Liderando La CDS

Liderando la estrategia de la cadena
de suministro y la toma de
decisiones
David J. Vázquez
4 de abril de 2022
Liderando la estrategia de la cadena de suministro y la
toma de decisiones
Introducción a la estrategia de Operaciones
¿Qué es la estrategia de Operaciones?
Inputs para definir la estrategia de Operaciones
Prioridades competitivas
Decisiones estratégicas en las Operaciones

Decisiones de estructura
Decisiones de infraestructura (la planificación y el control)
La planificación estratégica es determinante en muchas empresas

para guiar las decisiones que les llevarán a desarrollar su ventaja
competitiva.
La Estrategia de Operaciones no se enmarca en el análisis de los

procesos individuales sino que su campo de actuación es más
amplio, ya que busca como contribuir en el modelo de negocio de la
compañía adaptándose continuamente a la evolución del entorno
competitivo y afrontando los nuevos retos del mercado.
Año Fundación: 1984

Ingresos: 56,700 MUSD
Empleados: 82.700 aproximadamente
En un mercado donde los PC se producían bajo stock de

producto acabado, el Sr. Michael Dell desarrolló una
cadena de suministro que mantenía el inventario de
componentes en algunos centros de distribución cerca
de la demanda, y cuando el cliente hacía el pedido,
DELL montaba el PC según la configuración solicitada y
selo enviaba.
¿Qué es lo que permitió a DELL Desarrollando canales directos con proveedores (B2B) y
diferenciarse de su competencia y en clientes (B2C)
consecuencia arrancarles cuota de Dell desarrolló una plataforma de información que
mercado? Su modelo de negocio permitía conectar la necesidad particular de cada cliente
orientado hacia la eficiencia en las con los proveedores de los elementos tecnológicos
Operaciones. necesarios para el ensamble del producto solicitado.
Michael Porter sostenía que existe una tendencia en las empresas a buscar la
eficiencia operativa, lo cual les ha llevado a realizar esfuerzos por intentar
sobrevivir sobre sus competidores, pero en ningún caso en obtener una
verdadera ventaja competitiva.
Tim Laseter (profesor de la London Business School) argumenta que pocas veces
una empresa diseña y documenta de manera formal su estrategia operativa de
forma deliberada. En la mayoría de las ocasiones ésta se ha determinado de
forma ad hoc por el esfuerzo acumulado de muchas decisiones operacionales
grandes y pequeñas.
“Es un proceso lógico de toma de decisiones a medio y largo plazo que se fundamenta en la
elaboración de políticas y planes que determinan la mejor manera de utilizar y combinar los
principales recursos de la empresa con el fin de alcanzar ventajas competitivas consistentes y
durables”
Deben estar conectadas y ser coherentes con las Debe enmarcarse siempre dentro de la estrategia de
del resto de las áreas funcionales (mercadotécnica, la compañía,
finanzas, etc.).
Incorpora la experiencia que adquieren los procesos
operativos que gestionan el día a día de la cadena de
suministro.
Modelo de Negocio y
estrategia de la compañía
Estrategia de Estrategia de Estrategia

Estrategia de RH Estrategia de I+D
Operaciones MKT - Comercial Financiera
Prioridades
Decisiones estratégicas
competitivas
Estructura Infraestructura
• Costo • Capacidad • Planificación y control
• Calidad • Localización de de la Calidad
• Servicio centros productivos • Organización del Retroalimentación
Retroalimentación
operacional • Flexibilidad • Configuración de la trabajo operacional
• Innovación CDS • Recursos humanos
• Diseño del proceso • Desarrollo de nuevos
Make or productos y servicios
Número de buy
Organización
proveedores
centralizada o
descentralizada
Proveedor CADENA DE SUMINISTRO Consumidor
Capacidad
productiva Diseño de red
Participación De distribución
en DNP
Modelo de Negocio y

Prioridades
competitivas
Retroalimentación
Número de buy
Organización
proveedores
centralizada o
descentralizada
Capacidad
en DNP
¿Qué es un Modelo de Negocios?
“Es la lógica o el relato que explica

cómo trabaja una empresa. La forma
de hacer negocio” que dicha empresa
elige, su sistema para crear y ofrecer
valor al cliente y obtener beneficios de
esa actividad, tanto para la empresa
como para el resto de agentes
relacionados”
Basado en la herramienta conceptual de Osterwalder,Pigneur y Tucci

https://www.unicornshub.com/es/canvas-del-modelo-de-negocio-de-osterwalder-pigneur/
1.
1 ¿Cuál es la oferta o propuesta de
valor de la empresa, en términos
de productos, servicios,
soluciones o experiencias?
2 Quién es el cliente y cuáles son

