02/11/2011

LE CONSTRUIT PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ET SA MESURE

Master 2 MAC

Plan de la squence :
1/ Quest-ce la performance organisationnelle : pr-requis ncessaires pour une dfinition ; 2/ Quelques essais modlisation de la performance ; 3/ Les outils de mesure de la performance : exemple du Balanced Scorecard.

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1/ Quest-ce que la performance

Notion fondamentale, omniprsente dans la

recherche en gestion, et qui se trouve au coeur des mcanismes de contrle.

Notion polysmique : apparu au 15me sicle en

anglais avec le verbe to perform. Il signifie la fois accomplissement dun processus, dune tche avec les rsultats qui en dcoulent et le succs que lon peut leur attribuer (Pesqueux, 2004). Elle est ainsi tat (une ralisation, un rsultat) et action (perfoming).

De nombreux synonymes de la performance

organisationnelle (Morin, 1989) : lefficacit, lefficience, la productivit, le rendement, la sant, la russite, le succs et lexcellence organisationnelle en sont autant dexemples.
Selon Bourguignon (1995), le signifiant

performance dans les champs de gestion sarticule autour des trois sens primaires suivants :

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1/ la performance est succs : elle nexiste pas en soi ; elle dpend des reprsentations des acteurs, des entreprises, de la russite. De ce fait la performance peut tre plus large que la productivit qui ne reprsentera que sa dimension conomique ; 2/ la performance est rsultat de laction : dans ce sens, la performance ne renvoie pas un jugement de valeur, contrairement la performance succs. La dfinition de la mesure de la performance donne par Bouquin (1986) comme lvaluation ex post des rsultats obtenus est entendue dans ce sens ; 3/ la performance est action : car elle est un processus (au sens performing en anglais) et consiste en la mise en actes dune comptence qui nest quune potentialit.

Deux sens primaires lusage du mot performance dans les domaines de gestion : La performance nest pas un rsultat qui apparat un moment dans le temps. La performance est le processus, comme laction qui mne au succs. Ce dernier ne se mesure pas seulement a posteriori mais se construit au cous du processus de management qui dfinit et communique les rsultats attendus, qui dfinit les activits raliser et qui contrle linformation relative au rsultat et les rcompenses attaches.

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Pour Bourguignon (1997), limprcision du mot

performance convient bien aux configurations stratgiques modernes, marques par la multidimensionnalit dans lesquelles assez souvent le succs dpasse largement la seule dimension conomicofinancire traditionnelle, pour intgrer des dimensions qualitatives.

Elle dfinit la performance comme la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne rsultat (action). La performance est multidimensionnelle, limage des buts organisationnels ; elle est subjective et dpend des rfrences choisies (buts, cibles) .

Bessire (1999) relve que si un nombre important

des recherches insiste sur la relation valeurs et performance, cette dfinition de Bourguignon semble considrer les deux notions comme dconnectes.
Pour Pesqueux (2004), la performance

organisationnelle est une notion (elle associe deux termes gnriques) et demande ce titre tre appuye sur des concepts (projet dordre pistmologique) au regard dobjets (du domaine de lobservable) . Cest un mot attrape tout qui appartient la famille des mots polysmiques appels parfois mots-valises ou mots-ponges .

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Pour Quinn et Rohrbaugh (1983), la performance

serait un construit et non pas un concept. Ils dfinissent par concept une abstraction de faits observables, qui sont soit directement observables soit facilement mesurables. Ils relvent, nanmoins, que certains concepts sont difficiles rattacher aux phnomnes qu'ils sont censs reprsenter. L'abstraction qui les entoure est un niveau lev et leur signification ne peut, de ce fait, tre facilement explique partir dvnements particuliers. Cest ce genre dabstractions, selon les auteurs, qui est parfois appel construit, cest-dire, une construction laide de concepts moins abstraits pour reprsenter les phnomnes tudis.

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Morin et al. (1994) relvent galement que la

performance organisationnelle est un construit car elle nexiste pas en elle-mme. Il rsulte de reprsentations ou de prises de positions par rapport lorganisation. La performance organisationnelle serait donc un jugement port par les personnes ou les groupes disposant de la lgitimit pour le faire (constituants ou parties prenantes) sur les activits, les produits, les rsultats organisationnels.

