Ingénierie de Projet Cas de Projet Santé de La Reproduction

ISCAE
Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises
Mastre Spcialis de
Management des Services Publics
Ingnierie de projet
Cas de projet sant de la reproduction
Thse professionnelle prsente par
Driss BOUANANI
Directeur de Recherche
Fadel DRISSI, Professeur lISCAE
Septembre 2004
LISCAE nentend donner ni approbation ni

improbation aux opinions mises dans le
cadre de ce travail.
Ces opinions doivent tre considres comme
propres leurs auteurs.
Remerciements
Je tiens exprimer ma reconnaissance Monsieur Fadel DRISSI qui a
bien voulu diriger mon travail de recherche. Je lui prsente mes vifs
remerciements pour sa disponibilit et ses conseils et les amliorations
quil a apportes.
Je tiens galement exprimer ma gratitude lensemble des professeurs
du Mastre spcialis de Management des services publics de lISCAE et
de lESSEC.
Jadresse aussi mes remerciements aux cadres du Ministre de la Sant et
du UNFPA pour leur contribution de prs ou de loin la ralisation de ce
travail.
Enfin, jexprime mes remerciements ma famille pour le soutien
inconditionnel et sans faille quelle ma apport.
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE------------------------------------------------------------------------1
0.1. Intrt de la recherche-------------------------------------------------------------------------2
0.2. Problmatique-----------------------------------------------------------------------------------4
1. Mthodologie------------------------------------------------------------------------------------------7
1.1. Cadre de la recherche--------------------------------------------------------------------------8
1.2. Objectifs et questions de recherche---------------------------------------------------------11
1.3. Type de recherche------------------------------------------------------------------------------11
1.4. Elaboration et test du guide dentretien et de focus group----------------------------12
1.5. Population ltude et choix de lchantillon type-------------------------------------12
1.6. Mthode danalyse des entretiens et des focus group-----------------------------------15
Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------17
2.Contexte de ltude------------------------------------------------------------------------------------18
2.1. Systme de sant marocain-------------------------------------------------------------- ----19
2.2. Description du projet ltude--------------------------------------------------------------22
3. Management de projet------------------------------------------------------------------------------27
3.1. Dfinitions de projet---------------------------------------------------------------------------28
3.2. Management/gestion de projet---------------------------------------------------------------29
3.3. Cycle de vie de projet--------------------------------------------------------------------------30
4. Diagnostic stratgique--------------------------------------------------------------------------------- 34
4-1. Dfinitions de diagnostic dentreprise-------------------------------------------------------35
4-2. Dmarche de diagnostic stratgique---------------------------------------------------------36
5. Rsultats du diagnostic---------------------------------------------------------------------------------48
5.1. Analyse des entretiens et des focus group-------------------------------------------------49
5.2. Synthse des entretiens et des focus group------------------------------------------------52
Conclusion--------------------------------------------------------------------------------------------59
6. Stratgie de dveloppement ---------------------------------------------------------------------------62
6.1. Dmarche danalyse stratgique--------------------------------------------------------------63
6.2. Axes stratgiques de dveloppement---------------------------------------------------------65
Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------- 77
CONCLUSION GENERALE----------------------------------------------------------------------------78
ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------------------83
BIBLIOGRAPHIE---------------------------------------------------------------------------------------101
Table des matires-----------------------------------------------------------------------------------------104
Liste des sigles et abrviations

CCPR :
Centre de calcul et de planification rgionale
CHU :
Centre hospitalier universitaire
CNTS :
Centre rgional de transfusion sanguine
CNTS :
Centre national de transfusion sanguine
DC :
Division de la coopration
DELM :
Direction de lpidmiologie et lutte contre les maladies
DHSA :
Direction des hpitaux et soins ambulatoires
DIM :
Division de linformatique et mthodes
DP :
Direction de la population
DPRF :
Direction de la planification et ressources financires
DRH :
Direction des ressources humaines
IEC :
Information Education Communication
IFCS :
Institut de formation aux carrires de sant
INAS :
Institut national dadministration sanitaire
INH :
Institut national dhygine
IFTS :
Institut de formation des techniciens de sant
IST :
Infections sexuellement transmissibles
MTH :
Marrakech Tensift Al Haouz
OMS :
Organisation Mondial de la Sant
PSGA :
Programme de surveillance de la grossesse et laccouchement
SIAAP :
Service dinfrastructures et actions ambulatoires
UNFPA :
Fond des nations unies pour la population
Liste des tableaux et figures

Tableau n1 : Composition des units de gestion du projet par niveau
Tableau n2 : Rpartition de lchantillon type de la population ltude et les mthodes
de collecte des donnes
Tableau n3 : Codes des lments de la thmatique
Tableau n4 : Principales forces et faiblesses du processus de gestion du projet
Tableau n5 : Propositions damlioration
Figure n1 : Cadre danalyse tridimensionnel du processus de gestion de projet
Figure n2 : Dmarche de diagnostic gnral dentreprise
Introduction gnrale
0.1. Intrt de la recherche
0.2. Problmatique
Ingnierie de projet
Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004
Le prsent travail est prpar dans le cadre du Mastre spcialis de Management des
services publics. Il a pour thme : Ingnierie de projet, cas de projet de sant de la
reproduction. Dans cette introduction gnrale nous allons successivement passer en
revue lintrt de cette recherche sur la gestion de projet de sant et la problmatique
pose.
0.1. Intrt de la recherche

Le Maroc entretient des relations de coopration avec plusieurs organisations
internationales et bailleurs de fonds dans diffrents domaines dont celui de la sant.
Ainsi, depuis plusieurs annes, divers bailleurs de fonds (UNICEF, GTZ, USAID, Banque
Mondiale, UE, UNFPA) se sont proposs de soutenir les programmes de sant du
Maroc en vue de la ralisation de ses objectifs de population et dveloppement durable.
Plusieurs cycles de coopration ont t tablis et des projets de sant ont t raliss dans
le but de contribuer lamlioration de la sant des populations.
Lavnement de plusieurs projets de coopration dans le domaine de la sant est
susceptible dintroduire de nouvelles formes dorganisation et des modes de gestion
particuliers. Ceci pourrait influencer le dveloppement des capacits managriales aussi
bien des gestionnaires au niveau stratgique et tactique que celles des professionnels de
sant au niveau oprationnel.
Et, afin de consolider et renforcer le processus de la dcentralisation et de la
rgionalisation, la gestion de certains projets est de plus en plus dcentralise. Une
responsabilit accrue est donne aux structures dcentralises au niveau rgional et
provincial.
Ainsi, les professionnels de sant doivent veiller au bon droulement du processus de
gestion de ces projets et la coordination au sein dun groupe de partenaires
(dpartements tatiques et ONGs)
En fait, les capacits managriales des professionnels de sant notamment en matire de
conception et organisation efficiente de lutilisation des ressources de projet sont des
dterminants majeurs en vue datteindre les buts et les objectifs des projets.
On peut considrer lefficacit dune intervention sanitaire, savoir le niveau o les
objectifs fixs davance sont atteints, comme tant sa capacit donner des rsultats qui
varient en fonction de la qualit de la gestion. Si la gestion est mauvaise, il est peu
Ingnierie de projet
probable quun apport en matriel ou en effectifs ait un impact considrable sur

lefficacit, mme si le potentiel est accru1.
Une intervention dans le secteur de la sant peut tre considre comme un systme
fonctionnant dans un environnement avec une influence rciproque de lun sur lautre. Se
prononcer sur lefficacit dun systme particulier revient donc juger de sa capacit
produire certains effets dans un environnent spcifique.
La nature dun systme peut se dfinir par sa structure, ses modes de communication et
de prise de dcision et ses moyens humains et matriels. Ces facteurs, ajouts au type
denvironnement dans lequel fonctionne le systme, dterminent lefficacit dune
intervention.
Le degr dutilisation dun potentiel pour obtenir un rsultat dpend de la faon dont un
systme est conu pour fonctionner dans un environnement donn, autrement dit, de sa
gestion. Une gestion efficace dun projet de sant et, avant tout, un processus qui arrive
simultanment et continuellement accrotre, de faon quilibre, la satisfaction de trois
groupes de partenaires, notamment :
Les bnficiaires directs : ce sont les populations pour qui les activits dun projet sont
ralises.
Les gestionnaires du projet : ce sont ceux qui ralisent les activits (managers et
professionnels de sant)
Le bailleur de fonds qui apporte son soutien financier et technique.
Etant convaincu de limportance dune gestion efficiente des ressources des projets de
sant et de limpact quelle aura sur le degr datteinte des objectifs de ces projets et par
consquent sur ltat de sant des populations et qui par ailleurs renforcera notre
comptitivit sur le march de laide internationale, nous nous proposons, dans le cadre de
cette recherche, danalyser le processus de gestion de projet de sant. Pour cela nous
avons opt pour une tude de cas du projet Sant de la Reproduction sous programme du
6me cycle de coopration MAROC- UNFPA (MOR/02/P01, 2002-2006).
Winter Eric R., les moyens matriels ne suffisent pas, encore faut-il une bonne gestion, Forum mondial de
la sant. volume 17, 1996.
Ingnierie de projet
0.2. Problmatique
Le Fonds des Nations Unies pour la Population (UNFPA) sest propos de soutenir le
programme de population du Maroc pour la priode 2002-2006 en vue de la ralisation de
ses objectifs de population et de dveloppement durable laide dun fonds de 12.5
millions de $ US dont 5 251 153 $ US pour le financement du projet-cadre Sant de la
Reproduction qui vise la population dfavorise de deux rgions du Royaume (Tadla
Azilal et Marrakech Tensift Al Haouz).
Selon les principes de gestion axe sur les rsultats et accompagnant le processus de
dcentralisation poursuivi par ladministration, la
gestion des projets soutenus par le
UNFPA est de plus en plus dcentralise au niveau rgional et provincial.

Comme tout projet caractre novateur, le prsent projet propose, pour la gestion des
activits, une organisation faite dunits de pilotage et dautres de coordination au niveau
central, rgional et provincial.
Ainsi, des quipes temporaires dacteurs internes, multifonctionnelles, ont t mises en
place. Elles appartiennent des niveaux hirarchiques diffrents. Elles sont disperses
gographiquement et ayant des attributions diffrentes et des partenaires diffrents.
Ces quipes sont appeles uvrer sous des contraintes de cots, de dlai et de
performance et prendre en compte les risques dans la gestion du projet. Ceci au sein
dune bureaucratie professionnelle (les directions centrales et les dlgations provinciales
du Ministre de la Sant) fortement hirarchise et dont la vocation premire nest pas
principalement de raliser des projets.
Le potentiel interne (humain et technique) des units de gestion devrait tre suffisamment
dvelopp pour rpondre, dune part un impratif defficacit dans la mise en uvre des
ressources du projet et dautre part, pour faire face un environnement de plus en plus
concurrentiel sur le march de laide internationale.
Toutefois, le systme dvaluation interne prconis pour le suivi des activits du projet
(valuations concomitantes trimestrielles et annuelles) se rsume en une comparaison des
rsultats observs et des objectifs pralablement dfinis.
Ce type dvaluation sappuie en dfinitive sur le modle de la boite noire o
lintervention, selon ce modle, prsente peu ou pas de variations au moment de sa mise
en uvre. Cette approche ne porte aucune attention aux modalits dexcution des
activits. Ainsi elle ne renseigne pas sur les spcifications des processus de gestion
engags dans la production des rsultats. En effet, ce type dvaluation ne pourrait
Ingnierie de projet
identifier les dterminants des dysfonctionnements rencontrs et par consquent, aucune

intervention pertinente afin dy remdier ne pourrait tre envisage.
Nous reprenons ci dessous les principaux checs enregistrs durant les deux premires
annes du projet :
Une coordination trs insuffisante entre les diffrentes units de gestion ;
Une faible appropriation du projet au niveau oprationnel ;
Un grand problme de distribution des pouvoirs et de prise de dcision ;
Un taux de dcaissement faible de lordre de 25.8% au niveau des rgions et 61%

au niveau des directions centrales soit un taux global de dcaissement de 37% pour
lanne 2002;
Des retards dans lacquisition des quipements dpassant souvent une anne;
Un grand problme dans la gestion du systme comptable et des rapports

financiers.
En fait, un projet ne vaut que par sa ralisation et donc prcisment par sa mise en uvre
et un projet sans dsir risque dtre terne et sans vie qui portera la marque du manque
denthousiasme.
Ce constat a pouss le bailleur de fonds avancer dune anne la revue mi-parcours du
projet. laquelle a t ralise ainsi, par des consultants externes au 4me trimestre 2003.
Les principales recommandations, de cette revue mi-parcours, relatives la gestion du
projet sont2 :
Raliser un audit annuel de gestion du projet ;
Oprationnaliser le comit rgional du pilotage du projet ;
Standardiser les procdures dacquisition de matriel et de recrutement de

consultants ;
Rviser les modalits de la gestion financire ;
Amliorer la circulation de linformation ;
Satisfaire les besoins en formation et dveloppement des outils de gestion et de

monitorage.
Ceci nous, a particulirement sensibiliss sur limportance des problmes que peut
rencontrer le processus de mise en uvre des ressources dun projet et qui peuvent
2
Radi A. rapport de la revue mi-parcours du projet MOR/02/P01, Rabat, 2003.
Ingnierie de projet
compromettre ses chances de ralisation. Et nous avons apprhend, dautre part,

limportance de raliser un diagnostic du processus de gestion du projet dans le but de
proposer une dmarche permettant doptimiser lutilisation des ressources du projet, une
meilleure ractivit de gestion et le renforcement de notre comptitivit sur le march
daide internationale.
Aprs avoir prsent le sujet, nous allons, dans le chapitre 1 prsenter la mthodologie
adopte pour mener ce travail. Puis, afin de familiariser le lecteur avec le contexte dans
lequel se fera ltude, nous allons, dans le chapitre 2, donner un aperu des
caractristiques du systme de sant marocain et une description du projet ltude.
Ensuite nous prsenterons une revue de la littrature dans les domaines de management de
projet (chapitre 3) et de diagnostic stratgique (chapitre 4). Enfin, les rsultats du
diagnostic seront lobjet du 5me chapitre, la stratgie de dveloppement, de gestion du
projet, que nous allons proposer sera dtaille dans le 6me chapitre et une conclusion
gnrale de ltude sera le dernier chapitre du prsent travail.
Ingnierie de projet
Chapitre 1
Mthodologie
1.1. Cadre de la recherche
1.2. Objectifs et questions de recherche
1.3. Type de recherche
1.4. Elaboration et test du guide dentretien
et de focus group
1.5. Population ltude et choix de
lchantillon type
1.6. Mthode danalyse des entretiens et des
focus group
Conclusion
Ingnierie de projet
Dans ce chapitre, nous allons nous arrter sur les six lments qui constituent la
mthodologie que nous avons adopt pour mener ce travail et qui sont: cadre de la
recherche, objectifs et questions de recherche, type de recherche, laboration et test du
guide dentretien et de focus group, population ltude et choix de lchantillon type et
la mthode danalyse des entretiens et des focus group.
1.1. Cadre de la recherche

La notion du projet est une histoire ancienne qui a toujours fait partie de lactivit
humaine. Un projet est un ensemble complexe dactions visant des objectifs prcis et
connus ds le dpart dont latteinte dans un dlai prcis et selon des contraintes
financires connues et vrifiables objectivement ; sa ralisation est unique et non
rptitive3.
Dans le secteur de la sant les projets mens sont gnralement des petits ou moyens
projets, durs (construction, ramnagement, rhabilitation dinfrastructures) ou mous
(projets dinformatisation, dinformation ducation communication) dont lorigine peut
varier dun projet lautre. Ces projets visent lamlioration de ltat de sant dune
population donne en mettant en place des activits appropries dans un environnement
particulier. Ces activits se droulent dans la phase de mise en oeuvre du projet aprs
avoir t planifies en amont, dans la phase de dveloppement du projet.
La norme X50-150 de lAFNOR4 considre que le management de projet comporte deux
fonctions bien diffrentes : la direction du projet et la gestion du projet.
hLa direction du projet sintresse la planification stratgique (identification des
problmes, tablissement des priorits et fixation des buts) et tactique (fixation des
objectifs gnraux et dtermination des stratgies)
hLa gestion du projet sintresse la planification oprationnelle et la mise en uvre
des activits.
Il serait prtentieux de notre part de vouloir couvrir tous les aspects de la vie dun projet
de sant. Une premire limite consiste donc sintresser uniquement au processus de
gestion du projet sant de la reproduction.
Diffrentes voies peuvent tre empruntes pour conduire le diagnostic dune organisation.
Dans la pratique, plusieurs schmas danalyse sont communment
employs. Ils
sefforcent daider le praticien dans sa connaissance du fonctionnement de lorganisation.

3
4
Lardi M., et al., Gestion des projets, module de formation, INAS, Rabat, 2003.
Giard V., Gestion de projet, Economica, Paris
Ingnierie de projet
Afin de dfinir le cadre danalyse de la recherche nous avons dclin la problmatique en

cent soixante quinze questions lors de deux sances de brainstorming (annexe1). Il est
souligner que ltude bibliographique nous a aid dans la prparation et la conduite du
brainstorming. Ensuite, nous avons constitu la thmatique en regroupant les 175
questions en 4 thmes et 8 sous thme (annexe 2).
Ainsi, trois dimensions : structure, dcision, culture, constituent la cadre danalyse que
nous avons adopt pour notre travail (figure 1). Ces trois dimensions sont troitement
lies entre elles et tendent vers une cohrence densemble.
Figure n1 : Cadre danalyse tridimensionnel du processus de gestion de projet

Adapter partir du ttradre dcrit dans STRATEGOR, politique gnrale de lentreprise, Dunod,
Paris, 1997.
Ingnierie de projet
- La structure :
Une structure est lensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les
missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir et les modes de collaboration
entre ces units. La structure est souvent schmatise par un organigramme hirarchique
et/ou fonctionnel. Le systme dinformation est lune des principales dimensions de la
structure. Il permet, la circulation des informations entre les diffrentes units et de
renseigner les individus globalement sur laccomplissement de la fonction assigne. Il
facilite la communication entre individus concerns par des aspects complmentaires
dune tche plus gnrale et par des objectifs communs. Des mcanismes de coordination
assurant la cohrence et la convergence des actions des diffrentes units, constituent
aussi une dimension importante de la structure.
- La dcision
Lapprciation, du degr de centralisation et de formalisation des processus de dcision et
de contrle, permet de comprendre les processus par lesquels soprent les choix
importants dans la vie du projet. Le processus de planification oprationnelle est le
premier lment du diagnostic du processus de dcision. Il est souvent considr comme
la bonne manire de prendre des dcisions oprationnelles. Le deuxime lment du
diagnostic est ladquation du systme du pouvoir avec la structure organisationnelle du
projet. Lidentification des niveaux, types et forme de contrle reprsente le troisime
lment du diagnostic du processus de dcision.
-
La culture :
Afin didentifier les traits caractristiques de la culture organisationnelle, il est ncessaire

de comprendre le systme de valeurs, mythes, normes de comportement vhicul
explicitement ou non par lorganisation et danalyser le style de management des
dirigeants et des principaux cadres de lorganisation.
Cette conception a pour but, uniquement, la modlisation de lanalyse que nous allons
mener dans ce travail, nous ne pouvons prtendre que, dans la ralit, les phnomnes
observs se classent automatiquement dans lune de ces trois catgories. Ce schma nous
permettra non pas de porter un jugement de valeur sur la nature du processus de gestion
du projet observ, mais, dune part dapprcier la cohrence entre les trois dimensions
(structure, dcision, culture) et dautre part, denvisager les voies damliorations
Ingnierie de projet
10
souhaitables pour atteindre cette cohrence. Comme le note Gilles Faure5 au sujet de
lorganisation dune entreprise, son efficacit est plus lie la cohrence entre les tats
que prsentent les diffrentes variables (structure, systme dinformation, management)
qu ltat que peut prsenter individuellement une de ces variables
1.2. Objectifs et questions de recherche

Afin de mener bien notre recherche, nous nous sommes assigns pour objectifs
atteindre de :
Faire un diagnostic organisationnel et managrial du processus de gestion du projet

Sant de la Reproduction.
Recueillir des propositions susceptibles daider dfinir une stratgie de

dveloppement du processus de gestion du projet Sant de la Reproduction.
Ces objectifs nous amnent rpondre 4 questions :

1- Comment, les structures nationales de gestion du projet, sont-elles agences et
comment coordonnent-elles leurs activits ?
2- Comment soprent les choix importants dans la vie du projet ?
3- Quelles sont les valeurs et les normes de comportements qui caractrisent les
structures de gestion du projet ?
4- Quelle est la meilleure stratgie susceptible damliorer le processus de gestion du
projet ?
1.3. Type de recherche

Pour mener bien cette recherche, nous avons opt pour une dmarche de type qualitatif.
Il sagit dune analyse dune composante (processus de gestion) dune intervention (projet
sant de la reproduction) dont le but est formatif (fournir de linformation pour amliorer
lintervention).
Cette dmarche sappuie sur une srie dentretiens semi-directifs, moyennant un guide
dentretien (annexe 3) et la ralisation de focus group, avec un chantillon-type
reprsentant les diffrents intervenants dans la gestion du projet Sant de la Reproduction.
Cit par Alain Morin dans Diagnostic dEntreprise cadre mthodologique , Economica, 199 ?
Ingnierie de projet
11
Lutilisation de cette dmarche est justifie par le fait que personne ne connat mieux les
problmes de gestion du projet que les managers eux-mmes. Il est donc lgitime de
sadresser eux pour recueillir leurs apprciations sur les pratiques de gestion, sur les
contraintes rencontres, ainsi que sur la stratgie mettre en place pour amliorer le
processus de gestion du projet. Le diagnostic ainsi obtenu est en fait un auto-diagnostic
catalys, dautant plus que moi-mme je fais partie de lquipe de gestion du projet. Ceci
constitue, par ailleurs, un biais dordre cognitif que nous allons essayer de le matriser par
un maximum de rigueur dans la conception et lutilisation des outils de collecte et
danalyse des donnes.
1.4. Elaboration et test du guide dentretien et de focus group

Pour la collecte des donnes nous avons labor un guide dentretien (annexe 3) partir
des questions souleves lors des sances du brainstorming et que nous avons regroup en
quatre axes thmatiques (annexe 2). Ce guide comporte 11 questions ouvertes afin de
permettre linterview de sexprimer librement.
Le guide dentretien a t test auprs de trois managers ayants les profils suivants :
-
Un mdecin chef du SIAAP (matrise en sant publique) ;
Un administrateur conome provincial ;
Un point focal du projet (infirmire diplme dtat).
Ce guide a t utilis comme outil danimation structure et non directive de deux focus
group. La principale raison du choix des focus group cest que cette mthode permet une
interaction lintrieur dun groupe. Cette interaction entre les personnes encourage des
rponses riches et diverses et apporte des ides nouvelles et originales.
1.5. Population ltude et choix de lchantillon type

La population ltude est compose de :
-
Les dirigeants et les membres des units de gestion du projet Sant de la

Reproduction au niveau central, rgional et provincial.
Les experts techniques qui participent la ralisation de certaines activits

du projet relevant dune comptence particuliers : membres de lIFCS de
Marrakech, du CHU Mohamed VI, Observatoire rgional dpidmiologie,
service de maintenance biomdicale, centre de calcul
Ingnierie de projet
12
Les cadres du bailleur de fonds (UNFPA) au niveau de Rabat et

