Trabajo de Investigación - El Enfoque Neoclásico

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UNIVERSIDAD SAN LORENZO

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEORIA DE LA ADMINISTRACION

TEMA

“El enfoque Neoclasico de la Teoría de la

Administración”
AUTOR

 Luciano Giménez Paredes

DOCENTE:

Prof. Agustín Gavilán Viera

SAN LORENZO

2022

1
CONTENIDO
Contenido ............................................................................................................................. 2
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................
4
1.MARCO TEORICO-CONCEPTUAL ............................................................................... 5
1.1. Principales representantes de la Teoría Neoclásica ................................................... 5
1.2. Características principales de la Teoría Neoclásica.................................................... 5
1.2.1. Énfasis en la práctica de la administración. ..........................................................................5
1.2.2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos..................................................................5
1.2.3. Énfasis en los principios generales de la administración......................................................6
1.2.4. Énfasis en los objetivos y en
los resultados. .........................................................................7 1.2.5.
Eclecticismo...........................................................................................................................7
2.PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN.
......................................................... 7
2.1. División del trabajo
..................................................................................................... 8
Niveles
.................................................................................................................................. 8
IntermedioGerentes..........................................................................................................
8
2.2.
Especialización........................................................................................................... 9
2.3. Jerarquía.
................................................................................................................... 9
........................................................................................................................................... 10
........................................................................................................................................... 10
2.4. Delegación
............................................................................................................... 10
Nivel
Institucional................................................................................................................
12
........................................................................................................................................... 12
........................................................................................................................................... 12
........................................................................................................................................... 12
3.Distribución de la autoridad y la responsabilidad..........................................................
13
...........................................................................................................................................
2 13
4.CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN. ..............................................
14
1. Característica de la centralización, ventajas y desventajas. .................................... 14
2. Características de la descentralización, ventajas y desventajas.............................. 16
5. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES. .. 17
6.1. Departamentalización por Funciones: ...................................................................... 23
6.2. Departamentalización por productos o servicios....................................................... 23
6.3. Departamentalización geográfica o por territorios ..................................................... 23
6.4. Departamentalización por clientela ........................................................................... 23
6.5. Departamentalización por proceso ........................................................................... 24
6.6. Departamentalización por proyectos......................................................................... 24
7. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ............................................................................
24
7.1. Planeación................................................................................................................ 25
7.2. Organización ............................................................................................................ 26
7.3. Dirección .................................................................................................................. 27
7.4. Control...................................................................................................................... 27
Conclusión .......................................................................................................................... 28

3
INTRODUCCIÓN

La profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa,

los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los

postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que principios

de administración como la departamentalización, la racionalidad del trabajo, la estructura

lineal o funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del todo por otro

enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto

de partida o comocrítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente

relacionadas con ella.

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y

redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy.

En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría adaptada al modelo de las empresas

actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías

administrativas.

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los

administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica

de la administración”

4
1. MARCO TEORICO-CONCEPTUAL

1. Principales representantes de la Teoría Neoclásica

Los autores neoclásicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale,

Ralph C, Davis,Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela

definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la

denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque

universalista de la administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para

facilitar el aspecto didáctico y la presentación. (2011).

2. Características principales de la Teoría Neoclásica.

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

1. Énfasis en la práctica de la administración.

La teoría neoclásica se caracteriza por hacer énfasis en los aspectos prácticos de la

administración, por el pragmatismo y por la búsquedade resultados concretos y palpables,

aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración.

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.

Puesto que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso,

retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo

reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una

configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte

de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff,

relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidady

departamentalización.
5
1.2.3. Énfasis en los principios generales de la administración.

Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de

administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones,

definiendo la manera como el administradordebe planear, organizar, dirigir y controlar el

trabajo de sus subordinados. Los once principiosde administración más utilizados son:

PRINCIPIOS
En cuanto a los objetivos 1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos
deben ser definidos y establecidos claramente por
escrito. La organización debe ser sencilla y flexible.
En cuanto a las actividades 2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben
reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de
una función sencilla.
3. Las funciones asignadas a los departamentos deben
ser homogéneas para que la operación sea más
eficiente y económica.

En cuanto a la autoridad 4. En la organización debe existir líneas claras de


autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad
de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición
deben estar claramente definidas por escrito.
6. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la
correspondiente autoridad.
7. La autoridad para emprender o iniciar una acción debe
delegarse al nivel más próximo posible al escenario
dela acción.
8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo
posible.
En cuanto a las relaciones 9. El número de subordinados que un individuo puede
supervisar con eficiencia tiene un límite.
10. En la organización, cada individuo debe reportarse, a
un solo supervisor
11. La responsabilidad de la autoridad más elevada es
absoluta en relación con los actos de sus
subordinados.

