement au-dessous du seuil de
mobilisation, ce qui se traduit dans le cas de Frdric par une
trs faible probabilit de passage lacte.
A titre de comparaison, prenons le cas de Dominique.
Dominique croit au changement et veut tout prix rester en phase
avec son environnement (E=4/5). Sa vision de lavenir est en
phase avec ses ambitions. Elle connat tous les avantages quelle
peut tirer dun programme lui permettant danticiper les vnements venir pour sy adapter (V=5/5). Elle veut consacrer le
temps ncessaire pour acqurir les comptences nouvelles
(A=4/5) mme si elle ne sait pas dans les dtails les tapes
traverser (E=3/5). Dominique nest pas aussi sre delle-mme.
181
Agir pour russir
Son hsitation la rend mal laise face lincertitude et lambigit. Elle a du mal simposer et grer son projet (L=2/5).
Dominique sait tirer les leons de son exprience ; elle clbre
ses avances tout comme elle sait encourager ses collaborateurs
dans leurs efforts (R=4/5). Son engagement est total et elle sait
quelle mettrait le prix pour russir son plan (U=4/5).
Partant de ces donnes, vous allez tablir la grille permettant de
vous faire une ide sur sa volont dagir. Tableau 28.
(E=4 ; V= 5 ; A=4 ; L= 2 ; U=4 ; E=3 ; R=4)
5
4
3
2
1
Score
Tableau 29 : Application de la grille de la probabilit de passer laction :

cas de Dominique
Dans cet exemple, seuls le planning (E pour tablir un plan) et

le leadership (L) affichent un score infrieur 4 sur une chelle
de 1 5, alors que tous les autres paramtres sont au maximum
(4 ou 5 sur une chelle de 1 5). Si lon prend le score 3 comme
valeur mdiane de rfrence, la plupart des paramtres sont largement au-dessus du seuil de mobilisation ce qui permet danticiper un passage lacte trs probable.
182
Notes personnelles
1. La grille d'valuation propose vous aide mieux

connatre vos atouts pour avancer et agir.
2. Cette grille n'a pas la prtention de se substituer
aux modles existants mais simplement de rassembler en un seul tableau l'ensemble des paramtres
jugs indispensables votre mobilisation.
3. En reprenant les sept facteurs dterminants pour le
passage l'action, vous pouvez anticiper la probabilit de franchir le pas et d'agir.
4. Les scores enregistrs peuvent galement vous
indiquer les domaines travailler si vous voulez
vous rapprocher du seuil de mobilisation.
8.5.
En pratique : ne dispersez pas vos

efforts, attaquez-vous aux priorits
pour russir
Comment vous en sortir lorsque tout parat urgent et dune importance capitale ? Il ny a pas de temps perdre, vous devez agir
et vous manifester sur tous les fronts. Malheureusement, vous ne
pouvez pas tre partout la fois ni vous battre sur tous les fronts.
Vous devez choisir vos priorits.
Franoise se plaint de ne pas simposer davantage auprs de sa
fille. Elle lui reproche les couleurs vives quelle porte, sa manire
de se maquiller, le choix des vernis quelle tale sur ses ongles,
ses frquentations, ses gots, la pauvret intellectuelle de certains
amis. Tout cela sur un fond dinsatisfaction au regard de ses
rsultats en classe. De mme, Franoise ne se gne pas non plus
pour interdire la cigarette, les jeux vido, Internet, les interminables conversations tlphoniques et bien dautres sujets de
conflits.
En ralit, Franoise se bat sur plusieurs fronts la fois, mlan183
Agir pour russir
geant limportant et le futile. Elle disperse ses efforts et ne donne