Marrakech.
Niveau
Unit de gestion
comit de pilotage du
projet
central
Rgional
(2 rgions)
unit centrale de
coordination
Points focaux
Comit rgional de
coordination de
Marrakech Tensift Al
Haouz (MTH)
Comit rgional de
coordination de Tadla
Azilal
unit rgionale de
Sant de la
Reproduction de MTH
unit rgionale de
Sant de la
Reproduction de Tadla
Azilal
Autres intervenants
points focaux
Provincial
(7 provinces) Autres intervenants
UNFPA
Bureau de Rabat
Profil des membres

Le Directeur de la DP (Directeur National du
projet)
8 reprsentants des directions centrales : DELM,
DHSA, DPRF, DRH, DIM, INH, INAS, CNTS
2 cadres de la DP, 1 administrateur-conome,
1 cadre de la DC
9 cadres des services centraux
5 Dlgus du Ministre de la Sant aux
provinces de : Marrakech, Essaouira, El Kelaa,
Al Haouz et Chichaoua
2 Dlgus du Ministre de la Sant aux
provinces de Beni Mellal et Azilal
2 mdecins, 1 administrateur-conome,
1 responsable des marchs, 1 responsable du
matriel
1 mdecin, 1 administrateur-conome
Reprsentants de : ORE, service de

maintenance biomdicale, CRTS, CCPR,
CHU, IFCS, IFTS
6 animatrices du programme de surveillance de
la grossesse et laccouchement (PSGA)
1 animateur de la surveillance pidmiologique
7 Mdecins chef des SIAAP, 7 majors des
SIAAP, les animateurs des programmes de
sant, les directeurs des hpitaux provinciaux,
les mdecins chef et les majors des maternits
hospitalires
Le reprsentant du UNFPA
Le charg de Programme et ses assistants
(2 bureaux)
Bureau de Marrakech
Le conseiller technique et son assistant
Tableau n1 : Composition des units de gestion du projet par niveau
Ingnierie de projet
13
Nous avons fait un choix rsonn de lchantillon type de la population ltude, pour
ladministration des outils de collecte des donnes (tableau n 2). Au niveau central nous
avons choisi les directions ayant particip de manire trs significative la gestion du
projet. Au niveau rgional, nous avons retenu la rgion de Marrakech-Tensift-Al Houz
vue sa grande taille (5 provinces) et le nombre important des activits ralises, au cours
des deux premires annes du projet, au niveau de cette rgion par rapport la rgion de
Tadla Azilal (2 provinces).
Le tableau ci-dessous prsente lchantillon type des acteurs choisis dune manire
raisonne par niveau et la mthode de collecte des donnes que nous avons retenue.
Niveau
Unit de gestion
Profil des membres
Mthode de
collecte des
donnes
Comit de pilotage
du projet
Unit centrale de
coordination
Points focaux
4 Dirigeants centraux : DP, DELM,

DHSA, DPRF
3 cadres de la DP, 1 cadre de la DC
Entretien
semi-directif
Entretien semiCentral
directif
4 cadres des services centraux : DELM, Entretien
DHSA, DPRF, INAS.
semi-directif
Comit rgional
3 Dlgus du MS : Marrakech,
Entretien
de coordination
El Kelaa, Al Haouz.
semi-directif
Entretien semiRgion de Unit rgionale de 1mdecin, 1 administrateur-conome,
Sant de la
1 responsable des marchs,
directif
1 responsable du matriel,
Marrakech Reproduction
Autres intervenants 2 Reprsentants de : CRTS, CCPR
Entretien semi2 enseignants de : CHU Mohamed VI,
directif
lIFCS
3 animatrices du PSGA : Chichaoua,
Entretien
Provincial Points focaux
El Kelaa, Marrakech.
semi-directif
Autres intervenants 2 quipes de SIAAP (majors, animateurs Focus group
des programmes de SR) : Al Haouz,
Essaouira
Bureau
de
Rabat
Le
charg de Programme
Entretien
UNFPA
semi-directif
Bureau de
Le conseiller technique
Entretien
Marrakech
semi-directif
Tableau n2 : Rpartition de lchantillon type de la population ltude et
les mthodes de collecte des donnes
Ingnierie de projet
14
1.6. Mthode danalyse des entretiens et des focus group

Nous avons utilis la mthode SWOT* pour lanalyse et la synthse des informations et
propos recueillis lors des entretiens semi-directifs et les focus group raliss. Ainsi la
dmarche adopte est constitue schmatiquement des tapes suivantes :
1re tape : transcription des entretiens et des focus group ;
2me tape : regroupement des propos recueillis selon les thmes spcifis dans
le cadre danalyse tridimensionnel (voir figure n1);
3me tape : attribution dun code aux diffrents axes, sous axes et points de
relance de la thmatique dcline en guide dentretien (voir tableau n3);
axe
Sous axe
Points de relance
1.1 : organigramme
hirarchique/fonctionnel
1:
structure
1.2 : systme dinformation

/ communication
1.3 : mcanismes de
coordination
1.1.1 :Missions et activits des diffrentes entits

1.1.2 : Pouvoirs et moyens dlgus aux entits
1.1.3 : Composition des diffrentes entits
1.1.4 : Types de relation entre les diffrentes entits
1.1.5 : Degrs dindpendances des units
1.2.1 : Architecture du systme dinformation
1.2.2 : Flux dinformation
1.2.3 : Partage de la vision stratgique
1.2.4 : Renseignement sur latteinte des objectifs
1.2.5 : Fiabilit des informations
1.2.6 : Ractivit dans la gestion
1.2.7 : Importance de la communication
1.2.8 : Obstacles la communication
1.3.1 : Mcanismes de coordination dominants
1.3.2 : Obstacles une bonne coordination
1.3.3 : Gestion des interfaces entre les units
1.3.4 : Gestion des runions
1.3.5 : Enchanement des tches dun mme
processus
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Ingnierie de projet
15
2.1.1 : Procdures de gestion du projet

2.1.2 : Centralisation/dcentralisation du pouvoir
dcisionnel
2.1.3 : Marge de manuvre des diffrentes units
2.1.4 : Poids respectifs du service central, bailleur
de fonds, rgions, provinces
2.1.5 : Participation la dcision
2.2.1 : Techniques et outils de planification
2.2.2 : Participants la planification
2.2.3 : Dfinition des objectifs
2.2.4 : critres de dcision
2.2.5 : Processus de validation des dcisions
2.2.6 : Marge de manuvre
2.3.1 : Organes de contrle
2.3.2 : Objets et Outils de contrle (financier,
gestion, technique)
2.3.3 : Importance et impact du contrle
2.3.4 : Systme dvaluation
2.3.5 : Objet dvaluation (productivit, qualit,
dlais, comptence)
2.3.6 : Interventions correctives
3.1.1 : Comportement des acteurs (adhsion,
initiative, innovation, auto-contrle)
3.1.2 : Poids des traditions et des habitudes
3.1.3 : Obstacles culturels
3.1.4 : Climat organisationnel
3.1.5 : Travail en quipe
3.1.6 : Comportement des acteurs dans la crise
3.1.7 : Prparation des acteurs
3.1.8 : Mise sous tension
3.2.1 : Capacits des dirigeants (conceptualisation,
intuition, coute, esprit de synthse)
3.2.2 : Volont des dirigeants (dlgation,
participation)
3.2.3 : Participation effective
3.2.4 : Gestion des crises / conflits
3.2.5 : Relation dirigeants/collaborateurs
2.1 : systme de pouvoir
2 : dcision
2.2 : planification
oprationnelle
2.3 : processus de contrle
3 : culture
3.1 : valeurs et normes de

comportement
3.2 : style de management
Tableau n3 : Codes des lments de la thmatique

4me tape : extraction et classement, des ides saillantes en catgories : forces,
faiblesses, opportunits, contraintes et propositions, tout en utilisant les codes attribus
aux lments de la thmatique. Ainsi une fiche rcapitulative pour chaque entretien et
focus group analys a t tablie, selon le modle suivant :
Ingnierie de projet
16
catgories
forces
code
ides
1.1.1
-...
2.3.2
faiblesses
opportunits
contraintes
propositions
5me tape : aprs avoir terminer lanalyse des entretiens et focus group, nous
avons procd lextraction et la formulation des ides communes plusieurs entretiens
et focus group.
6me tape : synthse des lments du diagnostic issus des entretiens et des
focus group. Cette synthse constitue la charnire entre le diagnostic et la formulation de
la stratgie.
Conclusion
Le prsent travail a t labor selon une mthodologie itrative. Ainsi, chaque tape a
permis daffiner et de confirmer celle qui prcde et de prparer celle qui suit. Les
professionnels de sant sont notre avis les personnes les mieux places pour discuter de
la gestion de projet de sant et didentifier des axes de dveloppement compte tenu de
lenvironnement de lorganisation du projet.
Les diffrentes grilles, danalyse et de synthse, utilises pour le traitement des ides
permettent de mettre de lordre entre ces ides de manire favoriser lmergence des
principales proccupations des diffrents acteurs quant la gestion du projet sant de la
reproduction, ses forces, ses faiblesses, aux opportunits et aux contraintes de
lenvironnement. Cette dmarche nous a permis de synthtiser les recommandations et
propositions qui permettraient damliorer le processus de gestion du projet.
Aprs avoir prsenter la mthodologie adopt pour ce travail, nous allons, dans le chapitre
suivant, prsenter certains lments du contexte dans lequel est ralise cette recherche.
Ingnierie de projet
17
Chapitre 2
Contexte de ltude
2.1. Systme de sant marocain
2.2. Description du projet ltude
Ingnierie de projet
18
Les principales caractristiques du systme de sant marocain et la description du projet

sant de la reproduction objet de ltude constituent les deux axes que nous allons traiter
dans ce chapitre.
2.1. Systme de sant marocain

Le Systme National de Sant se dfinit comme lensemble des ressources humaines,
matrielles, financires ainsi que les institutions et activits destines assurer la
promotion, la protection, la restauration et la rhabilitation de la sant de la population6.
Les principes fondamentaux du systme national de sant Marocain concourent
essentiellement allonger lesprance de vie en bonne sant du citoyen, amliorer la
qualit de son existence, pour permettre son implication active dans le dveloppement
conomique et social et favoriser un dveloppement sanitaire harmonieux et intgr dans
tout le pays.
2.1.1. Transition dmographique et pidmiologique
Le Maroc est entr dans la seconde phase de sa transition dmographique. La croissance
dmographique a connu un net ralentissement et leffectif de la population, 29 millions en
2000, devrait se stabiliser autour de 45 millions partir de 2050. Le ralentissement de la
croissance dmographique a de effets directs sur la structure par ge de la population qui
se transforme lentement : le poids des enfants gs de moins de quinze ans est en train de
diminuer, par contre celui de la population en ge de travailler et des personnes ges de
soixante ans et plus va en augmentant. Mais ce vieillissement seffectue lentement, et cest
pourquoi la structure dmographique restera encore marque par la jeunesse de la
population dans les prochaines dcennies.
Par ailleurs, le Maroc doit aujourdhui faire face des maladies caractristiques de
lpidmiologie des pays en dveloppement (maladies transmissibles, maladies
maternelles et maladies de la priode prinatale). Et il doit, simultanment, traiter des
maladies dites de civilisation (maladies non transmissibles). Dun ct, il se rapproche
sensiblement de la structure de morbidit des pays industrialiss ; ce qui lui impose des
cots de plus en plus lourds, mais de lautre, il reste encore fortement marqu par la
Ministre de la Sant, Systme national de sant, module lusage des professionnels de sant, Rabat,
2002.
Ingnierie de projet
19
persistance de maladies transmissibles qui touchent plus particulirement les femmes et

les enfants.
2.1.2. Caractristiques du systme national de sant
Dans ce paragraphe nous allons nous arrter succinctement sur certains lments qui
caractrisent le systme national de sant, essentiellement sa composition htrogne, les
ingalits dans laccs aux soins, les sources et spcificits du financement du secteur
public et le niveau de la contribution internationale.
2.1.2.1. Composantes du systme national de sant
Le systme national marocain de sant se compose des secteurs suivants :
Un secteur public comprenant :
Le Ministre de la Sant
Les services de sant des Forces Armes Royales
Les services de sant relevants des collectivits locales
Un secteur priv but non lucratif compos des tablissements de soins des
mutuelles, ONE, OCP, CNSS
Un secteur priv but lucratif reprsent par les cliniques et les cabinets privs, les
laboratoires et les officines.
Un secteur traditionnel.
Au Maroc, le secteur public garde toujours un rle prdominant, voir vital,
particulirement dans le domaine de la prvention, la couverture des zones rurales, et la
prise en charge mdicale des populations dmunies.
Ltat reste donc le premier producteur de soins. Il a la responsabilit de concevoir et
mettre en application la politique de sant du pays, notamment travers le plan de
Dveloppement Economique et Social. Ltat assure le monopole de la formation dans ce
domaine et il est galement lun des importants financeurs du systme.
2.1.2.2. Accs aux soins
Lingalit dans laccs aux soins est le trait commun de la majorit des pays en
dveloppement. Au Maroc, les ingalits se situent au niveau du dploiement de loffre de
soins par les secteurs priv et public ; et au niveau de lexpression de la demande de soins
par les mnages qui reste conditionne par leur capacit financire et par leur couverture
sociale, quand elle existe.
Ingnierie de projet
20
En effet, sur un effectif total (des deux secteurs priv et public) de 13 853 mdecins en
2000, 6 617 exercent dans les deux rgions du Grand Casablanca et Rabat-Sal-ZemmourZar, soit au total une proportion de 48% pour 20% de la population du pays.
Les populations pauvres sont donc pnalises par les conditions dans lesquelles loffre de
soins se dploie sur le territoire national. Ainsi, le pourcentage des personnes couvertes
par la protection sociale va de 1,3% dans les zones rurales 27,2% Casablanca.
2.1.2.3. Financement du secteur public
Les dpenses globales de sant sont values 4,5% du PIB qui est de lordre de 3310 $
par habitant (1,1% pour les dpenses publiques de sant)7.
Les mnages en sont le premier financeur, avec environ 53,7%. Ils sont suivis par ltat
qui en supporte 23,6% et lassurance maladie qui en couvre 16,4%.
La dpense publique courante de sant est finance 93,2% par le Ministre de la sant,
3,5% par dautres ministres et seulement 3,3% par les collectivits locales. Ces
dernires ne participent donc que de faon symbolique ce financement8.
Si le budget du Ministre de la Sant a connu une croissance moyenne suprieure 9% de
1980 1998, la part qui en revient chaque habitant na pas connu la mme hausse
cause de la croissance dmographique.
Sur lensemble de la priode 1965 2001, les dpenses de fonctionnement ont reprsent
prs de 79% de lensemble du budget du MS ; alors que les dpenses dinvestissement
nen ont reprsent que 21% environ. Lanalyse du budget du MS montre que lessentiel
va aux frais de personnel ; en 1975 ceux-ci reprsentaient 65% du budget de
fonctionnement ; cette proportion a progressivement augment pour passer 78% en
2001. Le budget de fonctionnement est donc particulirement grev par les charges
salariales au dtriment des dpenses de matriel ncessaires la bonne marche des
services.
2.1.2.4. Contribution de la coopration internationale
Le montant cumul des programmes de coopration internationale programms, pour la
sant, sur la priode 1994-2001, tait de quelques 289.5 millions de $ compte tenu des
prts et dons au profit du secteur de la sant. Prs de 62% sont orients vers la sant de la
reproduction et infantile.
Belghiti Alaoui A. et al, Stratgies de Capacitation en Stewardship au Maroc, Rapport de recherche, Rabat, mars 2003.
Premier Ministre, Initiative 20/20, Rapport National sur la situation des services sociaux essentiels, Rabat, 2002.
Ingnierie de projet
21
8
La Banque Mondiale est le premier partenaire international du secteur de la sant,

puisque, sur la priode 1994-2001, elle a accord 3 prts, totalisant 176,5 millions de $, ce
qui reprsente 61% du financement international en cours pour ce secteur.
LUnion Europenne accorde de plus en plus dintrt au financement du secteur de la
sant si bien que sa contribution tend se renforcer dans ce secteur, alors que celle de
lUSAID tend diminuer dans la mesure o les Etats Unis ont dcid de rorienter leur
aide sur dautre secteur.
Dune manire gnrale, la contribution de laide extrieure est en baisse. Si la
conjoncture internationale en est une cause non ngligeable, il nen demeure pas moins
que lamlioration des indicateurs de sant a fait que le Maroc figure parmi les pays qui
sont de moins en moins ligibles pour laide extrieure. Ces considrations pnalisent le
milieu rural marocain qui souffre dune iniquit systmatique en matire de sant en
comparaison avec le milieu urbain.
2.2. Description du projet ltude

Le sous-programme sant de la reproduction (2002-2006) propos a t dvelopp en
consultation permanente avec les partenaires du gouvernement, de la socit civile, des
agences du systme des Nations Unies et dautres bailleurs de fonds.
Le but du sous-programme est de : contribuer lamlioration de la sant de la
reproduction, y compris la planification familiale et la sant sexuelle, pour tous les
couples et les individus tout au long de leur vie, et la ralisation de lgalit entre les
sexes et lhabilitation des femmes .
Le sous-programme Sant de la Reproduction (SR) propos vise la population dfavorise
de deux rgions du royaume (Marrakech Tensift Al Haouz et Tadla Azilal). Les deux
rgions regroupent environ 4,5 millions dhabitants, soit 15% de la population totale du
pays, et dont 70% est rurale.
Le cot total du projet est : 6 251 153 $ US :
-
Contribution du FNUAP : 5 251 153 $ US
Contribution du gouvernement : 1 000 000 $ US
Ingnierie de projet
22
2.2.1. Cadre logique du projet Sant de la Reproduction

Lobjet du projet sant de la reproduction est avoir contribu, lhorizon de lan 2006,
laugmentation de lutilisation des services de Sant de la Reproduction sensibles aux
questions Genre, grce lamlioration de la qualit des soins et de lIEC
Pour atteindre, cet objet, trois produits ont t identifis (disponibilit, qualit et
information), auxquels sajoutent des activits de soutien :
1er produit est la disponibilit : Avoir augmenter la disponibilit, aux niveaux
primaires et plus levs, des services de SR pour les populations dfavorises
2me produit est la qualit : Avoir amliorer la Qualit et tendre lventail des
services SR/PF, y compris les questions de Genre et de Droits
3me produit est linformation : Avoir amliorer lInformation en vue daugmenter
les connaissances en matire de SRS/PF et dIST/SIDA des adolescents et des jeunes
adultes .
Activits de Soutien : mettre en place un soutien permanent et largi pour russir le
projet, dvelopper les capacits locales en management et travail en quipe pour
encourager linnovation et la prennit.
Dans ce projet, la question du Genre sera prise en considration dans toutes les tapes du
projet et dans les trois produits et activits de soutien.
2.2.2. Modalits de mise en uvre du projet
Pour lexcution du projet des structures de pilotage et dautres de coordination et de suivi
ont t mises en place, un systme de monitorage a t dfini et trois comptes bancaires
ont t tablis.
2.2.2.1. Structures de gestion9
Plusieurs structures de gestion ont t mises en place pour lexcution du projet
diffrents niveaux : central, rgional et provincial, et leurs attributions ont t dfinies.
h Comit de pilotage du projet :
Il est cr et prsid par le Directeur National Charg de la coordination du projet
(Direction de la Population : Ministre de la Sant). Ce comit est largie aux
reprsentants des Directions centrales (DP, DELM, DHSA, DPRF, DRH, INH, INAS,
CNTS), aux deux Coordonnateurs Rgionaux et aux reprsentants des autres secteurs
impliqus dans les activits du projet10.
9
Ministre de la Sant et UNFPA. Projet MOR/02/P01, plan daction 2002, Rabat, 2002.
Ministre de la Sant et UNFPA. Projet-cadre Sant De La Reproduction, MOR/02/P01, Rabat, 2002.
10
Ingnierie de projet
23
Le comit de pilotage est appel :
Valider les plans daction annuels ;
Assurer le suivi et la coordination des activits, en vue dune excution efficace et

conforme aux procdures du UNFPA et aux plans de travail.
Ce comit devrait se runir une fois par an. Chaque runion aura lieu un semestre aprs le
dmarrage du plan daction annuel.
h Unit centrale de coordination
Elle est implante au niveau de la Direction de la Population. Elle est compose de deux
cadres de la Direction de la Population, un administrateur conome, un cadre de la
Division de la Coopration et si besoin dautres cadres du Ministre de la Sant.
Ses attributions sont :
Rcapituler les demandes davance et les justificatifs des directions centrales et des
rgions et les transmettre au UNFPA ;
Assurer le suivi et la coordination des activits oprationnelles ;
Prparer les rapports dtat davancement pour les revues annuelles ;
Assurer linformation pour les services centraux et les provinces.
Cette unit organisera des runions rgulires et au moins une fois par trimestre avec les
points focaux des directions centrales.
h Comit rgional de coordination
Deux comits de coordination du projet sont crs au niveau des deux rgions sites du
projet. Ils sont composs des dlgus du Ministre de la Sant aux prfectures et
provinces des deux rgions, les responsables des units rgionales de Sant de la
reproduction et le conseiller technique du UNFPA. Ils seront largis, si besoin, aux
Dlgus des diffrents Ministres, aux reprsentants des ONG et des associations de
jeunes impliqus dans lexcution du projet. Ces comits sont prsids par les
Coordonnateurs Rgionaux du Ministre de la Sant.
Ces comits ont pour attributions :
Valider les demandes de fonds trimestrielles et les justificatifs ;
Assurer la coordination, la cohrence et le suivi des activits du projet au niveau

rgional ;
Valider les rapports annuels dtat davancement des activits du projet.
Ces comits se runiront la fin de chaque trimestre.

h Unit rgionale de Sant de la Reproduction
Ingnierie de projet
24
Deux units sont cres aux niveaux des deux rgions. Chacune est compose dun cadre
technique de la rgion (mdecin), un administrateur conome, le conseiller technique du
UNFPA et autres personnes ressources.
Ces units ont pour attributions :
Finaliser avec les provinces les demandes de fonds et les plans de travail;
Prparer un rcapitulatif des demandes de fonds et des justificatifs ;
Assurer linformation et la rtro-information pour les provinces ;
Assurer le suivi technique et administratif des activits du projet ;
Prparer les rapports dactivits au niveau rgional.
h Points focaux
Une personne par province et par direction centrale y compris le CHU Mohamed VI,
lIFCS de Marrakech et lIFTS de Bni Mellal, est dsigne et charge de :
Prparer le plan daction annuel, les demandes de fonds trimestrielles, les fiches
techniques des activits et les justificatifs ;
Assurer la coordination et le suivi des activits au niveau des provinces ainsi que les
relations avec lunit rgionale (point focal provincial) ;
Assurer la coordination et le suivi des activits et les relations avec les autres
directions centrales et lunit centrale de coordination (point focal central) ;
Assurer le suivi des projets prsents par les autres secteurs et les ONGs ;
h Bureau rgional du UNFPA

