INSTITUTO TECNOLOGICO DEL ISTMO

SISTEMAS DE MANUFACTURA

UNIDAD III.- SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE

MANUFACTURA

-XOCHITL BETANIA GUZMAN

VILLANUEVA
-FRANCISCO VILLALOBOS GARCIA
-MARROQUIN GOMEZ JHAMIL
-EVELYN BASTIDA CRUZ
 4.1. TOPS
(EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS)
TOPS es la abreviatura de “Team Oriented Problem Solving”: equipo orientado a la
solución de problemas”.

Los TOPS también conocidos coma las 8D’s son un conjunto de disciplinas que
encierran técnicas para resolver problemas y constituye el como se resuelve el
problema y prevenir que estos ocurran.

Herramientas como TOPS-8D han tenido tal grado de desarrollo y aplicación en los
últimos años al punto de haber sido globalizadas y uniformizadas por las
empresas más importantes del mundo. Originalmente fue desarrollado por Ford
Motors Company en E.U. en la década de 1980.
¿Cómo ubicar TOPS-8D dentro de las cuatro estrategias de
calidad?
La estrategia se inicia con el Planeamiento de la Calidad, continúa con el Control del
Proceso que genera el producto o el servicio para obtener datos y a partir de los mismos
la información necesaria para mejorarlo continuamente y establecer nuevos estándares
para el nuevo ciclo de planeamiento. TOPS participa dentro de esta estrategia toda vez
que el control identifique oportunidades de mejora, de nuestro problema a resolver.
El enfoque dado para la creación de 8D fue combinar tres aspectos esenciales:

 El razonamiento: para lo cual se promueve el pensamiento estadístico como

principio y el
control estadístico como herramienta de aplicación.
 La gente: para lo cual se promueve su involucramiento y participación.
 La creatividad: canalizada a través de herramientas como la
Tormenta de Ideas, el
Pensamiento Lateral y la Programación Neurolingüística.

¿Cuándo aplicar 8D?.

Toda vez que hay desvíos en el tiempo,
cuando una o muy pocas causas han
determinado un apartamiento desde el debe
ser.
En fin, vamos a aplicar 8D ante un
problema con causa desconocida, que
requiere los talentos de un equipo, y el uso
de un equipo está justificado
considerando el costo asociado a la
satisfacción del cliente. No tiene sentido
resolver un problema cuando el beneficio
a obtener es menor que la inversión
 DESCRIPCIÓN DE LAS 8
DISCIPLINAS
Este proceso se inicia con lo que algunos llaman “la Disciplina D0”, que es darse cuenta y
aceptar que estamos frente a un problema; debe aparecer una preocupación ante el
problema y en función de las pautas dadas, su resolución implica la aplicación de un 8D.

Disciplina 1: Forma un equipo de trabajo

Emplea un equipo funcional de cruz. Esto
significa que dicho equipo debe estar integrado
por miembros que tengan conocimientos de
distintas disciplinas. Esto incrementará la
posibilidad de ver los errores desde distintas
perspectivas y con ello dar mejores soluciones.
El equipo deberá tener asignado a un gestor, un
líder y un
secretario.
Disciplina 2: Determinar el problema
El objetivo inicial del método 8D es
describir adecuadamente el problema, mediante
la utilización de datos conocidos, colocándolos en
categorías específicas para futuras
comparaciones. La definición, debe describir el
problema en términos de qué es y qué no es.

Definido el problema, debemos describirlo y

establecer las fronteras del mismo, acotarlo,
hallar el Es y el No Es del problema. Para hacerlo
se utiliza la técnica de Kepner & Tregoe
Disci
plina
3:
Soluc
ión
provi
siona
l o
Acció
n
Inter
Disciplina 4: Análisis de las causas
El equipo deberá encontrar y verificar la causa raíz. Los
pasos a seguir por el equipo son:
• Utilizar la descripción del problema desarrollado en D2.
• Identificar todas las causas potenciales que pudieran
explicar cómo ocurrió el problema.
• Hacer un análisis comparativo.
• Aislar la causa real, y
• Verificar que realmente sea la causa raíz.
En definitiva, en esta disciplina se parte de la
disciplina D2, recordando la definición operacional,
y luego se utiliza la descripción del problema, en
términos del Es y No Es.