pas sa fille limpression de distinguer ce qui est important de
ce qui lest moins. Si elle veut arriver un rsultat satisfaisant,
elle doit changer sa stratgie pour concentrer ses efforts sur
lessentiel.
Quelles valeurs souhaite-t-elle prserver et dans ce cas quelles
sont les priorits pour lesquelles elle devrait se battre ?
En concentrant ses efforts sur deux ou trois points essentiels,
Franoise transmet un message clair dchelle de valeurs et
dimportance quelle accorde aux diffrents facteurs qui la mettent en opposition avec sa fille. Faut-il se battre sur la couleur
du vernis ongle ou sur la qualit du travail scolaire ? Faut-il
entrer en conflit pour un nombre en augmentation dappels tlphoniques en passant sous silence certains comportements plus
compromettants. A elle de choisir ; mais ce quelle sait demble,
cest quelle ne pourra pas tre sur tous les fronts la fois et que
sil y a des concessions faire autant les faire sur des sujets qui
engagent lavenir.
Avec cette approche, lobjectif nest plus le mme : il ne sagit
pas de sopposer pour sopposer et sans discernement ; il sagit
dinculquer des valeurs et de vous battre pour des convictions.
Agir sur les priorits et vous battre par fidlit vos principes
plaant les conflits dans le domaine des ides et non des personnes. Partant de l, Franoise peut choisir une ou deux priorits
et viter les conflits inutiles et injustifis.
Comment dterminer vos priorits ?
Le tableau 30 reprend ce que nous avons dtaill dans le paragraphe 3-2. consacr aux freins laction ; nous en retenons cinq.
1.
2.
3.
4.
5.
Manque
Manque
Manque
Manque
Manque
de temps
dinformation
de comptence
de moyens
dorganisation
184
Vous devez noter chacun des facteurs de 1 5 en fonction de

son impact croissant sur le non- passage lacte dans votre cas
particulier.
1.
2.
3.
4.
Cinq parmi les facteurs freinant votre

passage laction
Manque de temps
Manque dinformation
Manque de comptence
Manque de moyens
5. Manque dorganisation
Classement par ordre de priorits
..............................................
(A quoi devez-vous vous attaquer en premier) : ..............................................
..............................................
Tableau 31 : Cinq des nombreux facteurs freinant le passage laction
Partant des chiffres attribus chacun des freins selon son importance, vous pouvez dterminer les mesures prendre et par quoi
commencer. Plus limpact est important, plus le facteur valu
devient prioritaire car il est celui qui freine le plus le passage
laction. Il ne vous reste plus qu formuler ces mesures par crit
pour ne laisser aucun doute quant la priorit que vous devez
accorder telle ou telle autre action. A vous de jouer.
a. Sur lequel de ces facteurs allez-vous mettre
laccent ?
b. Pour faire quoi ?
c. et Quand ?
...........................................
...........................................
...........................................
Tableau 32 : Priorits daction sur les facteurs qui freinent

le passage laction
185
Agir pour russir

1. L'emballement et la dispersion rompent la frontire
entre l'important et l'insignifiant.
2. Votre valuation des freins l'action met en vidence les obstacles les plus importants auxquels il
va falloir vous attaquer en premier.
3. Par mesure d'efficacit, prcisez pour chacune des
mesures prendre, le moment o l'action sera commence, le rsultat recherch et partir de quel
niveau d'efficacit ce dernier sera considr satisfaisant.
Notes personnelles
Epilogue
Agir pour russir
ertaines tapes sont ncessaires pour passer laction. Il

sagit dans cette conclusion de mettre en vidence une
mthode simple mais importante sans laquelle il vous
sera difficile de franchir le pas et dagir.
1. Que voulez-vous faire ?
Cette question demande une rponse claire, prcise et actionnable cest--dire invitant laction.
Il ne sagit pas de noyer le poisson ou de chercher lambigut
dans les propos. Une question simple appelle une action rapide
et cible. Inversement, une question floue plonge linterlocuteur dans lhsitation et la perplexit. Le temps ncessaire
sen remettre se traduira par un retard au passage laction.
Je veux faire mieux est une rponse floue qui ne conduira
nulle part.
Je veux amliorer la qualit de mon coute non plus ne
veut rien dire car elle ouvre la porte de nombreuses pistes
inextricables.
Nencouragez pas les questions qui invitent la discussion
autour de laction mais nincitent pas vraiment agir. Il faut
donc tre franc et clair avec vous-mmes lorsquune action est
dcide.
187
Agir pour russir
2. Pourquoi voulez-vous le faire ?

