GESTIÓN DE

VENTAS
Aspectos fundamentales
Carlos Miranda Herrera © 2018
 Que sea personalmente responsable de nuestros resultados

1 proyectados. Los clientes desean trabajar con un socio de verdad,

que haga suyos los resultados tanto como ellos mismos.

Que entienda nuestro negocio. Es necesario el conocimiento

2 sólido de las capacidades, estrategias, retos, oportunidades y
cultura del cliente.

De acuerdo al Reporte de la Consultora Chally, éste señala que los

clientes necesitan de los vendedores lo expuesto.
 Que esté de nuestro lado. Los clientes esperan que el vendedor los defienda dentro

3 de la empresa, que sortee los procesos y burocracia internos para resolver los
problemas del cliente y satisfaga sus necesidades.

Que diseñe las aplicaciones correctas. El vendedor de hoy debe pensar más allá de

4 las bondades del producto para entender y actuar sobre las aplicaciones
personalizadas del producto.

Que esté disponible con facilidad. Como muchos otros aspectos de la sociedad

5 global actual, se espera que los vendedores estén en contacto y disponibles cuando
el cliente lo necesite.
 Que resuelva nuestros problemas. A pesar del uso exagerado de la palabra “soluciones”
en referencia a las ofertas al cliente (bienes o servicios), es válida la metáfora del

6 vendedor como médico que diagnostica, receta y resuelve los problemas del paciente, y
no sólo le vende productos.

Que sea creativo al atender nuestras necesidades. En el papel moderno de las ventas, son

7 básicas la innovación y la creatividad al trabajar con los clientes en busca de la mejora de

su negocio.
Cambian necesidades y problemas del cliente

Cambian entonces las acciones del vendedor

ADMINISTRACIÓN DE LA GESTIÓN DE VENTAS:

Conjunto de actividades , procesos y decisiones que abarca la función de administración

de ventas.

Esto implica entender la complejidad de las acciones de ventas.

CAMBIOS IMPORTANTES EN LA GESTIÓN DE VENTAS

De acuerdo a la evolución de necesidades de los clientes, sus expectativas y sus problemas, la gestión de ventas
no podía quedarse atrás y por ello ha evidenciado cambios importantes, como los siguientes:

Crear una cultura dirigida al cliente. Los gerentes de ventas

1
deben facilitar la función de ventas mediante la eliminación de
obstáculos organizacionales para el vendedor y las relaciones
con los clientes.
2
Contratar y seleccionar al talento adecuado para las ventas. Debido al cambio drástico de la
función de las ventas, se deben buscar diferentes habilidades y capacidades en los
candidatos para puestos de ventas.

Capacitar y promover el conjunto correcto de habilidades. Debido al ritmo acelerado del

3 cambio en el medio comercial actual, la capacitación y desarrollo profesional constantes de

la fuerza de ventas nunca ha tenido mayor prioridad.
 Segmentar mercados de forma sensata. Hoy en día, diversas tareas que antes realizaba “la

gente de marketing” forman parte directa de la función de ventas. Se debe dar a los

4 vendedores el conocimiento y las herramientas para manejar de forma inteligente la

relación con el cliente y personalizar las aplicaciones del producto conforme a las

necesidades individuales de éste.

 Poner en marcha procesos formales de ventas. Los gerentes de ventas deben poner más

5 atención al fijar objetivos, elaborar y ejecutar las medidas correctas para evaluar el buen

desempeño.

Las mejores prácticas de benchmarking y la mejora continua de los procesos son ahora

conceptos que deben comprenderse y dominarse.

 Procurar la capacitación sobre la tecnología de la información. Por la naturaleza del manejo

6
en tiempo real de las relaciones con los clientes, los gerentes de ventas deben asegurarse de
que la fuerza de ventas tenga la capacidad para aprovechar la tecnología adecuada en el
momento correcto del proceso.

