Presentación en Power Point.

La planeación y el
presupuesto maestro 1
Autor: Dr. Obispo Martes Javier.
Objetivos generales
Capacitar al estudiante para comprender y analizar el papel que desempeñan

los presupuestos dentro de la planeación estratégica de las empresas, así
como su naturaleza, ventajas, limitaciones y mecanismos de elaboración.
Al terminar de estudiar este tema, el alumno deberá ser capaz de:
• Explicar el modelo de planeación estratégica.
• Comentar cada una de las etapas del modelo de planeación estratégica.
• Explicar que son la planeación estratégica y la planeación operativa.
• Explicar el papel que desempeñan los presupuestos en la planeación
estratégica.
• Explicar en que consiste el proceso y el contenido en la planeación.
• Exponer tres limitaciones del presupuesto.
• Aplicar la diferencia entre estándares y presupuestos.
2
Planeación estratégica.
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para
alcanzar propósitos u objetivos.
A continuación se presentan un modelo de planeación estratégica que incluyen ocho
etapas detalladamente explicadas.
1. Definición de la misión: es un proceso por el cual se pretende establecer el objetivo
fundamental que la guiará.
Modelo de la Planeación Estratégica

Donde esta Como lograr ese Hacia donde se
cambio quiere ir
3- Identificación del 7- Definición de la 1- Definición de
negocio. dirección estratégica. la misión.
4- Análisis de la 8- Disfunción de planes 2- Definición de
industria. de acción. los valores.
5- Identificación de
factores básicos de
competencia.
6- Identificación de
fuerzas y
debilidades. 3
2) Definición de valores:
Lo que se pretende en esta etapa es establecer y difundir los fundamentos que regularán
la forma de hacer negocios de la empresa, de tal manera que todas las acciones y
decisiones que se realicen sean congruentes con sus valores (Espíritu emprendedor,
honestidad, trabajo en equipo, etc.)
3) Identificación del negocio

Por negocio se entiende el conjunto de actividades y productos que satisface una
necesidad particular en un mercado externo.
Los negocios se identifican mediante el análisis de la similitud de clientes, del efecto de
precios de una sobre otra línea de productos, de la capacidad de sustitución de los
productos y de la identificación de los competidores.
4
Los criterios específicos para identificar los distintos negocios dentro de una
organización son os siguientes:
• Clientes.
• Competidores.
• Precios.
• Calidad y estilo.
• Capacidad.
• Variedad de productos.
4) Análisis de la industria
Dentro del análisis de donde se está, una vez que se han identificado los negocios
se requiere un conocimiento profundo de la industria en la cual se encuentra
enclavada la empresa con el fin de detectar las oportunidades de negocio.
5
Por industria se entiende el negocio propio, mas sus competidores
potenciales.
Los tres factores mas importantes del análisis de la industria son:
a) Número de competidores.
b) Análisis de madurez.
c) Análisis de atractividad.
5) Identificación de factores básicos de competencia.

Los factores básicos de competencia son los que afectan en forma directa la
preferencia del cliente y por lo tanto la participación de mercado. Esto se
conoce a través de estudios de la opinión de los clientes actuales y
potenciales acerca de ciertos factores por los que prefieren un negocio.
6
6) Identificación de fortalezas y debilidades
Este proceso se lleva a cabo tomando como base los
resultados de la competencia y recopilando la
experiencia del personal clave de la organización, lo
que permite orientar las estrategias del negocio hacia
la minimización del efecto de las debilidades del
negocio e incluso transformarlas en fortalezas.
7) Definición de la dirección Estratégica.

Este proceso debe efectuarse seleccionando un
impulsor de la estrategia, para lo cual será necesario
fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no
hacer, todo con base en el análisis de la industria y de
los factores básicos de competencia.
Entre algunos de los impulsores de la estrategia se