Cette deuxime partie est galement trs importante car elle centre les actions mener sur lessentiel, cest--dire ce qui est
conforme vos objectifs de vie : points de dpart et darrive.
Agir pour agir est une stratgie qui ne mne rien si ce nest
vous donner lillusion de faire quelque chose.
Savoir ce qui est faire cest bien, mais savoir la raison pour
laquelle vous voulez raliser telle ou telle autre activit apporte
plus de motivation et de cohrence votre action.
Je veux connatre les entreprises qui travaillent dans mon
secteur dactivit est un souhait qui vous embarquera dans
une importante recherche documentaire. Si, par contre, vous
savez pour quelles raisons vous voulez suivre tel ou tel autre
concurrent, votre recherche sera plus facile et plus utile car
davantage cible et conforme lobjectif final.
3. Quelles options vous sont offertes ?
Vous avez eu loccasion de lire quel point laction tait facilite
lorsque des choix soffrent vous. Ce constat vous amne vous
interroger sur les options envisager pour mener terme laction
demande. Toutes les options sont les bienvenues dans un brainstorming qui liste sans retenue les possibilits et sans se soucier
de leur faisabilit. Vous avez vu limportance de ne pas vous
retrouver contraints de faire un choix entre deux possibilits ou
ne pas faire de choix.
4. Comment allez-vous procder ?
Vous devez reprendre la liste des options et procder la slection des solutions compatibles avec vos capacits, vos moyens,
vos impratifs de vie et vos contraintes. Cest ce stade que le
188
Epilogue
facteur temps simpose : quand allez-vous faire ce qui est faire ?

Que voulez-vous faire ?
Pourquoi voulez-vous le faire ?
(Points de dpart et d'arrive)
Quelles options vous sont offertes ?
Comment allez-vous procder ?
Fig. 21 : Approche suite une demande dintervention

1. Pour mener terme votre action, partez gagnants,
c'est--dire soyez optimistes et croyez dans vos
chances de russir.
2. Ecouter avant de parler et rflchir avant d'agir vous
permettent d'aller droit au but et de programmer
gagnants sans craindre de signaler les obstacles susceptibles d'entraver vos efforts.
3. Abordez vos difficults avec l'envie de les comprendre et non de vous flageller. Respectez vos alternatives et retenez la solution la plus adapte votre
situation et vos intrts.
4. Il ne reste plus qu' attendre la ralisation de la
solution retenue.
189
Notes personnelles
Agir pour russir
5. Planifiez votre action et suivez votre plan

Celui qui ne planifie pas son action choisit de ne rien faire. Cette
contrainte devient de plus en plus relle au fur et mesure que
votre environnement se complique et slargit.
Pour avancer il faut faire le premier pas.
Aller au-del des rticences, suppose une conformit des
efforts aux objectifs personnels et professionnels.
Plus lobjectif est difficile atteindre plus il sera utile de le
scinder en plusieurs objectifs plus atteignables pour ne pas
rester enferms dans lindcision.
Planifier cest gagner du temps, de la productivit cest--dire
plus de passage laction et plus de ralisations.
Planifier rduit tout risque de dispersion et defforts inutiles
nallant pas forcment dans la direction recherche.
Planifier suppose un calendrier daction et un suivi des tapes
programmes.
Planifier intgre galement le temps de prparation. En effet,
laction est dite complexe lorsquelle ne fait pas partie de ce
que nous faisons tous les matins et quelle ncessite une prparation pour quelle se fasse en synergie avec dautres actions
toutes aussi importantes.
En termes oprationnels, voici les tapes qui accompagnent toute
programmation :
A. Un objectif atteindre simpose vous. Quel est-il ?
B. Plus il est complexe, plus vous serez lents ragir.
Degr de complexit : 1, 2 ou 3
Degr dhsitation : 1, 2 ou 3
C. Dcoupez laction complexe en tches plus simples
russir.
Votre liste est elle exhaustive ?
Rintroduit-elle la complexit que vous avez voulu carter ?
190
Epilogue
A quel moment allez-vous lui consacrer du temps et de