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La qualificatif organisationnel
Quil sagisse de la performance organisationnelle ou

dautres lments comprenant le qualificatif organisationnel (lapprentissage, lintelligence, les buts etc.), ils ne relvent ni de lordre de lindividu (lintelligence humaine, par exemple), ni de lordre de lartificiel (lintelligence artificielle, par exemple) (Pesqueux, 2004).
Une caractristique sera qualifie dorganisationnelle

si elle rend compte de la totalit de lorganisation. La performance du personnel, la rputation de lentreprise ou encore sa productivit sont des exemples de ce qui peut tre considr comme organisationnel car ils peuvent dcrire toute lorganisation sur au moins lune de ces facettes.

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A lautre extrmit, tout ce qui est cens rendre

compte dun ou plusieurs aspects relatifs un individu donn relve du niveau individuel, quelque soit sa fonction et son positionnement dans la hirarchie de lorganisation.
Limportance du discours : lvocation de la

performance correspond des reprsentations qui permettent den parler, reprsentations qui amneront des actions qui vont suivre le sens contenu dans la manire den parler.

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Le recours la modlisation
Cest le modle qui est le premier niveau des reprsentations

et qui a pour finalit de donner du contenu au concept et de dlimiter lobjet. Il joue, tel quil est accept dune manire classique, le rle de rducteur et de simplificateur de la ralit.
Dautres questions sont poser au pralable ds lors quon

sintresse la ralit : Nous intressons-nous la ralit en tant que construit fond sur des lments objectifs ? Ou bien nous intressons-nous la ralit en tant que reprsentation ? Cest--dire la ralit perue. Pour rpondre ces questions, il faut galement poser la question de la place de lobservateur dans le dispositif observ.

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Le contenu du modle fait appel deux autres

notions qui sont limage et la mtaphore. En effet, le discours qui vhicule les reprsentations est rendu cratif par lintermdiaire de limage et la mtaphore.
Quatre finalits cet usage sont dveloppes par

Bourguignon (1997) :
La volont dembellir les discours et de manifester

lloquence de son crateur ( utilisation rhtorique de lopposition entre anciens et nouveaux qui rsulte des phnomnes de mode ) ;

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Une fonction idologique : le caractre idologique

de la mtaphore rside en sa capacit sadresser la sensibilit et non la raison du rcepteur. Elle prsente lavantage de justifier le discours tenu aux salaris sur les efforts continus fournir dans lintrt collectif.
La mtaphore joue galement le rle de catalyseur

du rassemblement. La mtaphore permet de crer une intimit entre le locuteur et lauditeur, facilitant le dveloppement dun sentiment dappartenance une mme communaut.

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Enfin, la mtaphore a une fonction prpondrante

dans la lgitimation des pratiques de gestion. Le recours des images positives telles que le succs et lexaltation des efforts des acteurs dans les discours sur la performance relve dun procd de lgitimation vhicul par la sduction de lopinion, notamment des salaris. Ce procd de lgitimation rendra les dcisions acceptables en ayant recours des formes de manipulation.
Pour Arnaud Hatchuel (1998), on ne peut parler

de modle de gestion quen prsence dune production dun discours ou dune idologie laquelle on doit faire rfrence pour expliquer une trajectoire [] et lorsque ce systme dexplication est donn, il doit tre compris comme un exemple suivre .

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Hatchuel numre les 4 critres fondamentaux pour tout modle de gestion :

un modle est une vision qui dpasse la dimension

des techniques de gestion, car porte par une reprsentation universalisante de lentreprise dans la socit ;
il doit dpasser les spcificits du secteur dans

lequel il a t dvelopp en se gnralisant et en se diffusant ;

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il exige la prsence dinstitutions qui permettent de

le formuler et de le diffuser. Les universits, les coles, les groupes de professionnels, ou encore les autorits publiques serviront de relais de diffusion et de capitalisation des modles, et agiront dans le sens de la normalisation, de la formation et de la standardisation des outils, pratiques, vocabulaires, etc. ;
enfin, le modle fait appel des concrtisations

exemplaires qui dmontrent la mise en oeuvre russie des solutions quil prconise.

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Au final, la performance pose la question de son valuation. Quelle soit valuation conomique et financire, valuation des performances des salaris, valuation des consquences cologiques et socitales, valuation de projets et de programmes, la notion de mesure des performances renvoie inluctablement au suivi des rsultats . Nous allons explorer un certain nombre de modles qui cherchent apprhender et mesurer la performance dans sa globalit.