Le conseiller technique du UNFPA travaillera en concertation avec les coordonnateurs
rgionaux du Ministre de la Sant. Il est install la dlgation du MS Marrakech et il
est assist par un agent du UNFPA.
Il est charg de :
Sassurer que les activits sont excutes selon le plan de travail tabli ;
Etablir les mcanismes de concertation entre les diffrents intervenants ;
Assurer la liaison entre le niveau central, les comits rgionales et le UNFPA ;
Participer aux runions et travaux des diffrents comits.
2.2.2.2. Monitorage
Ingnierie de projet
25
Le monitorage des activits est bas selon les documents du projet sur le principe de
gestion axe sur les rsultats (Result Based Management), travers les indicateurs
qualitatifs et quantitatifs mentionns dans le cadre logique. Ces indicateurs devraient tre
recueillis et analyss chaque anne par les quipes provinciales, rgionales et par le niveau
central. Ces indicateurs pourraient tre fournis par le Systme dinformation sanitaire
national ou travers des enqutes priodiques (PAPFAM ou autres).
Les indicateurs de droulement des activits et utilisation des ressources seront consigns
chaque trimestre par les partenaires.
2.2.2.3. Gestion financire
Trois comptes courants bancaires sont ouverts :
Un pour chacune des deux rgions couvertes par le projet pour les activits
dcentralises ;
Un au niveau du Secrtariat Gnral du MS afin de desservir les diffrents

dpartements centraux en ce qui concerne les enqutes nationales, les activits
centralises, certains achats et les frais de dplacements des cadres centraux.
Largent est dbours selon les demandes davances trimestrielles bases sur les plans
daction, en utilisant des formulaires spcifiques.
Ces trois comptes sont audits annuellement par la Cour des Comptes du Royaume.
Ainsi, nous avons expos certaines caractristiques du contexte de ltude ayant trait au
systme de sant marocain et aux diffrents lments du cadre logique et des modalits
dexcution du projet sant de la reproduction. Nous allons prsenter dans le chapitre
suivant une revue de littrature en matire de management de projet.
Ingnierie de projet
26
Chapitre 3
Management de projet
3.1. Dfinitions de projet
3.2. Management / gestion de
projet
3.3. Cycle de vie de projet
Conclusion
Ingnierie de projet
27
Lobjet de ce chapitre est de dfinir la notion de projet, de clarifier la terminologie et le

vocabulaire relatif au management de projet et de dcrire les caractristiques des
diffrentes phases du cycle de vie dun projet.
3.1. Dfinitions de projet

La notion de projet est une histoire ancienne. Petits et grands projets ont toujours fait
partie de lactivit humaine : la construction des pyramides en Egypte, de la muraille de
Chine, la colonisation dun continent constituent des projets denvergure que des
nations ont men bien avant que lon parle de gestion de projet 11.
Actuellement, les projets font habituellement parties dun grand nombre dorganisation :
administration
publique,
entreprises,
organismes
internationaux,
associations
professionnelles ou autres.
Dans les institutions publiques de sant ou autres, des pays en dveloppement, les projets
sont les moyens de concrtisation de laide internationale, de lintervention des bailleurs
de fonds, et de lintroduction des changements et rformes dans ces pays.
Dans la littrature, nombreuses sont les dfinitions dun projet. Toutefois, la plupart des
auteurs sont unanimes sur certaines caractristiques de projet :
h Combinaison dactions visant des rsultats dfinis ;
h Calendrier prcis ;
h Allocations de ressources ;
h Organisation spcifique ;
h Mode de pilotage spcifique.
La norme X 50-105 de lAFNOR12 dfinit le projet comme une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir et
ajoute un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun
utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions
entreprendre avec des ressources donnes
Pour ALBERT L. un projet est un :
Systme constitu de diverses parties interdpendantes visant conjointement et
solidairement latteinte dune finalit et dun but commun.
11
Albert L., Planification et gestion des projets de sant, INAS, Rabat, 1995.
El Ouardighi F., Planification de projet, document de sminaire, Mastre spcialis : MSP, ISCAE, 2004.
Ingnierie de projet
28
12
Systme social dont les lments sont identiques quelque soit le projet : finalit,
but, objectifs et extrants, processus, activits et intrants, environnement et
conditions critiques.
LISSARRAGUE J.13 dfinit le projet comme un ensemble doprations qui doivent
permettre datteindre un objectif clairement exprimable et prsentant un certain caractre
dunicit .
Cest sur ce caractre dunicit dun projet quinsiste la nouvelle dfinition dcrite par
Project Management Institute14 : un projet est une entreprise temporaire ralise en vue
de crer un produit ou un service unique.
Temporaire signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites. La fin se produit
lorsque les objectifs du projet ont t atteints, ou lorsquil devient vident que les objectifs
du projet ne seront pas ou ne peuvent pas tre atteints, et que le projet est abandonn.
Unique signifie que le produit ou le service possde des traits distinctifs de tout autre
produit ou service similaire. Les caractristiques distinctives sont fixes de manire
gnrale ds le dbut du projet et sont prcises et dtailles au fur et mesure que
lquipe du projet acquiert une comprhension meilleure et plus complte du produit.
3.2. Management / gestion de projet

Le management de projet est lapplication des connaissances, des comptences, des outils
et des mthodes, pour atteindre des objectifs, moyennant des ressources, en vue de
satisfaire les parties prenantes du projet.
La norme X50-150 de lAFNOR15 considre que le management de projet comporte deux
fonctions bien diffrentes : la direction du projet et la gestion du projet. La premire
sintresse des dcisions stratgiques ou tactiques tandis que la seconde traite des
dcisions oprationnelles et intervient dans la prparation de certaines dcisions tactiques.
La direction du projet sintresse la planification stratgique (identification des
problmes, tablissement des priorits et fixation des buts) et tactique (fixation des
objectifs gnraux et dtermination des stratgies). Elle consiste :
13
14
15
Fortin M. et al., La gestion de projet, une approche oprationnelle, Hpital de lENFANT-JESUS, Qubec, 1984.
Project Management Institute. Management de projet, un rfrentiel de connaissances, AFNOR, 2000.
Giard V., Gestion de projet, Collection Gestion, Economica, Paris, 199 .?.
Ingnierie de projet
29
h Fixer de manire cohrente, en accord avec la direction de lentreprise,
Les objectifs du projet (dlais, performances techniques, fiabilit,

disponibilit, durabilit, scurit demploi) ; ce titre, la dfinition
technique du projet peut, en grande partie, releve de cette direction du
projet (choix des solutions techniques, );
Les moyens mis en uvre (ressources matrielles, humaines et

informationnelles, ce qui globalement, revient attribuer un budget au
projet) ; bien videmment, la direction de projet sassure de la disponibilit
effective des moyens ainsi que de leur pertinence au regard des objectifs ;
h Apprcier les risques encourus et mettre en place les procdures permettant de

les surveiller et de ragir sur la base dune identification des problmes plus
anticips que subis ;
h Intervenir rgulirement au cours de la vie du projet, sur la base dinformations
transmises par la gestion de projet, pour rviser les objectifs et les moyens en cas
de drives importantes par rapport aux prvisions ou de risques.
La gestion de projet sintresse la planification oprationnelle et la mise en uvre
des activits. Elle a pour objectif d:
h Etablir les plans oprationnels des activits du projet ;
h Veiller lorganisation des activits selon les spcifications prs dfinies ;
h Animer les hommes travaillants sur le projet et coordonner leurs activits ;
h Apporter la direction de projet les informations relatives lavancement de
lexcution du projet (en comparaison avec les prvisions) et tout lment de
nature modifier la programmation du projet ou ses objectifs de dlais, cots et
performances.
3.3. Cycle de vie de projet

Les quipes de management des projets les dcomposent gnralement en plusieurs
phases de projet, pour dfinir le dbut et la fin du projet, assurer une meilleur gestion, un
monitorage des ralisations et des liens compatibles avec leur oprations courantes.
Lensemble des phases de projet constitue le cycle de vie du projet. Et lintrieur dun
projet, on peut dfinir des cycles de vie distincts de sous-projets ou de produits rsultats
du projet.
Ingnierie de projet
30
Un cycle de vie dun projet est compos de trois principales phases :
Phase de conception ou dveloppement ;
Phase de ralisation ou mise en uvre ;
Phase dachvement.
La notion de cycle de vie est utilise pour dterminer :
Les activits qui doivent tre ralises dans chaque phase ;
Les parties prenantes dans chaque phase ;
Les ressources allouer pour chaque phase.
Quelque soit le type de projet, on peut distinguer trois caractristiques communes16 :
Limportance des dpenses et de lquipe de projet est faible au dbut, augmente

lorsque lon avance et chute rapidement lorsque le projet tend vers son
achvement.
Les incertitudes sont les plus leves au dbut du projet, la probabilit dachever
favorablement le projet croit progressivement avec son avancement ;
La possibilit pour les parties prenantes dinflchir les caractristiques finales du

produit, et le cot global du projet, est maximale au dbut du projet, et dcrot
progressivement avec son avancement. La cause majeure de ce phnomne est que
le cot des modifications et de la correction des erreurs augmente gnralement
avec lavancement du projet.
Par ailleurs, pour chaque phase de projet, on peut identifier une ou plusieurs fonctions
traditionnelles de gestion (planification, organisation, impulsion, coordination, contrle et
valuation) permettant latteinte du but et des objectifs viss17 :
h La planification : la dtermination de stratgies, la dfinition des missions, buts,
objectifs, oprations accomplir, plans oprationnels, budgets et autres ressources
relvent de cette premire fonction. En fait, il existe diffrents types de planification
(stratgique, tactique, oprationnelle) et que chacun dentre eux sutilisent des moments
diffrents du cycle dun projet.
h Lorganisation : la dfinition et la mise en uvre du systme de fonctionnement dun
projet relvent de cette fonction. La dfinition de la place du projet dans la structure, de
lorganigramme, la dfinition des tches, des pouvoirs, des responsabilits et des mandats
des groupes de travail ou des individus, la dfinition et lentretien des relations entres les
16
Project Management Institute. Management de projet, un rfrentiel de connaissances, AFNOR, 2000.
Ingnierie de projet
31
groupes ou individus contribuent cette fonction. Ce travail dorganisation est command

par des considrations telles que la nature des activits, les personnes qui composent les
groupes et les ressources disponibles.
h Limpulsion et la coordination : pour que les activits rsultants des tapes de
planification et dorganisation soient ralises concrtement, le dirigeant doit prendre des
mesures pour que les actions soient entreprises et poursuivies aussi longtemps quil est
ncessaire. Cette fonction est la matrialisation des pratiques de gestionnaire, de son style,
de la faon dont il exerce son leadership pendant la mise en uvre dun projet :
implantation des membres de lquipe dans le projet, capacit de motiver, pratiques de
dlgation, de la supervision, de formation et dapprciation, de communication et de feed
back, de rcompenses et de sanctions.
h Le contrle et lvaluation : cette fonction vise vrifier et suivre ce qui est fait pour
sassurer que le projet progresse de faon satisfaisante vers les objectifs fixs lavance.
Fixer un plan solide, rpartir les activits exiges par ce plan, impulser avec succs tous
les acteurs, tout cela ne suffit pas garantir que le projet sera une russite. Des distorsions,
des vnements impondrables, des erreurs de comprhension et des obstacles inattendus
peuvent intervenir. Ils doivent tre rapidement communiqus au dirigeant pour quune
action correctrice soit entreprise18. Ainsi, cette fonction permet de rajuster en
permanence la planification et la mise en oeuvre qui en dcoule.
Ces fonctions sont interdpendantes : la planification conditionne le mode dorganisation
et le contrle, les rsultats de contrle et de lvaluation peuvent remettre en question la
planification et lorganisation, le mode dimpulsion influe sur la planification, etc. Elles
sont galement itratives : la planification doit tre planifie et contrle, le contrle doit
tre planifi, organis et anim, lorganisation doit tre planifie, impulse et contrle
Conclusion
Ainsi, aprs avoir dfinit la notion de projet, nous avons clarifi la terminologie et
prsent les caractristiques de la direction et de la gestion du projet selon les normes de
lAFNOR. Puis, nous avons aussi dcris les diffrentes phases du cycle de vie dun projet
et les fonctions de gestion spcifiques. Dans le chapitre suivant nous traiterons des
lments dune dmarche de diagnostic stratgique en mettant lemphase sur le diagnostic
de mise en uvre des ressources.
17
Albert L., Planification et gestion des projets de sant, module de formation, INAS, Rabat, 1995.
18
Terry G.R. & Franklin S.G., Les Principes du Management, Collection Gestion, Economica, Paris, 1985.
Ingnierie de projet
32
Chapitre 4
Diagnostic stratgique
4.1. Dfinitions de diagnostic dentreprise
4.2. Dmarche de diagnostic stratgique
Ingnierie de projet
33
La plupart des activits humaines ne sont pas des activits individuelles et solitaires : elles
sont le produit des actions concertes et coordonnes de plusieurs personnes. Ds quon
aborde cet aspect de laction on a intrt tudier ce quest une organisation, par qui et
par quoi elle est gre, et comment elle sadapte, change, dcide, innove, apprend et se
transforme. Les dirigeants sintressent cette question parce quils sont les architectes de
lentreprise et parce que la performance de lentreprise dont ils sont responsables dpend
de la faon dont le travail est dfini et organis. Les managers sont concerns parce quils
ont une certaine marge de manuvre dans la faon dont ils grent leurs collaborateurs. Et
toutes les personnes qui travaillent dans une organisation sont directement concernes si
elles veulent comprendre comment a marche , savoir pourquoi il y a des problmes
dorganisation et quelles en sont les solutions ventuelles.
Nous commencerons par dfinir la notion de diagnostic dentreprise, ensuite nous
prsenterons une dmarche globale dun diagnostic stratgique et puis nous mettrons
lemphase sur les lments dun diagnostic de mise en uvre des ressources.
4.1. Dfinitions de diagnostic dentreprise

Larousse Mdical dfini le Diagnostic comme un temps de lacte mdicale qui permet
de dfinir la nature de la maladie observe, la classer dans son cadre nosologique, den
valuer le pronostic vital ou fonctionnel et de choisir le traitement
MARION A. a cit dans Le diagnostic dEntreprise19 plusieurs dfinitions :
G.BROWN : le terme diagnostic est, en principe, rserv la mdecine. Cependant,
dans lindustrie, on procde souvent des analyses dentreprises ayant pour but de faire
ressortir leurs dfectuosits .
Ph. LORINO : le diagnostic correspond une capacit danalyse et de comprhension
de la performance , diagnostiquer cest se rattacher aux causes , il sagit
didentifier les leviers daction les plus efficaces .
J.P. THIBAUT : le diagnostic global cest le modle de base qui analyse lentreprise
dans une perspective globale travers ses fonctions et son organisation et dbouche sur
des propositions damlioration ; ces informations permettront aux principaux
responsables dorienter leur action pour amliorer les performances de lentreprise .
C.BOTTIN : le diagnostic est une mthode particulire daccs la connaissance qui
identifie la situation prsente et prpare la dtermination dobjectifs daction .
19
Marion L., Le Diagnostic dEntreprise, Cadre Mthodologique, Gestion, Economica, 19 ??
Ingnierie de projet
34
A.C.MARTINET : le diagnostic sappuie sur lanalyse mais sen distingue nettement. Il

suppose apprciation, jugement et en dfinitive prise de responsabilit de celui qui le
pose .
Ces dfinitions posent ltendu du champ du diagnostic dentreprise qui ressort comme
une mthode cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques essentielles de
structure et de fonctionnement de lentreprise et lidentification de ses leviers de
comptitivit.
Une opration de diagnostic organisationnel peut avoir un ou plusieurs des objectifs
gnriques suivants :
Reprer les avantages et les inconvnients du fonctionnement actuel dune

organisation,
Identifier les problmes organisationnels susceptibles dapparatre dans les mois

qui viennent,
Identifier les tendances naturelles dvolution de la structure,
Identifier les possibilits dvolution de lorganisation, avec les cots, dlais,

avantages et inconvnients de ces possibilits,
Identifier, propos dun changement dorganisation que lon souhaite raliser, les
actions conduire et les risques.20
Toute organisation, plusieurs moments de sa vie, est appele rflchir sur sa stratgie,
les choix adopts et les perspectives de son dveloppement. Pour cela, une analyse
stratgique simpose, cest dire que lorganisation devra, dune part, valuer les
contraintes et les opportunits quoffre son environnement, cest faire un diagnostic
externe. Et dautre part, elle devra dresser linventaire de ses propres forces et faiblesses,
cest tablir un diagnostic interne.
De ce diagnostic interne et externe doit dcouler la formulation des orientations et des
choix stratgiques, ainsi que leur mise en uvre21.
4.2. Dmarche de diagnostic stratgique

La littrature, dans le domaine de lanalyse stratgique, est riche en modle et outils
permettant un diagnostic gnral dentreprise. Les premiers modles danalyse stratgique
20
Romelaer P., Organisation : panorama dune mthode de diagnostic, cahier de recherche N76, CREPA,
Universit de Paris IX Dauphine.
21
Drissi F., Stratgie dEntreprise, document du sminaire de Management Stratgique, Cycle Suprieur de
Gestion, ISCAE, 1999.
Ingnierie de projet
35
sont venus des Etats Unis, dans les annes soixante. Le plus connu est le modle
LCAG , des professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen,
Andrews et Guth. Le modle LCAG confronte lentreprise son environnement
concurrentiel en valuant la plus ou moins grande adaptation des comptences et
ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui impose cet environnement.
Centr sur lvaluation des forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) de lentreprise
dune part, sur lidentification des opportunits (opportunities) et menaces (threats)
prsentes dans lenvironnement dautre part, ce modle est galement connu sous
lacronyme de SWOT 22.
Les dveloppements ultrieurs de la rflexion sur la stratgie sont venus se greffer sur ce
modle pour proposer une formalisation plus pousse des mthodes danalyse externe et
interne ainsi que des liens entre les conclusions tires de ces analyses et lventail des
choix stratgiques possibles. Ainsi, le domaine de la stratgie sest enrichi de nombreux
modles et mthodes : BCG, Arthur D. LITTLE, McKINSEY, Porter
Le schma ci-dessous prsente une dmarche, assez pertinente, de diagnostic gnral
dentreprise. Ce schma est structur en 7 tapes :
1- Identit de lentreprise ;
2- Segmentation stratgique ;
3- Analyse des systmes concurrentiels ;
4- Analyse de la position stratgique ;
5- Diagnostic des ressources ;
6- Diagnostic de la mise en uvre des ressources ;
7- Synthse du diagnostic.
22
STRATEGOR, Politique gnrale de lentreprise, Dunod, Paris, 1997.
Ingnierie de projet
36
Identit de lentreprise
Politique gnrale, valeurs, systme de management, recette stratgique
Segmentation de lensemble des activits de lentreprise

Enumration de lensemble des activits
Analyse des facteurs cls de succs
Identification des domaines dactivit stratgiques
Analyse des partages des ressources et transferts entre DAS
Identification des bases stratgiques
Identification des segments et micro segments
Pour chaque systme concurrentiel dans lequel lentreprise

est engage : Analyse du systme concurrentiel
Segmentation, segments de lindustrie
Caractristiques de lindustrie
Analyse des forces concurrentielles
Analyse des positionnements des concurrents
Analyse prospective
Diagnostic de position stratgique de lentreprise

Pour chaque domaine dactivit stratgique et chaque segment,
valuation de la valeur de lactivit et de la position concurrentielle de
lentreprise
Diagnostic de portefeuille, valeur densemble des activits et position
concurrentielle densemble de lentreprise quilibre, potentiel,
priorits
Diagnostic des ressources

Financires
Technologiques
Humaines
Diagnostic de la mise en uvre des ressources

Organisation : systme dinformation, systme de pouvoir (structure)
Culture : style de management, valeurs et normes de
comportements.
Synthse du diagnostic
Problmes : systmes de relations de causes effets
Domaines dexcellence
Vers la formulation de la stratgie

Figure n2 : Dmarche de diagnostic gnral dentreprise
Schma repris de Drissi F., Stratgie dEntreprise, document du sminaire de
Management Stratgique, Cycle Suprieur de Gestion, ISCAE, 1999.
Ingnierie de projet
37
En rapport avec les questions de recherche, nous traiterons dans
cette section, le
diagnostic de mise en uvre des ressources.

4.2.1. Diagnostic de mise en uvre des ressources
Il sagit dune analyse interne centre sur le fonctionnement de lentreprise et son
potentiel interne. On peut dcomposer cette tape du diagnostic stratgique en plusieurs
niveaux danalyse : systme dinformation , systme de pouvoir , processus de
planification , systme de contrle , style de management , valeurs et normes de
comportement et la cohrence entre ces systmes et leur adquation avec la stratgie et les
ressources de lentreprise.
Ces diffrents lments du diagnostic de mise en uvre des ressources nous les prsentons
sous forme de la triade :
structure dcision culture

4.2.1.1. Diagnostic de la structure
STRATEGOR dfini la structure comme tant lensemble des fonctions et des relations
dterminant formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir,
et les modes de collaboration entre ces units. A chaque unit est dlgu un certain
pouvoir pour exercer sa mission. Des mcanismes de coordination assurent la cohrence et
la convergence des actions des diffrentes units. Un systme dinformation constitue le
support des processus de gestion et un instrument de communication dans lorganisation.
Ainsi faire un diagnostic de la structure consistera dterminer le mode dorganisation et
identifier le systme dinformation et les mcanismes de coordination dominants au sein
de lorganisation.
i-Diagnostic dorganisation
Une organisation est un ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie
rgulires et prvisibles. De ce point de vue, on connat les trois grands types de structure
que lon rencontre dans les entreprises : fonctionnelles, divisionnelles et matricielles.
La forme la plus ancienne est lorganisation fonctionnelle qui privilgie lorganisation
par fonction (production, finance, commercial,) qui correspond une spcialisation plus
ou moins pousse par type de comptences. Il sagit dun dcoupage horizontal des
responsabilits en units oprationnelles, spcialises, homognes quant aux savoir-faire
mis en uvre et qui constituent une chane de valeur, complte par des activits supports.
Ce dcoupage est guid essentiellement par le souci de privilgier lefficacit et les
Ingnierie de projet
38
conomies dchelle qui peuvent rsulter de la concentration des comptences et des

moyens23.
Lorganisation divisionnelle spare les divisions oprationnelles, dfinies sur des critres
de lignes de produit et/ou de marchs et relativement indpendantes les une des autres, de
la structure gnrale, qui fixe les objectifs et ressources aux divisions quelle contrle et
coordonne.
Ladoption de ce mode dorganisation est impos, comme la dmontr Chandler cit dans
STRATEGOR, par la diversification des activits qui rsulte de lvolution de la
demande, des pressions de la concurrence, de lapparition de technologie nouvelles.
Lorganisation matricielle croise la vision divisionnelle par produit, pour au moins un
produit (ou une ligne de produits), avec la vision fonctionnelle, pour au moins une
fonction. Dans cette organisation, les responsables fonctionnels et de produits dpendent
normalement tous de la direction. Lobjectif poursuivi par cette forme organisationnelle
est de combiner les avantages de la spcialisation (favoriss par lorganisation
fonctionnelle) et la limitation des problmes de coordination de lensemble des activits
lies un produit (obtenue par lorganisation divisionnelle)24.
Les modes dorganisation dfinis jusquici supposent une certaine permanence des
activits de lentreprise et une relative stabilit de ses processus daction. Toutefois,
certaines entreprises sont confrontes des problmes dorganisation lis au caractre non
rptitif de leurs activits. La non-rptitivit des activits introduit la notion de dure
finie, le temps apparaissant comme une dimension supplmentaire de lorganisation. Les
activits dure dtermine vont tre organises autour du concept de projet.
Pour rpondre aux exigences de conception et ralisation de projet, lentreprise met en
place des structures par projets de type adhocraties. Ladhocratie de projet est couramment
compose de plusieurs quipes-projets temporaires : quand un projet est termin, les
membres de lquipe sont raffects un projet suivant. Il y a souvent dans ces structures
un rle non ngligeable du chef de projet et du cahier des charges (les mcanismes de
coordination incluent donc dans ce cas une dose de supervision directe et de
standardisation des rsultats)25.
23

Giard V., Gestion de projet, Collection Gestion, Economica, Paris, 1991.
25
Romelaer P., Organisation : panorama dune mthode de diagnostic, cahier de recherche N76, CREPA
CREPA, Universit de Paris IX Dauphine,
24
Ingnierie de projet
39
ii- Diagnostic du systme dinformation

Le systme dinformation est lune des principales dimensions de la structure. Il permet
aux individus de se renseigner sur laccomplissement des fonctions assignes, aux units
de communiquer entre elles lentreprise dorienter son action sur son environnement.
Le diagnostic du systme dinformation au niveau dune unit est fonde, dans un premier
temps, sur lanalyse des fonctions de lunit, des objectifs de lunit et des facteurs cls de
succs de lunit. Ensuite sont mis en vidence les flux dinformations sortants de lunit
et entrant dans lunit, destination et en provenance dautres units de lentreprise.
La dernire tape consiste identifier les supports les plus adapts pour la communication
des informations inter units.
Dautre part, le risque li lexcs dinformation nest pas ngligeable ; au cours dun
diagnostic, il est important de juger de la slectivit des flux. La qualit du systme
informatique est un autre lment dapprciation (satisfaction des utilisateurs, taux
demploi, cot informatique par rapport au total des charges, compar aux normes de la
profession)26.
iii- Diagnostic des mcanismes de coordination
La notion dorganisation et de systme dinformation tant dfinis, limportance des
moyens de coordination pour le bon fonctionnement de lorganisation nest pas prouver.
Selon Mintzberg la structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le
travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces
tches27.
Pour savoir si une activit est bien organise, il faut dans un premier temps examiner si les
parties du travail effectues par plusieurs personnes sont bien coordonnes. Cette analyse
peut tre conduite pour un poste de travail, pour une partie dorganisation, pour un
processus de dcision et pour la coordination des activits de lentreprise avec lextrieur.
On distingue six mcanismes de coordination :
Lajustement mutuel : seffectue naturellement lorsque la taille de lorganisation est
petite. Il est souvent utilis quand les personnes ont un niveau de comptence fort et
quand lorganisation les encourage prendre des initiatives dans leur travail.
La supervision directe : est le mcanisme de coordination classique, celui qui est
ncessairement utilis quand les comptences sont rares, que la direction ne peut pas
26
27
Atamer T., Calori R., Diagnostic et Dcisions Stratgiques, Dunod, Paris, 1998.
Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Les Editions DOrganisation, Paris, 1982.
Ingnierie de projet
40
mettre en place des procdures, ni avoir confiance dans lajustement mutuel et les
initiatives des collaborateurs.
La standardisation des procds de travail : des personnes sont coordonnes par
standardisation des procds de travail si chacune dans son travail suit des procdures sans
avoir se proccuper des autres membres de lorganisation : les procdures ont t
conues pour que le travail densemble soit coordonn.
La standardisation des rsultats : elle ne fonctionne que si les personnes concernes ont
des comptences suffisantes et disposent de moyens adquats. Ce mcanisme est utilis
dans le cadre de la dcentralisation massive des responsabilits dans de trs nombreuses
entreprises. Le travail devient plus intressant, mais aussi plus exigeant.
La standardisation des qualifications, des savoirs et des comptences : dans les cas o
les rsultats ne pourraient tre standardiss, lorganisation doit se contenter de spcifier les
qualifications de loprateur. Ce mcanisme est trs utilis dans les activits de conception
de nouveaux produits et dans les activits de haute qualification.
La standardisation des normes : lorsque les individus partagent les mmes croyances
fondamentales ;
ce
mcanisme
est
particulirement
puissant
dans
beaucoup
dorganisations non gouvernementales ou dans les associations de bnvoles28.