lnergie ?
Surveillez les voleurs de temps pour ne pas vous enliser.
D. Commencez par les tches simples mener. Assurez-vous
quelles vous rapprochent de la solution recherche.
E. Chacune des petites tches sera excute avec rigueur et
efficacit.
Alternez tches pnibles et simples pour maintenir
une dynamique positive.
Respectez votre plan daction. Il est important de prciser
le temps ncessaire pour ne pas vous enliser et pour maintenir la dynamique positive ncessaire sa ralisation
1. Parfois, la complexit de la situation dans laquelle
vous vous trouvez rend votre action difficile pour la
simple raison que vous tes pris au pige de la
complexit ne sachant pas par o commencer. Il
est indispensable dans ce cas de scinder l'objectif
atteindre en plusieurs tches plus accessibles
auxquelles il va falloir vous attaquer. Ces petites
tches prennent alors une dimension plus
humaine, elles deviennent accessibles et votre
porte.
2. Regroupez les tches pour que les plus dures se
prolongent par des tches moins compliques afin
de ne pas dcourager l'ardeur des uns et des autres
et surtout pour rester dans une dynamique positive.
Insrez des tches faciles entre les tches complexes pour persvrer et ne pas abandonner
l'action.
3. Parmi les tches retenues, commencez par agir sur
les priorits. Les autres attendront dans le respect
du temps dont vous disposez.
191
Notes personnelles
Agir pour russir
Dans la gestion de la complexit croissante, vous devez toujours

inclure des activits capables dentretenir votre forme physique :
maintenir votre poids, arrter de fumer, marcher une demi-heure
par jour, etc. Vous maintenir en apprentissage permanent :
quest-ce que vous avez appris de neuf dans la semaine coule ?
En quoi ce que vous avez appris vous rapproche-t-il du but que
vous recherchez ? En quoi vous rapproche-t-il des autres et vous
ouvre eux ? Enfin, en quoi ce que vous avez appris vous donnet-il envie dapprendre encore plus ?
6. Quel chancier ?
En soulignant limportance de la planification pour passer
laction, vous avez numr les tches entreprendre en vous
attaquant de prfrence aux priorits. Vous avez opt pour alterner les tches difficiles avec celles qui sont moins contraignantes
afin de maintenir une dynamique positive dans votre activit. En
agissant, vous vous rapprochez du but recherch. La liste des
choses faire se rduit progressivement ; vous tes dans laction.
Souvent, vous ngligez volontairement certaines tches que vous
jugez moins agrables et pour lesquelles vous nprouvez aucune
envie de vous engager. Vous prenez dans ce cas le risque de les
voir sterniser sur vos listes sans pouvoir vous en dbarrasser :
cest la procrastination.
Faire des plans ne signifie pas avoir rgl les difficults que vous
tes susceptibles de rencontrer chaque tape. Faire des plans
sans vous imposer un dlai de ralisation vous donne lillusion
defficacit. Il ne suffit pas dinscrire une tche pnible dans
votre plan daction pour quelle soit faite.
7. Quelle volont d'aboutir ?
Toute planification doit galement intgrer votre enthousiasme
et votre capacit russir. Souvent il est prfrable de sous-traiter
192
Epilogue
certaines tches, de vous faire aider ou tout simplement dacqurir les outils ou les comptences permettant leur ralisation. Votre
volont daboutir est ncessaire pour agir. Elle est sous le
contrle permanent de votre faon danalyser et dinterprter la
ralit. Le pessimisme ne sert rien sinon tuer lenthousiasme
et freiner votre dsir daction. Les ides irrationnelles que vous
avez qualifies dides toxiques sont l pour vous empcher
datteindre votre plein panouissement. Dtectez-les pour les
remettre en question et triompher du pessimisme quelles vous
imposent.
8. Avec quels bagages ?
Mettez-vous dans les meilleures conditions pour russir et vous
en avez les moyens. Si la russite nest pas au rendez-vous malgr
vos efforts, sachez tirer les leons du pass sans le repasser en
boucle dans votre inconscient et prolonger linaction. Vous ntes
pas nombreux sur terre avoir russi ce que vous aviez souhait
au dbut de votre vie. Vous tes par contre nombreux vous en
rapprocher au mieux et vous en faites partie.
On raconte quun vieil homme se rendait de son village la ville
accompagn de son fils et de son ne. En route ils croisent trois
jeunes femmes qui reprochent au vieil homme et son fils de se
promener avec lne au lieu de sen servir pour se reposer. Le
vieil homme tient compte de leurs remarques et demande son
fils de se mettre en selle. Plus loin, ils croisent deux villageois
qui reprochent au jeune de se reposer aux dpens du vieil homme
lobligeant ainsi marcher. Le jeune tient compte de leurs
remarques et cde sa place au vieillard. Un peu plus loin, un
groupe de promeneurs leur reproche dexploiter lanimal qui na
aucun moyen de refuser ce quils lui proposent. Qu cela ne
tienne ! et ils lient les jambes de lne pour le porter. Lne
pris de panique se dmne, rompt ses liens et par un bon inattendu
se retrouve dans le foss.
La morale de lhistoire est qu force de vouloir contenter tout
193
Agir pour russir
le monde vous finissez par devenir votre propre victime. Il en