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2/ Essais de modlisations de la performance

Le terme performance est utilis presque toujours

dans un contexte dvaluation, de manire implicite (pilotage de la performance, management de la performance) ou explicite (valuation de la performance) (Bessire, 1999).
Les mesures financires sont prdominantes dans

cette logique dvaluation des performances. En effet, les sciences de gestion sont une manation des sciences conomiques pour lesquelles le concept qui importe le plus est celui de l'efficience, avec la productivit comme indicateur dvaluation.

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Mais la performance ne peut se dcrire uniquement

partir dune mesure comparative entre la valeur des entres et celle des sorties. La liste des lments qui peuvent raisonnablement tre pris en compte se trouve ainsi sans limite prcise. Ceci pose 2 problmes majeurs (Lorino, 2001) :
1/ Si lon retient la dfinition de la performance comme

le simple ratio entre une mesure de la valeur produite et une mesure des ressources consommes, la question de lhorizon temporel de ces mesures sera pose. En effet, quel horizon de temps choisir ? Lexistence de dcalages dans le temps entre performances oprationnelles et impacts financiers, crera un problme si lon choisit de contrler les objectifs non financiers par des objectifs financiers synchrones.

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A linverse, si lon tient compte de ces dcalages en contrlant les objectifs non financiers par des objectifs financiers postrieurs mme sensiblement, le contrle risque dintervenir trop tard pour corriger les stratgies. 2/ Par ailleurs le ratio valeur cots na gnralement de sens qu un niveau dorganisation assez global. Rapprocher la valeur et les cots est de plus en plus dlicat au fur et mesure que lon descend vers des units oprationnelles de taille rduite. Ces units consomment des ressources qui contribuent la cration de valeur. Mais leur contribution ne sera pas constate ailleurs dans lorganisation, en combinaison avec dautres apports. Le dilemme qui se pose ici est de savoir comment identifier les effets dune performance oprationnelle donne sur les rsultats financiers quand on sait que les relations causales voient interagir des facteurs conjoints nombreux qui les rendent complexes.

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En sintressant la performance organisationnelle, on sintresse certes lide dun lien allocation rcupration, savoir qua t-on rcupr de ce que lon a allou ? Mais cela ne devrait pas faire occulter lide quune mobilisation a eu lieu pour accompagner les ressources alloues, pour atteindre les rsultats constats.

Figure 1 : Le modle de Morin, Savoie et Beaudin (1994) rvis 24 par Savoie et Morin (2001)

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Les quatre dimensions ainsi identifies dans ce modle - sociale, conomique, politique et systmique - reprsentent les priorits qui reviennent chaque groupe de pression dans la performance organisationnelle :
la valeur des ressources humaines renvoie la valeur

ajoute apporte par le personnel au regard de sa motivation et de ses qualits; l'efficience conomique synthtise le rapport entre les quantits produites et les ressources consommes; la lgitimit de l'organisation auprs des groupes externes exprime le regard port sur lorganisation par les diffrents groupes externes;

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la prennit de l'organisation, dimension de survie

reflte les potentialits de l'organisation en termes de stabilit et de croissance qui lui permettront de durer dans le temps. Dimension qui exprime la capacit de lorganisation sadapter son environnement, elle est troitement lie aux notions de rentabilit et de comptitivit maintenir et dvelopper dans le temps.

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Le modle de la performance dAtkinson et al. (1997)

Selon Atkinson, Waterhouse et Wells, une organisation

suit la fois des objectifs primaires et secondaires. Latteinte de ces derniers est ncessaire pour russir latteinte des objectifs primaires, et cest ce titre quils doivent tre suivis avec attention. Par ailleurs, toute organisation devra identifier correctement les parties prenantes qui affectent dune manire o dune autre sa rentabilit. Repose sur lide selon laquelle la performance organisationnelle est relative du fait de la diversit des points de vue et de son inscription dans le temps.

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Figure 2 : Le modle de la performance dAtkinson et al. (1997)

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La pyramide de la performance de Lynch et Cross

La pyramide de Lynch et Cross (1991) propose une intgration des indicateurs stratgiques et oprationnels. Pour ces auteurs, la stratgie d'affaires ne peut ngliger les donnes oprationnelles, un lien vident doit exister entre les deux.