6
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización, que

espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si esta operación falla, los

objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o,simplemente, se frustran. Los objetivos

justifican la existencia y operación de una organización. Aunque los métodos y la

racionalización del trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de la teoría

clásica fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica sólo los

considera medios en la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una

decidida orientación hacia los objetivos y losresultados.

5. Eclecticismo.

Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son

bastante eclécticos y recogieron el contenido de casi todas las teorías administrativas, como

fueron: la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista,

la teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los sistemas. Debido a este

eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos

de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que representa la

formación del administrador de hoy. (2011).

2. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización

formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientada a

la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal

son: división del trabajo,especialización, jerarquía y distribución de la autoridad y la

responsabilidad. (P. organización, s.f.).


7
A continuación, se estudiará cada uno de estos principios básicos.

2.1. División del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir

bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción de bienes debe basarse en la división del

trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeñas de tareas. El

principio de la división del trabajo comenzó a aplicarse en los obreros por la administración

científica, se amplió alas escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuando apareció

la teoría clásica. La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres

niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la

ejecución de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y

directores de la organización; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel

operacional, formado por los supervisores de la empresa. (s.f.).

NIVELES

Administración de cúpula
Definición de objetivos,
Institucional Directores
Planeación, organización,
Dirección y control

INTERMEDIO
GERENTES

Administración
de operaciones Supervisor
Operacional
Supervisión de la ejecución
de las tareas y operaciones
de la empresa
Ejecución de tareas y operaciones

Funcionarios y Operarios

8
2. Especialización

La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene

funciones y tareas específicas y especializadas. La teoría clásica afirmaba que la

concentración de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permitió incrementar la

cantidad y la calidad de la producción. La especialización del trabajo permitió disminuir los

costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de tareas y la asignación a

cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los períodos de aprendizaje

y facilitaron la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejoró los métodos e

incentivos en el trabajo y aumentó de modo decisivo el rendimiento de la producción. Los

autores clásicos se preocuparon por la especialización de los órganos que conforman la

estructura organizacional. (s.f.).

3. Jerarquía.

En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de

autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros

términos, a medidaque se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien

desempeña el cargo.Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y

legítimo de tomar decisiones,dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos

previstos por la organización. La autoridad se distingue por tres características: a) la autoridad

descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los

administradores se deriva de los cargos que ocupan. b) La autoridad es aceptada por los

subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que

tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar órdenes que deben ser

cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la


9
cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las

posiciones de la base. La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de

desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. Según los autores

clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del

hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras

personas. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delegaa los subordinados,

aunque lo que se delega es la autoridad y ni sólo la responsabilidad. (s.f.).

Superior

Autoridad
Ocupante
del cargo

Responsabilidad

Subordinado

Las terminales de comunicación de cada cargo

4. Delegación

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarquía.

Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles

inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del

clienteyadaptarse al medio ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las

siguientes:

a) Delegación de la tarea completa: El gerente entrega responsabilidad completa a cada

individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados.

b) Delegar en la persona adecuada: El gerente debe adecuar el talento de la persona a la


10
tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que

sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades.

c) Delegar responsabilidad y autoridad: Asignar tareas no es delegar completamente. El

individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla

a cabo de la manera que juzgue mejor.

d) Proporcionar información adecuada: Para que la delegación sea exitosa debe darse

información acerca de que, como, cuando, donde, quien y por qué. El individuo debe

comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los

recursos necesarios y saber a quién y cuando debe presentar los resultados.

e) Mantener retroalimentación: La retroalimentación brinda al subordinado los datos

necesarios para establecer si la ejecución es correcta, y las líneas de comunicación

directa aumenta la confianza en sí mismo.

f) Evaluar y recompensar el desempeño: al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar el

método empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las

expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan

y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con

estímulos psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas

actividades. Cuanto más grande es la organización, tiende a tener más niveles en su

estructura jerárquica. Los niveles de la Jérica representan, fundamentalmente, la

especialización de la dirección, es decir, la distribución de la autoridad y

responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización. La estructura formal

indica una cadena de niveles jerárquicos supuestos, en forma piramidal cuya dirección

