Tableaux de Bord

Indicateurs de Performance
CRITT Chimie 07/09/2004 Marseille

Michel LENOEL - P+I

P+I – 0442971195 - 0675453584

[email protected]
www.pplusi-conseil.com
 Sommaire

Préliminaire : Tableaux de Bord Equilibrés – Pourquoi ?

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
1.

2. Les indicateurs de performance

1. Définitions et caractéristiques
2. Exemples: indicateurs de performance supply chain

3. Les tableaux de Bord : TBSO

1. Exemples :
2. Causalité entre indicateurs

4. Tableaux de Bord et Management par la Qualité (ISO 9004, EFQM)

5. Mettre en oeuvre les tableaux de bord : la méthode RADAR
6. Conclusion - Discussion – Questions ?

2
 1. Préliminaire
Indicateurs de Performance
Tableaux de Bord equilibrés

Pourquoi ?
 1. Pourquoi des indicateurs de
performance ?

ISO 9001-2000

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
5.5.3 Communication interne relative au SMQ Système de Management de la
Qualité
 L’existence d’une communication appropriée au sein de l’organisation repose
sur un processus d’écoute régulier des besoins (voir exemple de questionnaire
de communication interne)

 Cette communication concerne en particulier l’efficacité du SMQ (indicateurs et

tableau de bord Qualité) et le contenu des exigences client.

5.6.1 Revue de Direction

 La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le SMQ pour s’assurer qu’il
demeure pertinent, adéquat et efficace
 La revue doit évaluer :
– les opportunités d’amélioration
– les besoins de modifier le SMQ, y compris la politique et les objectifs
qualité
 Les éléments d’entrée et de sortie de la revue de direction sont définis

4
 1. Remarque Préliminaire
Tableaux de bord “équilibrés”, “prospectifs”,…?

“Balanced Scorecard” (Kaplan & Norton – 1992)

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
 Tableaux de bord équilibrés ?
 Tableaux de bord prospectifs ?
 Tableaux de bord stratégique et opérationnel, pour le pilotage de la performance de l’entreprise
(contexte PME)
Analogie : le pilotage d’une entreprise et celui d’une automobile
 But à atteindre : objectifs
 Itinéraire, plan d’accès : trajectoire moyen – long terme
 Voir et prévoir : trajectoire court terme, environnement ( poste de pilotage, phares, radar,…)
 Connaître sa position, ses performances, ses capacités à poursuivre le voyage (instruments,
tableau de bord, positionnement GPS,…)
La vision, les intentions stratégiques, le but à atteindre
 Ou voulons nous aller, quels résultats visons nous ? (marchés, produits, développement et
rentabilité)
La trajectoire de développement et les plans d’actions
 Ou sommes nous ? Quel est notre situation actuelle, performance, environnement.
 Comment améliorer sa performance, se développer
TBSO Tableaux de bord stratégiques et opérationnels
 Les radars d’actions stratégiques sont des phares guidant les décisions
 Le tableau de bord : un ensemble d’indicateurs clés pour piloter et aligner les activités dans
l’amélioration de la performance.

5
 Pourquoi ?
Le TBSO est différent des systèmes de
mesure et de reporting traditionnels

Reporting traditionnel TBSO tableau de bord stratégique et

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
opérationnel
Approche comptable : orienté résultats
financiers actuels (reflète le présent et Global, équilibré dans les différentes
le passé : rétroviseur) perspectives (Finances, client,
processus interne, RH et organisation)
Sans lien avec la stratégie
Prospectif : lié à la stratégie et aux
Tourné vers l’optimisation des coûts plans d’actions
Cloisonné par fonction et centres de Tourné vers l’amélioration continue,
coût cohérent avec l’approche système et
Résultat : analyses de détail processus (ISO 9004)
“pointilliste”, sans perspective Optimisation globale de la
d’ensemble performance (Pour un projet : CQD
Coût Qualité Délai)

6
 Les 4 perspectives d’un tableau de
bord stratégique et opérationnel

Dans le contexte de la stratégie de l’entreprise

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
les résultats financiersdimension
( profitabilité et pérennité
)

la satisfaction des clients

dimension
( commerciale
),

les processus internesdimension

( opérationnelle
) et

Le potentiel de développement, les compétencesdimension

RH ( croissance,
développement des compétences
)

7
 Les 4 Perspectives
Comment nous voient les

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
actionnaires?

Perspective fnancière
Objectifs Mesures

Comment nous voient les Dans quels processus

clients? devons-nous exceller?

Perspective du client Perspective interne

Objectifs Mesures Vision et stratégie Objectifs Mesures

Perspective de l’innovation
Objectifs Mesures

Comment améliorer nos

services et notre qualité?