Quand on examine un poste de travail ou une partie dorganisation ou dun processus, on
peut mesurer lintensit de chacun des six mcanismes. On constate alors en gnral que
chacun dentre eux est utilis un degr ou un autre, mais quun ou plusieurs dentre
eux dominent. La nature du mcanisme de coordination qui domine a une incidence
extrmement forte sur la vie quotidienne des clients internes et externes de lentreprise,
ainsi que sur de nombreuses caractristiques de gestion.
La ralisation de la coordination interne ncessite la mise en uvre de divers moyens29 :
h La coordination par la hirarchie : elle se base sur la structure du pouvoir officiel.
h La coordination prtablie : elle est fonde sur lutilisation de rgles prdfinies, de
standards de procds de travail, de rsultats ou de qualifications.
h La coordination latrale : elle vient se juxtaposer aux deux modes prcdents lorsque
linstabilit des situations augmente et devient difficile matriser par la hirarchie. On
assiste alors au dveloppement de runions interdpartementales, de comits de
coordination entre dpartements.
28
29
Johnson G. et Scholes H., Stratgique, Publi Union, Paris, 2000.

Benabdeljlil N., Organiser lentreprise : le choix des moyens de coordination, Groupes dEtudes et de
Ingnierie de projet
41
4.2.1.2. Diagnostic du processus de dcision

La dcision est la partie la moins visible de la politique dentreprise. Cest pourtant son
moteur principal puisque, travers elle, les ides, les sentiments, les ambitions des
individus se transforment en actions. Le diagnostic du processus de dcision englobe trois
dimensions principales : la planification oprationnelle, le systme de pouvoir et le
contrle.
i- Diagnostic du processus de planification oprationnelle
STRATEGOR dfini la planification dentreprise comme tant un processus formalis de
prise de dcision qui labore une reprsentation voulue de ltat future de lentreprise et
spcifie les modalits de mise en uvre de cette volont.
La planification dentreprise est donc une dmarche explicite, qui sappuie sur une
mthode et qui se droule dans le temps et dans lespace selon un programme
pralablement dtermin.
On distingue traditionnellement trois niveaux de planification quon dnomme, en allant
du plus gnral au plus spcifique : stratgique, tactique et oprationnelle.
Une fois les lments de la planification stratgique et tactique sont dfinis, les dirigeants
sont confronts aux ncessits de prvoir la faon dagencer et dutiliser les moyens pour
atteindre les objectifs prdfinis. Il sagit alors de prvoir la faon la plus satisfaisante de
combiner les ressources, de les acqurir au moment opportun et de se servir au mieux de
leur potentiel.
Diagnostiquer le processus de planification oprationnelle consisterait identifier :
-
Comment sont dfinis les objectifs oprationnels,
Comment sopre la rpartition des responsabilits et des tches (depuis le

niveau des supervisions gnrales des travaux
jusquaux niveaux des
ralisations les plus dlimites),

-
Comment les plans de travail sont labors pour chaque unit et sous-unit
jusquau poste individuel.
Quels sont les outils dtablissement des plans oprationnels utiliss (tableau
linaire des responsabilits ou TLR, le diagramme de Gantt, le PERT)
Recherches sur les Ressources Humaines et lEntreprise, 1999.

Ingnierie de projet
42
ii- Diagnostic du systme de pouvoir

Le pouvoir est dfini comme la capacit influencer les comportements et les actes des
autres. Cette influence peut sexercer dans le sens du projet collectif (la stratgie de
lentreprise) dans ce cas le pouvoir est positif - ; elle peut sexercer dans le sens des
intrts individuels dune personne (stratgie personnelle) dans ce cas le pouvoir peut
faire entrave au projet collectif. La situation idale est certainement celle o le projet
collectif et les projets individuels sont convergents30. Dans sa dimension politique,
lorganisation reflte le poids des influences externes et internes, la rpartition formelle et
informelle des pouvoirs tant le plus souvent le rsultat de processus dimposition, de
ngociation, de chantage31
Le diagnostic du systme de pouvoir consiste en une analyse de la rpartition du pouvoir
au sein de la population des personnes critiques dans lorganisation, des formes de
pouvoir et dautorit, du degr dautonomie par rapport aux pouvoirs extrieurs et du
degr de stabilit des pouvoirs dans lorganisation. Les sources de pouvoir des personnes
critiques dune entreprise sont multiples. Elles peuvent tre lies la comptence,
lexpertise, le charisme, la position hirarchique, laccs aux ressources, laccs
linformation, la dtention de capital ou les connexions dont les coalitions.
iii- Diagnostic du processus de contrle
Daprs Omar AKTOUF32 la dfinition du contrle serait : toute activit qui consiste
suivre, vrifier et valuer le degr de conformit des actions entreprises ou ralises
par rapport aux prvisions et aux programmes, en vue de combler les carts et dapporter
les corrections ncessaires. Contrler cest aussi connatre en permanence ses forces et ses
faiblesses ; cest mettre au point un systme par lequel on peut, formellement ou
informellement, assurer la rgulation des activits des membres dune organisation ; cest
galement disposer des moyens de sassurer que toutes les sous units de lorganisation
agissent effectivement dune faon coordonne et synergique ; cest finalement canaliser
les comportements vers la performance et pousser dans le sens de llimination des
comportements antiperformants.
30
Atamer T., Calori R., Diagnostic et Dcisions Stratgiques, Dunod, Paris, 1998.
Marion A. et al., Le Diagnostic Dentreprise, Collection Gestion, Paris, 199 ?
32
Aktouf O., Le management entre tradition et renouvellement, gatan morin diteur, Qubec, 1989.
31
Ingnierie de projet
43
De ce point de vue, faire un diagnostic du processus de contrle consisterait identifier:

-
Les organes et les niveaux de contrle,
Les objectifs du contrle : vrifier, corriger, renforcer ou crer la mobilisation,

assurer ladhsion - coopration, encourager, rcompenser, conseiller, rajuster
pour le court terme, rorienter pour le moyen terme et tirer les leons pour le
long terme,
Types de contrle : proactif ou ractif,
Les instruments utilises pour le contrle : normes et standards, tableaux de

bord, le PERT, diagramme de Gantt, tats financiers
Formes de contrle : budgtaire, contrle de gestion, contrle de qualit.
4.2.1.3. Diagnostic de la culture

Les projets sont des actes de perturbation dhabitudes et de statu quo, de transformation du
prsent, actes de changement et de novation. Ils sont crateurs de sens nouveaux et de
valeurs nouvelles. Les hommes font des projets tout comme les projets font les hommes.
Les projets rompent volontairement des quilibres tablis pour en crer de nouveaux33
La culture organisationnelle selon Edgar Schein34 est constitu par des hypothses de base
quun groupe donn a inventes, dcouvertes ou dveloppes de manire plus ou moins
formalise, en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation externe et dintgration
interne. Elles se sont rvles assez oprantes pour tre considres comme valides et
donc pour tre enseignes aux nouveaux membres comme la juste manire de percevoir,
de penser, de sentir, dagir en rapport avec les problmes de laction collective.
Ainsi on peut dfinir et analyser une culture dentreprise travers: le systme des valeurs,
les normes de comportements et le style de management des dirigeants.
i- Diagnostic du systme des valeurs et des normes de comportement
Labondante littrature des annes soixante, engendre par la trs fameuse tude
Hawthome de E.Mayo et F.Roethlisberger, a constamment mis laccent sur le fait que
chaque groupe de travail se constituait en quelque sorte une conception du monde
permettant ses membres de comprendre et dinterprter ce qui se passe tout moment35.
33
Leroy D., Le management par projets : entre mythes et ralits, revue franaise de gestion, n 107, 1996.
Potocki Malicet D., Elments de sociologie du travail et de lorganisation, Anthropos, Economica, Paris,
1997.
35
34
Ingnierie de projet
44
Cette vision du monde comporte des normes de comportement lies des valeurs
partages.
Les valeurs : rfrences collectives (par exemple, la scurit avant tout), principes moraux
simposant aux groupes, lentreprise dans ses activits quotidiennes.
Les normes : rgles spcifiques de comportement sappliquant tous les membres du
groupe (ex. : tout membre du groupe dmontrant un excs de zle au travail sera rejet).
Dans la perspective dun diagnostic de la culture organisationnelle, il est important de :
-
Vrifier sil existe vritablement des normes de comportement et des valeurs

partages ou, au contraire, lentreprise est une mosaque de microcultures
diffrentes voire antagonistes,
Tester la cohrence des normes de comportement et des valeurs avec les

volutions
stratgiques, lvolution de lenvironnement, la structure et le
processus de dcision/contrle.
-
Identifier les valeurs et les normes de comportement qui entravent le bon

fonctionnement de lorganisation et linverse, ceux qui sont lis des
performances de croissance.
ii- Diagnostic du style de management des dirigeants

Dans une entreprise chaque individu a son style de management. Lorsquun type de
processus de dcision devient la norme dans une entreprise, cest gnralement sous
linfluence du style personnel des dirigeants qui ont du pouvoir. Le diagnostic du style
personnel des dirigeants (gnralement de une dix personnes cls dans lentreprise)
rvle souvent des causes de dysfonctionnement.
Les typologies de dirigeants sont nombreuses, nous retenons pour ce chapitre les deux
styles extrmes : le leader et le manager . Selon W.Bennis et B.Nanus36 le leader se
caractrise par sa vision cratrice du but atteindre pour lentreprise. Cette vision exerce
une attraction sur les autres et suscite la confiance des subordonns. Le leader sait
communiquer cette vision, la faire comprendre, admettre et partager par les autres. Il a
conscience de ses points forts et de ses points faibles mais il construit sur ses points forts
et dveloppe une auto-image positive qui lui donne une grande confiance en soi. Le
portrait du manager est diffrent ; le manager est un dcideur, un organisateur, il dlgue
et contrle, met laccent sur lefficacit et lefficience, rsout des problmes de faon
Ingnierie de projet
45
rationnelle. Il dirige avec son intellect et sa volont alors que le leader fait appel
laffectivit. Schmatiquement on constate la quasi exclusivit des styles : une mme
personne ne peut pas avoir les caractristiques dun leader et dun manager. On constate
galement leur complmentarit pour conduire une entreprise : le leader qui mobilise vers
un but long terme, qui a un fort besoin de pouvoir besoin dinfluencer le comportement
des autres dans le sens dun projet collectif) et le manager (avec un fort besoin de
ralisation et daffiliation) qui orchestre la progression et renforce lefficacit de
lentreprise. Le test de la coexistence des deux styles dans une quipe de direction sera
donc rvlateur de la capacit de lentreprise progresser sous la pression de ses chefs.
Aprs cette succincte revue de littrature dans le domaine de diagnostic stratgique et

essentiellement en matire de diagnostic de mise en uvre de ressources, nous allons
prsenter dans le chapitre suivant les rsultats du diagnostic du processus de gestion du
projet sant de la reproduction, que nous avons ralis.
36
Atamer T., Calori R., Diagnostic et Dcisions Stratgiques, Dunod, Paris, 199 ?.
Ingnierie de projet
46
Chapitre 5
Rsultats du diagnostic
5.1. Analyse des entretiens et focus group
5.2. Synthse des entretiens et des focus group
Conclusion
Ingnierie de projet
47
Le prsent chapitre est consacr aux rsultats de lauto-diagnostic catalys, du processus

de gestion du projet sant de la reproduction, que nous avons effectu auprs des
diffrents intervenants tous les niveaux de la gestion dudit projet. ainsi nous allons
prsenter successivement les rsultats de lanalyse puis de la synthse des entretiens et des
focus group raliss.
5.1. Analyse des entretiens et focus group

Lanalyse des 28 entretiens et des deux focus group raliss, selon la dmarche
mentionne dans le chapitre Mthodologie (mthode danalyse, pp :11-13), a permis de
faire ressortir les principaux points du diagnostic qui traduisent les principales
proccupations des acteurs interviews impliqus dans la gestion du projet Sant de la
Reproduction que nous prsentons en terme de forces, de faiblesses, dopportunits, de
contraintes et de propositions de stratgie :
Forces :
1- La structure organisationnelle du projet favorise la responsabilisation des acteurs
et renforce le processus de rgionalisation ;
2- Les units de gestion du projet ont des attributions clairement dfinies et sont
fortement indpendantes ;
3- Les units de gestion travaillent souvent avec une bonne dose dajustement mutuel
pour standardiser les rsultats ;
4- La volont de presque tous les acteurs mieux communiquer et renforcer la
coordination ;
5- Le systme dinformation est trs dvelopp ;
6- Les informations sur les extrants et les rsultats
sont prise en compte dans
quelques dcisions de gestion pour modifier les activits, raffecter les ressources
ou rviser les stratgies ;
7- Le cadre logique du projet constitue llment central de la planification, il est
examin annuellement et mis jour en fonction des enseignements tirs, de
lvolution de la situation et du bilan des ralisations ;
8- Le travail en quipe et par objectifs est la rgle dans toutes les units de gestion ;
9- Le monitorage des activits du projet est pratiqu rgulirement ;
10- La participation la prise de dcision est largie (consensus lors des runions
tripartites de suivi trimestriel et des revues annuelles) ;
11- Le leadership de certains dirigeants favorise la mise en uvre du projet ;
Ingnierie de projet
48
12- La formation est une variable dterminante pour renforcer les comptences et
amliorer les performances ;
13- Les professionnels de sant sont mobilisables sils sont convaincus et si on
reconnat leurs capacits ;
14- Les professionnels de sant ont un esprit critique et innovateur si le climat est
idyllique ;
Faiblesses :
1- Lindpendance des units de gestion gnrent parfois des conflits et des
incertitudes ;
2- Les rapports de suivi et dvaluation mettent lemphase essentiellement sur les
extrants et parfois sur les rsultats intermdiaires mais sans rapprochement entre
les rsultats et les ressources ;
3- La gestion des flux dinformations connat beaucoup dinsuffisances surtout au
niveau tactique et oprationnel ;
4- La communication entre les units de gestion reste faible ;
5- La vision stratgique nest pas suffisamment partage tous les niveaux et certains
dirigeants ne sont pas bien informs du but et des objectifs du projet ;
6- La participation la dcision est parfois module par les positions hirarchiques ;
7- Le manuel de procdure est ancien et non exhaustif ;
8- Labsence quasi totale de la gestion des risques tous les niveaux;
9- Certains dirigeants sont gns par la transparence et les mcanismes de
coordination informels;
10- La mise sous tension et parfois lincertitude forte sur les rsultats dmotive les
professionnels de sant ;
11- Le dfaut de climat idyllique dans certaines units de gestion ;
12- Labsence de stimulation au travail (ni rcompenses ni sanctions en fonction des
rsultats) ;
13- Le style de management de certains dirigeants (narcissique ou possessif)
compromet la mise en uvre du projet ;
14- La forte prgnance dune culture de service public (traduite par la non
appropriation du projet et lincohrence entre les objectifs individuels et ceux du
projet) constitue un obstacle pour la mise en uvre du projet.
Ingnierie de projet
49
Opportunits :
1- Limportance accorde au soft plus que le hard ;
2- Les revues annuelles du projet ce sont des occasions pour rviser les priorits ;
3- Le projet permet un apprentissage en matire de matrise des 3 contraintes cots,
dlais et qualit ;
4- Le processus de contractualisation est favorable pour le dveloppement des
capacits en management de projet ;
5- Lexistence dexpertises externes capables daccompagner les units de gestion
dans la mise en uvre du projet ;
6- La gestion axe sur les rsultats donne limportance au comportement humain et
motive les gens de lintrieur ;
7- Lanalyse des rsultats est un appui la prise de dcision en matire de
planification, de production et daffectation des ressources ;
8- Le bailleur de fonds (UNFPA) sengage accrotre les capacits dans le domaine
de la gestion axe sur les rsultats ;
9- Les dirigeants accordent, presque tous, une place importante pour la recherche.
Contraintes :
1- Ladministration publique bureaucratique nest pas favorable la gestion des
projets ;
2- La crise identitaire menace latteinte des objectifs ;
3- La structure organisationnelle du projet engendre des conflits de pouvoir ;
4- La gestion axe sur les rsultats nest pas une panace pour tous les
dysfonctionnements de gestion du projet ;
5- La gestion axe sur les rsultats est pratique dune manire descendante ;
6- La gestion de projet pourrait augmenter la pression, engendrer un stress excessif et
une usure des managers ;
7- Limplication insuffisante des structures en dehors des units de gestion ;
8- Lacquisition dexprience est plus difficile dans une activit par projet que dans
une activit rptitive ;
9- La faible capacit dajustement aux alas ;
Ingnierie de projet
50
10- Le faible engagement de certains dirigeants ladoption et le renforcement des

pratiques lies la gestion de projet ;
11- Les efforts de dveloppement des capacits managriales nintressent pas tous les
professionnels de sant impliqus.
Propositions :
1- Il faut dvelopper une stratgie de communication pour une meilleure dclinaison
de la vision stratgique sur le terrain et une appropriation effective du projet par
tous les intervenants ;
2- Il faut amliorer les capacits en valuation et instaurer un systme de suivi et
dvaluation participative capable de renforcer la raction rapide pour faire face
aux vnements compromettant la performance du projet ;
3- Il faut motiver les professionnels de sant par la reconnaissance, la valorisation des
rsultats, la formation et les stages ainsi que la responsabilisation par
contractualisation de leurs objectifs spcifique ;
4- Il faut que les dirigeants acquirent une autre lgitimit que celle de la position
hirarchique ;
5- Il faut adopter une dmarche ascendante dans la gestion axe sur les rsultats ;
6- La gestion des risques doit tre pratique de faon systmatique et rattache aux
rsultats ;
7- Il faut introduire un changement culturel favorable la gestion de projet;
8- Il faut exprimenter dautres modalits dexcution des projets financs par des
bailleurs de fonds pour un enrichissement de la culture managriale.
5.2. Synthse des entretiens et des focus group