2.
sus necesidades?
3 2
1 3.
3 Cómo se genera esa propuesta
de valor para el cliente: con qué
4 actividades, recursos,
capacidades, alianzas, etc.?
4.
4 Cuál es la lógica financiera para
la generación de valor: costos
asociados y lógica de ingresos?
Proceso de diseño y desarrollo de la estrategia

Modelo de Negocio y

Prioridades
competitivas
Retroalimentación
Número de buy
Organización
proveedores
centralizada o
descentralizada
Capacidad
en DNP
• ¿En qué aspectos se pretende ser verdaderamente

bueno?
• ¿Cuáles son las variables competitivas que mejor

permitirán satisfacer las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los clientes y el mercado en
general?
Precio: La ventaja competitiva en precios consiste en la habilidad de producir a un costo más bajo que el de la
competencia.
Desarrollar productos o servicios que cumplan con las necesidades básicas de un público masivo, con buena
calidad y servicio, a un precio muy competitivo.
Make or Buy
Localización de centros productivos y logísticos.
Maximizar la Eficiencia Total de los Equipos (ETE).
Integración vertical
Integración horizontal
Economías de escala.
Calidad:
La ventaja competitiva en calidad consiste en la habilidad de
maximizar el valor de los productos destinando el mínimo de
esfuerzo y recursos
La calidad en los procesos es crítica en cualquier segmento

de mercado,
Se busca controlar todo el proceso para evitar que el

producto o servicio corra el riesgo de salir defectuoso
Inspección  control de calidad  aseguramiento de

calidad  gestión total de la calidad  Integración de los
sistemas de gestión.

Número de hoteles: 108 en 27 países
Empleados: 40,000 aprox.
La cadena Ritz - Carlton, propiedad de Marriott

International, es una marca de hoteles de lujo y resorts con
108 propiedades ubicadas en muchas de las grandes
ciudades de 27 países de todo el mundo. La marca Ritz – Proceso de Selección de Calidad.
Carlton es sinónimo de calidad excepcional de servicio. Seminarios de calidad y talleres de desarrollo del
liderazgo
El Ritz - Carlton sabe que el elemento clave en cualquier Entrenamiento para que cualquier empleado tenga la
proceso de calidad es contar con las personas adecuadas capacidad de tomar la decisión adecuada ante cualquier
en los puestos adecuados. imprevisto de los clientes. En este sentido, es aquí donde
Sus prácticas de recursos humanos cuidan hasta el último la propuesta de valor de la cadena hotelera permite
detalle para ofrecer una atención al cliente de la máxima diferenciarla de la competencia, ya que los problemas
calidad. son vistos como oportunidades.
Servicio
Es la habilidad de incorporar valor añadido a los productos desarrollando el denominado “producto ampliado”
La frontera entre las empresas industriales y las

empresas de servicios es cada día más difusa.
El servicio es fundamental en numerosos sectores,
especialmente en aquellos donde no hay
diferenciación en el resto de prioridades competitivas
Cumplir con los compromisos adquiridos
Informar al cliente
Reducir el riesgo al cliente
Facilitar la acción de compra

Mejorar el trato con el cliente
Flexibilidad
Es la habilidad para adaptarse a los cambios del entorno sin Flexibilidad en volumen: es la habilidad
modificar significativamente los resultados (tiempo de para ajustar la capacidad de producción
entrega, costo,...) sin que ello manifieste costos demasiado
elevados.
Esta variabilidad del entorno puede venir causada por:
Flexibilidad en el producto: es la a
 Cambios en los patrones de la demanda: capacidad de modificar el producto que
se está fabricando.
 Desajustes en el suministro de materiales:
 Los cambios también pueden ser generados a nivel Flexibilidad en la distribución: es la

interno, al modificarse las competencias de la propia habilidad para cambiar la planificación
empresa con el objetivo de asumir nuevas fechas
de entrega.