7
Integrar otras funciones comerciales a las ventas. Tradicionalmente, la fuerza de ventas es
una de las funciones organizacionales más incomprendidas y aisladas dentro de las
empresas.
La “Reinvención” de las ventas es hoy la “Gestión de Ventas”

ASPECTOS CLAVE EN LA GESTIÓN DE VENTAS

Establecer relaciones duraderas con los clientes, e incluso darles el valor adecuado
1 y catalogarlos por orden de prioridad

Crear estructuras organizacionales de ventas más ágiles y adaptables a las necesidades de los distintos grupos de
2 consumidores

Conseguir que los vendedores se apropien más de su trabajo y se comprometan más, mediante la eliminación de las
3 barreras funcionales que existen en la compañía y el aprovechamiento de la experiencia del equipo

4 Cambiar el estilo del gerente de ventas, de jefe a entrenador

5 Aprovechar la tecnología existente para ayudar a que las ventas tengan éxito

Integrar mejor la evaluación del desempeño del vendedor, de modo que incluya toda la gama de actividades
6 importantes para los trabajos de ventas de hoy en día y sus resultados
EL PUNTO DE PARTIDA: Hacia la configuración del plan de ventas
LAS ACTIVIDADES DE LA
LA ESTRATEGIA DE
EL ENTORNO MARKETING
ADMINISTRACIÓN DE LAS
VENTAS

Política para administrar

EXTERNO:
• Económico cuentas
• Legal y Político
• Tecnológico Organización del equipo de
• Social y Cultural
• Ambiental  Mercado objetivo ventas
 Productos / Servicios
 Canales Distribución
INTERNO (Organizacional):
• Objetivos, Metas y Cultura  Política promociones Planificación de ventas
• Recursos Humanos  Forma de venta  Pronóstico demanda
• Capacidad productiva  Cuotas y presupuestos
 Publicidad
• Cadena de suministros
• Capacidad de I y D Despliegue:
 Diseño de territorios
 Rutas
 Puntos de venta
FACTORES DE ÉXITO PARA VENDEDORES PROFESIONALES
FACTORES DE ÉXITO PROMEDIO D.E.
Habilidad para escuchar 6,502 0,683
Habilidad para el seguimiento 6,358 0,772
Capacidad para adaptarse a situaciones diversas 6,321 0,687
Tenacidad para completar las tareas propias de la gestión de ventas 6,107 0,924
Habilidad para organización personal adecuada 6,084 0,889
Habilidades de comunicación verbal 6,047 0,808
Eficiencia en interacción con distintos niveles organizacionales 6,000 0,991
Capacidad probada para administrar conversaciones difíciles 5,981 1,085
Desviación Estándar: es la Habilidad en planificación y administración del tiempo 5,944 0,946
medida de dispersión de los Habilidades de negociación 5,827 0,975
datos respecto de la media
Buena presentación personal 5,791 1,063
Habilidad para empatizar con el cliente 5,723 1,074
Habilidad para crear prospectos 5,673 1,209
Fuente:
Marshall, Goebel y Creatividad 5,670 0,936
Moncrief, 2015 Capacidad para conectarse con los demás 5,549 1,105
“Hiring for success
Habilidad para preparar llamadas de ventas 5,526 1,219
At the buyer-seller
Interfase” Habilidad para tomar decisiones 5,502 1,023
MODELO DE GESTIÓN DE VENTAS

Carlos Miranda Herrera © 2017

EMPRESAS hoy:
ENTORNO CAMBIANTE DIFERENCIACIÓN COMPLEJA

APARECEN NUEVAS FUERZAS:

 Globalización
 Migración
 Diferencias culturales
 Internet
 Medios de comunicación nuevos
 Proliferación de marcas
 Concentración de retails
 Recesión
 Problemáticas ambientales
MARKETING TOTAL
LA NECESARIA BASE PARA COMPRENDER LA RELACIÓN CON LA GESTIÓN DE VENTAS

Carlos Miranda Herrera

Adaptación del texto de Horacio Marchand F.
El verdadero marketing es hacer que te

compren (pull) en lugar de andar

tocando puertas para vender (push).

¿Y exactamente qué es marketing? Abundan las definiciones, dos académicas:
1.- Es el proceso social que dirige el flujo de bienes y servicios, desde los productores hacia los

consumidores, generando valor a los involucrados.

