Dirección de Operaciones

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategia empresarial.
La estrategia de operaciones debe encuadrarse en el marco más amplio de la estrategia empresarial, la
cual contiene los propósitos fundamentales y los objetivos a largo plazo de la firma, así como los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos.

LIDER EN Corning Inc. Compite a través de la calidad y del tiempo de ciclo

OPERACIONES
En la división de productos de telecomunicaciones (TDP, por sus siglas en ingles) de
Corning, las metas y medidas del desempeño corporativo se seleccionan mediante
un equipo interfuncional de repartición de metas entre ocho y diez personas
procedentes de todos los niveles de la empresa. El proceso comprende tormenta de
ideas, investigación de estas, invitación a expertos internos y externos que
asesoran al equipo, fijación de metas, medidas y pesos, y comprobación de los
parámetros de medición por entre tres y seis meses.
Los datos que la TPD de Corning utiliza para vigilar y dirigir un mejor desempeño
del negocio se relacionan con su estrategia de negocios, con sus valores y con su
análisis del desempeño. Recopila y utiliza información para apoyar el desarrollo de
la estrategia de la división, el despliegue de sus iniciativas estratégicas, la
inversión en los valores de la empresa y el mejoramiento de sus resultados.
La TDP de Corning también considera que el tiempo de ciclo y la calidad son mucho
mejores indicadores de la excelencia del negocio y del desempeño relativo que los
indicadores financieros. Gerald J. McQuaid, vicepresidente de esta división afirmo:
“somos únicos en cuanto que estamos dispuestos a colocar nuestro capital en el
mejoramiento de medidas no financieras”.

La siguiente definición de estrategia de operaciones constituye un punto de partida para el análisis: “es
una estrategia para la función de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia de
negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja competitiva para la empresa”.

Modelo para la estrategia de operaciones

Los cuatro elementos a tomar en cuenta son: misión, competencia distintiva, objetivos y políticas,
constituyen el núcleo de la estrategia de operaciones. Los demás elementos son entradas o salidas del
proceso de desarrollar la estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son las decisiones de
operaciones en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad, capacidad e inventario)

Estrategia corporativa y de negocios

La estrategia corporativa define el negocio que la empresa busca. Por ejemplo, Walt Disney Productions
se considera así mismo en el negocio de “hacer felices a las personas”. La Disney Corporation incluye no
solamente a los parques temáticos, sino también la producción de caricaturas, películas, labores de
comercialización y diversos negocios relacionados con el entretenimiento alrededor del mundo

La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un

negocio en lo particular. Las empresas más grandes tienen diferentes negocios, cada uno de los cuelas
compite en un segmento a parte del mercado.

1. Misión de operaciones
La función de operaciones tiene una misión que se relaciona con la estrategia de operaciones y está de
acuerdo con las demás estrategias funcionales. Por ejemplo, si la estrategia de negocios es el liderazgo
del producto, la misión de operaciones debe subrayar la introducción de nuevos productos y la
flexibilidad para adaptar estos a las necesidades cambiantes del mercado. En consecuencia, La misión
de operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad de negocios.

2. Competencia distintiva
O habilidad de operaciones, es algo que operaciones hace mejor que nadie. Se puede basar en recursos
únicos (de capital, recursos humanos, tecnología propietaria o patentada, etc.) que sean difíciles de
imitar. La competencia distintiva debe igualarse a la misión de operaciones. Por ejemplo, no sirve de
nada aquella que consista en contar con sistemas superiores para la administración de inventarios
cuando esta es sobresalir en la introducción de nuevos productos.

Docente: Carlos Ortega M.

 Dirección de Operaciones
Estrategia
Modelo de corporativa y
estrategia de de negocios
operaciones

Estrategia de
Análisis operaciones
Misión
interno

Competencia Estrategias funcionales

distintiva en mercadotecnia,
Análisis finanzas, ingeniería,
recursos humanos y
externo
Objetivos (costo, sistemas de
calidad, flexibilidad y información
entrega)

Políticas (proceso,
capacidad, calidad e
inventario

Patrón
consistente de
decisiones

Resulta
dos
3. Objetivos de operaciones
Los cuatro objetivos comunes de operaciones son: costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos objetivos
deben derivarse de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos o
medibles. Los objetivos deben tener una orientación a largo plazo para ser de naturaleza estratégica.

Objetivos típicos de operaciones:

Año Objetivo: 5 Situación actual:
actual años en el competidor de
futuro clase mundial
Costo
Costo de manufactura como porcentaje de 60% 54% 48%
ventas
Rotación de inventarios 3.5 4.5 5.2
Calidad
Satisfacción del cliente (porcentaje que se 80% 95% 92%
satisface con los productos)
Porcentaje de desperdicio 8% 4% 3%
Costo de garantía como porcentaje de ventas 3% 2% 2%
Entrega
Porcentaje de pedidos que se cubren con 85% 90% 92%
existencias
Tiempo de demora para llenar almacén 1 1 1
(meses)
Flexibilidad
Numero de meses necesarios para introducir 8 6 7
productos nuevos
Numero de meses para cambiar la capacidad 3 2 3
en ±10%

Del cuadro se desprende la comparación sirve para establecer parámetros de comparación

(Benchmarking) y pueden servir para indicar que operaciones se ubican por delante y por detrás de la

Docente: Carlos Ortega M.