(nivel institucional) se halla en la cima, los ejecutores, en la base (administrados por el

nivel operacional), y las demás escalas jerárquicas, en la parte intermedia. (Herrera,

s.f.).
11
NIVEL INSTITUCIONAL

Nivel institucional
Directores

Gerentes
Nivel intermedio
Jefes

Supervisores Nivel operacional

Funcionarios y operarios Ejecución de tareas y


operaciones

Los administradores en los tres niveles de la


organización

La eficiencia de la supervisión puede aumentar por la especialización vertical de la

organización, al desdoblarse en tres niveles jerárquicos. En este caso, a cada gerente del nivel

tres reportan tres supervisores y cerca de 10 personas, a cada supervisor.

3 niveles jerárquicos
17 ejecutivos

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Cadena escalar de cuatro niveles de la organización

De allí se deriva la forma piramidal de la estructura jerárquica. En la actualidad las

empresas intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una organización más

sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla más competitiva en un mundo de cambios y


12
transformaciones constantes. (s.f.).

3. DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA
RESPONSABILIDAD.

La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la

responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organización existen

personasque cumplen órdenes de otras que están en niveles más elevados; esta situación

refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relación con las demás posiciones

de la organización. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en

la

estructura jerárquica. Está característica puede representarse como una pirámide

invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a

mandar está rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la

cadena de mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplía de

manera gradual encada nivel.

Directores
AREA

DE AUTORIDAD Gerentes

Supervisores

Área de autoridad en función del nivel jerárquico

Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa,

derivado del principio de la distribución de la autoridad y responsabilidad. Según los autores

clásicos, la amplitud administrativa indica el número de empleados que un gerente puede

supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de
13
mando. La amplitud media adoptada por una organización determina la configuración

general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor número de

niveles jerárquicos producen una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el

contrario, una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura

organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente. (s.f.).

ORGANIZACIÓN ALTA ORGANIZACIÓN ACHATADA

Ejemplo de organización alta y de organización achatada

4. CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN.

Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el

énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la

organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad.

La centralización y la descentralización, significa que la facultad de tomar decisiones


se

localiza cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la

facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización. (s.f.).

4.1. Característica de la centralización, ventajas y desventajas.

14
Característica Ventajas Desventajas.
1. La centralización hace énfasis 1. Las decisiones son 1. Las decisiones son
en las relaciones jerárquicas, es tomadas por administradores tomadas por
decir en la cadena de mandos. que poseen una visión administradores que
global de la empresa. pertenecen a la cúpula y
están lejos de los hechos y
las circunstancias.
2. La organización se diseña 2. Quienes toman las 2. quienes toman decisiones
según la premisa de que el decisiones en las altas en la cúpula casi nunca
individuo situado en la cúpula posiciones está tienen contacto con las
posee el mayor grado de generalmentemejor personas y situaciones
autoridad. entrenados y preparados que involucradas.
quienes están en los
niveles inferiores.
3. La autoridad de los demás 3. Las decisiones tomadas 3.Las líneas de
individuos se halla escalonada son más coherentes con los comunicación de la cadena
hacia abajo, según la posición objetivos empresariales escalar ocasionan demoras
que ocupe en el organigrama. globales. y un mayor costo
operacional.
4. La cadena jerárquica está 4. Elimina la duplicidad de 4. Puesto que las decisiones
íntimamente relacionada con la esfuerzos de quienes toman deben pasar por la cadena
unidad de mando. las decisiones y reduce los escalar, e involucra a
costos operacionales. muchas personas del nivel
intermedio, es posible que
haya distorsiones y errores
personales en el proceso de
comunicación de las
decisiones.

Ejemplo de una organización centralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

(I-2011, s.f.).

15
4.2. Características de la descentralización, ventajas y desventajas.

Características Ventajas Desventajas


1. los niveles inferiores de la 1. Los propios ejecutores de 1. Puede presentarse falta de
Jérica administrativa toman la acción toman las información y coordinación
el mayor número posible de decisiones con más rapidez. entre los departamentos
decisiones. involucrados.
2. Los niveles más bajos de 2. Quienes toman la 2. Mayor costo por a la
la Jérica administrativa decisión son los que tienen exigencia de seleccionar y
tomandecisiones muy más información sobre la entrenar mejor a los
importantes. Así, cuanto situación. administradoresintermedios.
mayor sea el valor de los
gastos que un gerente pueda
aprobar sin consultar a sus
superiores, mayor será el
grado de descentralización
en sus actividades.
3. La supervisión sobre la 3. Una mayor participación 3. Riesgo de subjetivad: los
decisión es mucho enel proceso decisorio administradores pueden
menor. ayuda a la motivación y defender más los objetivos
La descentralización total mantiene alta moral entre departamentales que los
ocurre cuando no se hace los administradores empresariales.
ningunasupervisión o intermedios.
control al tomarse
una decisión.
4. La descentralización 4. Proporciona excelente 4. Las políticas y los
significa autonomía e entrenamiento para los procedimientos pueden
independenciarelativas para administradores variar enormemente en los
tomar decisiones. intermedios. diversos departamentos.
Ejemplo de una organización descentralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir


(I-2011, s.f.).
16
5. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DE
ORGANIZACIONES.

Una de las principales características de la teoría clásica fue el énfasis que puso en la

estructura, es decir, en la organización formal los autores clásicos se circunscribieron, casi

exclusivamente, a los aspectos formales de la organización, como la división del trabajo, la

especialización la jerarquía de los niveles en la organización, la autoridad, la

responsabilidad, la coordinación, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los autores

clásicos en términos normativos y prescriptivos, en función de los intereses de la

organización, con el fin de alcanzar la máxima eficiencia. La organización formal es la

determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos ocargos, definidos por las

normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. La estructura

organizacional es

un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus

objetivos con eficiencia. (s.f.).

5.1. Organización lineal: características, ventajas y desventajas.

La organización lineal, que constituye la estructura más simple y antigua, está basada

en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Mooney, concluyó que la organización lineal posee en común el principio de autoridad

lineal, también denominado principio escalar: existe una jerarquía de la autoridad, en la cual

los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organización

característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las

funciones básicas o primarias de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su

fundamento. En una empresa fabril (producción, ventas y finanzas) esas funciones son

responsables
encargan directas
de todas las de los destinos
actividades de la organización,
vinculadas y susprimarias
a las funciones ejecutivos porsu
bajo lo general, se17
responsabilidad. (s.f.).

Características Ventajas Desventajas


1. Autoridad lineal o única 1. Estructura sencilla y de 1. Tendencia a la rigidez y
basada en la jerarquía y fácil comprensión. Debido a a la inflexibilidad.
circunscrita a los que lacantidad de cargos es Dificulta la innovación y
subordinados. relativamente pequeña, la la adaptación de la
cúpula solo presenta un organización a nuevas
cargocentralizador, y el situaciones o condiciones
subordinadoúnicamente se externa.
relaciona formalmente con
su superior.

2. Líneas formales de 2. La gran delimitación de la 2. Mando autocrático.


comunicación. se responsabilidad de cada Provoca rigidez en la
efectúanúnicamente a órgano. Ningún cargo disciplina, dificultando la
través de laslíneas interviene en el área aledaña cooperación y la iniciativa
presentes en el porque las atribuciones y de las personas.
organigrama. responsabilidades están
definidas y delimitadas con
claridad.

3. Centralización de las 3. La facilidad de 3. La falta de


decisiones. La autoridad implementación y su especialización. La unidad
lineal que dirige la estabilidad y adecuación a de mando hace deljefe un
organización se organizaciones de tamaño generalista que nopuede
centraliza en la cima del pequeño. Alincrementar la especializarse en nada,
organigrama y los unidad de mando, la porque ocupa todos los
canales de organización lineal facilita el asuntos posibles en la
responsabilidad funcionamiento, el control y organización.
convergenhacia allí a la disciplina.
través de los niveles
jerárquicos

4. Configuración 4. Estabilidad considerable. 4. El énfasis en los jefes


piramidal, como Permite el funcionamiento que quieren hacerlo todo
resultado de la tranquilo de la organización, (generalistas) y la
centralización de la gracias a la centralización del congestión de los canales
autoridad en la cúpula de control y de las decisiones. o líneas de comunicación,
la organización y de la a medida que la empresa
autoridad lineal que cada crece.
superior centraliza en
relación con los
subordinados, la
organización lineal
presenta una
conformación
típicamente piramidal.

18
En consecuencias, la organización lineal es la adecuada para la organización

pequeña, rutinaria,de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación.

(s.f.).