Facturación: 1714 millones USD
Toyota es una de las "tres grandes" empresas

automovilísticas japonesas conjuntamente con Nissan y
Honda. En el 2007 Toyota pasó a ser el primer fabricante
mundial de automóviles adelantando a General Motors,
pero en el 2011 retrocedió al tercer puesto como
consecuencia del terremoto sucedido el 11 de marzo del
mismo año.
El Fordismo (sistema push) fue desplazado por el Sistema
de Producción de Toyota (TPS) con un enfoque de
producción flexible o ajustada.
El TPS permite a la empresa adaptarse con rapidez a las
situaciones cambiantes del mercado gracias a su
efectividad, versatilidad, autonomía y flexibilidad.
Las prioridades competitivas seleccionadas por cada

empresa orientarán el diseño y el funcionamiento de la
cadena de suministro y ayudarán a la empresa a
desarrollar una estrategia de negocio con una propuesta de
valor claramente diferenciada de la competencia
Es imposible que una misma organización pueda ser líder

al mismo tiempo en todas las prioridades competitivas.
deberán ser priorizadas.
Los factores “ganadores” contribuyen directamente al éxito

de los negocios, al ser valorados por los clientes como la
razón clave para la compra del producto o servicio.
Innovación
Es la habilidad para desarrollar los productos o

servicios de la empresa de forma completamente
diferente a las tradicionales
Romper paradigmas mentales y culturales en las

organizaciones.
Las innovaciones en las Operaciones representan

una importante oportunidad para las empresas, ya
que los competidores suelen tardar mucho más en
detectar su potencial.
Se debe ágiles y adaptables.
Se debe estar orientado a las necesidades de los

clientes.

Ingresos: 18,900 millones de euros
Empleados: 12589 aproximadamente
Zara es la cadena insignia de moda española perteneciente

al grupo INDITEX que ha invertido las reglas de la Aumento del poder de negociación en el
gestión de la cadena de suministro. A diferencia de sus aprovisionamiento. Zara busca negociar con los
competidores, la empresa es capaz de diseñar, fabricar y proveedores, disponiendo de una fuente de
poner a la venta sus diseños en sus tiendas de todo el aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos
mundo en tan sólo 15días. de tejidos necesarios a un precio accesible.
Zara ha desarrollado su ventaja competitiva en torno a
Producción ágil, Zara mantiene casi la mitad de su
una innovadora cadena de suministro con una elevada
producción en sus propias fábricas, produciendo y
capacidad de respuesta a los deseos de sus
distribuyendo los productos en pequeños lotes, lo que le
consumidores.
permite una mayor agilidad a la hora de responder a las
Conocimiento de los deseos de los consumidores, Zara tendencias del mercado..
diseña sus modelos a partir de la información obtenida por
un equipo que asisten a las pasarelas de París y Milán
La elección de las prioridades competitivas es una de

las decisiones más importantes para una empresa, ya que
determinará su futuro. Pero no menos importante es poder
llevarlas a cabo definiendo las políticas que desemboquen
en la tomade decisiones más adecuadas.
¿Cuáles son las decisiones estratégicas que las

organizaciones deben tener en cuenta cuando
desarrollan una Estrategia de Operaciones?
• Decisiones de estructura: se caracterizan por tener un impacto a largo plazo, por precisar una inversión
elevada para llevarlas a cabo, modificarlas y/o ampliarlas y por ser las más fáciles de copiar por los
competidores.
• Decisiones de infraestructura: impacto a corto plazo, difíciles de copiar. Son en estas decisiones donde
radicará la diferencia competitiva en las Operaciones de la empresa.
Modelo de Negocio y

Prioridades
competitivas
• Calidad • Localización de • De Calidad
Retroalimentación
Número de buy
Organización
proveedores
centralizada o
descentralizada
Capacidad
en DNP
Decisiones sobre Capacidad
La capacidad señala el potencial nivel de actividad productiva,

medido en un período de tiempo determinado, que la
organización puede lograr en condiciones normales
La capacidad es la primera de las decisiones estratégicas que

debe ser tratada.
Cuando tiene lugar un cambio importante en el entorno

competitivo, las compañías pueden requerir reconfigurar su
capacidad.
Decisión inicial
ESTRATEGIAS DE MERCADO (fase de creación de RECURSOS DE LA CDS
una empresa)
Incertidumbre Posición
Economías de Lead time de
de la demanda estratégica de la
escala proveedores
futura empresa
Nivel de
Previsiones de Consecuencias Nivel y
la demanda de modificar la capacidad Flexibilidad localización de
futura capacidad de la CDS stock
Requerimientos Costo de
del nivel de modificar la
servicio capacidad
Decisiones sucesivas
(ajustar la capacidad
a la demanda)
Decisiones sobre Localización
• ¿En que país o área geográfica localizaré mis instalaciones?
• ¿Cómo afectará la ubicación de la planta productiva a los

costos logísticos?
• ¿Número y tamaño de las fábricas, almacenes,...?
• ¿Podré conseguir economías de escala en el diseño de mi

red de distribución?
 Implican tener en cuenta más de un criterio en la elección.
 Pueden afectar a una o varias instalaciones,