Disciplina 5:
Acciones
correctivas
permanentes
Ahora debe escoger y verificar la acción correctiva
permanente (ACP). Puede ser que ahora surja la
necesidad de incorporar especialistas en
determinadas áreas del conocimiento. Y utilizando
nuevamente la herramienta de la toma de decisiones, el
Disciplina 6: Implementar y dar seguimiento a la
acción correctiva permanente
Para poder realizar una implementación de éxito
se debe crear una buena comunicación entre las
distintas áreas involucradas, todas deben saber
las causas y efectos del problema, así como tener
claro las acciones de cada uno para aplicar una
solución definitiva.

Dis
cipl
ina
7:
Pre
ven
ció
n
de
pro
ble
ma
Disciplina 8: Cierre y reconocimiento de esfuerzo a
todos los involucrados
• Resguardar los documentos o historial para
referencias futuras
• Documentar las lecciones aprendidas y la
manera en
que se logró dar solución a los problemas
• Comparación del antes y después de los
problemas
para medir avances
• Celebrar el éxito obtenido y reconocer el
esfuerzo de todos.

Si el equipo tiene certeza de la causa raíz, sólo aplicará D6 y D7. Si está casi seguro: D2,
D6 y D7. Si hay varias causas posibles: D2, D5, D6 y D7. Si desconoce las causas deberá
utilizar todo el proceso.

Resumiendo, 8D es una técnica que permite describir mejor los problemas e identificar la
causa raíz, en base a hechos (datos), potenciando el conocimiento de los expertos en el
área analizada.
 4.2. APLICACIÓN DE SEIS
SIGMA (DFSS,
DMADV, DMAIC)
El Seis Sigma es una técnica que utiliza herramientas de gestión de calidad y
estadística para reducir la variación en los procesos y productos, y busca
aumentar la satisfacción de las necesidades de los clientes y disminuir los costos
de operación.

• Diseño para Seis Sigma (Design for Six Sigma- DFSS)

es la aplicación de los principios de Seis Sigma para
el diseño de los productos y sus procesos de
fabricación y apoyo.

• DMAIC: Se utiliza para mejorar procesos ya existentes

• DMADV: Se usa en el rediseño de procesos que no

alcanzan
la mejora aun siendo mejorados.
DISEÑO PARA SEIS SIGMA (DFSS)

DFSS combina muchas de las herramientas que se utilizan para mejorar los productos
o servicios existentes e integra la voz de los clientes y métodos de simulación para
predecir nuevos procesos y rendimiento del producto.

La metodología DFSS se debe utilizar, en lugar de la metodología DMAIC, cuando:

• Un producto o proceso no está en existencia en su empresa y hay que desarrollar.
• El producto o proceso existente ha sido optimizado (utilizando DMAIC o no) y aún no
cumple con el
nivel de las especificaciones del cliente o nivel Seis Sigma.

Usando DFSS significa diseñar el producto de calidad desde el principio. Previniendo

la variación, desperdicio antes de que suceda, para así poder identificar y corregir los
problemas de manera temprana, cuando los costos de las soluciones son menores.

Una implementación exitosa DFSS requiere : un importante compromiso y liderazgo desde

arriba de la organización, planificación para identificar y establecer programas
cuantificables de metas y plazos, así como la capacitación y participación de todos.
METODOLOGÍA DMAIC

Seis Sigma se apoya en una metodología denominada DMAIC (Define o Definir,

Measure o Medir, Analyze o Analisar, Improve o Majorar, Control o Control), la cual facilita
el mejoramiento de procesos y productos ya existentes.