2.- Satisfacer las demandas articuladas, o no articuladas, del mercado de manera efectiva, eficiente y

rentable.

Una definición práctica sería: lograr que la que gente nos compre (en lugar de tener que vender

tocando puertas).
STP
Segmentar, Enfocar (target en inglés), Posicionar.

Segmentación. Se define como el proceso de dividir el mercado total, para un producto o servicio, en diferentes
sub-grupos o segmentos.

Esto reconoce el hecho de que, de manera creciente, los gustos y preferencias de los consumidores se fragmentan
cada vez más y ya no es posible, ni rentable, llegar a todos los clientes de la misma forma con la misma
propuesta de valor.

El mercado por ende, tiene que subdividirse en clusters que compartan algunas variables comunes y patrones de
conducta. Lo que debería definir realmente a un segmento es la conducta del consumidor.
 Target. Si existen recursos ilimitados, entonces sería posible cubrir a todos los segmentos que

constituyen el mercado; pero nadie los tiene. Por eso es clave que se apunte bien a quien se quiera

atender y construir una diferenciación relevante para ese mercado meta.

Se puede pronosticar desde ahora que el enemigo más fuerte será uno que seleccione a uno de sus

segmentos y se enfoque: Ud. queriendo cubrir todos, y el otro enfocado a uno sólo; ese va a

ganar. Es que al enfocarse uno se configura, se modela, se adecua con precisión, conoce el segmento

meta mejor, y se arma alrededor de sus necesidades específicas.

Posicionamiento. Ante el bombardeo de productos, marcas y mensajes, es necesario que exista un posicionamiento

central, una idea limpia y clara en la mente del consumidor, sobre la propuesta de valor de su compañía; un

posicionamiento central. Partiendo de esto, a cada segmento se le debe “aterrizar” de manera diferente pero

reforzando el posicionamiento central.

Apple es Apple en todas las innovaciones que saca al mercado. Las variables comunes son: cool, diseño, fácil de

usar, color, y sus famosos puntos de contacto cognitivos (cognitive touchpoints).

Una empresa que se diluye en su posicionamiento se borra del mapa.

Marketing Mix
El buen estratega de marketing es como un buen cocinero que conoce sus
fortalezas y sus debilidades.

El marketing mix se asimila a una gran ecuación algebraica con múltiples variables y que según sea administrada producirá resultados

diferentes.

¿Cuáles son estas variables de marketing?

Posteriormente, Jerome Mcarthy, otro intelectual en el área de marketing, simplificó el concepto de marketing mix y resumió las

actividades en cuatro categorías: Precio, Producto, Plaza y Promoción; y nacen las clásicas 4 P’s.
Estrategia es Marketing

MARKETING MARKETIN
ESTRATÉGIC G
O OPERATIVO

No se puede desplazar a la competencia, ni ser innovador, si sólo hace marketing del día a día y enfocado a
promociones, carteles y publicidad: éste es el marketing de lo urgente; mientras que el marketing estratégico es el
marketing de lo importante.
El marketing estratégico se centra en la innovación y la entrega de valor, e
incluye, por lo menos, lo siguiente:

1) El modelo de negocio.

2) La dinámica de la industria y su entorno.

3) La reinvención de las reglas predominantes del juego.

4) Detección de segmentos de mercado nuevos y su reconfiguración.

5) Replanteo constante de la propuesta de valor en aras de descubrir y explotar oportunidades.