pueden mencionar: diferenciación, desarrollo de un
nicho de mercado, liderazgo en costo. 7
8) Definición de planes de Acción.
A través de esta última actividad se traducen los deseos en acciones concretas, de
acuerdo con el plan de acción escogido.
Estos planes son resultados de diferentes técnicas y herramientas que permitirán
alcanzar la misión, punto de referencia fundamental de los esfuerzos de toda la
organización.
8
El papel de los presupuestos en la
planeación.
En la planeación se puede distinguir el proceso y
el contenido. El proceso consiste en determinar
los escenarios y fijar objetivos, mientras que el
contenido esta formado por el plan de mercados,
el plan de insumos y el plan financiero.
El presupuesto sigue siendo valioso en la
medida en que sirven de guía, ayudan a
monitorear lo implantado y verifican que se
logren los resultados esperados. Estos son una
excelente herramienta que facilita la
administración por objetivos, expresados en
términos monetarios, tales como valor
económico agregado, tasa de rendimiento sobre
inversión, tasa de rendimiento sobre capital,
nivel de endeudamiento, determinada posición
de liquidez, etc. 9
Estándares y presupuestos
Para desarrollar un presupuesto, especialmente el de producción, es necesario
mantener en la empresa costos estándares actualizados, con el propósito de que
faciliten la elaboración del presupuesto de requisiciones de materia prima, mano
de obra y gastos de fabricación indirectos, si no se determinaran en forma
imprecisa.
El proceso de presupuesto
La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o
administrativo. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del
proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es
que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son
estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.
10
1) Elección de los periodos.
2) Organización para la preparación de presupuestos.
3) Ejecución de los presupuestos.
4) Control del presupuesto.
5) Manual del presupuesto.
Que es un presupuesto?
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos por la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
• Es un plan.
• Integrador.
• coordinador,.
• En términos monetarios.
• Operaciones.
• Recursos.
• Dentro de un periodo determinado. 11
Ventajas de los presupuestos
• Motivar a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos
básicos de la empresa.
• Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organización.
• Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de
todos los niveles de la organización.
• Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
• Facilita a la administración la utilización optima de los diferentes insumos.
• Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la
compañía.
• Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
• Facilita el control administrativo.
• Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organización para ejecutar su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar la empresa.
• Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
12
Limitaciones de los presupuestos
Como toda herramienta el presupuesto tiene ciertas
limitaciones que deben ser consideradas al elaborar o
durante su ejecución:
1. Esta basado en estimaciones, limitación que obliga a
la administración a utilizar determinadas herramientas
estadísticas para reducirla incertidumbre al mínimo.
2. Debe ser adoptado constantemente a los cambios de
importancia, lo que significa que es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a cualquier
inconveniente que surja.
3. Su ejecución no es automática.
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la
administración.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto. 13
El aspecto humano y los presupuestos
Toda herramienta que se diseñe para administrar con mayor facilidad una
organización debe ser puesta en práctica cuidando que las personas que harán
uso de ella la acepten como algo que les ayudará en su desarrollo y no como
un instrumento negativo destinado a reprimir su labor.
• Los criterios que aseguran el éxito de los presupuestos son los siguientes:
1. Los presupuestos deben ser para ayudar, mas que pata verificar fallas o
éxitos.
2. El presupuesto no debe generar conflictos en la organización.
3. Visión errónea de los presupuestos.
14
Características de un sistema
presupuestado
Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse
siempre muy presente su fin último. Por ello, se recomienda que
debe:
1. Lograr flexibilidad.
2. Facilitar el control administrativo de manera que la dirección
y su equipo puedan verificar que los planes se están llevando
a cabo, y facilitar así la formalización de compromisos a
corto plazo.
3. Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de
responsabilidad de las empresas.
4. El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a
largo plazo.
5. Se debe incorporar en el presupuesto a corto plazo las
inversiones en activos fijos.
6. En el nivel ejecutivo de la dirección se deben presentar
indicadores de forma condensada, que reflejen los objetivos
presupuestales logrados y por lograr. 15
Principales indicadores del
presupuesto
Entre los indicadores que el grupo directivo de una empresa debe presupuestar y monitorear mensualmente para
que el presupuesto logre su misión, están:
1. Ingresos.
2. Utilidad de operación.
3. Activos promedio en operación.
4. Margen de ventas.
5. Rotación de inversión.
6. Tasa de rendimiento sobre la inversión.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de volumen.
9. Días de inversión en capital de trabajo.
10. Valor económico agregado (EVA).
11. Inversiones aprobadas.
12. Flujo de efectivo de operación.
13. Compromisos con bancos acreedores.
14. Principales estrategias para el año.
15. Oportunidades y amenazas de la empresa.
16. Programas específicos del año.
17. Otros. 16
Marco de referencia del presupuesto
Al desarrollar el presupuesto maestro es

fundamental que se analicen las variables macro y
microeconómicas que afectan a la empresa, así
como su repercusión en el presupuesto de operación
y financiero.
1) Premisas Básicas o Variables
Macroeconómicas: estas son una serie de
pautas económicas, sociales, políticas y
financieras que definen un escenario específico
a corto plazo.
2) Premisas Específicas o Variables
Microeconómicas: representan las acciones
que habrán de ponerse en práctica durante un
año determinado.
17
Desarrollo del presupuesto maestro
El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas, que son:
1) El presupuesto de operación.
a)Presupuesto de Ventas: la primera etapa que enfrentará la organización será la
determinación del comportamiento de su demanda, es decir, conocer que se espera que
haga el mercado. para el desarrollo del presupuesto de venta se debe seguir la siguiente
secuencia:
Presupuesto de ventas Presupuesto de producción
Presupuesto de:
Requisiciones de materia prima
Mano de obra
Gastos indirectos de fabricación
Costo de producción y venta
Gasto de venta
Gasto de administración
Estado de resultado de operación presupuestado
Presupuesto de efectivo
Adiciones de activo no circulante
Estados financieros proyectados
18
Estados de Resul. Presup. Balance General Presupuestado Flujo de Efec. Presupuestado
b) Presupuesto de Producción: de este depende todo el plan de
requerimiento con respecto a los diferentes insumos o recursos que se
utilizarán en el proceso productivo.
Pronóstico de ventas
Supuestos acerca de los niveles de inventario, cobranza y pago a proveedores y acreedores.
Planeación del financiamiento a largo plazo para inversiones de capital.
Supuesto acerca del comportamiento de los costos.
Presupuesto de compras y producción.
Balance general al principio del periodo presupuestal.
Presupuesto de efectivo y de requerimiento de financiamiento a corto plazo.
Estado de resultado proforma.
Balance general proforma.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización:
Presupuesto de = Ventas presupuestadas + Inventario Final Deseado – Inventario inicial
producción por línea de artículos terminados
19
c) Presupuesto de Necesidades de materia prima y de compras: el
presupuesto de producción proporciona el marco de referencia para
diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
Materia prima A requerida = Producción presupuestada de una línea x estándar materia prima A
Los beneficios del presupuesto de requerimiento de materia prima son:

• Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo
presupuestal,.
• Genera información para compras, lo que permite a este departamento
planear sus actividades.
• Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
• Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la
materia prima.
20
d) Presupuesto de mano de obra directa: esta trata de diagnosticar
las necesidades de recursos humanos, y como actuar, de acuerdo con
dicho diagnóstico, para satisfacer los requerimientos de la producción
planeada.
Ejemplo:
Se supone que hay 10 líneas de productos diferentes en la empresa, la línea WW
requiere 2 horas de mano de obra de soldador, 3 horas de mecánico y media hora
de alimentador. Si el presupuesto de producción indica que se van a producir
10,000 WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha línea:
10,000 x 2 horas (Soldador) = 20,000 horas
10,000 x 3 horas (Mecánico) = 30,000 horas
10,000 x ½ hora (Alimentador) = 5,000 horas
21
En el supuesto de que durante un año se trabaje solo trescientos días hábiles y el
tiempo normal sea de 7 horas de labor, se tiene:
300 días x 7 horas = 2,100 horas, las cuales corresponden a cada operario.
Para satisfacer los requerimientos de WW se realizan las siguientes operaciones:
20,000 = 10 soldadores aproximadamente

2,100
30,000 = 15 mecánicos aproximadamente
2,100
5,000 = 3 alimentadores aproximadamente
2,100
22
e) Presupuesto de gastos de fabricación indirecta:
para este debe calcularse la tasa de aplicación tanto en
su parte variable como su parte fija, y elegir una base
adecuada para la estructura del presupuesto de gastos
de fabricación indirectos.
Y = a + bx
a= Gastos de fabricación fijos
b= gastos variables por unidad a producir.
f) Presupuesto de gastos de operación: tiene por

objeto planear los gastos en que ocurrirán las
funciones de distribución y administración de la
empresa para llevar a cabo las actividades propias de
su naturaleza.
23
g) Estado de resultados presupuestado: el presupuesto maestro esta
constituido por dos presupuestos; de operación y el financiero. El primero
se refiere a las actividades de producir, vender y administrar una
organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una
empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.
24
Ejemplo del Presupuesto de Operación
La compañía Nuño S. A., fabrica dos productos: Delta y Sigma. A fines de 2013 (su primer año de operaciones) desea
elaborar el presupuesto maestro para 2014, en el cual se tratarán de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar
que la dirección general se ha fijado. El estado de situación financiera hasta el 31 de diciembre de 2013 se espera que
sea el siguiente:
Compañía Nuño. S. A.
Estado de Situación Financiera al 31 de Diciembre de 2013
Activos
Circulante:
banco $50,000
Clientes 86,000
Producto terminados 296,000
Materia prima 180,000
Total de circulante $612,000
No Circulante:
Terreno 214,000
Edificio y Equipo industrial $1,100,000
Depresión acumulada 400,000 700,000
Total de activos no circulantes 914,000
Total de Activos $1,526,000
25
Pasivos
A corto plazo:
Proveedores 240,000
Impuestos por pagar 180,000
Total de pasivos 420,000
Capital contable:
Capital aportado 900,000
Capital ganado 206,000
Total capital contable 1,106,000
Pasivo mas Capital contable $1,526,000
Requerimientos de la materia prima
Delta Sigma
Materia prima A 2kg 4 kg
Materia prima B 1kg 2 kg
Horas de mano de obra directa 4 4 26
Los gastos indirectos de fabricación se aplican con base en horas de mano de
obra directa. El costo de la mano de obra directa es de $50 la hora para el
primer semestre y $60 para el segundo.
Inventario Inventario final deseado Costo primer Costo segundo

(Unidades) (Unidades) semestre semestre
Materia prima A 4,000 3,000 $20 kg $26 kg
Materia prima B 2,500 1,000 $40 kg $50kg
Delta 200 300
Sigma 400 150
27
Se desea tener la misma cantidad de inventario final de materia prima y de
productos terminados en el almacén en cada semestre. Se mantiene un saldo en
efectivo de $50,000. La inflación esperada es de 40% durante el año. Por ello, al
inicio del segundo semestre se modifica algunos precios y costos.
Precio de venta Ventas planeadas

Primer Segundo Primer Segundo
semestre semestre semestre semestre
Delta $600 $720 2,000 2,000
Sigma 700 840 3,000 3,000
28
Los inventarios en proceso tiene poca importancia para la elaboración del presupuesto.
Los gastos por interés serán de $30,000. la valuación del inventario se realiza a través
de UEPS.
Los gatos indirectos de fabricación que se han estimado para 2014 son:
Depreciación$100,000
Supervisión $700,000
Seguro $400,000
Mantenimiento $116,000
Accesorios $60,000
Energéticos $200,000
Los gastos de administración y venta que se han estimado para 2014 son:
Sueldos $150,000
Comisiones $60,000
Publicidad $300,000
Accesorios $60,000
Depreciación $50,000 29
Varios $30,000
Se vendió al contado aproximadamente
90%. El terreno se incrementó a $758,700,
el edificio y el equipo industrial a
$2,000,000. se espera que la depreciación
del año sea de $687,500. Se pidió un
préstamo de $100,000 al banco, se debe a
los proveedores $70,790. el total de activos
no monetarios, multiplicado por la
diferencia entre la inflación del país y el
peritaje practicado por un despacho de
expertos, determinó que el RETANM para
la compañía será de $220,002
30
solución
Presupuesto de Ventas
Producto Primes Semestre Segundo Semestre Total
Delta $1,200,000 $1,440,000 $2,640,000
Sigma $2,100,000 $2,520,000 $4,620,000
Total $3,300,000 $3,960,000 $7,260,000
Presupuesto de Producción
Primer Semestre Segundo Semestre
Delta Sigma Delta Sigma
Ventas presupuestadas 2,000 3,000 2,000 3,000
Inventario final 3,00 150 300 150
Necesidad de producción 2,300 3,150 2,300 3,150
Inventario inicial 200 400 300 150
Producción requerida 2,100 2,750 2,000 3,000
31
• Presupuesto de requerimiento de materia prima
Primer semestre
Producto Materia prima A Materia prima B Total
Delta (2,100 x 2) 4,200 (2,100 x 1) 2,100
Sigma (2,750 x 4) 11,000 (2,750 x 2) 5,500
Total 15,200 7,600
Costo por Kg $20 $40
Total 304,000 304,000 $608,000
32
Segundo semestre
Producto Materia prima A Materia prima B Total
Delta (2,000 x 2) 4,000 (2,000 x 1) 2,000
Sigma (3,000 x 4) 12,000 (3,000 x 2) 6,000
Total 16,000 8,000
Costo por Kg $26 $50
Total $416,000 $400,000 $816,000
$1,424,000
Presupuesto de compra de materiales