Definir: Definir problemas y

permita métricas que establecer
procesos
n cómo
afectan los y
los requerimientos de
producto los cuales
clientes, los se denominan CTQ
s
(Critical to Quality). En esta fase, también
se determina el alcance del proyecto o
las fronteras que delimitarán el inicio y
el final del proceso que se busca mejorar.
Como herramienta de apoyo a esta fase
se recomienda elaborar un mapa del flujo
del proceso: ¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?,
¿quiénes?
Medir: Esta fase permite medir el desempeño
actual del proceso que se busca mejorar a
través de la medición de los CTQ, los cuales
permiten establecer cuantitativamente los
defectos u oportunidades que se desarrollarán
en las fases posteriores del proyecto. En esta
fase se recomienda la utilización de
herramientas como diagramas de Pareto,
causa efecto (espina de pescado) e
indicadores de gestión que ayudan en la
recolección de los datos relacionados con
costos, eficiencia, eficacia, satisfacción y
productividad.

Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el

análisis de la información recolectada para
determinar las causas raíz de los defectos y
oportunidades de mejora. Posteriormente,
se tamizan las oportunidades de mejora, de
acuerdo con su importancia para el cliente, y se
identifican y validan sus causas de variación.
En este punto, se utilizan las herramientas
Mejorar: evaluar e implementar soluciones,
asegurar que se cumplan los objetivos. Se
diseñan soluciones que ataquen el problema raíz
y lleven los resultados hacia las expectativas del
cliente.

Controlar: Tras validar que las soluciones

funcionan, es necesario implementar controles
que aseguren que el proceso se mantendrá en
su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución
sea temporal, se documenta el nuevo proceso y
su plan de monitoreo.
Metodología DMADV

La metodología de DMADV (define o definir, measure o medir, analyze o analizar, design

o diseñar, verification o verificación) es utilizada cuando las empresas requieren diseñar o
rediseñar los productos y procesos buscando alcanzar un nivel Seis Sigma.

Definir: Identificar el nuevo producto, servicio

proceso o que requiere ser diseñado (o
rediseñado). En esta fase se desarrollan las
mismas actividades descritas para la etapa
definir del ciclo DMAIC, en donde se elabora
el marco del proyecto, se asignan actividades,
responsables y recursos. Además, se
definen las metas del proyecto y las
variables (internas y externas) del cliente.
Medir: Planear conduci las
y
necesarias para r investigaciones
las necesidades
entender
cliente y definir los requerimientos
del de una
manera cuantitativa y cualitativa. En
esta etapa de medición la herramienta
más utilizada es la tasa de Calidad o Función
de Desarrollo de Producto.

Analizar: Revisar, evaluar y

seleccionar alternativas de diseño de
productos o procesos, que permitan
satisfacer los requerimientos de los
clientes, los cuales se miden a través del
CTQ. Además, se debe analizar qué
características técnicas deben elegirse para
reducir los defectos y la variabilidad que
permitan alcanzar un nivel Seis Sigma.
Diseñar: evaluar la capacidad del
diseño propuesto
elaborar los planes
y para realizar pruebas
prototip piloto
product
o del servicio o nuevo
os o,
el cumplimiento proceso,
de las
buscand laespecificaciones
técnicas, reducción de errores y los criterios de
o esta
calidad.
En se pueden utilizar técnicas como
fase,
ingeniería la
concurrente, el diseño para la
excelencia,
función de la de producto,
Finalmente, se
desarrollo entre
sugiere
CAD/CAM/CAE, otros.
en el caso la productos,
de los utilización
y
simulación discreta, para el diseñode de procesos.
tecnologías