El Marketing Estratégico se mueve en estas cuatro dimensiones:

DESARROLLO DESARROLLO
PENETRACIÓN DE DE DIVERSIFICACIÓN
PRODUCTOS MERCADOS

Mismos clientes Mismos clientes Mismos productos Nuevos clientes

Mismos productos Nuevos productos Nuevos clientes Nuevos productos

El Marketing Estratégico no trata de hacer las cosas mejor, ni de hacerlas más baratas, sino se trata de ser
diferente y relevante para el mercado meta; ser único es mucho mejor que ser mejor.
Marketing, hacia dónde apunta…

Crear un cliente Ganarlo Desarrollarlo Retenerlo

INNOVACIÓN A LA COMPETENCIA HACERLO MAS RENTABLE SERVICIO Y COMUNICACIÓN

NUEVO MARKETING:
Al estratégico y operativo le sumamos…

 Marketing digital

 Marketing para e-commerce

 Marketing viral

 Marketing verde

 Marketing de género
 Comparaciones de Marketing
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0
Marketing centrado en el Marketing orientado hacia el Marketing dirigido a los
Orientación
producto cliente valores
Hacer del mundo un lugar
Objetivos Vender productos y servicios Satisfacer y retener clientes
mejor

Fuerzas que posibilitan Revolución industrial Tecnologías de la información Nueva tendencia tecnológica

Como las empresas ven el Compradores masivos con Consumidor inteligente con Un ser humano completo, con
mercado necesidades físicas mente y corazón mente, corazón y espíritu

Concepto clave del

Desarrollo del producto Diferenciación Valores
marketing
Posicionamiento corporativo y Misión, Visión y Valores
Directrices de la empresa Especificación del producto
del producto compartidos
Funcional, emocional y
Propuestas de valor Funcional Funcional y emocional
espiritual
Interacciones con el Transacciones desde uno a Colaboración de muchos a
Relaciones uno a uno
consumidor muchos muchos

Fuente: Kotler, Kartajaya y Setiawan (2010)

 Paradigma del Marketing

Cliente en el centro de todo el negocio

y la forma en que el cliente quiere
interactuar con la empresa es lo
prioritario; pasando de “actuar para
el cliente” a “actuar con el cliente”.
Evolución del marketing hacia la gestión estratégica de marketing orientada al valor del cliente.

Marketing transaccional Marketing relacional Marketing colaborativo

PERÍODO Años 50s Años 80s Desde el 2000 en adelante

Al mercado y a las relaciones con

ORIENTACIÓN Al producto y al volumen de ventas clientes
Al valor del cliente

Cuota de clientes y rentabilidad a largo

OBJETIVO Volumen de ventas Cuota de mercado y utilidades
plazo

VISIÓN DEL Mantención de relaciones con clientes Creación de experiencias que aporten
Limitado a la oferta
VALOR a largo plazo valor a la relación

Clientes informados que valoran las

ROL DEL Clientes exigentes, informados y activos
Compradores pasivos experiencias en la relación con la
CLIENTE que participan en la creación de valor
empresa

ROL DE LA Diseña y crea un producto o servicio Adquiere y retiene a los clientes más Implica a los clientes en la definición y
EMPRESA para el cliente fieles y rentables creación de valor

Generar conocimientos, analizar el valor

INTERACCIÓN Encuestas para explorar las Gestionar la información sobre los
de los clientes y evaluar el valor de
CON CLIENTE necesidades de los consumidores clientes y adaptarse a sus cambios
intercambio entre el cliente y la empresa

Fuente: Valenzuela (2007)

 AUTORES CONCEPTO DE GESTIÓN DE VENTAS

Johnson, Kurtz y Scheuing “La gestión de las funciones del personal de ventas de una compañía. Las herramientas son el análisis, la planificación,
Evolución del concepto de Gestión de Ventas .

(1986) organización, dirección y control de las actividades de venta de una compañía”

American Marketing Association "La planificación, dirección y control de las actividades del personal de ventas de una unidad de negocios, incluyendo el
(1995) reclutamiento, selección, capacitación, equipamiento, asignación, asignación de rutas, supervisión, pago y motivación en
las tareas que se aplican al equipo de ventas"

Stanton, Buskirk y Spiro (1997) “Administración del componente de venta personal del programa de marketing de una determinada organización”

Berkowitz, Kerin, Hartley y “La gestión de ventas involucra la planificación de los programas de ventas, la implementación y control del esfuerzo del
Rudelius (2000) personal de ventas de la empresa”

“Conjunto de todas las actividades, los procesos y las decisiones que abarca la administración de la fuerza de ventas de
Johnston y Marshall (2004) una empresa”