Primer semestre Segundo semestre Total
Materia prima A B A B
Reqs. Por la producción 15,200 7,600 16,00 8,000
Inve. Final deseado 3,000 1,000 3,000 1,000
Nec. A comprar 18,200 8,600 19,000 9,000
Inventario inicial 4,000 2,500 3,000 1,000
Total a comprar 14,200 6,100 16,000 8,000
Costo por Kg $20 $40 $26 $50
Costo de compras $284,000 $244,000 $416,000 $400,000 33

$1,344,000

Presupuesto de mano de obra
Primer semestre Segundo semestre Total
Delta Sigma Delta Sigma
Reqs. De producción 2,100 2,750 2,000 3,000
Hr reqs. Por producto 4 4 4 4
Total de horas 8,400 11,000 8,000 12,000
Costo de hora $50 $50 $60 $60
Total de costo de MOD $420,000 $550,000 $480,000 $720,000 $2,170,000
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación

Depreciación $100,000
Supervisión $700,000
Seguro $400,000
Mantenimiento $116,000 Tasa de aplicación $1,576,000
39,400
Accesorios $60,000
Energéticos $200,000 = $40 por hora
34
Total $1,576,000
Presupuesto de Gastos de Administración y Ventas
Sueldos $150,000
Comisiones $60,000
Publicidad $300,000
Accesorios $50,000
Varios $30,000
Total $650,000
Presupuesto de Inventarios Finales (Al final del año 2014)

Valuación de Inventarios:
Costo Unitario Delta Costo Unitario Sigma
Materia prima A (2 x $26) $52 (4 x 26) $104
Materia prima B (1 x $50) 50 (2 x 50) 100

Mano de obra (4 x $60) 240 (4 x 60) 240
Gasto ind. De fabricación (4 x $40) 160 (4 x 40) 160
$502 $604 35
Materia prima A 3000 a $26 = $78,000
Materia prima B 1,000 a $50 = 50,000
Delta 300 a $502 = 150,600
Sigma 150 a $604 = 90,600
Presupuesto de Costo de Venta

Primer Segundo Total
semestre semestre
Materia prima requerida $608,000 $816,000 $1,424,000
Mano de obra $970,000 $1,200,000 $2,170,000
Gastos indirectos de fabricación $788,000 $788,000 $1,576,000
Costo de producción $2,366,000 $2,804,000 $5,170,000
(+) inventario inicial de art. Terminados $296,000
Disponible 5,466,000
(-) inventario final de art. Terminados 241,200
Costo de venta presupuestado $5,224,800
36
Compañía Nuño S.A.
Estado de resultado presupuestado
De 1° de Enero al 31 de Diciembre de 2014
Ventas $7,260,000
(-) Costo de ventas $5,224,000
Utilidad bruta $2,035,200
(-) Gastos de operación $650,000
Utilidad de operación $1,385,200
37
Presupuesto financiero
La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el
presupuesto de operación.
Son tres grandes planes lo que engloban un modelo de planeación: el plan de

mercados, el de requerimientos de insumos y el financiero.
Los Presupuestos Financieros consiste en fijar los estimados de inversión de venta,

ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado
económico y real de la empresa.
38
Ejemplo de presupuesto financiero
Basado en la información de la compañía Nuño, S.A. se terminara el estado de
resultados presupuestado y el balance general presupuestado:
Unidad de operación $1,385,200