 Dirección de Operaciones

competencia. Pero los objetivos se deben adaptar al negocio en particular, lo cual no necesariamente
superara a la competencia en todas las categorías.

4. Políticas de operaciones
Deben indicar como alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una de las
principales categorías de decisión (proceso, calidad, capacidad e inventario) y que se deben integrar a
otras decisiones y políticas funcionales. Lograr lo mencionado es muy difícil, motivo por el cual se
requiere una estrategia de negocios integrada.

Ejemplos de políticas importantes en operaciones:

Tipo de política Área de política Selección estratégica
Proceso Alcance del proceso Fabricar o comprar
Automatización Automatización flexible o dura, elaborada a mano o
a maquina
Flujo del proceso Por proyecto, por lote, por línea o continuo
Especialización de tareas de Poca o mucha especialización, centralizado o
supervisión descentralizado
Calidad Enfoque Prevención
Capacitación Capacitación técnica o gerencial
Proveedores Seleccionados en base a calidad o costo
Capacidad Tamaño de las instalaciones Una instalación o grande o varias pequeñas
Localización Mercados cercanos, bajo costo o extranjera
Inversión Permanente o temporal
Inventario Cantidad Bajos o altos niveles de inventarios
Distribución Almacenaje centralizado o descentralizado
Sistemas de control Control en poco o mucho detalle

Estas políticas pueden necesitar trueques o selecciones en cada caso. Por ejemplo, en el área de
capacidad se puede elegir entre una instalación grande o varias pequeñas. En el primer caso, si es que
se necesitara menos inversión total debido a las economías en escala, en el segundo puede ubicarse a
las instalaciones en sus mercados y así proporcionar un mejor servicio al cliente. Por lo tanto, la
elección de la política depende de los objetivos que se persiguen en operaciones, disponibilidad de
capital, objetivos de comercialización y así, sucesivamente.

Enlace de estrategias
No solo deben enlazarse los objetivos, sino toda la estrategia de operaciones debe relacionarse con la
estrategia de negocios, con la de mercadotecnia y con la financiera. El siguiente cuadro muestra los
enlaces al presentar dos estrategias de negocios diametralmente opuestas que pueden seleccionarse y
las estrategias funcionales resultantes:
Estrategia A Estrategia B
Estrategia de negocios Imitador del producto Innovador del producto
Sensible al precio Sensible a las características del producto
Condiciones del Mercado maduro Mercado emergente
mercado Volumen alto Volumen bajo
Estandarización Productos adaptados
Enfatiza en bajos costos Énfasis en la flexibilidad para introducir
Misión de operaciones
para productos maduros nuevos productos
Bajo costo mediante Introducción rápida y confiable de nuevos
Operaciones de tecnología superior de productos a través de equipos por producto
competencia distintiva procesos e integración y automatización flexible
vertical
Procesos superiores Productos superiores
Automatización dedicada Automatización flexible
Políticas de Reacción lenta a los cambios Rápida reacción a los cambios
operaciones Economías de escala Economías de alcance
Involucramiento de la fuerza Uso de equipos de desarrollo de productos
de trabajo
Distribución masiva Distribución selectiva
Ventas repetidas Desarrollo de nuevos mercados
Estrategias de
Maximización de las Diseño de productos
comercialización
oportunidades de ventas
Fuerza nacional de ventas Ventas a través de agentes
Bajo riesgo Riesgos mayores
Estrategias de finanzas
Márgenes bajos de utilidad Márgenes superiores de utilidades

Docente: Carlos Ortega M.

 Dirección de Operaciones

Se sugiere que todas las funciones deben apoyar la estrategia de operaciones para que esta sea eficaz.
Por ejemplo, en la estrategia del imitador del producto, comercialización se debe centrar en la
distribución masiva, en las ventas repetitivas, en la fijación competitiva de los precios y en la
maximización de las oportunidades de venta. Por otro lado, en la estrategia del innovador del producto
debe enfocarse a la distribución selectiva, al desarrollo de nuevos productos, al diseño del producto y
quizás, a las ventas a través de agentes. No basta que operaciones se integren a la estrategia de
negocios, todas las funciones deben hacerlo y apoyarse unas a otras.