 Se caracterizan por ser secuenciales y jerarquizadas
Elección del país o área Elección de la región Elección de la localidad

geográfica
1. Sistema de transporte 1. Sistemas de transporte 1. Infraestructura local
y comunicación. y comunicación} 2. Suministro de energía
2. Disponibilidad y costo 2. Disponibilidad y costo 3. Legislación
de la MOD. de mano de obra medioambiental
3. Accesibilidad a las 3. Disponibilidad y costo 4. Cualificación de la
materias primas. de la energía mano de obra en
4. Estabilidad política. 4. Calidad de los relación a los costos
5. Impuestos y barreras servicios salariales
arancelarias 5. Disponibilidad de un 5. Costo de los factores
parque de productivos
proveedores 6. Normativa local, legal
e impositiva

Facturación: 1714 millones USD
Toyota identificó como factor de localización clave

desarrollar sus productos en el mismo mercado donde se
vendían. Toyota, que tenía un pobre rendimiento en la
venta de sus productos en el mercado francés, decidió
fabricar un nuevo coche pequeño en Valenciennes
(Francia) para tener mayor éxito endicho mercado.
En 1997 Toyota dio la espalda a Gran Bretaña, país donde Las razones de tal decisión fueron las enormes ventajas
había localizado su fabricación de automóviles desde ofrecidas por el gobierno francés y el decepcionante
1992. En su lugar, abrió una nueva fábrica de automóviles rendimiento de las ventas de Toyota en dicho mercado
en el norte de Francia, que era la mayor inversión europea (0,8%), donde sus coches eran vistos como demasiado
realizada por una compañía japonesa desde que Nissan, grandes. Por este motivo, la empresa pensó que un nuevo
Toyota y Honda empezaron a abrir fábricas en Gran coche pequeño fabricado en el mismo país, sería la mejor
Bretaña en la década de los 80. opción para incrementar las ventas en Francia.
file:///C:/Users/David/Downloads/COFACE_BAROMETER_Q4-2021-CARTE.pdf
Decisiones sobre la Configuración de la CdS

¿Qué operaciones deben realizarse internamente?
¿Cuáles deben ser externalizadas?
¿Cuántos proveedores debemos tener?
¿Cómo deben ser las relaciones con ellos?
¿Cómo conseguir cadenas de suministro más estables y adaptadas a los requerimientos del mercado?
Make or Buy
Las compañías debían focalizarse en sus procesos claves

core business donde se puede aportar un mayor valor
añadido al cliente.
Fabricar o comprar “MAKE / BUY” es una de las

decisiones estratégicas más importantes que
frecuentemente debe tomar una empresa.
Las empresas deben diseñar sus modelos de negocio

atendiendo especialmente a sus activos estratégicos y
sus capacidades centrales,
Integración vertical y horizontal
Integración vertical: es el grado en que una empresa

controla directamente varios enlaces en la cadena de Venta al pormenor
suministro. Busca generar mayor valor agregado, desde
la extracción de materia prima hasta la venta al por
menor. Transporte
Proceso de fabricación Proceso de fabricación
Transporte
Integración horizontal: es el proceso de adquirir o
fusionarse con los competidores de la industria para lograr
las ventajas competitivas que surgen de aprovechar las
Extracción de materias primas economías de escala.
Abastecimiento global (global sourcing).
Esta estrategia tiene como objetivo identificar, evaluar,

negociar y configurar una red de suministro cuyos
productos y servicios proceden de proveedores que
pertenecen aun país (o países) distintos del país
donde se encuentra la compañía.
Incremento del tiempo de entrega.
Posee ventaja de obtener bajos costos de adquisición.
Mayor dificultad de supervisar la calidad del
Aprovechar el mercado potencial al que se suministra producto.
Aumenta el riesgo de interrupciones en el

suministro.
Aumenta el riesgo de la pérdida de la propiedad
intelectual.
Proveeduría
• ¿Se dispone de una base de datos

actualizada de proveedores?
• ¿Las negociaciones con los proveedores se

hacen de manera regular de acuerdo a un
proceso de selección y evaluación de
proveedores?
• ¿Qué tipo de relación se mantienen con

los proveedores?*
• ¿Se dispone de proveedores alternos para

cada producto?
*Contraproducente, competitiva, cooperativa y colaborativa.

Decisiones de infraestructura
Decisiones sobre Planificación y control
¿Cuál será la estrategia de planificación: push, pull?

