Gestió

comercial
de vendes

Gestió de la força de vendes i equips

comercials
Organització i control de l’equip comercial
 Para evaluar la fuerza de ventas se debe tener en cuenta:
✔ Los informes de ventas del vendedor,
✔ El desempeño de las ventas,
✔ El informe de gastos realizado por el vendedor,
✔ El informe presentado por los jefes o supervisores,
✔ El índice de quejas o reclamaciones de los clientes respecto al vendedor,
✔ La observación personal del vendedor,
✔ Etc.

¿toda esta información para qué?

Para compararla con los objetivos marcados a priori, las expectativas y previsiones
hechas por la empresa.
 Función de la dirección Evaluación y control de la fuerza de ventas

Consiste en Analizar el grado de consecución de los objetivos y

cuotas de ventas previamente establecidos de cada
vendedor y del equipo de ventas.

¿para qué? Para detectar y posteriormente corregir las posibles desviaciones

1. Se fijan las variables de control.

2. Se recopila información.
¿cómo?
3. Se calculan las ratios y se analizan las desviaciones.
4. Se toman las medidas correctoras necesarias.
 INDICADORES

Todos los indicadores del desempeño, son medidas que

describen cuan bien se están desarrollando los objetivos de un
programa, un proyecto y/o la gestión de una institución.

El indicador permite El seguimiento y evaluación periódica de las variables clave

de una organización, mediante su comparación en el tiempo
con los correspondientes referentes externos o internos.
 Acuerdo sobre cómo revisar conjuntamente, responsable y subordinado,
el desempeño.
• Observación directa del
Gestión del desempeño: comportamiento o trato con los
clientes.
⮚ Supervisión
• Elaboración de informes periódicos de
las ventas, los gastos y las actividades
realizadas.

• Trabajo conjunto.
⮚ Seguimiento y apoyo
• Diálogo permanente.

• Falta de claridad, poco rigor en la planificación al

determinar los elementos de medición del
Si surgen sorpresas y/o desacuerdos es por: desempeño o por dejadez en la etapa de
seguimiento.
Principales aplicaciones de los programas de evaluación del desempeño del puesto de trabajo

1. Análisis del puesto: los resultados de la evaluación del desempeño mejorarán el

conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor y ayudará a mejorar el
diseño del puesto.
2. Selección: permite revisar y valorar los criterios de selección.
3. Retribución: permite una política retributiva basada no solo en el puesto, sino en la
contribución que cada persona realiza en función de sus resultados y objetivos.
4. Motivación: es un instrumento de reconocimiento y permite marcar objetivos y
planes de mejora.
5. Planes de carrera: el analizar los resultados y actuaciones de los empleados facilita
la programación del desarrollo de cada persona en su carrera profesional.
6. Formación: permite detectar necesidades formativas.
7. Comunicación: la evaluación del desempeño incluye canales formales de
comunicación entre responsables y subordinados tanto para comunicar resultados
como para planificar acciones.
 Métodos de control del equipo de ventas:

1. Control de las ventas en función de los resultados:

Es el sistema de control y evaluación de vendedores más típico, simple y extendido, que
analiza variables tanto cualitativas como cuantitativas y puede ser semanal, mensual,
trimestral o anual.
1. - Variables cuantitativas: Nº de visitas por día, nº de contactos por clientes, nº de
contactos necesarios para el cierre de la venta,…
2. - Variables cualitativas: Calidad de las visitas, percepción de su rol de vendedor,
aptitud, habilidad, motivación,…

2. Control interanual de las ventas

Es el control estadístico de datos recopilados durante los últimos doce meses, de tal forma
que cada mes se añade los datos de ese mes y se eliminan los de hace 13 meses.

3. Control ABC
Principio de Pareto: generalmente el 80% de los ingresos son producidos por el 20% de los
clientes o los artículos.

4. Control de ratios
Consiste en el análisis de diferentes variables por cociente.
Es importante compararlo con el mismo ratio calculado en otro momento o período
diferente.
 Control ABC (Principio de Pareto 80/20)
Ejemplo de control ABC en función de la facturación realizada en un mes, ordenada de mayor a menor:

Código Ventas % Ventas CLASIFICACIÓN

producto mensuales % Ventas acumulado ABC
01 40.000,00€

02 25.000,00€

03 5.000,00€

04 3.500,00€

05 3.000,00€

06 2.900,00€

07 200,00€

08 160,00€

09 140,00€

10 100,00€

80.000€
 Control ABC (Principio de Pareto 80/20)

Ejemplo de control ABC en función de la facturación realizada en un mes, ordenada de mayor a menor:

Código Ventas % Ventas CLASIFICACIÓN

producto mensuales % Ventas acumulado ABC
01 40.000,00€ 50,00% 50,00% A

02 25.000,00€ 31,25% 81,25% A

03 5.000,00€ 6,25% 87,50% B

04 3.500,00€ 4,38% 91,88% B

05 3.000,00€ 3,75% 95,63% B

06 2.900,00€ 3,63% 99,25% B

07 200,00€ 0,25% 99,50% C

08 160,00€ 0,20% 99,70% C

09 140,00€ 0,18% 99,88% C

10 100,00€ 0,13% 100,00% C

80.000€
 Control de ratios
Ratio es el resultado de una relación o comparación por
cociente de dos magnitudes empresariales.