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Figure 3 : La pyramide de la performance de Lynch et Cross

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Il s'agit d'une pyramide o l'on retrouve au sommet la

vision corporative, refltant la stratgie de l'entreprise. Lynch et Cross proposent de suivre la progression financire d'une entreprise d'aprs les objectifs de rentabilit, et sa progression stratgique selon les objectifs de croissance long terme. Les indicateurs du march rendent compte des critres satisfaction des clients et flexibilit, tandis que les indicateurs financiers rendent compte des critres productivit et flexibilit.
La flexibilit de l'entreprise est l'lment central de la

pyramide. Quant aux indicateurs oprationnels, reprsents sous quatre critres (qualit, livraison, dlai de transformation et cot), ils rendent compte de la satisfaction des clients, de la flexibilit, et de la productivit.

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La matrice des dterminants et des rsultats de Fitzgerald et al. (1991)

La matrice des dterminants de Fitzgerald, Johnston,

Brignall, Silvestre et Voss (1991) comprend six critres de performance et propose que les critres performance financire et comptitivit soient le rsultat d'actions prises antrieurement, refltant le niveau de succs de la stratgie choisie. Les quatre autres critres, soit la qualit des services, la flexibilit, l'utilisation efficiente des ressources et l'innovation, sont considrs comme les dterminants du succs de l'entreprise. Le propos des auteurs rejoint les critiques faites l'gard des indicateurs financiers comme seuls lments de la performance organisationnelle. Ils prcisent, par exemple, que des amliorations faites au niveau de la qualit des services ne se feront pas sentir court terme, mais plutt a plus long terme en raison d'une clientle satisfaite.

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Figure 4 : La matrice des dterminants et des rsultats de Fitzgerald et al. (1991)

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Dautres auteurs se sont essays modliser les

reprsentations du construit performance organisationnelle. Mais tous ces modles aboutissent la mme conclusion : la performance est un concept (ou un construit) difficile apprhender cause de ses dimensions multiples. Il savre quil est impossible de trouver un consensus.
Tout dabord, parce que la performance relve dun

domaine dont toutes les frontires ne sont pas connues. Ensuite, parce que les diffrents domaines de recherche sintressent des processus et des attributs diffrents amenant la dtermination de critres de performance trs varis. Enfin, parce que les critres d'valuation, mme les meilleurs, sont dtermins subjectivement.

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3/ Les indicateurs et outils de contrle dans les dispositifs de pilotage de la performance

Pour mener une rflexion sur les systmes et outils de contrle, l'approche doit avoir un angle interne lorganisation. Cest ce qui pose la question des indicateurs, outils et systmes de performance. En effet, les outils de gestion sont au centre des proccupations de la recherche en sciences de gestion. Aucune organisation ne peut se passer dvaluer sa performance, de mesurer ses cots, sa productivit, sa rentabilit, la qualit de ses services. Pour faciliter les processus de prise de dcision, que l'on peut regrouper sous les termes de prvoir, dcider, contrler, les dirigeants font appel des outils plus ou moins adapts aux choix de gestion.

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Il faut dabord prciser ce que nous entendons par objets, rgles, outils et dispositifs de gestion :

Un objet de gestion est tout lment technique ou

savoir-faire local et lmentaire dont la finalit est de simplifier et dorienter les actions collectives et microsociales (Ex. : schmas, croquis, reprsentations graphiques, les interfaces doutils informatiques, ou plus gnralement les indicateurs). Un indicateur est une information devant aider un acteur, individuel ou collectif, conduire le cours dune action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat (lorino, 2001).
Une rgle de gestion correspondra aux discours et

pratiques internes et externes destins aux membres de lorganisation et porteurs dun sens explicitement normatif (Ex. : Rgles comptables, rgles fiscales, rglements intrieurs, principes managriaux, conventions portes par les parties prenantes dominantes).

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Un outil de gestion : ce concept a t invent par Henri

Fayol (1916) qui parlait doutillage administratif : un ensemble de documents qui renseignent le chef et lui permettent en toutes circonstances de prendre des dcisions en connaissances de cause . A cet effet, l'outil aide les chefs prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler Fayol (1923). Il sagit dun ensemble dobjets de gestion intgrs de faon systmatique et codifis dans une logique fonctionnelle ou toute autre logique dacteur, et respectant un certain nombre de rgles de gestion.
Enfin, un dispositif de gestion sera un ensemble

dlments de design organisationnel port par une intention stratgique, produit et gr par le centre ou le pivot dun collectif organis, et qui vise intgrer les outils de faon cohrente et dans le respect de certaines rgles de gestion.

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