Dans le paragraphe prcdent nous avons prsent les principales forces, faiblesses,
opportunits et contraintes ainsi que les principales propositions pour amliorer le
processus de gestion du projet sant de la reproduction. Dans ce paragraphe nous allons
faire une synthse de ces ides en nous rfrant la triade : structure-dcision-culture
5.2.1. Structure
Presque tous les interviews taient unanimes sur le fait que la structure organisationnelle
du projet tait une innovation trs favorable pour la mise en uvre du projet. Elle est
organise en units de pilotage dautres de coordination, des points focaux et des experts
Ingnierie de projet
51
techniques. Ayants des attributions bien dfinies, les units de gestion (les units de
coordination et les points focaux)
exercent leurs tches dans cette organisation
adhocratique en tant des centres de responsabilits fortement indpendants et relis entre

eux par des relations fonctionnelles. En effet cette structure adhocratique a t juge par
la majorit des interviews comme tant simple, lgre et favorisant la responsabilisation
des acteurs et la coordination de comptences varies. Dautres personnes lont qualifi
dorganisation apprenante qui permet le dveloppement des capacits dapprentissage
individuel et collectif. Cette organisation favorise une forte indpendance des units et
leur permet de sadapter leur contexte propre et fonctionner efficacement. Mme si cette
structure volue dans un contexte bureaucratique dont la vocation premire nest pas
principalement de raliser des projets, ce mode dorganisation ne laisse pas de place la
rigidit et il est capable de se corriger en fonction de ses erreurs. Il permet un travail
plaisant pour les oprateurs, avec la possibilit pour presque chacun davoir des initiatives
frquentes. Toutefois, pour certains dirigeants, lenvironnement reprsent par
ladministration constitue un labyrinthe bureaucratique qui pouvait parfois compromettre
lindpendance des units de gestion ainsi que leur autonomie par rapport au reste de
ladministration et rduire leur large marge de manuvre.
Par ailleurs, ces units de gestion bnficient dun encadrement suffisant par des
dirigeants ayant dans la majorit des cas des expriences en matire de gestion de projet
divers.
Quant au systme dinformation utilis, il est considr comme faiblement exploit pour
la prise de dcision, mme sil est suffisamment dvelopp selon la plus part des
interviews. En outre, les flux dinformations connaissent beaucoup dobstacles entre les
diffrents niveaux central, rgional et provincial, ce qui se traduit par un niveau de
communication ncessitant de gros efforts de dveloppement.
Cependant toutes les personnes rencontres ont manifest leur volont dvelopper une
communication efficace et performante. Daprs eux, le projet est insuffisamment
communiqu, et une bonne communication est indispensable pour partager la mme
vision stratgique, converger les efforts et susciter lappropriation du projet tous les
niveaux.
Selon un bon nombre dinterviews
le projet sant de la reproduction connat une
faiblesse en matire de production et diffusion de documentation qui met en exergue sa

stratgie, les expriences dveloppes, les rsultats produits et les enseignements tirer
Ingnierie de projet
52
linstar dautres projets comme ceux financs par lUNICEF ou lUSAID titre
dexemple. En effet, un dirigeant au niveau central a rapport que : je nai aucun
document du projet, tout ce que je sais, cest que le UNFPA travaille au niveau de
Marrakech et dun autre cot, selon un acteur local : tout ce je sais, cest que le
UNFPA donne des indemnits certains et pas dautres.
Par ailleurs, tous les interviews ont soulev labsence du comit national de pilotage qui
ne sest jamais runi. Celui ci devrait assurer entre autre la coordination entres les
diffrents lments de cette organisation. Et ctait le Staff du UNFPA qui a jou ce rle
en exerant une supervision directe de tous les intervenants. Cette situation a parfois
engendr des conflits de pouvoir et qui ont souvent perdur dfaut dun arbitrage qui est
lapanage du comit national de pilotage daprs un bon nombre dinterviews. En dpit
de tout ceci et des insuffisances en matire de gestion des flux dinformations et par
consquent en matire de communication, accentu par la dispersion gographique des
units et leur appartenance des niveaux hirarchiques diffrents, les membres des units
de gestion profitent des runions trimestrielles de suivi du projet pour coordonner leurs
activits. Cette coordination se ralise grce une bonne dose dajustement mutuel entre
les units, ce qui leur permet de standardiser les rsultats de leur tches. Ainsi la
coordination se fait essentiellement par des ajustements entre les units dune manire
planifie (trimestriellement) ce qui rduit leurs besoins en communication. En fait, le
leadership de certains dirigeants qui encouragent leurs collaborateurs prendre des
initiatives, la dfinition claire des attributions et le travail par objectifs, constituent les
trois atouts pour un niveau minimum de coordination qui garantit une harmonisation du
travail des units. Par ailleurs et en dehors des runions, les membres des units de
gestion ont tabli entre eux des relations latrales informelles afin dviter les contraintes
des circuits hirarchiques officiels. Toutefois, le recours souvent ce mcanisme de
coordination drange certains responsables ayant un style personnel dautorit
bureaucrate.
5.2.2. Dcision
Plusieurs personnes interviewes ont dclar que la planification oprationnelle des
activits du projet sant de la reproduction prend toute la place quelle mrite dans le
processus de gestion du projet. Le cadre logique du projet constitue llment central de la
programmation des tches et des ressources ncessaires leur excution. Cette
planification est pratique dune manire participative et largie tous les intervenants. En
Ingnierie de projet
53
effet, chaque fin de trimestre, des runions sont organises pour llaboration des plans de
travail trimestriels avec la participation de toutes les units de gestion :centrale,
rgionales, provinciales et le staff du bailleur de fonds (UNFPA) ainsi que certaines
personnes ressources ayants des expertises spcifiques.
La planification oprationnelle est opre selon les principes de la gestion axe sur les
rsultats en dfinissant les objectifs oprationnels ainsi que la rpartition des tches et des
responsabilits. Lors de ces runions, les dcisions sont prises par consensus.
Daprs certains interviews, la participation des acteurs du terrain la prise de dcision
est lune des principales caractristiques du processus de gestion du projet. Toutefois,
certaines dcisions sont prises en dehors de ces runions et la participation ces dcisions
est module par la position hirarchique.
La distribution du pouvoir dcisionnel entre les units est apprcie diffremment selon
lappartenance des acteurs. Ceux exerant au niveau central pensent que tout est dcid au
niveau local. Par contre ceux exerant au niveau rgional ou provincial pensent que les
dcisions importantes sont prises Rabat entre le bailleur de fonds et le service central.
Presque tous les intervenants interviews sont convaincus de lintrt de la participation
de lensemble des acteurs aux processus dcisionnels et tous les lments de gestion du
projet. Daprs eux, plus la participation est largie, plus ladhsion aux objectifs du projet
est importante et plus latteinte des rsultats escompts est moins compromise. Lun des
dirigeants au niveau central a dclar que puisque le projet intresse essentiellement les
deux rgions, donc toutes les dcisions doivent tre prises au niveau rgional et
provincial avec la participation effective des locaux et le central doit apporter son soutien
et appui .
Un bon nombre de dirigeants interviews ont rapport que ladoption de nouvelles
mthodes de gestion ncessite beaucoup deffort dadaptation et surtout le fait de faire
participer des professionnels de sant appartenant des niveaux hirarchiques diffrents et
ayant des comptences diffrentes est un dfi difficile relever. Ces propos ont t
qualifis par certains acteurs de prtextes avancs par des dirigeants qui ont peur de
perdre une partie de leur pouvoir et quils ne sont pas habitus faire participer leurs
collaborateurs la prise de dcision.
Un groupe de personnes interview a rapport que dans de nombreux cas , nous avons
assist des attitudes irresponsables de la part dun dirigeant face des attentes
Ingnierie de projet
54
collectives en utilisant sa position hirarchique pour imposer ses dcisions et faire rater
la population des opportunits intressantes .
Par ailleurs, pour beaucoup dintervenants, le projet sant de la reproduction a permis un
apprentissage en matire de matrise des trois contraintes : cot, dlais et qualit.
Cependant il a t soulev quil est facile de respecter les dlais au dpend de la qualit et
inversement il est facile de matriser la qualit si les dlais impartis sont grands. Quant
aux cots des oprations, ils nont presque jamais connu de dpassements importants.
Toutefois, la notion de gestion des risques est mconnue par la quasi totalit des membres
des units de gestion interviews bien que dans le cadre logique du projet, les risques et
les postulats sont bien identifis.
La notion de contrle a une connotation pjorative chez la majorit des interviews. Ils
prfrent la notion de systme de suivi et dvaluation sans pour autant faire une
distinction entre le suivi et lvaluation. Daprs eux, le suivi et lvaluation sont des
lments importants de la gestion du projet. Mais il apparat que certains acteurs surtout
au niveau provincial nen accordent pas suffisamment dattention et pensent que cest
lapanage du central et du bailleur de fonds. Le systme de suivi et dvaluation des
activits du projet consiste des visites sur le terrain, des examens trimestriels tripartites,
une valuation mi-parcours et un suivi des indicateurs de performance des programmes de
sant cibles du projet. Ce sont certaines affirmations recueillies lors des entrevues :
-
Les examens trimestriels sont, dans certains cas, trop courts, les analyses sont
parfois superficielles et les recommandations sans rarement prise en
considration ;
Les valuations sont souvent faites par des acteurs externes ;
Les examens trimestriels mettent lemphase sur les rsultats immdiats en les
comparants aux objectifs sans aucun rapprochement entre ces rsultats et les
ressources mobilises et que la logique des dpenses est dominante.
Toutefois la force de ce systme de suivi rside dans son caractre continu car il est activ
dune manire concomitante avec le droulement des oprations du projet. Il permet ainsi
dune part de prvoir , de voir venir les difficults et dapporter des corrections lavance
et dautre part il permet de vrifier la conformit des actions entreprises ou ralises par
rapport aux prvisions en vue de combler les carts et dapporter les corrections
ncessaires. Il est ainsi la fois proactif et ractif.
Ingnierie de projet
55
Par ailleurs, un contrle externe est effectu de faon systmatique la fin de chaque
anne par la cour des comptes la demande du bailleur de fonds (UNFPA). Il consiste
vrifier la rgularit des oprations, le systme comptable et le respect des procdures.
Cependant, il semble que les recommandations des audits ne sont pas toutes prises en
considration et quaucun effort na t amnag pour faire disparatre les
dysfonctionnements rvls par les auditeurs de la cour des comptes. En effet, un
responsable interview a rvl que laudit de la deuxime anne du projet a soulev des
dysfonctionnements plus nombreux et plus graves que celui de la premire anne du
projet.
5.2.3. Culture organisationnelle
La dimension culturelle, dans lorganisation du projet sant de la reproduction, est perue
de manire trs diffrente selon quil sagisse des dirigeants ou des collaborateurs. Pour
certains dirigeants cest lenvironnement administratif bureaucratique qui nest pas
favorable la gestion du projet. Par contre certains collaborateurs considrent que cest le
style de management des dirigeants qui est la variable dterminante pour la gestion du
projet. Selon eux, certains dirigeants narcissiques ou possessifs constituent la contrainte
majeure du processus de gestion car par leur comportement, ils engendrent la perte de la
crdibilit des expertises individuelles qui se traduit par des dmotivations et un sentiment
de non reconnaissance. Et quand il sagit de dirigeants ayant un certain charisme, de
lexprience pour linstauration dun climat idyllique pour lpanouissement de leurs
collaborateurs, ils favorisent ainsi lexcellence et linnovation.
Un grand nombre de personnes consultes ont prcis que ni lenvironnement externe du
projet ni le style de management des dirigeants nont une grande influence sur le projet.
Daprs eux, cest la problmatique didentification des acteurs - dirigeants ou
collaborateurs- vis vis de lorganisation du projet ainsi que la forte prgnance dune
culture de service public qui ne prdisposent pas lapplicabilit dune gestion de projet
avec ces contraintes.
Un dirigeant a constat que le projet lui mme est une problmatique, il apporte
quelques ressources parpilles et impose de multitudes runions et de formulaires pour
le grer, il pse lourd sur notre travail quotidien, cest vraiment un gaspillage de temps et
dnergie .
La notion de mise sous tension a t souleve par de nombreuses personnes consultes
mais de manires diffrentes. Pour certains la mise sous tension est contraignante et peut
Ingnierie de projet
56
aboutir un stress voire un burn out et une usure des managers. Un acteur se plaignant de
cette mise sous tension a rvl que : des fois, on travaille dans des conditions
inhumaines car les dlais sont trop serrs . Pour dautres la mise sous tension est trs
stimulante et favorise un apprentissage individuel et collectif. Elle permet doublier les
habitudes routinires et donne loccasion lmergence des capacits non encore
identifies.
Daprs un dirigeant consult : le mode de gestion de ce projet est une revitalisation de
certains programmes de sant .
Le comportement des dirigeants semble jouer un rle dterminant en matire
dapprentissage. Selon certains acteurs consults, il nexiste pas de liens proportionnels
entre les connaissances produites et les performances managriales et que les rsultats de
lapprentissage traduits par des nouvelles connaissances, ne sont pas forcment explicites
ou transfres dans lorganisation de peur de perturber le modle bureaucratique.
Plusieurs interviews ont t unanimes ce que les professionnels de sant sont
mobilisables condition quils soient convaincus, reconnus et valoriss ; sinon cest la
dmotivation. En fait, presque toutes les personnes consultes sont convaincus que la
motivation est capitale et si elle fait dfaut, cest limmobilisme et parfois les conflits et
les crises.
Les moyens de motivation avancs sont essentiellement : la reconnaissance, la confiance,
la responsabilisation, le climat favorable et surtout lcoute. Un acteur interview a dit
je demande le droit la parole et lerreur dans un climat de confiance et surtout dtre
cout et que les dirigeants fournissent leffort de comprendre leurs collaborateurs .
La plupart des interviews ont dclar que leur grand souhait est que leur travail et efforts
soient reconnus et valoriss. Une personne consulte a rvl : je souhaite quun jour
notre systme soit gr par la force de la raison et de lthique et quon radique la
gestion par les motions, la haine, le clientlisme, lignorance et larrogance
Un climat idyllique savre tre trs motivant. En effet les professionnels de sant se
sentent respects et valoriss lorsquils sont pourvus des moyens ncessaires pour
accomplir leur tches et lorsquils ont le droit de sexprimer dans une ambiance de
confiance.
La formation a t souleve comme source de motivation, une variable dterminante et
une condition ncessaire pour permettre aux professionnels de sant dtre en phase avec
les changements perptuels.
Ingnierie de projet
57
Dans le cadre de ce projet, toutes les personnes critiques ont bnfici dune formation en
gestion du projet. Les dirigeants accordent de plus en plus de limportance au soft plus
que le hard car ils sont convaincus que le dveloppement des comptences est une
condition ncessaire pour latteinte des objectifs de lorganisation.
Par ailleurs, lorganisation du projet a connu des conflits et des crises. Ces dernires ont
t vcues diffremment par les acteurs. Pour certains ce sont des phnomnes
destructeurs et pour dautres, les crises sont porteuses dapprentissage et de changement.
Selon eux les crises, si elles sont bien gres, permettent une clarification des rles, une
redistribution du pouvoir et elles peuvent donner un nouvel lan au processus de gestion.
Par contre, si elles sont mal gres, et cest souvent le cas daprs bon nombre
dinterviews, on assiste des escalades, des ruptures de relations et linstauration dun
climat de mfiance. Daprs certains acteurs, toutes les crises qua connues le projet
taient toujours prcdes dun certain nombre de signaux avant leur manifestation mais
les responsables ntaient jamais proactifs. Certains interviews ont affirm que les
conflits vcus
trouvent leur origine dans des divergences en rapport avec des
reprsentations sociales et des apprhensions diffrentes des opportunits offertes par le

projet. Un intervenant interview a soulign que part lexistence du UNFPA et les
versements trimestriels, on peut dire quil ny a pas de projet, cest une illusion, ce sont
des activits quon ralise depuis longtemps, je pense que cest un mythe
Les propos de certaines personnes interviewes laissent entendre que le projet connat une
crise didentit grave et un manque de cohsion manifeste essentiellement entre dirigeants
et aussi entre eux et leurs collaborateurs.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons analys le rsultat du diagnostic du processus de gestion du
projet sant de la reproduction et nous avons prsent les principales ides qui se sont
dgages des diffrents entretiens et focus group raliss auprs des acteurs intervenants
dans la gestion du projet. Ces ides ont t classes en forces, faiblesses, opportunits,
contraintes et propositions de stratgie. Nous avons enfin prsent une synthse pour les
trois dimensions structure- dcision- culture du cadre danalyse. Lanalyse des
rsultats du diagnostic nous amne tirer les conclusions suivantes :
Ingnierie de projet
58
Structure :
-
La structure adhocratique du projet est juge cohrente avec la stratgie du

projet ; elle permet une indpendance des units, un apprentissage
organisationnel et une adaptation au contexte local ;
La communication entre les units reste faible et le systme dinformation est

insuffisamment exploit ;
Le recours lajustement mutuel et les relations informelles permettent de

combler le dficit en communication ;
Il y a une volont pour contrecarrer linfluence de lenvironnement

bureaucratique.
Dcision :
-
Le cadre logique du projet reprsente la base des processus de programmation

permettant la dfinition des objectifs oprationnels et des responsabilits ;
La planification oprationnelle trimestrielle est ralise avec la participation

largie de tous les intervenants ;
La rpartition du pouvoir dcisionnel reste flou et ce mme si les attributions

soient bien dfinies dans le document du projet ;
Le systme de suivi et dvaluation implant est rgulier et il permet souvent

des ajustements en temps rel et une matrise des contraintes (cots, dlais et
qualit) assez satisfaisante en dehors de certaines activits qui taient objet de
divergences et mme de conflits ;
Lutilisation des rsultats et des recommandations des contrles internes et/ou

externes reste trs insuffisante.
Culture :
-
Les caractristiques de la culture et leur influence sur le projet sont perues de

manire diffrente selon quil sagisse de dirigeants ou de collaborateurs ;
Il semble quil existe une crise didentit traduite par des reprsentations
sociales et des apprhensions diffrentes des opportunits offertes par le projet,
ce qui tait probablement lorigine des crises;
Les professionnels de sant sont mobilisables si on peut agir sur certains

facteurs de dmotivation (non reconnaissance, mfiance) lis soit au style de
Ingnierie de projet
59
management de certains dirigeants soit des climats organisationnels

dfavorables ;
-
La mise sous tension peut provoquer une usure des managers comme elle peut
tre stimulante et favorable pour un apprentissage individuel et collectif ;
Le tableau suivant reprend les principales forces et faiblesses de la triade :

structure dcision culture
Forces
Faiblesses
- Les units de gestion du projet ont des

attributions clairement dfinies et sont
fortement indpendantes ;
Structure - Les units de gestion travaillent souvent
avec une bonne dose dajustement
mutuel pour standardiser les rsultats.
Dcision
- Lindpendance des units de gestion

gnrent parfois des conflits et des
incertitudes ;
- La communication entre les units de
gestion reste faible.
- Le cadre logique du projet constitue - La participation la dcision est parfois

llment central de la planification ;
module par les positions hirarchiques ;
- Les rapports de suivi et dvaluation
- Le monitorage des activits du projet mettent lemphase sur les rsultats mais
est pratiqu rgulirement.
sans rapprochement entre les rsultats et
les ressources.
- Le leadership de certains dirigeants
favorise la mise en uvre du projet ;
Culture
- Le style de management de certains

dirigeants compromet la mise en uvre du
projet ;
- Les professionnels de sant sont - La forte prgnance dune culture de
mobilisables sils sont convaincus et si service public constitue un obstacle pour la
on reconnat leurs capacits.
mise en uvre du projet.
Tableau n4 : Principales forces et faiblesses du processus de gestion du projet
Ingnierie de projet
60
Chapitre 6
Stratgie de dveloppement
6.1. Dmarche danalyse stratgique
6.2. Axes stratgiques de dveloppement
Conclusion
Ingnierie de projet
61
Nous avons effectu un diagnostic du processus de gestion du projet sant de la

reproduction afin de concevoir une stratgie de dveloppement capable dassurer une
amlioration constante de la mise en uvre du projet en utilisant les principes du
management ax sur les rsultats comme rfrentiel. Ainsi, nous allons prsenter, dans ce
chapitre, dans un premier temps, la dmarche que nous avons prconise pour effectuer
une analyse stratgique, ensuite nous allons dcrire les diffrents lments des axes
stratgiques retenus.
6.1. Dmarche danalyse stratgique

La dmarche danalyse stratgique utilise dans ce travail consiste dabord inventorier
les axes stratgiques possibles, ensuite, faire une valuation de ces axes stratgiques.
6.1.1. Inventaire des axes stratgiques
Les diffrents acteurs rencontrs lors des entretiens et focus group raliss ont exprim
leurs propositions pour linstauration dune dmarche de dveloppement du processus de
gestion du projet. Ces propositions sont reprises dans le tableau suivant :
Ingnierie de projet
62
Dimensions
Propositions
- Dvelopper une stratgie de communication pour une meilleure
Structure
dclinaison de la vision stratgique sur le terrain et une appropriation

effective du projet par tous les intervenants.
- Amliorer les capacits en valuation et instaurer un systme de suivi et
dvaluation participative capable de renforcer la raction rapide pour
faire face aux vnements compromettant la performance du projet ;
- Adopter une dmarche ascendante dans la gestion axe sur les
Dcision
rsultats ;
- Pratiquer une gestion des risques de faon systmatique et rattache
aux rsultats ;
- Exprimenter dautres modalits dexcution des projets financs par
des bailleurs de fonds pour un enrichissement de la culture managriale.
- Motiver les professionnels de sant par la reconnaissance, la
valorisation des rsultats, la formation et les stages ainsi que la
Culture
responsabilisation par contractualisation de leurs objectifs spcifiques ;

- Les dirigeants doivent acqurir une autre lgitimit que celle de la
position hirarchique ;
- Introduire un changement culturel favorable la gestion de projet
Tableau n5 : Propositions damlioration
6.1.2. Evaluation des axes stratgiques

Il sagit dans ce paragraphe dvaluer, laide dune chelle de 3 +3, le degr
dinfluence dune proposition sur les ides retenues, conformment au barme suivant :
Ingnierie de projet
63
Nature de leffet
Effet de la proposition
Note
La proposition renforce un point fort, attnue un point

Effet positif
faible, permet de saisir une opportunit ou de
+3
dtourner une contrainte

Effet nul
La proposition na aucun effet
La proposition affaiblit un point fort, renforce un point

Effet ngatif
faible, ne profite pas dune opportunit ou accentue
-3
une contrainte
Cette mesure du degr dinfluence a fait ressortir que la stratgie adopter pour amliorer
la gestion du projet sant de la reproduction doit tre oriente vers les clients internes de
lorganisation (du top management jusqu la base). Les actions auront pour objectifs
dinfluencer les comportements, les perceptions, les motivations de ce public cible. La
finalit sera de passer dune situation dinappropriation et de gestion passive une gestion
proactive, responsable et participative tous les niveaux.
6.2. Axes stratgiques de dveloppement

Linventaire et lvaluation des propositions de stratgie, recueillies lors des entretiens et
focus group raliss, ont permis de retenir les trois axes stratgiques suivants :
-
Instaurer une communication efficace
Asseoir un systme de suivi et dvaluation participatif
Amorcer un changement culturel
6.2.1. Instaurer une communication efficace : un fondement de la stratgie

La communication est lart de dvelopper et de raliser une bonne comprhension entre
personnes. Elle est un processus dchange dinformations et de sentiments entre deux
personnes ou plus, et elle est essentielle pour que la gestion soit efficace.37 En effet cest
lun des lments les plus importants pour mener bien les activits de gestion. Sans elle,
il est impossible dchanger les faits, les ides et les expriences. Lefficacit et la qualit
avec laquelle les connaissances, les penses et les sensations des diffrents acteurs sont
37
Ingnierie de projet
64
transmises dtermine et conditionne les ralisations obtenues dans le cadre de la gestion

du projet.
La recherche dune communication efficace simpose tout moment de la vie du projet.
Chaque occasion reprsente une chance damlioration de la qualit du processus de
gestion. La communication doit tre apprhende comme un moyen et non une fin. Elle
rend possible le processus de gestion et sert de lubrifiant pour quil fonctionne sans heurts.
La communication sert rendre efficace tous les lments de la gestion : la planification,
lorganisation, limpulsion des acteurs et le contrle.
Dans le cadre du projet sant de la reproduction, elle permettra de passer dune culture
passive caractrise par le manque dintrt et dappropriation des objectifs du projet, les
crises et les conflits de pouvoir, une culture base sur la responsabilit et la participation
effective de tous les intervenants toutes les dimensions du projet.
La communication dans le cadre de ce projet devra avoir un sens plus large que la
transmission des informations et des messages. Elle devra intgrer la notion dinteractions
entre les units de gestion dans la recherche de la ralisation des objectifs du projet.
Linstauration dune communication efficace sera dcline en trois sous-axes :
-
Communication interne
Communication externe
Planification de la communication
6.2.1.1. Communication interne : un impratif de gestion

La communication doit tre considre comme un facteur daccroissement des
comptences et de motivation des intervenants et par consquent source damlioration
continue de la qualit du processus de gestion du projet. Elle doit tre perue comme outil
de solidarit et de coopration. Elle devient ainsi une partie intgrante de la gestion du
projet. Pour ceci il est impratif de passer dune communication hirarchique
traditionnelle une communication inter niveaux, permettant tout et chacun, son
niveau, de recevoir les informations ncessaires et faire les relais indispensables.
Il faut donc une organisation des circuits dinformations descendante, ascendante et
transversale qui constituent les lments essentiels de la communication interne. Cest le
croisement permanent de ces trois lments fondamentaux qui sous-tend ladhsion de
lensemble des acteurs aux objectifs du projet et la prise en compte des attentes, besoins et
des ractions des intervenants lgard de la vie du projet.
Pour ceci il faut atteindre les objectifs suivants :
Ingnierie de projet
65
Les objectifs de linformation descendante dans le projet devront tre :