Verificar: se puede identificar que esta

herramienta se enfoca en la satisfacción de
las necesidades de los clientes y la
disminución de costos a través de la
reducción de la variabilidad de los procesos y
productos, la cual se alcanza cuando la compañía
opera con un nivel seis sigma o 3.4 Defectos por
Millón de Oportunidades (DPMO).
 4.3 HERRAMIENTAS
LEAN
MANUFACTURIN
Lean manufacturing: es una filosofía
de
gestión enfocada
a
(sobreproducció tiempo
la
G“desperdicio
s”de
reducción
n,
transport excesoespera,
de procesad
e, movimientode o,
los ocho humano
inventari ytipos de defectos,
sub-utilizado)
o,
productos en manufacturados.
Potencial
Eliminando el despilfarro, la calidad
mejora y el tiempo de producción y
el costo, se reducen. Las
herramientas “lean” (en inglés, “sin
grasa” o “ágil”) incluyen procesos
continuos de análisis (Kaizen),
producción “pull” (en el sentido de
Kanban), y elementos y
procesos “a prueba de fallos” (poka
VSM (Value Stream
Mapping)

¿Qué es Value Stream? Son todas

las actividades en un negocio
que son necesarias para diseñar
y producir un producto y
entregarlo al cliente final.
¿Qué Es Value Stream Mapping“? Es
una herramienta que ayuda a
ver y entender el flujo de
material e información de
cómo se hace un producto a
través del Value Stream.
 LAS 5S
Las 5S es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado
del lugar de trabajo.
5 Pasos para poner al día el lugar de trabajo:
1. Seiri – Clasificar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y quitar lo
que no sea realmente necesario.
2. Seiton – Organizar, implica poner todos los elementos
necesarios en su sitio, definidos, facilitando su localización.
3. Seiso – Limpieza, implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio, utilizar
la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para encontrar
posibles defectos.
4. Seiketsu – Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para mantener
el lugar de
trabajo organizado, ordenado y limpio.
5. Shitsuke – Disciplina, Implica mantener una formación y disciplina para asegurar
que todos y cada uno sigan las normas de 5 S.
Beneficios de 5S
• Seguridad
• Eficiencia
• Calidad
• Eliminar desperdicios
• Control en lugar de trabajo
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
(TPM)
TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la manufactura
al eliminar averías en los equipos
Esta metodología la basamos en actividades de:

◦ Mantenimiento Predictivo
◦ Mantenimiento Preventivo
◦ Mantenimiento Correctivo
 LOS 8 PILARES DE MANTENIMIENTO
1. Mantenimiento autónomo
Los operarios reciben formación sobre los procedimientos rutinarios, desde la inspección hasta la
lubricación de las máquinas, lo que les garantiza un conocimiento completo de los conocimientos
técnicos necesarios para trabajar con los equipos y solucionar los problemas que surjan.

2. Mantenimiento de la calidad
Para garantizar la calidad, se lleva a cabo un análisis de causas para detectar las causas de los
defectos de calidad. En esta fase se detectan los errores de diseño y se toman medidas para evitar
que los defectos se trasladen a las fases posteriores y aumenten los costes.

3. Mantenimiento planificado
En este caso, el tiempo de inactividad y los índices de avería se aplican a las tareas de
mantenimiento, programadas en torno a los momentos en que los activos están menos ocupados. La
producción no se verá tan afectada cuando el mantenimiento pueda realizarse durante las horas en
que el equipo ya está inactivo.
4. Mejora enfocada
A los equipos más pequeños se les pide que observen un proceso específico y planifiquen formas de
mejorarlo. Esta actividad interfuncional les permite reconocer los problemas persistentes de la
cadena de montaje o producción, al tiempo que analizan los riesgos de cada acción.

5. Gestión temprana de equipos

Este pilar emplea prácticas de fabricación mediante TPM para perfeccionar los diseños de nuevos
equipos, lo que les permite alcanzar los niveles de rendimiento con mayor rapidez. Como resultado,
el mantenimiento es más fácil de gestionar y las nuevas máquinas pueden instalarse a menor coste.

6. Formación y educación
La formación de operarios y directivos dota al personal de nuevos conocimientos sobre el TPM y sus
técnicas de mantenimiento preventivo. Los operarios aprenden a identificar y gestionar los
problemas a medida que surgen. Los empleados también pueden recibir formación y desarrollo
profesional.