Parte importante de la función Comercial - Marketing que posee tres áreas de interés: estratégica (definición de objetivos,
Artal (2007) funciones, tareas y responsabilidades), gestión (conocimiento y relación con clientes) y control (de las actividades del
equipo de ventas)

“Administración de las funciones de la fuerza de ventas en una organización. Involucra los aspectos de estrategia
Ingram, La Forge y Ávila (2009) (planificación) y las personas (implementación) de la fuerza de ventas, como también la evaluación y el control de las
actividades de ésta.”
Diagrama de Zoltners
Integración de tareas entre Marketing y Ventas

• Análisis competitivo • Inteligencia de mercado competitiva

Target marketing
• Investigación mercado • Fuerza de ventas
Pronóstico ventas
• Segmentación mercado • Equipo de ventas

• Desarrollo producto Selección de cuentas • Gestión de distribución

• Posicionamiento producto Desarrollo propuesta de valor • Administración de cuentas

• Precio • Merchandising
Promociones
• Envase • Instalaciones

• Promoción • Post venta

 Diferencias entre personas de marketing y ventas

DIFERENCIAS RRHH MARKETING RRHH VENTAS

Basados en las ventas y la rentabilidad de Vender todos los productos de la
INCENTIVOS los productos específicos para los que son empresa a sus clientes
responsables específicos
Comprensión más abstracta de
Orientados a las personas para
RELACIONES los clientes a través de análisis de
construir relaciones
datos de investigación de mercado
Proyectos (introducción de un nuevo
Diaria (venta de productos y trato
ACTIVIDADES producto, desarrollo de publicidad, plan de
con los clientes).
marketing)

CAMPO Oficina (baja presión) Terreno (alta presión)

ENFOQUE Proceso (evaluación ambigua, largo plazo) Resultados (medible mes a mes)

PLAZO Orientación al largo plazo Orientados a corto plazo

 FUERZA DE VENTAS

Integrada al
trabajo Capacitada
MODELO BÁSICO
Grado de
Conflicto orientación
Satisfacción
de roles al valor del
cliente

Incentivos Pericia
Lealtad
del cliente
EMPRESA

Orientado a la
competencia

Cultura
Coordinación organizacional RESULTADOS
multifuncional Orientada al
mercado
ORGANIZACIONALES
Orientación
al valor
del cliente

Desarrollo Valor de la
de marca marca Utilidad
neta
Política
ética
Ética
Decisiones éticas empresarial
de los empleados
GRADO DE ORIENTACIÓN AL VALOR DEL CLIENTE POR PARTE DE LA FUERZA DE
VENTAS

La Orientación al Valor del Cliente se refiere a la forma en que la fuerza de

ventas pone en práctica el nuevo concepto de marketing de los vendedores

(Saxe y Weitz, 1982), porque busca aumentar la satisfacción del cliente,

ayudándolos a tomar buenas decisiones y satisfacer sus necesidades.

 DIMENSIONES CLAVES PARA LA ORIENTACIÓN AL
VALOR DEL CLIENTE
Dimensiones claves para la Grado en que la estrategia desarrollada por la empresa se relaciona con sus
orientación al valor del clientes, quienes finalmente desarrollan esta estrategia es la fuerza de
cliente ventas

La adecuación de la Fuerza Nivel de adaptación y proposición del equipo comercial para innovar en
de Ventas soluciones entregadas a los cliente

Gestión de los clientes y Grado en que la fuerza de ventas gestiona eficientemente los recursos de
prospectos que dispone la empresa para lograr una adecuada interacción con el cliente

Capacidad que tiene la fuerza de ventas para recoger, almacenar y

Gestión de flujos de la
distribuir información. El origen de la información proviene de la fuerza
información de clientes de ventas

Fuente: Miralles 2012

De acuerdo a la investigación de la Consultora de Negocios Qualitas, para
que la fuerza de ventas esté orientada al Valor del Cliente, la Empresa debe:

1. Comprender el negocio, a los clientes, sus tendencias e implicancias con el mercado.

2. Generar una buena relación, tener la habilidad para relacionarse con el

cliente.