-
Donner une information de qualit lensemble des acteurs sur les objectifs et les
ambitions du projet pour que les acteurs, se lapproprient en convergeant les
objectifs individuels et collectifs ;
Crer un sentiment de fiert et dappartenance la structure du projet ;
Impliquer lensemble des intervenants dans les actions qui engagent limage du
projet lextrieur ;
Faire vivre le projet au quotidien et valoriser les initiatives ;
Sensibiliser lensemble des acteurs aux risques que le projet peut rencontrer.
Les objectifs de linformation ascendante dans le projet devront tre :

-
Faire remonter les informations sur les ralisations techniques, les performances
atteintes, les capacits dveloppes, la matrise des contraintes et des risques, dans
le but de les valoriser en interne et en externe ;
Permettre aux acteurs dexprimer les attentes et les besoins pour dtecter les
blocages et rechercher les moyens pour les supprimer ;
Lobjectif principal de linformation transversale est :

-
Etablir un quilibre dans laccs aux informations pour que lensemble des
intervenants ait en mme temps les mmes informations pour faciliter lavance
des groupes de travail et crer un axe de motivation important.
6.2.1.2. Communication externe : une insertion dans lenvironnement

La communication externe dun projet est lune des quatre grandes composantes du
Marketing-Mix (produit, prix, commercialisation, communication).
Pour le projet sant de la reproduction, quatre buts essentiels peuvent tre assigns cette
communication oriente vers les partenaires* :
-
Le premier est dinformer lenvironnement externe sur la stratgie du projet qui

vise la contribution lamlioration de la sant de la reproduction, et le mode de
mise en uvre dvelopp, dans le but de convaincre ;
Le second est dinciter lessai de cette stratgie et de la modalit dexcution

prconise, dans le but de capitaliser et enrichir lexprience ;
* la communication avec les populations bnficiaires du projet ne fait pas lobjet de ce travail
Ingnierie de projet
66
Le troisime est de promouvoir et valoriser le travail et les efforts des acteurs,

dans le but de reconnatre
Le quatrime est de dfinir de nouvelles relations.
6.2.1.3. Planification de la communication : une communication intelligente

La premire proccupation des dirigeants du projet doit tre dorganiser les circuits
dinformations pour que les composantes de limage voulue et celles de limage perue se
rencontrent. En fait on peut mesurer le degr de maturit dune communication interne au
niveau atteint par la remonte de linformation et sa circulation transversale.
Linterne est la base de toute politique de communication. Les acteurs sont les premiers
diffuseurs de message concernant le projet. Ce sont eux qui font limage. Aucun message
ne peut sinstaller durablement sil nest pas crdibilis par les acteurs internes de la
structure du projet. Do la ncessit pour celle-ci davoir des messages vridiques. La
communication interne devient le vritable socle de la fabrication de limage de la
structure du projet.
Il y a des pralables pour une stratgie de communication efficace :

-
Reconnatre le caractre essentiel de la communication ;
Enoncer prcisment les valeurs spcifiques du projet et limage voulue ;
Prendre en considration les 4 composantes de la communication : managriale

qui consiste expliquer et impliquer, culturelle qui consiste intgrer et fidliser,
humaniste qui consiste considrer et panouir, politique qui consiste
dialoguer et prvenir les conflits)38 ;
Crer un climat constructif qui favorise lexpression et dveloppe lcoute;
Entretenir de faon constante la communication du projet pour convaincre,

expliquer, impliquer, capitaliser et reconnatre ;
Adapter
les
supports
dinformation
et
dvelopper
une
documentation
argumentaire et riche (rapports, revues, affiches, dpliants, ).

-
Planifier une communication efficace.
La planification de la communication peut se faire en quatre tapes :

-
Le diagnostic qui comprendra la dtermination de limage perue et la dfinition

et lanalyse des parties prenantes (dresser la carte des caractristiques sociodmographiques et culturelles des publics cibles interne) ;
Ingnierie de projet
67
Dtermination des enjeux de la communication (transformation des valeurs,

dclenchement dun dynamisme, communication de proximit, dfinir de
nouvelles relations) ;
Fixation des objectifs en fonction des cibles ;
Construction dun plan de communication qui se traduira par un dispositif de

compagne qui vise susciter ladhsion et dvelopper la cohsion des acteurs
internes et provoquer lattention des acteurs externes.
La stratgie de communication du projet doit intgrer des ractions temps de rponse

variable et savoir ragir en temps voulu, ni trop tt, ni trop tard, afin dviter
lamplification des distorsions et carts constats, ce qui demande un minimum de
connaissance de lenjeu et du fonctionnement de la communication. Enfin, il est raliste
denvisager que toute stratgie de projet se fonde dans le processus dune
communication39.
6.2.2. Systme de suivi et dvaluation participatif : piloter la performance
Toute organisation vise tre performante, cela signifie dabord quelle sattache
remplir sa mission. Cela signifie galement quelle sattache remplir cette mission en
grant au mieux ses ressources. Les missions du projet sant de la reproduction en tant
quorganisation sont varies : il contribue llaboration et la mise en uvre de stratgie
de rponse aux besoins de sant des populations et il fournit des services des clients
internes (essentiellement sous forme de renforcement des comptences) et des
populations cibles.
Dans toutes les organisations, la notion de performance se situe au carrefour de trois
notions40 :
-
La mise en uvre des orientations confies lorganisation par ses instances

politiques ;
Lapport de valeurs aux clients, aux usagers ou plus gnralement aux diffrents
interlocuteurs auxquels lorganisation sadresse ;
La matrise des ressources qui lui ont t confies ou quelle a runies pour
accomplir sa mission.
38
39
Guedira et al., Management participatif, mmoire du cycle suprieur de gestion ISCAE, 1999.
Raynal S., Le management par projet, Editions dOrganisation, Paris, 1996.
Ingnierie de projet
68
6.2.2.1. Dfinition dun systme de suivi et dvaluation participatif

Pour le projet sant de la reproduction dont la gestion est axe sur les rsultats, le systme
de suivi et dvaluation participatif fond sur les rsultats peut tre dfini comme tant le
pilotage de la performance recherche par la structure du projet.
Le suivi et lvaluation en tant que pilotage de la performance est une fonction essentielle
de gestion. En effet, il nest pas seulement lobjet dune expertise spcialise assurant la
mise en place doutils, il est avant tout un processus de diagnostic des problmes et de
dialogue entre responsables tous les niveaux sur les rsultats atteindre et la faon dy
parvenir dans les meilleures conditions.
Le systme de suivi et dvaluation participatif diffre des approches plus
conventionnelles en la matire par le fait quil cherche faire participer plus activement
les principales parties prenantes dun projet la rflexion sur lavancement de leur projet
et lvaluation de cet avancement et, plus particulirement, lobtention de rsultats.
Les parties prenantes du projet sant de la reproduction ont t le plus souvent lobjet du
suivi ou de lvaluation au lieu dacteurs principaux du processus de suivi et dvaluation.
Par contre, un systme de suivi et dvaluation participatif cherche engager tous les
acteurs dans le processus dtablissement dun cadre pour mesurer les rsultats du projet
et proposer des solutions fondes sur la ralit locale.
Ainsi, les acteurs vont participer la dfinition de ce qui sera valu, de qui prendre part
lvaluation, du moment o elle se fera, des mthodes participatives de collecte et
danalyse des donnes et de la manire dont les constatations seront consolides.
Le systme de suivi et dvaluation participatif se fonde sur les rsultats parce quil
sattache suivre et valuer les rsultats obtenus par opposition aux activits entreprises.
Modifier les stratgies et les activits dun projet afin de mieux parvenir aux rsultats
escompts du projet est un effet crucial du systme de suivi et dvaluation participatif41.
6.2.2.2. Raisons dtre du systme de suivi et dvaluation participatif
Plusieurs facteurs contribuent rendre ce systme ncessaire pour la gestion du projet
sant de la reproduction :
40
La rponse une proccupation importante des diffrentes personnes consultes ;
La responsabilisation et ladhsion de tous les acteurs ;
Demeestre R., Le contrle de gestion dans le secteur public, L.C.D.J., Paris, 2002.
Ingnierie de projet
69
La contrainte qui pse sur les ressources rend incontournable la question sur leur
bonne utilisation sur de leur allocation aux usages prioritaires pour remplir les
missions poursuivies ;
-
Limpratif de la qualit des oprations programmes et de leur adquation aux

besoins des clients ;
La question de coordination, de la mise en cohrence des actions vers les

objectifs poursuivis ;
La problmatique de ladaptation de lorganisation lenvironnement incertain et

la raction rapide vis--vis dvnements imprvus ;
La question de lapprentissage organisationnel et le besoin du retour dexprience

collectif des actions.
Ainsi les raisons qui poussent adopter un systme de suivi et dvaluation participatif
sont multiples.
6.2.2.3. But du systme de suivi et dvaluation participatif
Le bu de ce systme est quadruple :
-
Renforcer la capacit des intervenants locaux du projet de rflchir, danalyser,

de proposer des solutions ;
Apprendre, rajuster et agir en prenant les mesures correctives qui simposent pour
obtenir des rsultats comme ajouter et supprimer des activits ou changer sa
stratgie ;
Rendre des comptes tous les niveaux ;
Clbrer les russites et les mettre profit.
En fait, le systme de suivi et dvaluation participatif peut tre vu comme un processus

cyclique. Il sagit dun processus dans lequel les participants dfinissent, affinent et
vrifient les rsultats, rflchissent aux ralisations, mettent profit les succs et les
forces et identifient les enseignements et les obstacles.
Ce processus peut comporter la rvision des rsultats, des activits, voire des stratgies
pour atteindre les rsultats escompts du projet.
41
Coupal F., Suivi et valuation participatifs fonds sur les rsultats, Mosaic.net International, Inc.
Septembre 2000.
Ingnierie de projet
70
6.2.2.4. Modalits dimplantation du systme de suivi et dvaluation participatif

La mise en uvre de ce systme dans le cadre du projet sant de la reproduction passerait
par un certain nombre dtapes :
Phase 1 : Adoption et engagement
Dans cette phase prliminaire et indispensable, il est ncessaire dabord dexaminer ce que
les acteurs entendent par la participation et la mesure dans laquelle ils peuvent et veulent
participer au suivi et lvaluation du projet. Puis, prsenter lide du systme et ses
caractristiques et susciter ladhsion des acteurs.
Phase 2 : Formation aux mthodes du systme
La formation de toutes les personnes ayants manifest leur engagement pour le systme et
lexprimentation dans un territoire limit est une condition sine qua non pour renforcer
les capacits et prparer les acteurs la nouvelle approche.
Phase 3 : Dfinition du cadre du systme
Cette phase consiste clarifier les objectifs et les rsultats atteindre par cette dmarche
et planifier les tapes suivre : dfinition des indicateurs les plus appropris, les sources
dinformation, les mthodes dinvestigation, la rpartition des responsabilits et la
constitution des quipes de suivi et dvaluation participatifs.
Phase 4 : Mise en uvre du systme
Cest la phase doprationnalisation du systme de suivi et dvaluation participatif. Elle
consiste dabord assurer les conditions ncessaires pour le travail des quipes. Puis cest
le travail sur le terrain qui consiste la collecte des donnes, lanalyse et lidentification
des pistes damlioration.
Phase 5 : Diffusion des rsultats et suivi des recommandations
Cest ltape ultime du processus de suivi et dvaluation participatif qui consiste la
diffusion des rsultats de la dmarche et le suivi de la prise en compte des
recommandations dans la prise de dcision.
Il est important de souligner qu chaque phase de la mise en uvre du systme de suivi et
valuation participatif, il est ncessaire dinviter les participants rflchir au processus et
lamliorer en se basant sur ce qui a t dvelopp. Ainsi le processus sera une dmarche
dapprentissage dans le domaine de la performance organisationnelle. Par ailleurs, le
systme de suivi et valuation participatif pourrait tre une tape vers une plus grande
participation et une plus grande appropriation des rsultats du projet sant de la
reproduction.
Ingnierie de projet
71
Enfin il ny pas de recette pour appliquer un systme de suivi et valuation participatif. Ce

dernier comporte la cration dun cadre adapt au contexte du projet et aux besoins des
principales parties prenantes. Comme un membre de lACDI, cit par Coupal F., la
soulign : allez-y et faites-le pour voir quel point cest diffrent des mthodes
conventionnelles.
6.2.3. Amorcer un changement culturel : construire une identit collective
La personnalit de lindividu correspond une faon de penser et dagir. Il en va de mme
pour une culture organisationnelle qui correspond une faon de penser lorganisation, de
la faire fonctionner et de juger de sa performance.
Un changement organisationnel provoque toujours des rsistances plus ou moins
importantes. Les changements de culture organisationnelle sont plus fondamentaux et plus
proches des valeurs et des attitudes profondes des personnes engages. Ils sont donc plus
vulnrables aux phnomnes de rsistance au changement.
Laccueil que recevra une nouvelle culture organisationnelle et la stratgie ncessaire
son implantation seront grandement influencs par le contexte cr par la culture dj en
place. Toute une varit de ractions une proposition de changement de culture
organisationnelle sont possibles et ensemble peuvent crer une certaine confusion si les
agents de changement ne les dcodent pas correctement42.
Pour, le projet sant de la reproduction, amorcer un changement culturel dont le point de
dpart est une culture bureaucratique (caractrise essentiellement par une dmotivation
des acteurs et un style de management qui nest pas toujours favorable la gestion du
projet et de grandes divergences des reprsentations sociales du projet) et le point
darrive est une culture qui se proccupe surtout dimplication, dengagement et de
motivation de ses membres en favorisant leur autonomie et leur autodtermination, qui
encourage lexpression, linnovation et donne droit lessai et lerreur. Evidemment
dans un tel environnement, les objectifs organisationnels tant souvent incarns dans la
personne du leader, les habilets et comptences interpersonnelles sont ici la base du
pouvoir et non la position hirarchique.
Ainsi, le sens de lintervention souhait semble claire, la culture dont les acteurs consults
veulent se dpartir et les traits de la culture la quelle sinspirent semble tre identifis.
42
Poupart R., & Hobbs B., Culture et dveloppement organisationnels, Presses de lUniversit du Qubec,
Canada
Ingnierie de projet
72
A partir de ce diagnostic, laxe changement culturel qui est la troisime proccupation des
acteurs consults est dclin en deux sous-axes :
-
Motivation et mobilisation des acteurs
Adoption dun style de management favorable
6.2.3.1. Motivation et mobilisation des acteurs : articuler les diversits

En gnral, quand des employs sont contents de leur emploi, quand ils le trouvent
excitant, et quand ils apprcient le climat de travail, ils font de leur mieux et remplissent
leurs tches avec enthousiasme. En dautres termes, ils sont motivs pour produire une
production optimale. Par contre, si les employs guettent avec impatience la fin de la
journe de travail, se dsintressent des rsultats de leurs efforts, et sentent que leur travail
est terriblement ennuyeux, ils ne feront pas de leur mieux ou encore ils ne sont pas trs
motivs pour bien faire43.
Pour simpliquer et adhrer, les acteurs consults demandent la reconnaissance, la
valorisation, la libert dexpression et un climat de confiance et motivation.
Outre une communication interne efficace et un systme participatif de suivi et
dvaluation, il y a dautres dterminants de la motivation des acteurs principalement : la
participation et un climat organisationnel sain.
i. Participation
La participation encourage et responsabilise les contributions aux dcisions, la dfinition
des objectifs, la mise en uvre du projet. Cest un engagement mental et affectif dun
acteur fournir une contribution dans le processus dcisionnel.
La base de la motivation est que les professionnels de sant conscients de leurs
expriences et capacits prfrent quon leur demande leur opinion et savent que leurs
expertises ont un grand poids sur les actions entreprises dans le cadre du projet.
Les professionnels de sant comme tous les individus acceptent plus facilement ce quils
ont contribu en partie crer que ce qui leur est totalement impose.
Par ailleurs, La participation nourrit galement le sentiment dappartenance et le sentiment
dtre utile. Elle provoque lpanouissement
et procure un sentiment indispensable
dimportance. La participation largie des professionnels de sant favorise une meilleur

prise de dcision, pousse les acteurs accepter des responsabilits et insiste sur
43
Ingnierie de projet
73
lexpression de la crativit. La participation des professionnels de sant aux diffrentes

composantes du processus de gestion du projet sant de la reproduction est lune des
approches les plus efficaces
pour une appropriation responsable et volontariste des
objectifs du projet.
Un climat organisationnel idyllique est une condition fondamentale pour une participation
intelligente et non un simulacre de participation qui ne serait que lexploitation de
lignorance.
ii. Climat organisationnel sain
McGregor44 traite de lambiance du management et crit : La thorie Y. conduit se
proccuper de la nature des relations, de la cration dun environnement qui poussera
lengagement envers les objectifs de lorganisation et qui, pour les atteindre, fournira des
occasions dexercer au maximum lesprit dinitiative, lintelligence, et lauto direction.
Pour crer un climat idyllique et sain dans la structure du projet sant de la reproduction
un certain nombre de caractristiques essentielles, cites lors des entrevues, doivent tre
prises en considration tous les niveaux de gestion du projet :
-
Lambiance doit tre marque par lhonntet, la franchise et la sincrit. Ces

trois qualificatifs ne peuvent tre spars. Des relations humaines vraies et
efficaces reposent en partie sur une communication franche, sans dguisement de
pense ou daction ;
Lhumanisation des rapports entre les acteurs et surtout entres les dirigeants et
leurs collaborateurs. Lamiti, lamabilit et la bienveillance sont de mise et
engendrent plus dintrt, de responsabilit et de sympathie ;
La tolrance qui consiste laisser lautre, la libert dexprimer ses perceptions,

ses opinions, ses dsirs, sans le brimer ni vouloir le marginaliser ;
Lgalit dans laccs linformation, dans les connaissances des problmes

dbattre et dans les chances de progression.
La cration dun climat idyllique et sain pour la gestion du projet et linstauration de la

participation comme une dmarche fondamentale dans le processus de gestion du projet,
ne seraient une ralit sans une conscientisation
de la part de tous les acteurs de
limportance de ce processus et surtout du ct des dirigeants dont les styles dautorit
44
Cit dans Saint-Pierre H., La participation, pour une vritable prise en charge responsable, Les Presses de
lUniversit Laval, Qubec, 1975.
Ingnierie de projet
74
pourraient constituer un obstacle considrable tout processus de changement culturel du

fait de leur position hirarchique.
6.2.3.2. Adoption dun style de management favorable : des dirigeants habiles
La personnalit des dirigeants est un lment fondamental de la conduite des entreprises.
Il nest pas donc surprenant de constater que dans certains cas la motivation des individus
dans une entreprise dont lidentit (ou culture) est focalise sur le dirigeant, trouve ses
fondements avant tout dans la relation qui stablit entre le leader et chacun des individus
dans lorganisation. Cette relation, qui na pas besoin dtre bilatrale et individualise
pour fonctionner, est dautant plus forte que lon a affaire un dirigeant charismatique45.
La capacit de lentreprise effectuer des mouvements stratgiques importants dpend
avant tout de la clairvoyance, des choix et surtout de la motivation profonde du ou des
dirigeants.
La structure de projet sant de la reproduction a besoin, pour accomplir ses missions, de
dirigeants capables de jouer un rle structurel qui consisterait crer un environnement
favorable sa gestion, en dautres termes, rduire ou liminer les mfaits de la culture
bureaucratique et amorcer un changement managrial qui tend vers une culture
entrepreneuriale.
Tendre vers une culture entrepreneuriale consisterait pousser lautonomie le plus prs
possible des centres oprationnels, laction serait impitoyablement dcentralise et le
processus dessais et derreurs, essentiel linnovation, serait encourag. La coordination
entre les diffrentes units organisationnelles serait assure par -entre autre- lvaluation
des rsultats. Linformation, dans de telle culture, circulerait dautant plus librement que
le processus dessai et derreur est hautement valoris46.
Toutefois limplantation dune culture entrepreneuriale confrontera certaines valeurs
fondamentales de la culture bureaucratique en place et minera les bases de certains intrts
tablis. Ces changements de valeurs et ces menaces aux intrts sont les plus importantes
sources de rsistance au changement. Donc toute stratgie dimplantation dune culture
entrepreneuriale devrait tre entreprise par des dirigeants habiles ayant des capacits
pour conduire le changement, essentiellement :
45
STRATEGOR, Politique gnrale de lentreprise, DUNOD, Paris, 1997.