.
7. Seguridad, salud y medio ambiente
Estas consideraciones tienen por objeto eliminar los riesgos de daños físicos, lo que se
manifiesta en un lugar de trabajo sin accidentes en el que los equipos están calibrados y
correctamente configurados para ajustarse a las normas de seguridad

8. TPM en la Administración
Este pilar pretende reducir el despilfarro administrativo en las fases de aprovisionamiento,
programación y aprobación de pedidos, aplicando el TPM en el proceso de fabricación para
localizar las piezas que faltan y entregar los materiales de producción.
 JUST-IN-TIME (JIT)

Descripción: El JIT es un sistema de producción que busca minimizar inventarios

y producir solo lo necesario para satisfacer la demanda del cliente en el
momento adecuado.

Características:
-Reduce costos de almacenamiento.
-Mejora la eficiencia de la producción.
-Disminuye el riesgo de obsolescencia del inventario.

Ejemplo: Una empresa automotriz podría coordinar con sus proveedores para
recibir partes justo antes de que sean necesarias en la línea de ensamblaje.
EJEMPLO
Un ejemplo sencillo del Método Justo a Tiempo sería el de una panadería que solo solicita
la cantidad exacta de harina que necesita para el día siguiente.
En lugar de mantener grandes cantidades de harina en su inventario, la panadería hace
pedidos diarios a su proveedor de harina, quien entrega la cantidad requerida justo a
tiempo para su uso en la producción de pan.
De esta manera, se evita el riesgo de que la harina se eche a perder, se reducen los
costos de almacenamiento y se maximiza la frescura del producto final.
 MEJORA CONTINUO
Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante
jalan a los de atrás.
Un sistema efectivo será:
• Producir lo que el cliente demanda
• Proporciona un control visual de un sistema de producción Material
(Cantidad, tipo,
localización )
• Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada
• Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un
programa de
producción que se regula por si mismo
• Elimina la re-evaluación continua de las necesidades
de producción y resultara en incremento real en la
productividad por la producción solo de productos costeables
 Kanba
n Inventarios en Proceso
Estandarizar
Controlar la producción y el manejo del material
Herramienta de control visual, para administrar estaciones de
trabajo
Elimina la sobreproducción
Estandariza los procesos de producción
Minimiza la cantidad de producto en proceso
Identifica cuellos de botella en el
proceso 6 Reglas de Un Kanban