Costo integral de financiamiento:
Gastos de interés $30,000
Perdida monetaria $9,242* 39,242
Utilidad antes de impuesto y reparto 1,345,958
(-) Impuestos sobre a renta (35%) 471,085.3
(-) Reparto de utilidades a los trabajadores (10%) 134,595.8
Utilidad neta $740,277
39
*AM (136,000 + 776,000) / 2 = 456,000
PM. (420,000 + 445,790) / 2 = 432,895
(Activo monetario promedio – pasivo monetario promedio) inflación = (456,000
– 432, 895) 0.40 = 9,242.
Nota: suponga que el reparto de utilidades es de $68,750 y el impuesto sobre la
renta es de $275,000 (ambos datos fueron calculados sobre la utilidad gravable).
40
Compañía Muñoz. S.a.
Balance general presupuestado al 31 de diciembre de 2014
Activo
Circulante:
Bancos $50,000
Clientes $726,000
Inventario de materia prima $128,000
Inventario de artículos terminados $241,200
Total de activos circulantes $1,145,200
No circulantes:
Terreno $758,700
Edificio y equipo industrial $2,000,000
Menos depreciación acumulada $687,500 $1,312,500
Total de activos no circulantes $2,071,200
Total de activos $3,216,400
41
Pasivos
Circulantes:
Proveedores 70,790
Documentos por pagar 100,000
Impuesto sobre la renta 275,000
Total de pasivos circulantes 445,790
Capital contable
Capital aportado 90,000
Capital ganado 206,000
Utilidad del ejercicio 1,002,208
Actualización de capital 442,400
Ganancia por retención de activos no monetarios 220,002
Total de capital contable 2,770,610
Total de pasivos mas capital contable $3,216,400
42
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Es un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes
o sobrantes futuros, y en consecuencia, obliga a planear la inversión de los
sobrantes y la recuperación de los faltantes.
La liquidez de una organización es igual a su capacidad para convertir un activo
en efectivo, en general, contar con los medios adecuados de pago y cumplir
oportunamente con los compromisos contraídos en el corto plazo. La liquidez de
una empresa esta en función de dos dimensiones:
• El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo.
• El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizara el activo.
43
Objetivos del Presupuesto de efectivo:
• Diagnosticar cual será el comportamiento del flujo de efectivo a través del periodo o
periodos de que se trate.
• Detectar en que periodo habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuanto
ascenderán.
• Determinar si las políticas de cobro y de pago son las optimas, efectuando una
versión que libere recursos que se canalizarán para financiar los faltantes detectados.
• Determinar si es optimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar
si existe sobre o subinversión.
• Fijar políticas de dividendos en la empresa.
• Determinar si los proyectos de inversión son restantes.
44
Estrategia del Efectivo
Para llevar a cabo esto se deben analizar diferentes
aspectos del efectivo para evitar así sobreinversiones y
faltantes:
• ¿Por que tener efectivo?
• Saldo que debe mantenerse.
• Evaluación del manejo de efectivo.
• Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto
de efectivo.
La escasez de flujo de Efectivo y su efecto en el

presupuesto de efectivo.
El efectivo se ha convertido en una mercancía cara,
cuya tasa y disponibilidad fluctúan con una rapidez que
el administrador financiero desconocía. Así, pues la
actuación estratégica y la capacidad del empresario y
los directores serán vitales para lograr una buena
liquidez. 45
El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo (PIFE) como estrategia
para enfrentar la escasez de liquidez.
Esta se define como una técnica que permite detectar áreas de oportunidad para
mejorar el flujo de efectivo. Implica cambiar la actitud de todos los que forman
una organización, desde el director hasta el personal de intendencia.
La metodología que se propone para implantar dicho programa seria la siguiente:
• Crear conciencia de la importancia de la cultura de calidad para logar competir
y permanecer en el mercado.
• Hacer consciente a todo el personal de la escasez del flujo de efectivo, y por
ende, del alto costo de financiamiento.
• Formar grupos con actividades similares a través de círculos de calidad o
grupos sociotécnicos para detectar áreas de oportunidad y mejorar el flujo de
efectivo de acuerdo con sus propias actividades.
• Determinar los compromisos de cada área, señalando el monto, el responsable
y la fecha de evaluación.
• Evaluar los resultados y redefinir nuevos logros.
46
Este programa fundamental se centra en seis actividades que deben implantarse en
cada una de las áreas o departamentos que integran la empresa:
1. Reducir los egresos.
2. Retrasar los egresos.
3. Aumentar los ingresos.
4. Adelantar los ingresos.
5. Mantener los activos en movimiento.
6. Liquidar los recursos inactivos.
47
Método para elaborar el Presupuesto de
Efectivo.
1. Método de entradas y salidas de efectivo:

consiste en realizar una investigación
cuidadosa de las diferentes transacciones que
provocan entradas y salidas de efectivo, y
tratar de distinguir las que son normales de las
que no lo son. Esta división entre normales y
excepcionales detecta si el incremento o
desarrollo de la liquidez de la empresa es
financiado con recursos normales
extraordinarios.
48
Esquema de un Presupuesto de Efectivo
Presupuesto de Efectivo
Enero Febrero Marzo Etc.

Saldo inicial de efectivo xx
(+) Entradas normales:
Ventas al contado xx
Cobro a clientes xx
Otros xx
Total xx
Entradas excepcionales:
Obtención de préstamo xx
Nuevas aportaciones de acciones xx
Venta de maquinaria xx
Total xx
Total de entrada xx
Disponible xx
49
(-) Salidas normales
Pago a proveedores xx
Nómina xx
Impuestos diversos xx
Gastos xx
Impuestos sobre la renta xx
Total xx
Salidas excepcionales:
Pago de pasivo xx
Compra de edificio xx
Pago de dividendos xx
Total xx
Total de salidas xx
Flujo de efectivo antes del saldo mínimo deseado xx
(-) Saldo que se desea mantener xx
Sobrante o faltante xx
Financiamiento o inversión xx
Saldo final en efectivo xx
50
Ejemplo del Método de entradas y salidas de efectivo
La empresa Karol, S.A. proporciona la siguiente información para elaborar el presupuesto de

efectivo:
1- Las ventas presupuestales para 2014 son:
Enero Febrero Marzo II trim. III trim. IV trim.
Ventas $100,000 $120,000 $80,000 $320,000 $480,000 $400,000
Ochenta por ciento de las ventas son a crédito, y 20% restante, al contado. De las ventas a crédito,
70% se cobra en el mes que corresponda y el saldo durante el siguiente; lo mismo sucede para los
trimestres. Las cuentas por cobrar correspondientes a diciembre de 2013 asciende a $18,000.
51
2- Las compras presupuestadas para 2014 son:
Compras $40,000 $30,000 $60,000 $220,000 $300,000 $250,000
Las compras de diciembre de 2013 ascendieron a $20,000. se paga a los