Poupart R., & Hobbs B., Culture et dveloppement organisationnels, Presses de lUniversit du Qubec,
canada,
46
Ingnierie de projet
75
Etre un adepte de la conception Y (lemployer
est srieux, mr, digne de
confiance) ;
-
Etre toujours lcoute du capital humain, de son organisation ;
Trouver, dans et part laccomplissement des tches, la satisfaction et le bien-tre

psychologique des quipes;
Maintenir dune manire intelligente un quilibre entre les deux principales

sources de pouvoir : la position hirarchique et la comptence et lexpertise ;
Favoriser le sentiment dappartenance;
Tels sont les traits caractristiques de style de management des dirigeants habiles
capables de redresser la situation pour le mieux et de crer une cohrence entre les
techniques de gestion et la culture organisationnelle.
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons propos une stratgie de dveloppement du processus de
gestion du projet sant de la reproduction. Les axes de cette stratgie sont :
Axe 1 : Instaurer une communication efficace
Axe 2 : Asseoir un systme de suivi et dvaluation participatif
Axe 3 : Amorcer un changement culturel
Chacun de ces trois axes a t dclin en sous-axes que nous estimons tendre vers une
cohrence densemble.
Il semble que cette stratgie pourrait dune part, remdier certains dysfonctionnements
ou faiblesses rvls lors du diagnostic et dautre part, rpondre certaines proccupations
des acteurs consults. La prsente stratgie trouve sa force dans le fait que cest la
rsultante dun auto-diagnostic catalys et donc cest le produit des penses et
propositions des intervenants directs dans la gestion du projet.
Toutefois, concevoir une stratgie de dveloppement cohrente et adapte au contexte
nest pas une tche facile et prtendre sa pertinence lest encore moins.
Ingnierie de projet
76
Conclusion gnrale
Ingnierie de projet
77
Un projet ne vaut que par sa ralisation et donc prcisment par sa mise en uvre, et un
projet sans dsir risque dtre terne et sans vie qui portera la marque du manque
denthousiasme. Pour rpondre dune part un impratif defficacit dans la mise en
uvre des ressources du projet et dautre part pour faire face un environnement de plus
en plus concurrentiel sur le march de laide internationale, les professionnels de sant
sont appels dvelopper suffisamment leurs capacits managriales.
Or, le degr dutilisation dun potentiel pour obtenir un rsultat dpend de la faon dont
un systme est conu pour fonctionner dans un environnement donn, autrement dit, de sa
gestion.
Ainsi, le processus de gestion du projet sant de la reproduction tait au centre de la
problmatique que nous avons formule et qui consistait savoir :
Comment, les structures nationales de gestion du projet, sont-elles agences et

comment coordonnent-elles leurs activits ?
Comment soprent les choix importants dans la vie du projet ?
Quelles sont les valeurs et les normes de comportements qui caractrisent les
structures de gestion du projet ?
Quelle est la meilleure stratgie susceptible damliorer le processus de gestion

du projet ?
Pour mener bien cette recherche, nous avons opt pour une dmarche de type qualitatif
qui sappuie sur une srie dentretiens semi-directifs, et la ralisation de deux focus
group, avec un chantillon-type reprsentant les diffrents intervenants dans la gestion
du projet Sant de la Reproduction. Le diagnostic ainsi obtenu est en fait un autodiagnostic catalys.
Aprs avoir donn, dans le deuxime chapitre, un clairage sur le contexte de notre
recherche en prsentant
un aperu succincte sur les principales caractristiques du
systme de sant marocain et une description sommaire du projet sant de la reproduction

objet de ltude, nous avons expos une revue de la littrature en matire de management
de projet. Ceci tait lobjet du 3me chapitre dans lequel nous avons prsent quelques
dfinitions de la notion de projet, nous avons clarifi les terminologies et les spcificits
relatives la direction et la gestion du projet en nous rfrant aux descriptions de
lAFNOR.
Quant au diagnostic stratgique objet du quatrime chapitre, nous avons list quelques
dfinitions, modles et mthodes de diagnostic. Le champ du diagnostic dentreprise
Ingnierie de projet
78
ressort comme une mthode cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques
essentielles de structure et de fonctionnement de lentreprise et lidentification de ses
leviers de comptitivit. En fait toute organisation, plusieurs moments de sa vie, est
appele rflchir sur sa stratgie, les choix adopts et les perspectives de son
dveloppement. Pour cela, une analyse stratgique simpose, cest dire que
lorganisation devra, dune part, valuer les contraintes et les opportunits quoffre son
environnement, et dautre part, elle devra dresser linventaire de ses propres forces et
faiblesses.
Dans ce sens et en rapport avec notre recherche, nous avons mis lemphase sur les
lments du diagnostic de mise en uvre de ressources que nous avons schmatiss sous
forme de la triade : structure-dcision-culture et qui correspond notre cadre
danalyse.
Dans le cinquime chapitre, nous avons analys les rsultats du diagnostic, du processus
de gestion du projet sant de la reproduction, sous forme de forces, faiblesses,
opportunits, contraintes et propositions de stratgie. Ensuite nous les avons synthtiss
selon les trois dimensions de notre cadre danalyse.
Le tableau suivant reprend les principales conclusions de ce diagnostic :
Forces
Faiblesses
Structure
- Les units de gestion du projet ont des

attributions clairement dfinies et sont fortement
indpendantes ;
- Les units de gestion travaillent souvent avec
une bonne dose dajustement mutuel pour
standardiser les rsultats.
- Lindpendance des units de gestion gnrent

parfois des conflits et des incertitudes ;
Dcision
- Le cadre logique du projet constitue llment - La participation la dcision est parfois module
central de la planification ;
par les positions hirarchiques ;
- Les rapports de suivi et dvaluation mettent
- Le monitorage des activits du projet est lemphase sur les rsultats mais sans rapprochement
pratiqu rgulirement.
entre les rsultats et les ressources.
- La communication entre les units de gestion reste

faible.
- Le leadership de certains dirigeants favorise la

mise en uvre du projet ;
Culture
- Le style de management de certains dirigeants

compromet la mise en uvre du projet ;
- La forte prgnance dune culture de service public
- Les professionnels de sant sont mobilisables constitue un obstacle pour la mise en uvre du
sils sont convaincus et si on reconnat leurs projet.
capacits.
Sur la base de ses rsultats nous avons dvelopp une stratgie qui pourrait contribuer
lamlioration du processus de gestion du projet sant de la reproduction, elle comporte
trois axes.
Ingnierie de projet
79
Le premier axe est relatif l'importance de la communication dans la structure

organisationnelle du projet. Cet axe a t dclin en trois sousaxes :
Communication interne : que nous considrons comme une rponse un

impratif de gestion du projet;
Communication externe : qui nous semble tre une condition dinsertion du

projet dans son environnement ;
Planification de la communication : qui est un principe fondamental pour une

communication intelligente du projet.
Le deuxime axe est relatif la mise en place dun systme de suivi et dvaluation
participatif. Ce systme peut tre dfini comme tant un outil de pilotage de la
performance recherche par la structure du projet. Ce systme devrait permettre une
meilleure anticipation et ractivit dans la gestion du projet tout en cherchant faire
participer plus activement les diffrents intervenants la rflexion sur lavancement de
leur projet et lvaluation de cet avancement et, plus particulirement, lobtention de
rsultats.
Le troisime axe de cette stratgie correspond au terreau culturel indispensable
limplantation et le dveloppement des deux premiers axes. Cet axe a t dclin en deux
sous-axes :
Le premier sous-axe insiste sur la motivation et la mobilisation des acteurs afin darticuler
les diversits. Ceci travers, dune part la promotion de la participation responsable et
intelligente de tous les acteurs et non un simulacre de participation et dautre part
linstauration dun climat organisationnel idyllique et sain ;
Le deuxime sous-axe est centr sur le style de management des dirigeants qui devraient
tre habiles capables de redresser la situation pour le mieux et de crer une cohrence
entre les techniques de gestion et la culture organisationnelle.
Nous estimons que les trois axes de cette stratgie tendraient vers une cohrence
densemble adapte au contexte dans le but daccrotre la performance et lefficacit du
processus de gestion du projet sant de la reproduction.
A travers ce travail nous esprons dune part apporter quelques lments de rponses
certains dysfonctionnements ou faiblesses rvls lors du diagnostic et dautre part
rpondre certaines proccupations des acteurs consults.
Ingnierie de projet
80
Toutefois, dautres axes et pistes de rflexion sur la gestion du projet auront certainement
approfondir nombre de nos conclusions quand ils ne les remettront pas en cause
compltement.
En fait, concevoir une stratgie de dveloppement nest pas une tche facile et limplanter
lest encore moins, cest en quelque sorte manager la complexit.
Ingnierie de projet
81
Annexes
Annexe 1 : Recensement des questions souleves par la
problmatique lors des sances de brainstorming
Annexe 2 : Thmatique
Annexe 3 : Guide dentretien semi-directif et de focus group
Ingnierie de projet
82
Annexe 1 : Recensement des questions souleves par la problmatique

lors des sances de brainstorming
1. Lorganisation disposetelle dun systme dinformation?
2. Les professionnels de sant sont-ils rgulirement informs des objectifs et des
rsultats du projet ?
3. Les dirigeants dlguent-t-ils facilement ?
4. Les professionnels de sant sontils prpars assumer des responsabilits ?
peuvent-ils sautocontrler ?
5. Lorganisation dveloppetelle une culture de gestion de projet ?
6. La direction du projet partagetelle sa vision stratgique avec les autres
intervenants ?
7. La structure favorisetelle la participation ?
8. Influence de lenvironnement interne (systme de sant) sur la mise en uvre du
projet ?
9. Quelles sont les mthodes de gestion adoptes pour le projet ?
10. Quelles sont les diffrentes stratgies pour dvelopper la gestion du projet ?
11. Quelles sont les apprhensions visvis de la gestion du projet ?
12. Quels sont les degrs de participation la prise de dcision ?
13. Quest ce qui fait quun projet russisse dans des environnements mais pas dans
dautres ?
14. Y atil un systme dapprciation et dvaluation des professionnels de sant ?
Sur quels critres ?
15. Les objectifs sontils clairement dfinis, ngocis en groupe ?
16. Quelle est limportance de la communication dans la structure du projet?
17. Quels sont les moyens de communication entre les diffrents intervenants ?
18. Est-ce quils fonctionnent bien ?
19. Les procdures de gestion financires sont-elles codifies ?
20. Existe-t-il un manuel financier ?
21. Est-il utilis ?
22. Le processus de planification est-il codifi ?
23. Les dcisions sontelles prises tous les chelons de la structure du projet?
24. Les professionnels de sant sontils consults avant la prise des dcisions
concernant leurs activits?
25. Quel est le degr de contrle dans la gestion du projet?
26. Quel est limportance du pouvoir informel dans la structure du projet?
27. Les attributions sontelles clairement dfinies ?
28. Les dcisions sontelles claires par des critres, les quels ?
29. Les dcisions ont-elles un cadre de rfrence ?
30. Les dcisions sontelles fondes sur des informations pertinentes ?
31. Le taux de ralisations estil utilis comme critre de dcision ?
32. Le taux de dcaissement estil utilis comme critre de dcision ?
33. Les critres de dcisions sontils appliqus pratiquement ?
34. Les solutions possibles sontelles mises en concurrence ?
Ingnierie de projet
83
35. Lorganisation utilisetelle des techniques particulires pour le choix rationnel

des dcisions ?
36. Leffort pour rsoudre les problmes de gestion du projet est-il situ dans tous les
organes de lorganisation?
37. Lorganisation sefforce-t-elle dutiliser le plus largement possible le potentiel des
managers et des professionnels de sant?
38. Le projet sefforce-t-il damliorer les comptences de ses gestionnaires et des
professionnels de sant?
39. Le projet forme-t-il ses managers en gestion du projet ?
40. Le fait-il tous les chelons ?
41. Les dcisions prises sont elles cohrentes moyen terme ?
42. Lorganisation essaie t-elle dliminer tout ce qui, aprs valuation, se rvle non
pertinent ?
43. Lorganisation sefforcetelle de raliser tout ce qui, aprs tude, se rvle
pertinent ?
44. Place des critres instinctifs tels que lhabitude, la commodit personnelle, dans le
systme de prise de dcision ?
45. La structure est-elle adapte la prise de dcisions rationnelles ?
46. Y a-t-il un organigramme reprsentant le systme dautorit de lorganisation?
47. Y a-t-il une centralisation ou une dcentralisation des dcisions ?
48. Les pouvoirs de dcision, sontils investis dans des dcideurs internes ou
externes ?
49. Lorganisation favorise-t-elle linnovation ?
50. Comment sont-elles gres les runions de suivi des activits du projet ?
51. Comment est-il coordonn lenchanement des tches de la mme activit ?
52. Comment sont-elles coordonnes les activits des diffrentes units afin dassurer
la convergence vers les objectifs du projet ?
53. Chaque unit doit-elle raliser certains objectifs contrlables ?
54. Chaque unit dispose-elle dune certaine libert dans les moyens et de certains
pouvoirs de dcision ?
55. La dlgation reposetelle sur la confiance ?
56. Y atil un effort pralable de slection et de formation des professionnels de
sant ?
57. La dcentralisation des pouvoirs de dcision estelle large ?
58. La dcentralisation des pouvoirs de dcision est-elle formalise ?
59. Les pouvoirs dlgus et leurs modalits dexercice sontils prciss par crit ?
60. Les pouvoirs dlgus gnrentils des malentendus, conflits, confusions ou
incertitudes ?
61. Ceci dbouche-t-il parfois sur des dcisions arbitraires, blocage, non mise en
uvre des dcisions ?
62. Lorganisation comportetelle des organes de contrle ou dtudes des
dcisions ?
63. Les units sont-elles mises sous tension par un systme dvaluation et de
contrle ?
64. Les diffrentes units suiventelles, chacune en ce qui la concerne, leurs
ralisations ?
65. La procdure de dcision mnagetelle une large part la participation ?
66. Quels sont les profils des participants la prise de dcision ?
Ingnierie de projet
84
67. La participation la dcision est-elle pratique aux diffrents niveaux de

lorganisation ?
68. Le degr de participation estil modul en fonction de la nature du travail, des
statuts et de la comptence des professionnels de sant ?
69. La participation est-elle souhaitable dans lorganisation ? Par qui ?
70. La participation permet-t-elle des dcisions mieux adaptes ?
71. Ltude collective des dcisions estelle pratique ?
72. Le projet dispose-t-il dun systme dvaluation de ltat davancement et/ou des
rsultats ?
73. Le systme dvaluation est-il gnralis tous les niveaux de lorganisation ?
74. Ces valuations sontelles juges objectives ?
75. Ces valuations intressent-elles les aspects de gestion du projet (financire,
valuation technique et valuation des comptences)?
76. Le projet dispose-t-il dune comptabilit et dun contrle financier ou de gestion ?
77. Le systme dvaluation permetil dvaluer la productivit, la qualit, le respect
des dlais et la matrise des cots ?
78. Y atil une valuation individuelle, gnralise tous ?
79. Impliquetelle lvaluation des performances et des potentialits ?
80. Les rsultats sontils valus en fonction des objectifs prdfinis ?
81. La gestion du projet induitil une tension sur les gestionnaires et les professionnels
de sant ?
82. Cette tension estelle accueillie positivement ou ngativement par les
professionnels de sant ?
83. Cette tension estelle motivante ?
84. La participation permetelle une meilleure motivation des acteurs ?
85. Incitetelle les professionnels de sant dployer les efforts pour atteindre les
objectifs ?
86. Estelle accompagne de libert daction dans lexcution ?
87. Y a-t-il un effort pour liminer les tensions ngatives inutiles (incertitudes,
dcouragements, manque de participation, injustice, manque dinformation ) ?
88. Les units ont-elles les mains libres pour prendre les dcisions ncessaires en
fonction de ltat davancement des activits ou des changements de
lenvironnement ?
89. Cette libert daction estelle accorde aux diffrentes units ?
90. Quels sont les obstacles culturels auxquels se heurte la gestion du projet ?
91. Quel est limpact des traditions et des habitudes sur la gestion du projet ?
92. Lorganigramme prcisetil les pouvoirs, les fonctions et les relations ?
93. Importance du taux dencadrement dans lorganisation?
94. Caractristiques des relations dirigeants-collaborateurs ?
95. Le climat permetil une meilleure motivation des acteurs ?
96. Les professionnels de sant comment vivent-ils le projet (surcharge, opportunit,
neutres) ?
97. Qualit et importance des communications dirigeantcollaborateurs ?
98. Importance des pouvoirs du dirigeant (larges, trs larges, arbitraires, limits)?
99. Nature de laction du dirigeant sur les collaborateurs (commandement,
encadrement, aide, formation, contrle ) ?
100. Les collaborateurs prennentils des initiatives ?
101. Les objectifs sontils labors avec la participation de ceux chargs de les
atteindre ?
Ingnierie de projet
85
102. Sontils fixs en termes prcis, mesurables et ralisables ?

103. Ne sontils pas trop nombreux pour chaque unit ?
104. Sontils assortis dun dispositif de mesure des rsultats ?
105. Des interventions correctives sontelles prises si les ralisations scartent des
objectifs ?
106. La mobilisation des professionnels de sant sappuie-t-elle sur une stratgie de
communication ?
107. Les manires de communiquer des units de gestion du projet sontelles juges
efficaces ?
108. Les responsables crenttils une bonne ambiance de travail ?
109. Lattitude des responsables aidetelle linstauration de la confiance ?
110. Quels types de comportement adoptent les dirigeants dans la crise ?
111. Quels types de comportement adoptent les collaborateurs (professionnels de
sant) dans la crise ?
112. Importance de la ngociation comme outil de gestion des conflits internes,
externes ?
113. Y atil une entit charge de la communication dans lorganisation ?
114. Les professionnels de sant sidentifientils au projet ?
115. Y atil un baromtre du climat interne de lorganisation ?
116. Les ides et suggestions venant de la base sontelles examines et
ventuellement adoptes ?
117. Les dirigeants acceptentils le feedback ngatif ?
118. Y a-t-il une rtro-information entre les units de gestions ?
119. Quels sont les mcanismes de coordinations dominants au sein de
lorganisation ?
120. Quels sont les obstacles une bonne coordination au sein de lorganisation ?
121. Quel est le type de communication dominant au sein de lorganisation ?
122. Quels sont les obstacles une bonne communication au sein de lorganisation ?
123. Quelle est la place de la communication dans le processus de prise de dcision ?
124. Les responsables ont-ils des objectifs atteindre ?
125. Les responsables ont-ils une bonne connaissance des priorits daction dans leurs
diffrents domaines de responsabilit ?
126. Connaissent-ils les attentes de leurs clients internes et des populations cibles du
projet ?
127. Quels sont les lments qui constituent lorganigramme de gestion du projet ?
128. Quel est le type de structure mis en place pour piloter le projet ?
129. La structure du projet favorisetelle la mise en uvre du projet?
130. Le primtre de gestion de chaque composante est-il bien dfini, claire et
communiqu ?
131. Les diffrents domaines dactivits au sein de ce primtre sont-ils bien
identifis ?
132. Quelle est la composition des diffrentes units de la structure ?
133. Quels types de relations existent-ils entre les diffrentes units de la structure ?
134. Quel est le degr dindpendance des units de gestion vis vis des units de
coordination?
135. Quels sont les pouvoirs et les moyens dlgus ces units de gestion ?
136. Comment sont articuls les rles respectifs des diffrents centres de
responsabilit ?
137. Quel est le degr de dcentralisation vers les services oprationnels ?
Ingnierie de projet
86
138. Les diffrentes units disposent-elles des marges de manuvre suffisantes pour
sadapter leur contexte et fonctionner efficacement ?
139. Comment estil structur le dialogue de gestion entre les responsables des
diffrentes units de lorganisation ?
140. Sur quel systme dinformation le pilotage du projet sappui-t-il?
141. Le systme dinformation de gestion fournit-il des informations fiables
permettant
Une ractivit dans la gestion ?
142. Le systme dinformation permet-il de mesurer latteinte des objectifs retenus ?
143. Comment est-il gr le flux dinformation entre les diffrents partenaires ?
144. Quels sont les atouts des dirigeants (conceptualisation, intuition, coute, esprit de
synthse, qualit de stratge) ?
145. Les dirigeants sont-ils bien informs du but, des objectifs du projet, des
modalits dexcution, des attentes des clients internes et externes ?
146. Connaissent-ils les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces de
lenvironnement du projet ?
147. Sont-ils capables danticiper des situations, des risques, des vnements,
148. Comment grent-ils les moments de ttonnement, de pitinement ?
149. Les dirigeants sont-ils capables de crer des mthodologies adaptes aux actions
et leurs objectifs ?
150. Les dirigeants assurent-ils la valorisation des rsultats et la reconnaissance des
acteurs ?
151. Est-ce quils veillent assurer un climat idyllique dans les units,
152. Les dirigeants comment voient-ils le projet (surcharge, opportunit) ?
153. Les dirigeants veillent-ils assurer une cohrence entre les actions du projet et
les activits de leur organisation ?
154. Peuvent-ils garantir latteinte des objectifs ?
155. Les dirigeants assurent-ils la coordination ncessaire au moins leur niveau ?
156. Lorganisation sefforce-t-elle promouvoir des coordinations transverses entre
les diffrentes units ?
157. Y-a-t-il une gestion des interfaces entre les diffrentes units de lorganisation ?
158. Quels sont les destinataires des rapports de suivi ?
159. Les rapports de suivi font-ils lobjet dune large diffusion ?
160. Les rsultats donnent-ils lieu dbat ?
161. Comment les units centrales assurent lappui des units priphriques ?
162. Comment est organise la validation des dcisions importantes ?
163. Quelle est la marge de manuvre des diffrents responsables ?
164. Quel est le pouvoir attribu chaque responsable dune unit de
lorganigramme ?
165. y-a-t-il matrise effective par les dirigeants des lments situs lintrieur de
leur primtre de gestion ?
166. Les responsables connaissent-il les principaux risques qui peuvent peser sur les
rsultats ?
167. Comment sont organiss les arbitrages en cas de conflits ?
168. Les dirigeants contribuent-ils de faon significative la ralisation des objectifs
du projet ?
169. Quelles sont les exigences de rsultats vis vis des diffrentes units de
lorganisation ?
170. Y a-t-il un systme de contrle de gestion du projet ?
Ingnierie de projet
87
171. Si non, comment peut-on implanter un systme de contrle de gestion du projet ?

172. Y a-t-il des revues rgulires de la mise en uvre des plans daction ?
173. Y-a-t-il un suivi rgulier des rsultats de la gestion des diffrents centre de
responsabilit ?
174. Que se passe-t-il en cas de bons ou de mauvais rsultats ?
175. Existe-il un contrle de la performance individuelle et collective ?
Ingnierie de projet
88
Annexe 2 : Thmatique
Axe 1 : la structure organisationnelle du projet de sant
axe1.1 : lorganigramme
1.Quel est le type de structure mis en place pour piloter le projet ?
2.Quels sont les lments qui constituent lorganigramme de gestion du projet ?
3.Lorganigramme prcise-t-il les pouvoirs, les fonctions et les relations ?
4.Le primtre de gestion de chaque composante est-il bien dfini, claire et
communiqu ?
5.Les diffrents domaines dactivits au sein de ce primtre sont-ils bien
identifis ?
6.Quelle est la composition des diffrentes units de la structure ?
7.Quels sont les pouvoirs et les moyens dlgus ces units de gestion ?
8.Quels types de relations existent-ils entre les diffrentes units de la structure ?
9.Quel est le degr dindpendance des units de gestion vis vis des units de
coordination?
10. Comment sont articuls les rles respectifs des diffrents centres de
responsabilit ?
11. Les diffrentes units disposent-elles des marges de manuvre suffisantes pour
sadapter leur contexte et fonctionner efficacement ?
12. Quelle est limportance du taux dencadrement dans la structure du projet?
13. Quelle est la marge de manuvre des diffrents responsables ?
axe1.2 : le systme dinformation / communication
1. Sur quel systme dinformation le pilotage du projet sappui-t-il?
2. Le systme dinformation de gestion fournit-il des informations fiables
permettant une ractivit dans la gestion ?
3. Le systme dinformation permet-il de mesurer latteinte des objectifs
retenus ?
4. Quelle est limportance de la communication dans la structure ?
5. Y a-t-il une entit charge de la communication dans lorganisation ?
6. Quel est le type de communication dominant au sein de lorganisation ?
7. Qualit et importance des communications dirigeantscollaborateurs ?
8. Les manires de communiquer des units de gestion du projet sontelles
juges efficaces ?
9. Quels sont les obstacles une bonne communication au sein de
lorganisation ?
10. Quelle est la place de la communication dans le processus de prise de
dcision ?
11. Comment est-il gr le flux dinformation entre les diffrents partenaires ?
12. Quels sont les moyens de communication entre les diffrents intervenants ?
13. Est-ce quils fonctionnent bien ?
14. Les professionnels de sant sont-ils rgulirement informs des objectifs et des
rsultats du projet ?
15. La direction du projet partagetelle sa vision stratgique avec les autres
intervenants ?
Ingnierie de projet
89
axe1.3 : les mcanismes de coordination

1.Quels sont les mcanismes de coordination dominants au sein de lorganisation ?
2.Quels sont les obstacles une bonne coordination au sein de lorganisation ?
3.Lorganisation sefforce-t-elle promouvoir des coordinations transverses entre
les diffrentes units ?
4.Y-a-t-il une gestion des interfaces entre les diffrentes units de lorganisation ?
5.Comment est-il coordonn lenchanement des tches de la mme activit ?
6.Comment sont-elles coordonnes les activits des diffrentes units afin
dassurer la convergence vers les objectifs du projet ?
7.Les rapports de suivi font-ils lobjet dune large diffusion ?
8.Les rsultats donnent-ils lieu un dbat ?
9.Comment sont-elles gres les runions de suivi des activits du projet ?
10. Comment les units centrales assurent lappui des units priphriques ?
11. Comment estil structur le dialogue de gestion entre les responsables des
diffrentes units de lorganisation ?
12. La structure du projet favorisetelle la mise en uvre du projet?
Axe 2 : le processus de dcision

Axe 2.1 : le systme du pouvoir
1. Les procdures de gestion du projet (financire, technique) sont-elles
codifies ?
2. Existe-t-il un manuel de gestion ? Est-il utilis ?
3. Yatil une centralisation / dcentralisation des dcisions ?
4. Quel est limportance du pouvoir des dirigeants (larges, trs larges, arbitraires,
limits)?
5. Les pouvoirs de dcision, sontils investis dans des dcideurs internes ou
externes ?
6. La procdure de dcision mnagetelle une large part la participation ?
7. Quels sont les profils des participants la prise de dcision ?
8. La participation la dcision est-elle pratique aux diffrents niveaux de
lorganisation ?
9. Ltude collective des dcisions estelle pratique ?
10. Les professionnels de sant sontils consults avant la prise des dcisions
concernant leurs activits?
11. La dcentralisation des pouvoirs de dcision estelle large ?
12. La dcentralisation des pouvoirs de dcision est-elle formalise ?
13. Les pouvoirs dlgus gnrentils des malentendus, conflits, confusions ou
incertitudes ?
14. Ceci dbouche-t-il parfois sur des dcisions arbitraires, blocage, non mise en
uvre des dcisions ?
15. Quel est limportance du pouvoir informel dans la structure du projet?
16. Chaque unit dispose-t-elle dune certaine libert dans les moyens et de
certains pouvoirs de dcision ?
17. La dlgation reposetelle sur la confiance ?
18. Le degr de participation estil modul en fonction de la nature du travail, des
statuts et de la comptence des professionnels de sant ?
19. La participation estelle souhaitable dans lorganisation ? Par qui ?
Ingnierie de projet
90
20. La participation permettelle des dcisions mieux adaptes ?