est de mme lorsquil faut faire face des problmes complexes.
A force de vouloir contenter les autres vous finissez par prendre
les mauvaises dcisions. Vous vous cartez ainsi de votre projet
initial et les autres seront les premiers vous le reprocher.
Notes personnelles
Partez toujours gagnants en emportant dans vos

bagages la confiance en vous et en votre capacit
russir.
9. Quelle rigueur ?
Ne ngligez pas limpratif de rigueur au moment de passer
laction.
Rigueur dans la sriation des tapes traverser : ne pas aller
trop vite, ne pas tricher, rester conforme votre objectif de
vie.
Rigueur aussi dans lanticipation des difficults : ne pas tourner autour du pot, demander conseil, dcouper les difficults
en tches plus simples si ncessaires, viter lexcs doptimisme : il donne lillusion dagir mais laction nest jamais au
rendez-vous.
10. Quelles recettes pour agir ?
Pour conclure, nous proposons un schma synthtique que les
lecteurs demandent souvent pour leur servir de point de dpart
dans leur mise au point personnelle mais aussi pour leur permettre dajouter au contenu de cet ouvrage leur touche personnelle
en adaptant le contenu leurs propres expriences.
194
Epilogue
1. Linformation facilite laction.

Toute action se dfinit par rapport lcart entre vos objectifs
et votre positionnement. Agir en adaptant votre stratgie ou
en modifiant votre itinraire passe avant tout par le recueil
des informations disponibles, leur analyse ainsi que leur interprtation. Sans gestion de linformation, vous accueillez un
grand nombre dinconnus dans votre processus de rflexion ;
les dcisions deviennent de plus en plus difficiles prendre,
au point de bloquer laction. Vous devez attendre de disposer
du maximum dinformations avant dagir. Vous devez galement apprendre exploiter linformation disponible, et agir
mme si vous savez que tous les lments de dcision ne sont
pas en votre possession.
2. La visibilit permet davancer plus facilement.
La gestion de linformation vous permet une meilleure visibilit par rapport ce qui se passe autour de vous. La visibilit
prolonge votre suivi de lenvironnement et vous prpare aux
scnarios davenir pour agir. Anticipation et vigilance sont
vos remparts contre les mauvaises surprises. Vous devez prendre lhabitude danticiper les vnements pour savoir ce qui
vous attend, vous prparer au mieux et agir efficacement le
moment venu.
3. La synergie protge de la dissonance.
La concordance de laction mener avec vos objectifs de vie
est un lment fondamental si vous ne voulez pas disperser
vos efforts et entamer une action qui nest pas en phase avec
vos propres valeurs et votre culture. Nager contre-courant
puise et finit par lasser.
4. Un plan dactions est toujours ncessaire.
Il reprendra les tapes traverser jusque dans les dtails utiles.
Il tablira la liste de ce quil faut faire mais aussi comment
et quand le faire. Enfin, un plan dactions ne dispense pas
195
Agir pour russir
dactions correctrices au fur et mesure de lavancement du

projet et chaque fois que vous perdez en efficacit.
5. Loptimisme est de rigueur.
Il ouvre la voie du possible et enrobe vos efforts dune dynamique positive et propice laction.
6. Lapprentissage et la responsabilisation sont des atouts
entretenir.
Tous deux font galement partie des mots cls de cet ouvrage.
Ils conduisent inexorablement laction ds lors que vous
vous positionnez en personnes capables de russir, confiantes
et enthousiastes. Laction enrichit et accomplit ce que vous
aurez appris.
Gestion de l'information
Visibilit
Synergie
Optimisme
Responsabilit
Apprentissage
1. Quelle action mener ?