¿Cuál es la política de nivel de servicio?
¿Qué modelos de previsiones se utilizan?
¿Dónde se localizará el punto de penetración de pedido?
¿Se comparan los datos reales con los planificados?
¿Se determinan acciones correctivas?
La planificación representa un compromiso entre las expectativas

existentes de demanda o consumo.
Y las capacidades tecnológicas y humanas de la cadena de aprovisionamiento
La planificación y el control es el sistema que permite anticiparse y determinar que es lo que se tiene que hacer tanto en el
largo plazo como en el corto plazo.
La planificación y el control, como todo proceso, consiste en un conjunto de actividades realizadas deforma
sistemática (no improvisada) que permiten preparar un trabajo, iniciarlo y desarrollar su ejecución en cantidad,
calidad, tiempo y costo.
Planificación Programación Lanzamiento
¿Qué, cuánto y
• Recepción de pedidos y • Loading (asignar • Asegurarse que se
cuándo fabricar?
cálculo de la carga operaciones a centros encuentran en el puesto:
• Definir plan general de de trabajo) MP, órdenes, etc.
¿Qué se necesita
• •
¿Qué,
producción Sequencing (Establecer Asegurarse del
para fabricar? cuánto y
• Aprovisionamiento de la secuencia de cumplimiento de los
¿Qué hay
materiales y utillajes operaciones en cada plazos dados cuándo
• Ordenar los pedidos de pieza y asignar los • Registrar tiempos de
disponible? suministrar?
acuerdo a reglas tiempos de trabajo) parada de hombres y
previamente definidas • Scheduling (determinar máquinas, piezas
¿Qué, cuanto y
• Dar plazos de entrega instantes de inicio a fin) defectuosas, retrasos de
cuando proveerse?
trabajos, etc.
Evaluación
• Activar órdenes de trabajo que hayan quedado
retrasadas
• Controlar todos los puntos del proceso “cuellos
de botella”
• Vigilar los pedidos “importantes”
Liderando la estrategia de la cadena de suministro y la
toma de decisiones
Gracias por su asistencia.

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Inputs para definir la estrategia de Operaciones

Decisiones estratégicas en las Operaciones

La planificación estratégica es determinante en muchas empresas

La Estrategia de Operaciones no se enmarca en el análisis de los

Año Fundación: 1984

En un mercado donde los PC se producían bajo stock de

Estrategia de Estrategia de Estrategia

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¿Qué es un Modelo de Negocios?

“Es la lógica o el relato que explica

Basado en la herramienta conceptual de Osterwalder,Pigneur y Tucci

2 Quién es el cliente y cuáles son

Proceso de diseño y desarrollo de la estrategia

Estrategia de Estrategia de Estrategia

• ¿En qué aspectos se pretende ser verdaderamente

• ¿Cuáles son las variables competitivas que mejor

La calidad en los procesos es crítica en cualquier segmento

Se busca controlar todo el proceso para evitar que el

Inspección  control de calidad  aseguramiento de

Año Fundación: 1983

La cadena Ritz - Carlton, propiedad de Marriott

La frontera entre las empresas industriales y las

Cumplir con los compromisos adquiridos

Facilitar la acción de compra

 Los cambios también pueden ser generados a nivel Flexibilidad en la distribución: es la

Año Fundación: 1937

Toyota es una de las "tres grandes" empresas

Las prioridades competitivas seleccionadas por cada

Es imposible que una misma organización pueda ser líder

Los factores “ganadores” contribuyen directamente al éxito

Es la habilidad para desarrollar los productos o

Romper paradigmas mentales y culturales en las

Las innovaciones en las Operaciones representan

Se debe ágiles y adaptables.

Se debe estar orientado a las necesidades de los

Año Fundación: 1974

Zara es la cadena insignia de moda española perteneciente

La elección de las prioridades competitivas es una de

¿Cuáles son las decisiones estratégicas que las

Estrategia de Estrategia de Estrategia

Decisiones sobre Capacidad

La capacidad señala el potencial nivel de actividad productiva,

La capacidad es la primera de las decisiones estratégicas que

Cuando tiene lugar un cambio importante en el entorno

Decisiones sobre Localización

• ¿En que país o área geográfica localizaré mis instalaciones?

• ¿Cómo afectará la ubicación de la planta productiva a los

• ¿Número y tamaño de las fábricas, almacenes,...?

• ¿Podré conseguir economías de escala en el diseño de mi

 Implican tener en cuenta más de un criterio en la elección.

 Pueden afectar a una o varias instalaciones,

Elección del país o área Elección de la región Elección de la localidad

Año Fundación: 1937

Toyota identificó como factor de localización clave

Decisiones sobre la Configuración de la CdS

Las compañías debían focalizarse en sus procesos claves

Fabricar o comprar “MAKE / BUY” es una de las

Las empresas deben diseñar sus modelos de negocio