21. Les ides et suggestions venant de la base sontelles examines et
ventuellement adoptes ?
22. La structure favorisetelle la participation ?
23. Leffort pour rsoudre les problmes de gestion du projet est-il situ dans tous
les organes de lorganisation?
24. Lorganisation sefforce-t-elle dutiliser le plus largement possible le potentiel
des professionnels?
25. Le projet sefforce-t-il damliorer les comptences de ses gestionnaires et des
professionnels de sant?
26. Le projet forme-t-il ses managers en gestion du projet ? Le fait-il tous les
chelons ?
27. Le projet favorise-t-il linnovation ?
Axe 2.2 : la planification oprationnelle
1. Le processus de planification est-il codifi ?
2. Les objectifs sontils clairement dfinis, ngocis en groupe ?
3. Les objectifs sontils labors avec la participation de ceux chargs de les
atteindre ?
4. Sontils fixs en termes prcis, mesurables et ralisables?
5. Ne sontils pas trop nombreux pour chaque unit ?
6. Les rsultats sontils valus en fonction des objectifs prdfinis ?
7. Les units de gestion ont-elles les mains libres pour prendre les dcisions
ncessaires en fonction de ltat davancement des activits ou des changements de
lenvironnement ?
8. Les dcisions sontelles prises tous les chelons de la structure ?
9. Les dcisions sontelles claires par des critres, les quels (taux de ralisation,
taux de dcaissement) ?
10. Les dcisions sontelles fondes sur des informations pertinentes ?
11. Les solutions possibles sontelles mises en concurrence ?
12. Lorganisation utilisetelle des techniques particulires pour le choix rationnel
des dcisions ?
13. Place des critres instinctifs tels que lhabitude, la commodit personnelle, dans le
systme de prise de dcision ?
14. Les dcisions ont-elles un cadre de rfrence ?
15. Comment est organise la validation des dcisions importantes ?
Axe 2.3 : le processus de contrle
1. Y a-t-il un systme dapprciation et dvaluation des professionnels de
sant ? Sur quels critres ?
2. Y a-t-il un systme de contrle de gestion ?
3. Quel est le degr de contrle dans la gestion du projet?
4. Lorganisation essaie t-elle dliminer tout ce qui, aprs valuation, se rvle
non pertinent ?
5. Lorganisation sefforcetelle de raliser tout ce qui, aprs tude, se rvle
pertinent ?
6. Chaque unit ou cadre doitil raliser certains objectifs contrlables ?
Ingnierie de projet
91
7. Lorganisation comportetelle des organes de contrle ou dtudes des

dcisions ?
8. Les units de gestion sont-elles mises sous tension par un systme dvaluation
et de contrle ?
9. Les diffrentes units suiventelles, chacune en ce qui la concerne, leurs
ralisations ?
10. Le systme dvaluation est-il gnralis tous les niveaux de lorganisation ?
11. Ces valuations sontelles juges objectives ?
12. Le projet dispose-t-il dune comptabilit et dun contrle financier ou de
gestion ?
13. Le systme dvaluation permetil dvaluer la productivit, la qualit, le
respect des dlais et la matrise des cots ?
14. Implique-t-il lvaluation des potentialits et des performances individuelles et
collectives ?
15. Les objectifs sontils assortis dun dispositif de mesure des rsultats ?
16. Des interventions correctives sontelles prises si les ralisations scartent des
objectifs ?
17. Quelles sont les exigences de rsultats vis vis des diffrentes units de
lorganisation ?
18. Y-a-t-il des revues rgulires de la mise en uvre des plans daction ?
19. Y-a-t-il un suivi rgulier des rsultats de la gestion des diffrents centres de
responsabilit ?
20. Que se passe-t-il en cas de bons ou de mauvais rsultats ?
Axe 3 : la culture organisationnelle

Axe 3-1 : les valeurs et normes de comportement
1. Lorganisation dveloppetelle une culture de gestion de projet ?
2. Quels sont les obstacles culturels auxquels se heurte la gestion du projet ?
3. Quel est limpact des traditions et des habitudes sur la gestion du projet ?
4. Les professionnels de sant comment vivent-ils le projet (surcharge,
opportunit, neutres) ?
5. Lattitude des responsables aidetelle linstauration de la confiance ?
6. Les collaborateurs prennentils des initiatives ?
7. Les professionnels de sant sontils prpars assumer des responsabilits ?
peuvent-ils sautocontrler ?
8. Quels types de comportement adoptent les collaborateurs (professionnels de
sant) dans la crise ?
9. Comment sont organiss les arbitrages en cas de conflits ?
10. Y atil une entit charge de la communication dans lorganisation ?
11. Les professionnels de sant sidentifientils au projet?
12. Y atil un baromtre du climat interne de lorganisation ?
13. Caractristiques des relations dirigeantscollaborateurs ?
14. Le climat permetil une meilleure motivation des acteurs ?
15. La gestion du projet induitelle une tension sur les professionnels de sant ?
Ingnierie de projet
92
16. Cette tension estelle accueillie positivement ou ngativement par les

professionnels de sant ?
17. Cette tension estelle motivante ?
18. Incitetelle les professionnels de sant dployer les efforts pour atteindre les
objectifs ?
19. Y a-t-il un effort pour liminer les tensions ngatives inutiles (incertitudes,
dcouragements, manque de participation, injustice, manque dinformation
) ?
20. Quelle est limportance de la ngociation comme outil de gestion des conflits
internes, externes ?
Axe 3-2 : le style de management des dirigeants
1. Quels sont les atouts des dirigeants (conceptualisation, intuition, coute, esprit
de synthse, qualit de stratge) ?
2. Les dirigeants dlguent-t-ils facilement ?
3. Les dirigeants sont-ils bien informs du but, des objectifs du projet, des
modalits dexcution ?
4. Connaissent-ils les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces de
lenvironnement du projet ?
5. Sont-ils capables danticiper des situations, des risques, des vnements ?
6. Comment grent-ils les moments de ttonnement, de pitinement ?
7. Quels types de comportement adoptent les dirigeants dans la crise ?
8. Les dirigeants font-ils participer les collaborateurs dans la prise de dcision ?
9. Sont-ils capables de crer des mthodologies adaptes aux actions et leurs
objectifs ?
10. Les dirigeants assurent-ils la valorisation des rsultats et la reconnaissance des
acteurs ?
11. Est-ce quils veillent assurer un climat idyllique dans les units ?
12. Les dirigeants comment voient-ils le projet (surcharge, opportunit) ?
13. Les dirigeants veillent-ils assurer une cohrence entre les actions du projet et
les activits de leur organisation ?
14. Peuvent-ils garantir latteinte des objectifs ?
15. Les dirigeants assurent-ils la coordination ncessaire au moins leur niveau ?
16. Les dirigeants acceptentil facilement le feedback ngatif ?
17. Les responsables ont-ils des objectifs atteindre ?
18. Les responsables ont-ils une bonne connaissance des priorits daction dans
leurs diffrents domaines de responsabilit ?
19. Connaissent-ils les attentes de leurs clients internes et des populations cibles
du projet ?
20. Y-a-t-il matrise effective par les dirigeants des lments situs lintrieur de
leur primtre de gestion ?
21. Les responsables connaissent-il les principaux risques qui peuvent peser sur
les rsultats ?
22. Les dirigeants contribuent-ils de faon significative la ralisation des
objectifs du projet ?
23. Nature de laction du dirigeant sur les collaborateurs (commandement,
encadrement, aide, formation, contrle ) ?
Ingnierie de projet
93
Axe 4 : les propositions de dveloppement de la gestion du projet

1. Quels sont les enseignements tirs de ce mode de gestion du projet ?
2. Quelles sont les principales causes des dysfonctionnements enregistrs dans la
gestion du projet ?
3. Quels sont les dterminants dune bonne matrise des contraintes (dlais, cot,
qualit) ?
4. Quels sont les dterminants de la satisfaction des populations cibles, des
gestionnaires et du bailleur de fonds ?
5. Quest ce qui fait quun projet russisse dans des environnements mais pas
dans dautres ?
6. Comment peut-on implanter un systme de contrle de gestion du projet ?
7. Quelles sont les diffrentes stratgies pour dvelopper la gestion du projet ?
Ingnierie de projet
94
Annexe 3 : Guide dentretien semi-directif et de focus group
CONSIGNE :
Dans le cadre de notre formation au Mastre Spcialise Management Des Services Publics
(2003 2004) lInstitut du Commerce et dAdministration des Entreprises (ISCAE),
nous menons un travail de recherche qui consiste tablir un diagnostic du processus de
gestion du projet Sant de la Reproduction soutenu par le UNFPA (MOR/02/P01, 20022006) et dfinir une stratgie de dveloppement dudit processus de gestion. Pour mener
ce travail, nous avons opt pour une dmarche participative, associant les principaux
acteurs impliqus dans la gestion du projet.
Lobjectif de cet entretien est de recueillir vos apprciations et avis, pour nous permettre
de cerner au mieux toutes les questions ayant trait au sujet.
Avec votre accord, nous serons amens prendre des notes pour avoir une synoptique de
cette entrevue. Et pour ne pas dformer vos propos et ne rien perdre de leur contenu, nous
serons amens aussi enregistrer cet entretien. Il va sans dire que celui-ci sera utilis aux
seules fins de la recherche et nous le mettrons votre disposition si vous le dsiriez au
terme de notre travail. Nous nous engageons garantir la confidentialit de cette entrevue.
Si vous dsirez nous poser des questions, nous prfrons les aborder la fin, pour ne pas
biaiser le contenu de notre entretien.
Phase introductive :
Thme 1 : La perception de linterview concernant laide internationale au systme
de soins de sant du Maroc.
Objectif : Introduire le sujet en dressant une vue densemble sur les diffrents projets de
sant soutenu par des organismes internationaux.
Question 1 : Quelle apprciation, donnez vous, la contribution des bailleurs de fonds
internationaux au dveloppement du systme de soins de sant national ?
Relances :
Amlioration des indicateurs de sant
Soutien technique des projets de dveloppement
Apport de ressources (financire, formation)
Ingnierie de projet
95
Phase de centrage :
Thme 2 : La gestion du projet Sant de la Reproduction (SR) soutenu par le
UNFPA
Objectif : Cerner lapprciation de la gestion du projet SR par les gestionnaires et les
professionnels de sant aux diffrents niveaux du systme de soins de sant.
Question 2 : Comment, voyez-vous, la gestion du projet SR dans votre primtre
daction ?
Relances :
Atteinte des objectifs
Matrise des contraintes (cot, dlai, qualit)
Raction des acteurs (rsistance ou adaptation)
Apprentissage organisationnel
Phase dapprofondissement:
Thme 3 : La structure organisationnelle du projet SR.
Objectif : Apprcier ladquation de la structure du projet et des principaux processus
oprationnels du projet.
Question 3 : Quelle apprciation faite vous de la structure du projet SR?
Relances :
Organigramme hirarchique et fonctionnel
Missions et activits des diffrentes entits
Pouvoirs et moyens dlgus aux diffrentes entits
Composition des diffrentes entits
Types de relation entre les diffrentes entits
Degrs dindpendances des diffrentes entits
Thme 4 : Le systme dinformation du projet SR.

Objectif : Analyser larchitecture du systme dinformation du projet SR.
Question 4 : Quelle valuation, faites-vous, du systme dinformation mis en place pour
le pilotage du projet SR ?
Relances :
Ingnierie de projet
Architecture du systme dinformation

96
Flux dinformation
Partage de la vision stratgique
Renseignement sur latteinte des objectifs
Fiabilit des informations
Ractivit dans la gestion
Importance de la communication
Obstacles la communication
Thme 5 : La coordination entre les units de la structure du projet SR.

Objectif : Etudier les modes de coordination existant entre les diffrentes units de
gestion du projet SR.
Question 5 : Quelle apprciation, faites-vous, de la coordination entres les diffrentes
units de la structure du projet SR ?
Relances :
Mcanismes de coordination dominants
Obstacles une bonne coordination
Gestion des interfaces entre les diffrentes units
Gestion des runions
Enchanement des tches dun mme processus
Thme 6 : La distribution des pouvoirs entre les diffrents centres de responsabilit

au sein de la structure du projet SR.
Objectif : Apprcier la cohrence du systme du pouvoir de dcision et la structure du
projet ?
Question 6 : Quelles sont, votre avis, les principales caractristiques de la rpartition du
pouvoir dans la structure du projet SR ?
Relances :
Procdures de gestion du projet (financire, technique)
Centralisation/dcentralisation du pouvoir dcisionnel
Marge de manuvre des diffrentes units de la structure
Poids respectifs du service central, bailleur de fonds, rgions, provinces
Participation la dcision
Ingnierie de projet
97
Thme 7 : La planification oprationnelle des activits du projet SR.

Objectif : Analyser le processus de planification des activits du projet SR.
Question 7 : Quelle valuation, faites-vous, des techniques de planification adoptes pour
la gestion du projet SR ?
Relances :
Techniques et outils de planification
Participants la planification
Dfinition des objectifs
Critres de dcision
Processus de validation des dcisions
Marge de manuvre
Thme 8 : Le systme de contrle et suivi du projet SR

Objectif : Apprcier limportance du contrle dans la gestion du projet SR.
Question 8 : Daprs vous, quelle place occupe le contrle dans le processus de gestion
du projet SR ?
Relances :
Organes de contrle
Objets et Outils de contrle (financier, gestion, technique)
Importance et impact du contrle
Systme dvaluation
Objet dvaluation (productivit, qualit, dlais, comptence)
Interventions correctives
Thme 9 : Les valeurs et les normes de comportement.

Objectif : Apprhender la culture organisationnelle du projet SR.
Question 9 : Quels sont, daprs vous, les principaux lments marquant les
comportements des acteurs impliqus dans la gestion du projet SR ?
Relances :
Comportement des acteurs (adhsion, initiative, innovation, auto-contrle)
Poids des traditions et des habitudes
Obstacles culturels
Ingnierie de projet
98
Climat organisationnel
Travail en quipe
Comportement des acteurs dans la crise
Prparation des acteurs (formation, information)
Mise sous tension
Thme 10 : Le style de management des dirigeants

Objectif : Identifier les styles de management des dirigeants du projet SR.
Question 10 : Quels sont, daprs vous, les points forts et les points faibles des dirigeants
du projet SR ?
Relances :
Capacits des dirigeants (conceptualisation, intuition, coute, esprit de synthse)
Volont des dirigeants (dlgation, participation)
Participation effective
Rsolution des problmes
Gestion des crises et des conflits
Relation dirigeants/collaborateurs
Thme 11 : Les axes de dveloppement du processus de gestion du projet SR
Objectif : Dterminer une stratgie de dveloppement de la gestion du projet SR
Question 11 : Daprs vous, quels pourraient tre les actions dvelopper pour amliorer
le processus de gestion du projet SR.
Relances :
Enseignements tirs (facteurs de succs, dchec)
Conditions pour la matrise des contraintes
Remodelage de la structure
Distribution du pouvoir
Contrle de gestion
Culture organisationnelle
Ingnierie de projet
99
Bibliographie
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Editeur, Qubec, 1989.
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WEBOGRAPHIE
1. www.quint-essenz.ch
2. www.projet-online.com
3. www.afitep.fr
4. www.anaes.fr
5. www.cio-dpi.gc.ca
Ingnierie de projet
102
Table des matires

INTRODUCTION GENERALE------------------------------------------------------------------1
0.1. Intrt de la recherche-------------------------------------------------------------------------2
0.2. Problmatique-----------------------------------------------------------------------------------4
1. Mthodologie---------------------------------------------------------------------------------------7
1.1. Cadre de la recherche--------------------------------------------------------------------------8
1.2. Objectifs et questions de recherche--------------------------------------------------------11
1.3. Type de recherche------------------------------------------------------------------------------11
1.4. Elaboration et test du guide dentretien et de focus group----------------------------12
1.5. Population ltude et choix de lchantillon type-------------------------------------12
1.6. Mthode danalyse des entretiens et des focus group-----------------------------------15
Conclusion--------------------------------------------------------------------------------------------17
2. Contexte de ltude-------------------------------------------------------------------------------18
2.1. Systme de sant marocain--------------------------------------------------------------- ---19
2.1.1. Transition dmographique et pidmiologique----------------------------------------19
2.1.2. Caractristiques du systme national de sant----------------------------------------20
2.1.2.1. Composantes du systme national de sant ---------------------------------20
2.1.2.2. Accs aux soins--------------------------------------------------------------------20
2.1.2.3. Financement du secteur public------------------------------------------------21
2.1.2.4. Contribution de la coopration internationale-----------------------------21
2.2. Description du projet ltude-------------------------------------------------------------22
2.2.1. Cadre logique du projet Sant de la Reproduction-----------------------------------23
2.2.2. Modalits de mise en uvre du projet--------------------------------------------------23
2.2.2.1. Structures de gestion------------------------------------------------------------23
2.2.2.2. Monitorage------------------------------------------------------------------------26
2.2.2.3. Gestion financire----------------------------------------------------------------26
3. Management de projet--------------------------------------------------------------------------27
3.1. Dfinitions de projet--------------------------------------------------------------------------28
3.2. Management/gestion de projet--------------------------------------------------------------29
3.3. Cycle de vie de projet-------------------------------------------------------------------------30
Conclusion--------------------------------------------------------------------------------------------32
4. Diagnostic stratgique-------------------------------------------------------------------------- 33
4-1. Dfinitions de diagnostic dentreprise-----------------------------------------------------34
4-2. Dmarche de diagnostic stratgique-------------------------------------------------------35
4.2.1. Diagnostic de mise en uvre des ressources--------------------------------------------38
Ingnierie de projet
103
4.2.1.1. Diagnostic de la structure-------------------------------------------------------38

4.2.1.2. Diagnostic du processus de dcision------------------------------------------42
4.2.1.3. Diagnostic de la culture----------------------------------------------------------44
5. Rsultats du diagnostic--------------------------------------------------------------------------47
5.1. Analyse des entretiens et des focus group-------------------------------------------------48
5.2. Synthse des entretiens et des focus group------------------------------------------------51
5.2.1. Structure---------------------------------------------------------------------------------------51
5.2.2. Dcision----------------------------------------------------------------------------------------53
5.2.3. Culture organisationnelle------------------------------------------------------------------56
Conclusion--------------------------------------------------------------------------------------------58
6. Stratgie de dveloppement -------------------------------------------------------------------61
6.1. Dmarche danalyse stratgique------------------------------------------------------------62
6.1.1. Inventaire des axes stratgiques----------------------------------------------------------62
6.1.2. Evaluation des axes stratgiques--------------------------------------------------------- 63
6.2. Axes stratgiques de dveloppement-------------------------------------------------------64
6.2.1. Instaurer une communication efficace --------------------------------------------------64
6.2.1.1. Communication interne------------------------------------------------------- -65
6.2.1.2.Communication externe ---------------------------------------------------------66
6.2.1.3. Planification de la communication -------------------------------------------67
6.2.2. Systme de suivi et dvaluation participatif ------------------------------------------68
6.2.2.1. Dfinition dun systme de suivi et dvaluation participatif-----------69
6.2.2.2. Raisons dtre du systme de suivi et dvaluation participatif--------69
6.2.2.3. But du systme de suivi et dvaluation participatif---------------------- 70
6.2.2.4. Modalits dimplantation du systme de suivi et dvaluation
participatif-----------------------------------------------------------------------------------71
6.2.3. Amorcer un changement culturel --------------------------------------------------- ----72
6.2.3.1. Motivation et mobilisation des acteurs --------------------------------- ----73
6.2.3.2. Adoption dun style de management favorable ---------------------- ----75
Conclusion------------------------------------------------------------------------------------------- 76
CONCLUSION GENERALE--------------------------------------------------------------------77
ANNEXES-------------------------------------------------------------------------------------------82
Annexe1 : Recensement des questions souleves par la problmatique lors
des sances de brainstorming-----------------------------------------------------83
Annexe2 : Thmatique-----------------------------------------------------------------------------89
Annexe3 : Guide dentretien semi-directifs et de focus group-----------------------------95
BIBLIOGRAPHIE---------------------------------------------------------------------------------100
Ingnierie de projet
104

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Cas de projet sant de la reproduction

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Centre hospitalier universitaire

Centre rgional de transfusion sanguine

Centre national de transfusion sanguine

Direction de lpidmiologie et lutte contre les maladies

Direction des hpitaux et soins ambulatoires

Division de linformatique et mthodes

Direction de la planification et ressources financires

Direction des ressources humaines

Information Education Communication

Institut de formation aux carrires de sant

Institut national dadministration sanitaire

Institut national dhygine

Institut de formation des techniciens de sant

Infections sexuellement transmissibles

Marrakech Tensift Al Haouz

Organisation Mondial de la Sant

Programme de surveillance de la grossesse et laccouchement

Service dinfrastructures et actions ambulatoires

Fond des nations unies pour la population

Liste des tableaux et figures

Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

0.1. Intrt de la recherche

Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

probable quun apport en matriel ou en effectifs ait un impact considrable sur

Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

gestion des projets soutenus par le

UNFPA est de plus en plus dcentralise au niveau rgional et provincial.

Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

identifier les dterminants des dysfonctionnements rencontrs et par consquent, aucune

Une coordination trs insuffisante entre les diffrentes units de gestion ;

Une faible appropriation du projet au niveau oprationnel ;

Un grand problme de distribution des pouvoirs et de prise de dcision ;

Un taux de dcaissement faible de lordre de 25.8% au niveau des rgions et 61%

Un grand problme dans la gestion du systme comptable et des rapports

Raliser un audit annuel de gestion du projet ;

Oprationnaliser le comit rgional du pilotage du projet ;

Standardiser les procdures dacquisition de matriel et de recrutement de

Rviser les modalits de la gestion financire ;

Amliorer la circulation de linformation ;

Satisfaire les besoins en formation et dveloppement des outils de gestion et de

Radi A. rapport de la revue mi-parcours du projet MOR/02/P01, Rabat, 2003.

Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

compromettre ses chances de ralisation. Et nous avons apprhend, dautre part,

Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

1.1. Cadre de la recherche

sefforcent daider le praticien dans sa connaissance du fonctionnement de lorganisation.

Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

Afin de dfinir le cadre danalyse de la recherche nous avons dclin la problmatique en

Figure n1 : Cadre danalyse tridimensionnel du processus de gestion de projet

Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004

Afin didentifier les traits caractristiques de la culture organisationnelle, il est ncessaire