3. Mantener la relación con el cliente, es decir, el grado de interlocución que tiene

para mantener la relación.

4. Diferenciarse de la competencia, es decir, cómo la Fuerza de Ventas maximiza sus

ventajas competitivas colocando en desventaja a sus competidores.

5. Optimizar los recursos para lograr una adecuada interacción con el cliente.
SATISFACCIÓN LABORAL

La Satisfacción Laboral se refiere a todas las

características propias del trabajo y su ambiente, el
que los vendedores pueden encontrar gratificante y
satisfactorio.

Genera un impacto directo en

los resultados de ventas
POLÍTICA DE INCENTIVOS

Los incentivos para la fuerza de ventas dependen del tipo de organización y la estructura de

beneficios que ésta entregue a sus trabajadores es con la que construye su posición competitiva

en la industria (Fay, Knight y Thompson, 2001). Las formas más frecuentes de incentivo son:

comisiones, bonos, beneficios y los incentivos no monetarios.

La Política de Incentivos o compensación, es una

condicionante importante en la gestión de venta, dado que es
el output que recibe el vendedor por su desempeño, lo que
afecta su productividad.
NIVEL DE CAPACITACIÓN

En general la capacitación de los empleados, es una forma

que tienen las compañías, para que los miembros de la

organización participen de un proceso para adquirir los

conocimientos y habilidades necesarias para realizar su

trabajo.
INVESTIGACIONES SOBRE EL NIVEL DE CAPACITACIÓN

RELACIONES ESTUDIADAS SOBRE EL NIVEL DE CAPACITACIÓN

AUTORES
(NC)

El NC mejora la motivación intrínseca, cuando se evalúan logros que son alcanzables con las
Koka y Hein (2009) herramientas adquiridas

El NC aumenta la motivación de los empleados, desarrolla el potencial y la confianza por

Stone (2010) resolver problemas complejos

Kushnir, Ehrenfeld y El NC influye sobre el involucramiento con el trabajo, y motiva a los empleados a aprender y
Shalish (2012) adaptar nuevas habilidades

Longenecker, (2012) y El NC permite comunicar los objetivos de la organización al nuevo personal y motiva la
Martin (2012) prestación de un buen servicio
PERICIA DE LA FUERZA DE VENTAS

La pericia de la fuerza de ventas se refiere a la trayectoria y competencias

que el individuo tiene realizando tareas similares para la gestión de ventas,

sean éstas en la misma empresa o en otra pero con responsabilidades y

actividades equivalentes. La incorporación de esta variable en el modelo se

debe a la importancia que tiene el equipo de ventas en el desarrollo de la

estrategia comercial y la responsabilidad de entregar un buen servicio.

CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL
MERCADO
La orientación al mercado posee diferentes definiciones
desde el comienzo de los estudios del marketing y su
evolución es el reflejo de los cambios a los que las
organizaciones y los consumidores se han enfrentado.

Kohli y Jaworski señalan que el concepto de Orientación al

Mercado es un tipo de cultura organizacional que apunta a
la generación de inteligencia de mercado relativa a las
necesidades y problemas que tienen los consumidores,
basado en estos estudios, la variable se denomina “Cultura
Organizacional Orientada al Mercado”
Implicancias de la aplicación de la cultura organizacional orientada
al mercado
Implicancias de la aplicación de la cultura organizacional orientada al mercado
AUTORES
(COM)

La firma con COM cumple con:

- Una alta dirección que apoye la orientación al cliente
- Una planificación estratégica preocupada de la orientación al cliente y a la competencia;
Webster (1988) - Una filosofía, estrategias y políticas de marketing que desempeñen un rol básico en las operaciones
organizativas
- Un compromiso de todos los niveles de la firma por asumir la Orientación al Cliente.
- Una evaluación de rentabilidad que responda a los criterios de mercado

La COM debe actuar como una guía del comportamiento de todos los individuos al realizar sus tareas
Lichtenthal y Wilson (1992) cotidianas