8
 TB et Indicateurs de Performances
Pour aligner la performance opérationnelle et
piloter les processus en ligne avec la stratégie.

Perspective

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Financière
CA
CA
Proftabilité,
Proftabilité, TxMarge
Tx MargeBrute
Brute
RE, RN
RE, RN
MBA
MBA
Client Opérationnelle, Processus

TRS
TRS
Taux Vision & Stratégie
Tauxde
deService
ServiceClient
Client Productivité
Productivité &Rendements
& Rendements
Indice
Indice satisfactionclient
satisfaction client Capabilité Process
Capabilité Process
Part de marché
Part de marché Indice
Indicequalité
qualitéinterne
interne

Innovation, Compétences RH

%%Ventes
Ventesavec
avecnouveaux
nouveauxproduits
produits
Temps
Temps de développement NxPdts
de développement Nx Pdts
Taux de formation (% Personnel)
Taux de formation (% Personnel)

9
2. Indicateurs de
performance
 Indicateurs de performance : critères

3 types de critères

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Pertinence
 Domaines de performance alignés (cohérents) avec la stratégie de l’entreprise,
importants pour l’atteinte des objectifs

Efficacité(effectiveness) :
 Faire les bonnes choses en fonction des résultats à atteindre, atteindre les objectifs
assignés

Efficience(efficiency) :
 Faire les choses bien ( bon rendement, avec la meilleure utilisation des moyens, des
ressources disponibles)

11
 FDX 50-171 Definitions et terminologie

Indicateur

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Donnée objective, information choisie, associée à un critère, destinée à en observ
les évolutions à intervalles définis
 NOTE Un indicateur nécessite parfois un agrégat de résultats de mesure.

Tableau de bord
Outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une sélection d’indicateurs

Critère
Caractère, signe qui permet de distinguer une chose, une notion, de porter un
jugement d'appréciation.

Paramètre
Facteur en fonction duquel les critères sont exprimés

12
 Qualités d’un bon indicateur de
performance

être mesurable (et mesuré)

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
être fidèle et représentatif du critère à mesurer,
mettre en évidence les évolutions de ce critère,
donner une information juste,
être fiable : confiance dans les mesures successives,
être facile à établir, alimenter et utiliser,
être compatible avec les autres indicateurs du système mis en place afin de
permettre les comparaisons et les analyses,
être pertinent ( importance du critère par rapport aux objectifs de performance)
être rentable : utilité, coût de mesure, (ratio coût/utilité)
…

13
 Le système de management : pilotage des processus
par les indicateurs de performance

Les indicateurs doivent être formalisés par les éléments suivants :

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
— identification de l'indicateur,
— champ de la mesure,
— objectif,
— critères,
— paramètres,
— mode de calcul (transcription de l'indicateur),
— responsabilités et périodicité de la collecte des informations,
— responsabilités et modalités de l'analyse des indicateurs et/ou tableau de bord,
— mode de communication,
— exploitation des informations.

14
 Les différents types d’indicateurs

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Exemple Processus Achats
Indicateurs de moyens, d’actions (données La mesure de la performance
d’entrées) d’un processus:
 Nb de fournisseurs rang 1
Faisons nous les choses bien? Faisons nous les bonnes choses ?

Indicateurs de performance interne des Business Planning (Comment ?)

Planification
Planifica
tion stratégique
stratégique(quoi
(quoi?)?)

processus
 Nb d’audits fournisseurs Entrées
Intrant Processus
Processus Sorties
Extrant Résultat
 Nb de fournisseurs sous assurance
qualité
Indicateurs de suivi (sorties)
Entrées :Ressources, inc
luant finances et personnel Measures de
 Volume des achats, Nb de commandes Processus :Activités, efforts, flux Performance
 Achats cumulés réalisés / budget Sorties: Produits et services produits
Résultat :Resultats, impacts
Indicateurs de résultats
 Réduction du coût de gestion des achats
 Réduction du coût des achats (n/n-1 sur
références identiques)

15
 Des exemples d’indicateurs : Supply Chain

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
La mesure du service client
COMMERCIAL
LOGISTIQUE - DISTRIBUTION