proveedores durante el siguiente mes de la compra. Lo mismo se aplica para los
trimestres, puesto que se pagarán en el siguiente trimestre.
3- En febrero se compró maquinaria por $100,000, que se liquidará en el mes

correspondiente. En el segundo trimestre se adquirió otra con valor de $200,000
52
4- Otros ingresosEnero
y otros gastos en efectivo
Febrero Marzo
son: II trim. III trim. IV trim.
Otros ingresos $1,000 $800 $3,000 $1,500 $3,000 $1,000
Otros gastos $500 $300 $1,000 $1,000 $2,000 $1,000
5- La nómina que se liquidará en 2014 son:

Nómina $10,000 $12,000 $12,000 $30,000 ·32,000 $36,000
6- Se pidió un préstamo hipotecario de $50,000 que será otorgado en marzo.
7- El impuesto sobre la renta será de $15,000 pagadero en marzo.
53
8- Se planean nuevas aportaciones de los accionistas por $20,000 en el tercer
trimestre.
9- El saldo mínimo en efectivo por mantener será de $5,000; al inicio había

$5,000 en efectivo.
Con esos datos, elabore los siguientes documentos:

a) Cédula de cobranzas de las ventas a crédito.
b) Cédula de entrada de efectico.
c) Cédula de salidas de efectivo.
d) Presupuesto de efectivo.
e) Fije políticas de financiamiento e inversiones de excedentes.
54
Solución
a) Cédula de cobranza:

70% de las ventas
a crédito $56,000 $67,200 $44,800 $179,200 $268,800 $224,000
30% de las ventas
a crédito del
periodo anterior $18,000 $24,000 $28,800 $19,200 $76,800 $115,200
$74,000 $91,200 $73,600 $198,400 $345,600 $339,200
55
b) Cédula de entradas de efectivo:
Entradas normales:
Ventas de contado $20,000 $24,000 $16,000 $64,000 $96,000 $80,000
Cobro a clientes $74,000 $91,200 $73,600 $198,400 $345,400 $339,200
Total $94,000 $115,200 $89,600 $262,400 $441,600 $419,200
Entradas excepcionales
Otros ingresos $1,000 $800 $3,000 $1,500 $3,000 $1,000
Préstamo $50,000
Aportaciones nuevas _______ _______ _________ _________ $20,000 _________
Total $1,000 $800 $53,000 $1,500 $23,000 $1,000
Total de entradas $95,000 $116,000 $142,600 $263,000 $464,600 $420,200
56
c) Cédula de salidas de efectivo:
Salidas normales:
Pago de nóminas $10,000 $12,000 $12,000 $30,000 $32,000 $36,000
Pago de proveedores $20,000 $40,000 $30,000 $60,000 $220,000 $300,000
Impuestos sobre la renta
_______ ________ $15,000 ________ ________ ________
Total $30,000 $52,00 $57,000 $90,000 $252,000 $336,000
Salidas excepcionales
Otros gastos $500 $300 $1,000 $1,000 $2,000 $1,000
Compra de maquinaria _______ $100,000 ________ $200,000 ________ ________
Total $500 $100,300 $1,000 $201,000 $2,000 $1,000
Total de salidas $30,500 $152,300 $58,000 $291,000 $254,000 $337,000
57
d) Presupuesto de efectivo:
Saldo inicial $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000
Entradas $95,000 $116,000 $142,600 $263,900 $464,600 $420,200
Disponible $100,000 $121,000 $147,600 $268,900 $469,600 $425,200
Salidas $30,500 $152,300 $58,00 $291,000 $254,000 $337,000
Saldo antes del mínimo
deseado $69,500 (31,300) 89,600 (22,100) 215,600 88,200
Mínimo deseado $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000
Sobrantes o faltantes $64,500 ($36,300) $84,600 ($27,100) $210,600 $83,200
58
e) Análisis Financiero: el sobrante de $64,500 de enero servirá para cubrir el
faltante de febrero y la diferencia , que es de $28,200, deberá invertirse en
proyectos o en títulos que generen rendimiento positivo, ya que se prevé un
equilibrio en la liquidez de la empresa durante el año. Lo mismo debe hacerse
con el sobrante de marzo, que asciende a $84,600. el faltante del segundo
trimestre (27,100) debe financiarse con el sobrante del primer semestre; los
sobrantes de III y IV trimestres deberán ser invertidos en una actividad rentable
cuyo plazo dependerá de la liquidez del próximo año.
59
2- Método del Balance Proyectado: consiste en elaborar un estado de flujo de
efectivo a través de la comparación entre un balance general del año actual y otro
pronosticado para el periodo siguiente.
Información Estados financieros del Políticas de

adicional periodo anterior inventarios, cartera,
proveedores
Estado de resultado proyectado

Estado de situación financiera
proyectado (determinación del
saldo de efectivo por diferencia)
Estado de flujo de efectivo proyectado

60
Ejemplo del Método de Balance Proyectado
Construcciones Creativas, S.A.

Balance General al 31 de Diciembre de 2014
Activos Pasivos
Circulante: A corto plazo:
Efectivo $9,000 Proveedores $20,000
Clientes $40,000 A largo plazo:
Inventarios $30,000 Hipoteca por pagar $30,000
Capital contable:
No circulante:
Maquinaria $50,000 Capital aportado $40,000
Depreciación acumulada (10,000) Capital ganado $29,000
Total de activos $119,000 Pasivo mas capital contable $119,000
61
Estado de resultados 2013 Presupuestado 2014