Una empresa que quiera implantar el enfoque de COM debe pasar de una perspectiva microeconómica de
Webster (1992) transacción a una filosofía basada en relaciones estables y duraderas, con los agentes con los que interactúa

Kumar, Subramanian y Yauger La COM no puede resumirse a la captación de información del mercado, su diseminación y luego la
(1998) preparación de respuesta ante esta información. La COM representa el recurso más importante con que puede
obtener una ventaja competitiva sostenible
VALOR DE LA MARCA

Se define como el Valor de la Marca o brand equity al "conjunto de activos y pasivos

vinculados a la marca, su nombre y símbolo, que incorporan o disminuyen el valor

suministrado por un producto o servicio intercambiado a los clientes de la compañía".

El año 2000 el Marketing Science Institute definió “Brand equity” como “el conjunto de

asociaciones y comportamientos de los consumidores, miembros del canal y empresas

relacionadas que permiten a la marca ganar mayor volumen y mayores márgenes a los que

obtendría sin el nombre, otorgándole una fuerte, sostenible y diferenciada ventaja sobre sus

competidoras”.
 FUENTES RESULTADOS

Conocimiento de la marca Resultados conductuales

Reconocimiento de la marca LEALTAD DE MARCA

PREDISPOSICIÓN
BRAND TOTAL

COMPRA REPETIDA

Recordación de la marca

CALIDAD PERCIBIDA
SUPERIOR
Conocimiento
Experiencia delalamarca
y prueba de
PRECIO PREMIUM

IMAGEN DE LA MARCA

Atributos y beneficios asociados UTILIDADES

Personalidad de la marca VALOR ECONÓMICO DE LA EE

MODELO “GESTIÓN DE VENTAS”

 Orientación a la Competencia
 Coordinación Interfuncional
 Cultura Organizacional orientada al Mercado
 Orientación al Valor del Cliente
 Involucramiento en el Trabajo
 Satisfacción Laboral
 Pericia de la Fuerza de Ventas
 Política de Incentivos
 Nivel de Capacitación
 Ética Empresarial
 Valor de la Marca
ADMINISTRACIÓN DE LA GESTIÓN DE
VENTAS

ESTRATEGIAS

PROCESOS PERSONAS

HERRAMIENTAS
ENTORNO COMERCIAL

CONDUCTUALES Expectativas del cliente

CAMBIOS
Venta off line
TECNOLÓGICOS
Venta on line
 GESTIÓN DE VENTAS HOY

1. Establecer relaciones duraderas y verdaderas con los clientes

2. Crear estructuras organizacionales ágiles y adaptables al cliente

3. Configurar equipos de ventas con vendedores profesionales y asistentes efectivos

4. Las empresas deben poseer una filosofía de orientación al cliente

5. Dirección de ventas a cargo de un profesional de la gestión de ventas

6. Uso de tecnologías para la gestión

LEALTAD Y FIDELIDAD DEL CLIENTE

“Entendemos por fidelidad el mantenimiento

de una relación de largo plazo con los clientes
rentables de la empresa, logrando así una
elevada participación en sus compras”
LEALTAD Y FIDELIDAD DEL CLIENTE

VENDEDOR
“Es un profesional implicado en
todo el proceso de asistir y colaborar
con la gestión del cliente, para
resolver sus problemas y superar sus
expectativas”
Gestión de ventas (Esquema)

DETERMINA
ENTORNO ESTRATEGIA ADMINISTRACIÓN DESEMPEÑO
RESULTADOS CONTROL

Administración
de Cuentas
Visión del
Organización Vendedor
del equipo Y
EXTERNO definición
Planificación de la
función
ACCIONES
MARKETING Dotación

INTERNO Supervisión

Reclutamiento
Selección Características Evaluación
Misión Capacitación Desempeño de
personales
Visión Motivación competencias
Valores para la FdV
Cultura
Recursos
Producción
VARIABLES DIFERENCIADORAS DE
DESEMPEÑO