Délai de préparation Prévisions de vente

Erreurs de préparation Erreurs de saisie
Délai de transport
Erreurs de transport

Ruptures
Fiabilité Plan de production
PRODUCTION Conformité Production

16
 Des exemples d’indicateurs : Supply Chain

La mesure du service client

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Critères pris en compte

Number of item out of the target

1. Sales forecast accuracy = Total number of item
Number of lines out of stock at the date wished by the customer
2. Stockout ratio = Total number of lines shipped
Number of claims for wrong entry
3. Order entry accuracy = Total number of orders
Number of claims due to wrong preparation
4. Quality of order preparation = Total number of orders
Number of available lines not shipped in time
5. Respect of shipment time = Total number of lines shipped
Number of claims due to transport
6. Quality of transport = Total number of orders
Number of lines not delivered in the required transport time
7. Respect of delivery time = Number of lines delivered

17
 Exemple

18
d’indicateur : taux de service client

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
 Taux de service client
CA, unités, lignes, commandes complètes

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
–Taux de Service Client
–Taux de Services en lignes de commandes
–100% –(lignes livrées / lignes commandées)
–Impact Client
–95%

–90%
–Taux de Services en CA
–85% –(CA livré / CA commandé)
–Impact Financier
–Taux de service (%)

–80%

–75%

–70%

–65% –Taux de Services en unités

–(Nb unités livrées / Nb unités commandées)
–Impact Logistique
–60% –Taux de Services
–Nb de commandes complètes
–55% –Le plus sévère
–Exprime le mieux la satisfaction client
–50%
–janv-01 –févr-01 –mars-01 –avr-01 –mai-01 –juin-01 –juil-01 –août-01 –sept-01 –oct-01 –nov-01 –déc-01

–Tx Serv CA –Tx Serv Lignes –Tx Serv Unités

19
 Exemple d’indicateur synthétique
L’usine « cachée » : le TRS
Exemple performance opérationnelle de ligne, TRS 65 (« moyen ») % à 75 % (« bon

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
 Gain de capacité (usine « cachée ») de 14 % : réduction d’investissement
 Amélioration du CRI (hors coûts directs matières) de 14 %

20
 La boucle de l’amélioration

Éca

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Fixer des objectifs est r ts

n
io
le point de départde

t
l ’amélioration ...

Ac
… mais ilne faut pas
oublierde mener
à bien ces activités : Mesure
 la mesuredes résultatsobtenus
 le calculet l’analysedes écarts
 la définition, la mise en œ uvreet le suivi
des actions(correctives ou d’amélioration)

D’après Veaubourg

21
 3. Les Tableaux de Bord
(TBSO)

Outil de pilotage et d’aide à la décision

regroupant une sélection d’indicateurs
 Les tableaux de Bord : caractéristiques
clefs

Evolution comparée, synthétique de plusieurs indicateurs

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
 Prise de décision globale, systémique et non pas isolée, ponctuelle (éviter les effets “vases
communicants” ou “de balancier” de décisions successives et contradictoires, des actions partielles
isolées)
– Niveau de stocks et service client
– Action productivité MOD Main d’oeuvre directe, puis réduction des coûts de structure MOI

Approche globale, “système” du pilotage de l’entreprise suivant les 4 dimensions (Finances,

Clients, Performance interne – processus, Compétences RH et développement)
Démultipliée à plusieurs niveaux (Tableaux de Bord “poupées russes”). Communication de la
stratégie et déploiement opérationnel par les fonctions et processus de l’entreprise.
 Stratégique comité de direction
 Opérationnels : par métiers et processus

Causes-Effets entre les indicateurs de performances, avec la nécéssité d’une approche sys
et processus du fonctionnement de l’entreprise)
Dynamique et Evolutif
 En fonction de l’évolution des priorités stratégiques, alignés avec les plans d’actions correspondan
 Dynamique de progrès et d’amélioration continue (PDCA)

23
 Des exemples d’indicateurs : Supply Chain
Evolution comparées de plusieurs indicateurs

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Evolution Stocks , Ventes , Taux de rupture
Centre Log 1 Centre Log 2 Centre Log 3 Dépôts Ventes Taux de Rupture
12000 12

10000 10

Taux de rupture en %
Tonnes nettes

8000 8

e s
6000
t i v 6

4000
s fic 4

é e
2000
nn 2

0
Do 0
12 03 06 09 12 03 06 09 12 03 06 09 12 03 06 09 12 03 06 09 12 03 06 09 12
92 93 93 93 93 94 94 94 94 95 95 95 95 96 96 96 96 97 97 97 97 98 98 98 98

Périodes

24
 Un Tableau de Bord dynamique
Liens de causes –effets entre indicateurs

Perspective RH – Organisation – Compétences

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
 Motivation du personnel dégradée
– Tx absentéisme
 Manque de formation, compétences, professionalisme
– Tx de formation