2. Pour quoi faire ?
3. Les alternatives
4. Faisabilit et choix final
5. Plan d'action
Implication - Engagement
ACTION
REUSSITE
Fig. 22 : Recettes qui ont fait leurs preuves pour agir et russir
196
Epilogue
Notes personnelles
1. Rle facilitateur de l'action que joue la formulation

de l'action mener en termes pragmatiques, la
dfinition des points de dpart et d'arrive, les alternatives et le plan suivre pour y parvenir.
2. Ces facteurs sont renforcs par une gestion utile
des informations disponibles, l'optimisme gagnant,
la volont d'apprendre et de russir.
3. Ces facteurs sont la porte de chacun d'entre
vous ds l'instant o leur dveloppement devient
pour vous une proccupation accessible et recherche.
Pour revenir la problmatique de la fable Jean de la Fontaine,

Conseil tenu par les Rats, rappelons ceux qui voulaient agir et
mettre un terme aux machinations du chat Rodilardus que planifier ne se rduit pas tablir une liste des tches accomplir,
mais galement prendre les mesures pour quelles soient ralises dans les temps. La simple liste des choses faire doit
toujours se poursuivre par le comment faire pour que les
discussions ne sternisent pas sans le moindre passage laction.
Bon courage.
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Cottraux, J. : Les thrapies comportementales et cognitives, Masson, 2004.
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Gharajedaghi, J. : Systems Thinking ; Managing Chaos and Complexity. A
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199
Agir pour russir
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Kotter, J.P. : Leading Change, Boston, Harvard Business School Press,
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Weisinger, H. : Emotional Intelligence at Work, San Francisco, Jossey-Bass,
1998.
Composition ralise par PCA
Achev dimprimer en
2010 en France par
Dpt lgal 1re publication :

2010
Maxima 192, boulevard Saint-Germain 75007 Paris
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dbarrasser des ides toxiques qui vous empchent d'aller de
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objectifs et priorits, il vous aide franchir les tapes pour
atteindre des rsultats concrets.
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faire rapidement des progrs et de trouver (ou retrouver)
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Photo de couverture : Yuri Arcurs
DR PIERRE ACHARD
25/03/2010
AGIR POUR RUSSIR

LA MTHODE
Achard.qxp

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AGIR POUR RUSSIR

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Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous pays.

Maxima - - Agir pour russir - 155 x 220 - 23/3/2010 - 18 : 32 - page 5

Introduction. Au moment dagir il ny a plus

2. Prenez conscience de la ncessit dagir .........

3. De la difficult de passer laction .................

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Agir pour russir

Votre pass ne justifie pas votre inaction .........

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Mettez-vous dans les meilleures conditions pour

7. Malgr les difficults, la volont dagir ...........

8. Vous tes capables dagir pour russir ...........

Epilogue. Agir pour russir ...................................

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Agir pour russir

A travers cet ouvrage, notre objectif est de trouver lquilibre

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ous vivez dans un univers en pleine mutation. Tout bouge

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Agir pour russir

Cette liste reprend un certain nombre dvnements imprvus ou

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Prenez conscience de ce qui bouge autour de vous

Ce qui a pu changer sur le plan de votre sant

1. Vous avez connu la maladie travers vous-mme

Vous avez perdu votre emploi

Vous vous tes achet un bien immobilier

1. Vous avez rencontr lme sur

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Agir pour russir

Que faut-il retenir ?

1. Vous tes tous concerns par le changement.

Vous ne ragissez pas toujours

Votre comportement nest pas strotyp et vous ne ragissez

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Prenez conscience de ce qui bouge autour de vous

inattendue. Dans lun et lautre cas, le salari ne ragira pas

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Agir pour russir

dagir dans le sens contraire de vos propres intrts. Inversement,

1. Vous aves tout intrt rester vigilants par rapport