Ventas 300,000 300,000
(-) Costos de ventas $180,000 $240,000
Utilidad bruta $120,000 $160,000
(-) Gastos de operación $60,000 $80,000
Utilidad antes imp. Y rep. $40,000 $50,000
(-) Impuesto y reparto de utilidad 10,000 15,000
Utilidad neta $10,000 $15,000
Información adicional:
a) Depreciación anual: $10,000.
b) Se adquirió una maquinaria por $20,000.
c) El saldo de efectivo es el 5% de las ventas.
d) Se pagaron $10,000 del préstamo hipotecario.
62
Solución
Balance General proyectado al 31 de Diciembre de 20014
Activos: Pasivos:
Circulantes: A corto plazo:
Inventarios $40,0000 Hipoteca por pagar $20,000
Total de circulante: $105,400 Total de pasivos $46,700
No circulantes: Capital contable:
Maquinaria $70,000 Capital aportado $40,000
Depreciación acumulada $20,000 Capital pagado $44,000
total de activos $155,400 $84,000
Total pasivo + capital contable $130,700

La necesidad de efectivo será : Faltante (24,700)
63
3- Método del Estado de Resultado Presupuestado: consiste en tomar el
estado de resultados estimado para el próximo periodo y agregar o disminuir a la
utilidad las partidas que afecten el estado de efectivo y que no estén incluidas
como ventas o gastos.
Por Ejemplo:
Si para vender $40,000 se necesita invertir $2,000 en caja, $8,000 en clientes y
$4,000 en inventarios pero se pueden financiar $4,000 con los proveedores, se
puede poner que, por cada peso de incremento de ventas, es necesaria una
inversión de $0.25 en capital de trabajo ($2,000 + $8,000 + $4,000 - $4,000) =
$10,000/ $40,000. si se estima vender $50,000 en el período siguiente, hay que
calcular una inversión adicional de $2,500 en capital de trabajo (los $0.25 de los
$10,000 de incremento de ventas=.
64
Método del Estado de Resultado Proyectado
Utilidad $15,000
Ajuste a la utilidad
Inversión en capital de trabajo:
Efectivo $3,000
Clientes $13,400
Inventario $10,000
Proveedores (6,700) (19,700)
Inversiones en activo no circulante:
Maquinaria (20,000)
Pago de pasivo: (10,000)
Hipoteca por pagar ($24,700)
65
Información adicional Estados financieros del Políticas de cuentas por
periodo anterior cobrar, inventarios,
proveedores.
Estado de resultados proyectado
A la utilidad se suman las depreciaciones

y las amortizaciones
Determinar los cambios del capital

de trabajo
Determinar cambios en
activos no circulantes
Determinar cambios en el pasivo

política de dividendo
Estados de flujo de efectivo
66
b) Presupuesto de inversiones o adiciones de no circulantes: el presupuesto
maestro es un subconjunto de planeación estratégica o a largo plazo de una
empresa; se encarga de traducir a términos monetarios específicos las acciones
correspondientes a un periodo determinado que buscan colocar a la empresa en
determinada ubicación.
Al realizar la planeación a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas
inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc., las cuales se
efectuarán paulatinamente durante varios años o periodos, de acuerdo con el plan
a largo plazo.
67
c) Balance general o Estado de situación Financiera presupuestado: la
planeación a corto plazo es el diseño de acciones cuyo fin será cambiar la empresa
de la manera en que esta haya sido definida.
Metodología para elaborar el Balance General de situación financiera

presupuestado:
1) Activos circulantes:
• Efectivo.
• Clientes.
• Inventario.
• Inversiones temporales.
2) Activos no circulantes.
3) Pasivos a corto plazo:
• Proveedores.
• Otros pasivos circulantes.
4) Pasivos a largo plazo.
5) Capital contable.:
• Capital aportador.
• Capital ganado. 68
Ejemplo
La compañía Sisi, S.A. presenta la siguiente información para
que se prepare su estado de situación financiera presupuestado
para 2014:
1) Durante el periodo presupuestal de 2014 se cobrarán ventas
por $51,000; las ventas de crédito ascenderán a $60,000.
2) Los gastos proveedores en 2014 serán de $64,500; las
compras a crédito durante 2014 ascenderán a $40,000.
3) Se adquirirá maquinaria por $20,000; el gasto anual por
depreciación será de $10,000.
4) Las cédulas de inventario arrojan las siguientes cifras:
materia prima, $5,000; artículos terminados, $8,500.
5) Se pagarán $10,000 de la hipoteca.
6) La utilidad presupuestada de 2014 es de $3,200.
7) El saldo de efectivo informa que el presupuesto de efectivo
es de $1,200.
8) Se hicieron nuevos aportes de los accionistas por $15,000. 69
Compañía Sisi, S.A.
Estado de Situación Financiera al 1° de Enero de 2014
Activos Pasivos:
Materia prima $3,000 Hipoteca por pagar $30,000
Artículos terminados $16,000 Total de pasivo 33,000
24,000
Maquinaria e instalaciones $70,000 Capital aportado $35,000
Depreciación acumulada (20,000) Capital ganado 6,000
50,000 Total de capital contable 41,000
Total de activos $74,000 Pasivos mas capital contable $74,000
70
Compañía Sisi, S.A.
Estado de Situación Financiera al 31 de Enero de 2014
Activos Pasivos:
Efectivo $1,200 Proveedores $8,500d
Clientes $13,000a A largo plazo:
Materia prima $3,000 Hipoteca por pagar $20,000e
Artículos terminados $8,500 Total de pasivo 28,500
27,700
Maquinaria e instalaciones $90,000b Capital aportado $50,000
Depreciación acumulada 30,000c Capital ganado 9,200g
$60,000 Total de capital contable $59,200
Total de activos $87,700 Pasivos mas capital contable $87,700
a $4,000 + $60,000 = $64,000 - $51,000 = $13,000