Perspective Opérationnelle / Processus interne

 Fiabilité des équipements / lignes insuffisante
– TRS lignes et taux de service usine
 Non fiabilité du plan de production
– Production planifiée / production réalisée
 Conformité de la fabrication insuffisante
– Tx de non conformité produits
– Tx de ruptures PF / de manquants PF
–(indicateurs de performance)

25
 Un Tableau de Bord dynamique
Liens de causes –effets entre indicateurs

Perspective Client
 Commandes clients non satisfaites, livraisons fractionnées

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
– Tx de service client (commandes complètes / lignes)
 Perte de part de marché
– Part de marché par segment
 Insatisfaction clients
– Indice satisfaction client (enquêtes)

Perspective Financière
 Perte de CA
– CA
 Coûts de revient croissant (TRS insuffisant)
– Tx Marge Brute
 Niveau de stocks élevé
– BFR Besoin Fonds de Roulement
–(indicateurs de performance)

26
 Un Tableau de Bord dynamique
Liens de causes –effets entre indicateurs
Cause / Effet

Perspective

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Financière

CA
CA
Proftabilité
Proftabilité

Client Opérationnelle, Processus

Fiabilité
Fiabilitémachines,
machines,TRSTRS
Taux Vision & Stratégie
Tauxde
deService
ServiceClient
Client Fiabilité plan production
Fiabilité plan production
Indice
Indice satisfactionclient
satisfaction client Indice
Indicequalité
qualitéinterne
interne
Part de marché
Part de marché Taux
Taux de ruptures, demanquants
de ruptures, de manquants

Innovation, Compétences RH

Indicateur
Indicateurmotivation
motivationRH
RH
(Tx absentéisme)
(Tx absentéisme)
Taux
Taux de formation(%
de formation (%Personnel)
Personnel)

27
4. Tableaux de Bord et Qualité (ISO
9004, EFQM)
 8 principes du management de la
qualité (ISO 9004-v2000)

a) Orientation client

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent
besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent
d'aller au-devant de leurs attentes.
b) Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu
créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuv
pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
c) Implication du personnel
Les personnes à tous les niveaux sont l'essence même d'un organisme et une total
implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
d) Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et
activités afférentes sont gérées comme un processus.

29
 8 principes du management de la
qualité (ISO 9004-v2000)

e) Management par approche système

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribu
l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.
f) Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme so
objectif permanent de l'organisme.
g) Approche factuelle pour la prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.
h) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuelleme
bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

30
5. Déployer les Tableaux de Bord

La méthode RADAR
 LA METHODE RADAR

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
UNE DEMARCHE SYSTEMATIQUE :

A – REALISER UN DIAGNOSTIC

B – PROPOSER UN PLAN D’ACTIONS

C – DEFINIR UN OUTIL DE PILOTAGE ET INFORMER

LES ACTEURS CONCERNES

ET DES ADAPTATIONS SPECIFIQUES selon la cible concernée …..

32
 RADAR

Revue / Références

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
Analyse
Diagnostic
Actions
Cadre et Référentiel Actions
–Stratégique
–Vision et Stratégie –Planification
–Objectifs de performance Résultats –Projets : Chiffrage,
–Organisation et processus –Opportunité
Diagnostic
–Forces / faiblesses
lancement

–Leviers de performance
–Axes de progrès
–Analyse de risques
Analyse
–Qualitative :
–Organisation, Processus et fonctions
Résultats
–Quantitative :
–Résultats financiers,opérationnels –ROI
–Indicateurs de performance –Tableau de bord TBSO
Accompagnement du Changement
–Pilotage de la performance

33
34
Tableau de Bord de Performance
Opérationnelle (Benchmarking)

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
 Quoi ? La méthode RADAR

Un outil d’identification des leviers de progrès basé sur un diagnostic complet du

Ce document est la propriété de P+I et ne peut être reproduit sans son autorisation
fonctionnement de l’entreprise, comparé aux meilleures pratiques.

Les leviers de progrès et axes d’améliorations sont transformés en plans d’action

complets, priorisés et valorisés

Un système de pilotage de la performance est mis en place (Tableaux de Bord

TBSO, indicateurs de performance)

Ce diagnostic peut être appuyé sur des référentiels normatifs (ISO 9001, 14001,
OHSAS 18001), ou spécifiquement adapté à vos objectifs
 Schéma RADAR

Par des consultants expérimentés ayant la pratique des secteurs d’activités

concernés. Un regard extérieur sur la performance de votre entreprise par des «
experts métiers ».

35
 6. Conclusion
Discussion
Questions ?

P+I – Michel LENOEL – 0442971195 - 0675453584

[email protected]
www.pplusi-conseil.com