Las ratios no tienen utilidad en sí mismos sino mediante

su comparación de esas ratios con:
• La misma ratio calculada en otro momento o
periodo.
• La misma ratio calculada para otro vendedor.
• La misma ratio calculada para otro equipo de
ventas.
• La misma ratio calculada para otra empresa de la
compañía.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA de la evolución temporal de los resultados de control.

Una gráfica es la representación del comportamiento de una o más variables, cuyos datos
aparecen previamente recogidos en una tabla, como por ejemplo, la representación de la
evolución temporal de los resultados de control del desempeño de los vendedores o del
equipo de ventas.
Caso práctico

La empresa Vinalux quiere medir la evolución de la variable “ventas en euros” a lo largo

del año (por trimestre), de los tres vendedores de su equipo de ventas.

Los datos de las ventas cerradas por cada uno de ellos son los que recoge la siguiente
tabla:

Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Total

1 Trimestre 8.000,00€ 1.000,00€ 12.000,00€ 21.000,00€

2 Trimestre 7.000,00€ 3.000,00€ 10.000,00€ 20.000,00€

3 Trimestre 9.000,00€ 8.000,00€ 5.000,00€ 22.000,00€

4 Trimestre 8.000,00€ 12.000,00€ 1.000,00€ 21.000,00€

Total 32.000,00€ 24.000,00€ 28.000,00€ 84.000,00€

1. Representa la evolución de la variable “ventas en euros” de los vendedores de la
empresa Vinalux en un gráfico lineal.

14000

12000

10000

8000
Vend.1
6000 Vend.2
Vend.3
4000

2000

0
1T 2T 3T 4T
2. Representa la evolución de la variable “ventas en euros” de los vendedores de la
empresa Vinalux en un gráfico de barras, en el cual quede reflejado las ventas por
trimestre.

1T

2T
Vendedor 3
Vendedor 2
3T Vendedor 1

4T

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

 6
5
4
3
Vendedor 1
2 Vendedor2
1 Vendedor3

0
1 2 3 4
tre tre tre tre
es es es es
r im r im r im r im
T T T T
3. Representa la evolución de la variable “ventas en euros” de los vendedores de la
empresa Vinalux en un gráfico de barras, pero ahora, en vez de estudiar el
comportamiento de cada vendedor en cada trimestre, queremos observar lo que ha hecho
en cada trimestre cada vendedor por separado.

Vendedor 3

1T
Vendedor 2 2T
3T
4T

Vendedor 1

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

4. Representa la evolución de la variable “ventas en euros” de los vendedores de la
empresa Vinalux en un gráfico por columnas.

12000

10000

8000
4T
6000 3T
2T
4000 1T

2000

0
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3
5. Representa la evolución de la variable “ventas en euros” de los vendedores de la
empresa Vinalux en un gráfico por columnas con los datos acumulados, con el fin de
poder observar quién ha vendido más al final del año.

35000
30000
25000
1T
20000 2T
3T
15000
4T
10000
5000
0
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3

Columna apilada efecto 3D

6. Representa la evolución de la variable “ventas en euros” de los vendedores de la
empresa Vinalux en un gráfico circular o tarta, del vendedor 1.

Vendedor 1
4T 3T 2T 1T

8000; 25% 8000; 25%

7000; 22% 9000; 28%

7. Representa la evolución de la variable “ventas en euros” de los vendedores de la
empresa Vinalux en un gráfico circular o tarta, del tercer trimestre.

3T
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3
5000; 23%
9000; 41%

8000; 36%
8. Representa la evolución de la variable “ventas en euros” de los vendedores de la
empresa Vinalux en un gráfico circular o tarta, de los totales por trimestre.

totales
4T 3T 2T 1T

21000; 25% 21000; 25%

20000; 24% 22000; 26%

9. Representa la evolución de la variable “ventas en euros” de los vendedores de la
empresa Vinalux en un gráfico circular o tarta, de los totales anuales por vendedor.

Ventas totales

vendedor 3; vendedor 1;
28000; 33% 32000; 38%
vendedor 2 ;
24000; 29%
 El cuadro de mando del gerente de ventas deberá medir tanto los procesos como las
actividades comerciales: ej.: ¿Qué es Power BI? - YouTube

De los procesos: De la actividad comercial:

❑ Pedidos ❑ Número de visitas
❑ Plazos de fabricación ❑ Número de llamadas
❑ Plazos de entrega ❑ Cierres efectivos
❑ Devoluciones ❑ Número de reclamaciones
❑ Cobro y morosidad ❑ Grado de consecución de objetivos

Con el cuadro de mando se consigue detectar a tiempo las desviaciones producidas . Si en

el cuadro aparece, por ejemplo, el número de visitas que el equipo debe realizar en un
día, en una semana y en un mes, y éstas son inferiores a lo fijado para el final de cada
período, el gerente obtendrá una alerta sobre la situación.
Planning mensual
 Objetivos de la gestión del desempeño