1. Los últimos procesos siempre

tiran de procesos a anteriores
2. Produce solo la cantidad
tomada del proceso anterior
3. No hay producción o comunicación si no es hecha
por una tarjeta kanban
4. Kanban debe estar adjunto a las partes actuales
5. Defectos nunca son mandados al siguiente proceso
4.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS
PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
 JURADO DE OPINIÓN O SELECCIÓN PONDERADA
El Jurado de Opinión es una herramienta utilizada para la
toma de decisión en base a factores cualitativos o a
múltiples factores no homogéneos que intervienen en un
suceso.
PASOS
1.Listar el conjunto de factores sobre los que se quiere
seleccionar o
priorizar
2.Identificar el criterio de priorización o selección más
conveniente para
la toma de decisión
3. Definir el sistema de puntuacióna utilizar -
Establecer número factores a puntuar - Establecer puntos
para cada factor a seleccionar
4.Puntuar los factores de forma personal
5.Construir la tabla de puntuación e incluir las puntuaciones
personales
6. Determinar los valores cuantitativos para
 MATRIZ MULTICRITERIO
La Matriz Multicriterio es una herramienta utilizada para la toma de
decisión en base a factores cualitativos o a múltiples factores no
homogéneos que intervienen en un suceso.
PASOS:
1. Listar el conjunto de factores sobre el que se quiere
seleccionar o priorizar
2. Identificar el criterio de priorización o selección
3. Ponderar los criterios de selección en base a su importancia
relativa
4. Construir la matriz de puntuación y anotar: - Factores -
Criterios de
selección / decisión - Valores de ponderación de cada criterio
5. Fijar el criterio de puntuación de cada factor: a) De 1 a 5 b)
De 1 a 10 c) Escalas ponderadas
6. Valorar los factores y obtener el orden de prioridad: - Para
cada criterio ordenar la lista de factores y puntuar según el
criterio de puntuación elegido (anotándolos en "V") - Multiplicar
los valores "V" por los valores de ponderación (anotándolos con
su signo en "T") - Sumar los valores "T" para cada factor -
Establecer orden de prioridad
DIAGRAMA DE
PARETO Obtener, de entre los diferentes factores que contribuyen a un
determinado efecto, aquellos que tienen mucha importancia en su
contribución (“pocos vitales”) y aquellos que son poco importantes
(“muchos triviales”), apartir de una comparación cuantitativa y
ordenada.
PASOS:
1. Preparación de los datos - Efecto - Factores que contribuyen al
efecto -
Contribución de cada factor al efecto
2. Cálculo de las contribuciones parciales y totales y
ordenación de los elementos incluidos en el análisis
3. Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado para
cada elemento de la lista ordenada
4. Trazar y rotular los ejes del diagrama: - Magnitud del
efecto / eje vertical izquierdo - Factores / eje horizontal - %
acumulado de contribución / eje vertical derecho
5. Dibujar gráfico de barras con las magnitudes de contribución al
efecto de
cada factor
6. Trazar el gráfico lineal correspondiente al porcentaje acumulado
 DIAGRAMA CAUSA -
EFECTO
El Diagrama Causa - Efecto (también llamado “Diagrama de
Ishikawa” o “Espina de Pescado”) es una representación
gráfica que pretende mostrar la relación causal e hipotética
de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o
fenómeno determinado.
PASOS:
1. Definir el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser
identificadas
- Sencillez - Específico - No sesgado
2. Iniciar la construcción con el efecto en un rectángulo y
una flecha horizontal apuntándole
3. Identificar posibles causas que contribuyen al efecto o
fenómeno en estudio - Tormenta de Ideas - Proceso Lógico
4. Identificar causas principales
5. Añadir causas secundarias a cada rama principal
6. Añadir causas subsidiarias a las causas secundarias hasta
llegar a
causas raíz
7. Comprobar la "cadena causal"
 TORMENTA DE
IDEAS
La Tormenta de Ideas o “Brainstorming” es una técnica de grupo
utilizada para la obtención de un gran número de ideas sobre un
determinado tema de estudio.
PLANIFICACIÓN:
REALIZACIÓN PREPARACIÓN PREVIA:
◦ Definir enunciado tema objeto de la Tormenta de Ideas - Específico - No
sesgado Preparar la logística de la sesión - Superficie y Material de
escritura - Ideas a la vista
REALIZACION:
1. Introducción a la sesión
• Tema escrito a la vista
• Reglas conceptuales
• Pensamiento creativo
• No criticar, no comentarios, no explicaciones
• Asociación de ideas - Reglas prácticas
• Aportaciones por turno/pasar
• Anotación de ideas