Operaciones dirigidas
Si se comienza con la estrategia particular que se selecciono (innovación o bajo costo), debe obtenerse
una operación dirigida, con un conjunto coordinado de políticas como resultado. Skinner la denomino
“fabrica dirigida”. El refiere la historia de la compañía de instrumentos electrónicos que fabrico
implementos para los pilotos automáticos y medidores de combustible en la misma planta. Tras muchos
años de perder dinero, la administración decidió, como último recurso, separar la producción de ambas
cosas mediante la construcción de una pared en el centro de la planta. También se asigno personal
diferente para la administración de materiales y el control de calidad de cada uno de los productos, así
como mano de obra directa, supervisión y equipos diferentes. Como resultado, los medidores de
combustible se volvieron lucrativos en cuatro meses y los pilotos automáticos también mejoraron sus
ganancias.

Con anterioridad, la producción de pilotos automáticos estaba imponiendo requerimientos más estrictos
a la calidad, los materiales y las habilidades de los medidores de combustible. En consecuencia, se
inflaron los cotos y no era posible dirigir los esfuerzos a cada uno de los productos por separado. Cuando
tales limitantes se eliminaron, cada producto pudo responder a las necesidades particulares de sus
clientes y de su mercado. En esencia, el problema se deriva de la mezcla de dos misiones distintas en
operaciones, una de bajo costo para los medidores de combustible y otra de un desempeño superior del
producto y de innovación para los pilotos automáticos.

Los servicios también pueden perder su enfoque si intentan “ser todo para todas las personas”. Una
operación de servicios debe tener una misión bien definida, como pueden bajos costos o innovación del
producto, pero ambas cosas. Por ejemplo, Wal-mart se ha dirigido claramente la bajo costo de las
operaciones para apoyar su estrategia de comercialización de “siempre precios bajos”. Estos se logran
por economías de escala en compras, una cadena de suministro eficiente y operaciones económicas en
las tiendas. Por un tiempo, Kmart intento atacar a Wal-Mart con menores precios, pero sus costos eran
demasiado elevados, lo que forzó a la empresa a caer en bancarrota. Kmart es un ejemplo de pérdida
de dirección donde la estrategia y la capacidad de operaciones no se equiparo a su estrategia de
comercialización.

La falta de enfoque en las plantas manufactureras y en las operaciones de servicio se ha dado debido a
una atención excesiva a las economías de escala. En algunos casos, la proliferación de productos en los
mercados a los que sirve una compañía ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las
mismas instalaciones. A nombre de la eficiencia debida a las economías de escala, se sirve a distintas
misiones dentro de la misma operación. La solución es disponer cada producto como una planta dentro
de una planta (PWP, plant-within-a-plant), lo cual puede sacrificar algunas economías de escala aunque
satisface mejor los requerimientos del mercado y aumentar las ganancias.

Dentro de los diversos tipos de enfoques, se incluyen a los siguientes:

a) Enfoque del producto
b) Tipo de proceso
c) Tecnología
d) Volumen de ventas
e) Hecho para inventarios y hecho a la medida
f) Productos nuevos y maduros.

La idea esencial en el enfoque es que cada operación dirigida sirva solamente a una misión. Operaciones
debe acudir a mercadotecnia para determinar los distintos segmentos del mercado que están
atendiendo y luego determinar cuántas misiones distintas se requieren de operaciones. Se necesita un
proceso iterativo para lograr compatibilidad entre mercadotecnia, operaciones, finanzas y otras
funciones.

Docente: Carlos Ortega M.

 Dirección de Operaciones

Ejemplo de una fabrica dirigida:

Diagrama A: Antes de la dirección se fabrican dos productos mediante cuatro procesos diferentes (A, B,
C Y D) en un patrón de flujo desordenado.
Proceso A Proceso C
A A
C
C Alto
volumen
Proceso B Proceso D

D D Bajo
B
B volumen

Diagrama B: después de la dirección (los mismos productos se fabrican con un arreglo PWP) planta
dentro de otra planta.

Alto
A B C D
volumen

Bajo
A B C D volumen

Preguntas de análisis
1. ¿Cuelas son las razones para formular e instrumentar una estrategia de operaciones?
2. Describa una posible misión para operaciones y algunas estrategias relacionadas que se adaptan a las
siguientes situaciones de negocios:
a. Servicio de bomberos
b. Producción de motores estándar para camiones
3. Se escucho a un gerente de operaciones quejarse así:”le jefe nunca me escucha, todo lo que quiere
es que yo no haga olas. Rara vez me permite mejorar las operaciones”.
a. ¿El negocio tiene una estrategia de operaciones?
b. ¿Qué se debe hacer acerca de la situación?
4. ¿Cuáles son los pros y los contras de organizar una planta dentro de otra?
5. ¿Qué factores externos podrían afectar los siguientes tipos de operaciones?
a. Línea aérea
b. Banco
6. Piénsese en una operación donde la calidad superior costara más dinero. En este caso, ¿Cuál es su
definición de calidad? ¿por qué la calidad superior cuesta más? Si se tuviera una definición diferente
de calidad, ¿la calidad superior costaría menos?

Docente: Carlos Ortega M.