El objetivo último es la mejora de los resultados de la organización pero, los objetivos

parciales a través de los cuales se consiguen son los siguientes:
✔ Involucrar a las personas con sus objetivos y los de la compañía.
✔ Mejorar las actitudes y resultados individuales.
✔ Establecer un estilo de dirección participativo.
✔ Informar a las personas de cómo lo están haciendo.
✔ Estimular a las personas para conseguir actuaciones eficaces.
✔ Crear un canal de comunicación entre responsables y colaboradores.
✔ Evaluar objetivamente las contribuciones individuales y del grupo.
✔ Reconocer a las personas el trabajo bien hecho.
 Análisis de las desviaciones del desempeño respecto de los valores previstos

Sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y reconocer el desempeño

considerado adecuado y competente, o cambiar lo que se considera inadecuado.

Será necesario determinar qué porcentaje de desviación se puede considerar

aceptable y qué medidas y decisiones tomará la empresa para corregir las
desviaciones.

Por tanto, el control del desempeño nos sirve para detectar y corregir las desviaciones
que nos alejan del cumplimiento de los objetivos incluso, antes de que surjan, si es
posible.
Las decisiones a adoptar dependerán de la causa u origen de dichas desviaciones:

Plan de marketing erróneo: modificar alguna o varias de las variables de las que
compone el plan: producto, precio, distribución o comunicación, teniendo en cuenta
las necesidades y deseos de los clientes actuales y potenciales.

Plan de ventas erróneo: replantear el plan de ventas para hacerlo realista: ni

demasiado alto para que sea alcanzable, ni demasiado bajo que llegue a desmotivar al
vendedor.

Actuación del vendedor: corregir las actuaciones erróneas del vendedor, dialogando
con él, demostrando el error, …formar al vendedor, motivar y recompensarle por sus
éxitos, medir sus avances y retrocesos y/o sustituir al vendedor.
Caso práctico

La empresa Vinalux ha marcado los siguientes objetivos para cada uno de sus comerciales:

1. Número de visitas a realizar durante el mes: 100

2. Número de nuevos clientes a conseguir durante el mes: 20
3. Facturación que debe alcanzar durante el mes: 10.000,00 €
4. Gastos máximos en los que puede incurrir en el mes: 300,00€

Lo que más valora la empresa es la facturación conseguida, otorgándole una ponderación del 40%, en
este caso, pero también es bastante importante la captación de nuevos clientes.

Si un vendedor obtuviera toda su facturación de un mismo cliente, correría el riesgo de perder ese
cliente y con ello toda su facturación. Por ello, las empresas prefieren reducir el riesgo, aumentando el
número de clientes. En este caso, la empresa ponderará el objetivo de captación de nuevos clientes
con un 25%.

Además, da bastante importancia, un 15%, al hecho de realizar visitas, porque de esta forma mantiene
un control de la actividad comercial de sus vendedores, a los que marca un mínimo de 100 entrevistas
al mes.

Por último, no permite que sus empleados superen los 300€ en gastos, premiando con un 20% de
ponderación a los que se mantengan por debajo y con cero a los que sobrepasen dicha cantidad.
Realiza la ponderación y valoración de los resultados alcanzados por los tres vendedores de la empresa teniendo en
cuenta los objetivos prefijados.

Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3

Ponderació Objetivo Resultad Valoració Resultad Valoració Resultad Valoració
n mensual o n o n o n
alcanzad resultado alcanzad resultado alcanzad resultado
o o o

1 Nº de visitas 15% 100 80 100 80

2 Nº de
clientes
25% 20 18 9 22

nuevos

3 Facturación 40% 10.000,00 9.000,00 9.000,00 11.000,00

4 Tope de
gastos
20% 300,00 280,00 380,00 280,00

100% Total Total Total

valoració valoració valoració
n n n

Criterios para la evaluación

a) En general, se pondera según el objetivo mensual prefijado (mediante regla de tres se valorará el resultado
alcanzado).
b) Si no se consigue el 50% del objetivo prefijado, no se tendrá en cuenta la ponderación sino que la valoración
será nula.
c) Si no sobrepasa el tope de gastos obtendrá el 20% pero si lo sobrepasa, la ponderación será nula.

d) Si se supera el objetivo, se alcanza el máximo de ponderación, no más.

 Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3
Ponderació Objetivo Resultad Valoració Resultad Valoració Resultad Valoració
n mensual o n o n o n
alcanzad resultado alcanzad resultado alcanzad resultado
o o o

1 Nº de visitas 15% 100 80 12% 100 15% 80 12%

2 Nº de 25% 20 18 23% 9 11,25 22 27,5%
clientes
nuevos %
3 Facturación 40% 10.000,00 9.000,00 36% 9.000,00 36% 11.000,00 44%
4 Tope de 20% 300,00 280,00 19% 380,00 25,33 280,00 18,67
gastos
% %
100% Total 90% Total 87,58 Total 103,84
valoració valoració valoració %
n n % n