VARIABLES GESTIÓN
APTITUD
POLÍTICA DE RECLUTAMIENTO
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
NIVELES DE HABILIDAD CAPACITACIÓN Y SUPERVISIÓN
PERCEPCIÓN DE ROLES SUPERVISIÓN Y ADMINISTRACIÓN CTAS.
MOTIVACIÓN COMPENSACIÓN

FACTORES ORGANIZACIONALES ORGANIZACIÓN EQUIPO Y ENTRENAMIENTO

FACTORES AMBIENTALES
 SELECCIÓN DEL RECURSO HUMANO

15 % de los vendedores renuncian o son despedidos antes de cumplir un año en la función

50 % de los vendedores renuncian o son despedidos en los primeros cinco años de desempeño

ASPECTOS GRATIFICANTES:

1. Libertad
2. Autonomía
3. Actividad multifacética
4. Ingresos monetarios sobre el promedio nacional
5. Condiciones laborales + favorables
6. Oportunidad para visibilizarse
7. Trabajo interpersonal
FACTORES CLAVES DE ÉXITO

1. Habilidad para escuchar activamente

2. Habilidad para el seguimiento a las acciones de venta y con los clientes
3. Habilidad para adaptarse a diferentes situaciones
4. Habilidad para finalizar las tareas encomendadas y las de propia creatividad
5. Habilidad para comunicarse verbalmente, con estilo propio y gestualmente
6. Habilidad para relacionarse en distintos niveles
7. Habilidad para organizar
8. Habilidad para intercambiar opiniones
9. Habilidad para finalizar el proceso de la venta
10. Habilidad para planificar y administrar el tiempo
PROCESO DE LA VENTA

Conocer como compra el cliente

PRESENTACIÓ
CALIFICACIÓN PROCESO DE INGRESO A
CONTACTO N
PROSPECCIÓN DEL DECISIONES CARTERA DE
INICIAL EMPRESA Y
PROSPECTO CLIENTES
PRODUCTOS
PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA

1. Reconocer necesidades y problemas

2. Decisión del nivel de involucramiento y esfuerzos que se dedicarán

3. Identificar alternativas y estrategias

4. Evaluar opciones (Ventajas y desventajas)

5. Decisión

6. Comportamiento post compra Modelo HSI y validaciones

PROCESO DE DECISIÓN

QUIENES PARTICIPAN EN LA DECISIÓN DE COMPRA:

INICIADORES: Oportunidad o solución de problemas que activan la compra

USUARIOS: Quien compra o quién usa

INFLUYENTES: Explícita o implícitamente activan la compra

COMPRADOR: Quien compra efectivamente

DECISOR: Quien decide

CONTROLADOR: Quien financia o dispone del dinero

 PRONÓSTICOS DE VENTA

MÉTODOS MÉTODOS
SUBJETIVOS OBJETIVOS

Expectativas de usuario Prueba de mercado

Series temporales
Fuerza de ventas
Análisis estadístico DDA
Opiniones de ejecutivos
Promedios móviles

Método Delfos Suavizamiento

PLANES DE COMPENSACIÓN

Motivar – Moverse
SUELDO BASE Incentivo para gestionar
Premio a la pericia

COMISIÓN Motivación

Dirige esfuerzos hacia objetivos estratégicos

BONOS
Estimulación

CONCURSOS Estímulo al esfuerzo adicional a corto plazo

Satisfacer necesidades de seguridad de los vendedores

PRESTACIONES
Igualar o superar ofertas de competidores
FACTORES DE DESEMPEÑO

Percepción del rol del vendedor

Aptitud Relaciones interpersonales
Habilidades Liderazgo
Motivación Medios Conocimientos específicos
Variables personales
Expectativas

Percepción de la empresa
Nivel de la relación
FACTORES MOTIVACIONALES

 CARENCIAS
 DESEOS
 MOTIVACIÓN PERSONAL (Extrínseca – Intrínseca)
 MOTIVACIÓN DE CONSUMIDORES
 NECESIDADES
 NECESIDADES BIOLÓGICAS
PERSONALIDAD

 Perfeccionista
 Ayudador
 Alcanzador
 Individualista
 Observador
 Jugador de equipo
 Entusiasta
 Líder
 Tranquilo