b $70,000 + $20,000 = $90,000
c $20,000 + $10,000 = $30,000
d $3,000 + $40,000 = $43,000 - $34,500 = $8,500
e $30,000 - $ 10,000 = $20,000
71
f $35,000 + $15,000 = $50,000
Autor: Dr. Obispo Martes Javier. g $6,000 + $3,200 = $9,200
El valor esperado y su Papel en la Evaluación de Resultados de Métodos para
Presupuestos.
Existen diferentes métodos como el método estadístico y el método de la fuerza de
ventas, utilizando el enfoque de valor esperado para tener una visión mas global.
Ejemplo:
Supóngase que aplicando el método de correlación a las ventas presupuestadas el
resultado sea de $7,000 y de acuerdo con la opinión de la fuerza de ventas sea de
$8,000, ¿Cuál se debe tomar en consideración para elaborar el plan de ventas? La
respuesta es simple: los dos, utilizando el método del valor esperado, a saber:
P (x) Valor esperado

Método de correlación $7,000 0.60 $4,200
Método de Fuerza de ventas $8,000 0.40 $3,200
1.00 $7,400
72
Presupuesto base cero
Es un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto
maestro, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas
de la empresa, de manera que cada una de esas actividades indirectas se
demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.
1) Indicadores para justificar su empleo: los indicadores pueden ser

administrativos o financieros-
2) Metodología para aplicar presupuesto Base Cero:
a) Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la
planeación.
b) Determinar las unidades o paquetes de decisión.
c) Analizar las unidades de decisión.
d) Jerarquizar las unidades de decisión.
e) Elaborar unidades de decisión e integrarlas al presupuesto maestro.
f) Controlar administrativamente los resultados. 73
74

Presentación en Power Point.

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Presentación en Power Point.

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Presentación en Power Point.

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La planeación y el

Capacitar al estudiante para comprender y analizar el papel que desempeñan

Modelo de la Planeación Estratégica

3) Identificación del negocio

5) Identificación de factores básicos de competencia.

7) Definición de la dirección Estratégica.

Entre algunos de los impulsores de la estrategia se

Al desarrollar el presupuesto maestro es

Los beneficios del presupuesto de requerimiento de materia prima son:

Para satisfacer los requerimientos de WW se realizan las siguientes operaciones:

20,000 = 10 soldadores aproximadamente

f) Presupuesto de gastos de operación: tiene por

Requerimientos de la materia prima

Inventario Inventario final deseado Costo primer Costo segundo

Precio de venta Ventas planeadas

Producto Materia prima A Materia prima B Total

Delta (2,100 x 2) 4,200 (2,100 x 1) 2,100

Sigma (2,750 x 4) 11,000 (2,750 x 2) 5,500

Total 15,200 7,600

Costo por Kg $20 $40

Total 304,000 304,000 $608,000

Presupuesto de compra de materiales

Inventario inicial 4,000 2,500 3,000 1,000

Total a comprar 14,200 6,100 16,000 8,000

Costo por Kg $20 $40 $26 $50

Costo de compras $284,000 $244,000 $416,000 $400,000 33

Autor: Dr. Obispo Martes Javier.

Reqs. De producción 2,100 2,750 2,000 3,000

Hr reqs. Por producto 4 4 4 4

Total de horas 8,400 11,000 8,000 12,000

Costo de hora $50 $50 $60 $60

Total de costo de MOD $420,000 $550,000 $480,000 $720,000 $2,170,000

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación

Presupuesto de Inventarios Finales (Al final del año 2014)

Materia prima A (2 x $26) $52 (4 x 26) $104

Materia prima B (1 x $50) 50 (2 x 50) 100

Gasto ind. De fabricación (4 x $40) 160 (4 x 40) 160

Presupuesto de Costo de Venta

(-) Costo de ventas $5,224,000

Utilidad bruta $2,035,200

(-) Gastos de operación $650,000

Utilidad de operación $1,385,200

Son tres grandes planes lo que engloban un modelo de planeación: el plan de

Los Presupuestos Financieros consiste en fijar los estimados de inversión de venta,

Unidad de operación $1,385,200

La escasez de flujo de Efectivo y su efecto en el

1. Método de entradas y salidas de efectivo:

Enero Febrero Marzo Etc.

La empresa Karol, S.A. proporciona la siguiente información para elaborar el presupuesto de

Las compras de diciembre de 2013 ascendieron a $20,000. se paga a los

3- En febrero se compró maquinaria por $100,000, que se liquidará en el mes

5- La nómina que se liquidará en 2014 son:

6- Se pidió un préstamo hipotecario de $50,000 que será otorgado en marzo.

7- El impuesto sobre la renta será de $15,000 pagadero en marzo.

9- El saldo mínimo en efectivo por mantener será de $5,000; al inicio había

Con esos datos, elabore los siguientes documentos:

Enero Febrero Marzo II trim. III trim. IV trim.

Información Estados financieros del Políticas de

Estado de resultado proyectado