2. Preparación atmósfera - Sólo si ambiente "tenso"
3. Comienzo y desarrollo
4. Tratamiento de ideas
DIAGRAMA DE FLUJO El Diagrama de Flujo es una representación gráfica utilizada para
mostrar la secuencia de pasos que se realizan para obtener un
cierto resultado. Este puede ser un proceso, un servicio, o bien una
combinación de ambas.
PREPARACIÓN PREVIA
1. Establecer los participantes adecuados en la
construcción Preparar la logística para el trabajo -
Información a participantes - Superficie y material de
escritura
2. Definir la utilización y el resultado esperado - Grado de detalle
- Forma de diagrama
3. Definir los límites del proceso objeto de estudio - Inicial – Final
4. Esquematizar el proceso en grandes "bloques" o áreas de
actividad
5. Identificar y documentar los pasos del proceso -
Secuencialmente uno
a uno - Preguntas • ¿Existen entradas significativas asociadas al
paso?
• ¿Existen resultados significativos como consecuencia de este
paso? •
¿Cuál es la actividad inmediatamente posterior?
6. Tratamiento de bifurcaciones o controles - Selección rama
habitual - Retroceso hasta completar
7. Revisar el diagrama completo - Comprobación de
 RECOGIDA DE DATOS
Las Hojas de Recogida de Datos son impresos
utilizados para reunir datos de forma sencilla y que
facilitan el posterior análisis de los mismos.
1. Formulación de preguntas que resuelven
nuestras
necesidades de información
2. Definir herramientas que responden a dichas
preguntas al
analizar los datos
3. Definición de las condiciones de recogida de datos -
Punto de datos - Personal
4. Diseño del impreso de toma de datos - Anotación
sencilla - Evitando errores de anotación e
interpretación - Todos los datos –
Autoexplicativo
5. Ensayo de impresos - Datos - Instrucciones 6.
Informar y formar al personal implicado
6. Recogida de datos
 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
El Diagrama de Dispersión es una herramienta
gráfica utilizada para visualizar el grado de
relación que existe entre dos variables
cualitativas.
1. Elaborar una teoría admisible y relevante
sobre la
supuesta relación entre dos variables
2. Obtener los pares de datos correspondientes
a las dos variables
3. Determinar los valores máximo y mínimo
para cada una de las variables
4. Decidir sobre qué eje se representará a cada
variable
5. Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical
6. Marcar sobre el diagrama los pares de datos
HISTOGRAMA
El Histograma es una herramienta gráfica utilizada para visualizar y analizar la
frecuencia con que una variable toma diferentes valores dentro de un conjunto de datos.
1. Preparación de los datos - R recogida adecuada - En tabla o formato adecuado
2. Determinar valores extremos de datos y recorrido R = V max. - V min.
3. Definir "clases" del histograma - Nº según tabla - Amplitud intervalo I = R / Nº Clases
4. Construir las clases anotando los límites de cada una de ellas Clase 1: (V min; V min
+ I) Clase 2: (V min + I ; V min + 2I) Clase 3: (V min + 2 I; V min + 3I)
5. Calcular la frecuencia de cada clase - nº de valores de los datos incluidos en cada
clase
6. Dibujar y rotular ejes - Horizontal: clases - Vertical: frecuencia
7. Dibujar el histograma
8. Rotular el gráfico
ESTRATIFICACIÓN
La estratificación es un método de clasificación de datos en subgrupos homogéneos
por alguna característica común, que permite extraer conclusiones sobre el efecto que
se produce de acuerdo a dicha característica.
1. Estudiar las conclusiones del empleo de una herramienta de resolución de
problemas sobre un
conjunto de datos agrupados
2. Observar los datos y determinar si se pueden hacer subgrupos de los mismos
3. Hacer los subgrupos y aplicar a cada grupo la misma herramienta aplicada en el
paso 1
 FUENTES DE
•
INFORMACIÓN
Manufacturing, L. (12 de 02 de 2019). Las 8D's: Las disciplinas para la solución de
problemas .
Obtenido de https://leanmanufacturing10.com/8ds-las-8-disciplinas
• Método de resolución de problemas de las 8 disciplinas. (10 de 03 de 2020).
• Peterka , P. (12 de 03 de 2020). six sigma.
Obtenido de https://www.sixsigmaespanol.com/lean-six-sigma-articles/design-for-
six-sigma/
• Rodrigo Andrés, G. M., & Santiago, B. (12 de 03 de 2020). Seis sigma: un
enfoque teórico y aplicado en el ámbito empresarial basándose en
información científica. Obtenido de https://repository.lasallista.edu.com
• Rosario, N. M. (18 de diciembre de 2010).EIO. Obtenido
de
https://www.eio.es/blogs/nayellymercedeslazala/2011/12/18/lean-manufact
uring-
y- sus-herramientas/