5.2. Organización funcional: características, ventajas y desventajas

Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea. La

estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades

producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción

en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. El

tipo de organización que Taylor encontró era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de

producción era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurría cualquier problema (por

ejemplo, reparación de una máquina, cada obrero se presentaba ante su jefe de producción para

pedirle que tomara una decisión. Este último se reportaba a su vez ante un jefe general para

solicitarle la ejecución del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de mantenimiento

y éste daba la orden a su subordinado (el mecánico), quien ejecutaba el servicio solicitado. Una

vez ejecutado el servicio, el mecánico se presentaba ante su jefe, el cual informaba al jefe

general, quien a su vez comunicabaal jefe de producción el cumplimiento de los solicitados.

En ese momento el jefe de producción ordenaba al obrero su retorno a la actividad, puesto que

la máquina ya estaba reparada. Taylor comprobó que, dentro de ese esquema, además del

tiempo gastado en la comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe

general y al jefe de mantenimiento en un problema tan rutinario, sustituyó entonces, la

supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional: cada obrero pasó a

responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro jefes: el de control, el de mantenimiento

y el de suministro. Sin embargo, cada jefe sólo supervisaría a los obreros en los asuntos de su

especialidad. (s.f.).
19
Características Ventajas Desventajas
1. Autoridad funcional 1. Proporciona el máximo de 1. dispersión y, por
odividida. especialización a los diversos consiguiente, pérdida de
cargos de la organización. autoridad de mando.
2. Líneas directas de 2. Permite la mejor 2. Subordinación múltiple.
comunicación supervisión
técnica
posib
le

o
especialización en todos los
niveles.
3. Descentralización de las 3. Desarrolla la comunicación 3. tendencia a la
decisiones. directa, sin intermediarios, competenciaentre los
más rápida y menos sujeta a especialistas.
inferencias.
4. énfasis en la especialización. 4. Separa las funciones de 4. tendencia a la tensión
La organización funcionalplaneación
es la más yindicada cuando
de control, de lasla organización es pequeña
y a losconflictos en la o
funciones de ejecución. organización
cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algún órgano para

implementar un programa o evaluar alguna actividad.

5.3. Organización de tipo de línea-staff. Características, ventajas y desventajas

La organización de línea-staff es una combinación de la organización lineal y la

funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo

predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de

operación) y órganos de staff (de consultoría, asesoría o, incluso de prestación de servicios

especializados).
Características Ventajas Desventajas
1. Fusión de la estructura 1. Oferta interna de asesoría 1. El asesor de staff es
lineal con la estructura especializada e innovadora, generalmente un técnico con
funcional, lo cual permite la manteniendo el principio de preparación profesional,
coexistencia de líneas o unidad de mando. mientras que el hombre de
canales formales de línea se forma en la práctica.
comunicación y la prestación
de asesoría funcional y la
separación entre órganos
operacionales.

20
Características Ventajas Desventajas
2. Permite la coexistencia de 2. Actividad conjunta y 2.El asesor generalmente
la jerarquía de mano y la coordinada de los órganos de tiene formación académica,
especialización técnica. línea y los órganos de staff. pero menor experiencia. El
hombre de línea asciende en
la jerarquía por la experiencia
adquirida con los años.
3. Separación entre órganos 3. El personal de línea puede
operacionales (ejecutivos) y sentir que los asesores
órganos de apoyo (asesores). quieren quitarle cada vez más
mayores proporciones de
autoridad para aumentar su
prestigio yposición.
4. Jerarquía versus 4. al planear y recomendar el
especialización. asesor no
asume responsabilidad
inmediata porlos resultados
de los planesque se presenta.

Las organizaciones de línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente

aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la

organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo

razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando

estos especialistas no interfieran las líneas de autoridad de los órganos a los cuales prestarán

asesoría. (s.f.).

5.4. Comités: características, ventajas y desventajas.

Para algunos autores el comité es un tipo distinto de organización de asesoría, que no

posee características de línea. Otros definen comité como un grupo de personas

específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo. De acuerdo con l

autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los

subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo) para aconsejar (comité

de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información. En síntesis, un comité es un grupo

de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta
21
característica de acción en grupo
la que distingueal comité, de otros instrumentos administrativos.

Características Ventajas Desventajas


No constituyen un órgano de Alguna de las ventajas de los Las desventajas son la
la estructura organizacional, comités es: el facilitar un pérdida del tiempo en la toma
asume formas variadas proceso de decisiones y de de decisiones a medida que
(formales, informales, juicio en grupo y el hacer su tamaño aumenta, mayor
temporales, y relativamente posible la coordinación de costo en tiempo y dinero,
permanentes) y funcionan en personas y actividades división de la responsabilidad
diversos periodos. diferenciadas, lo cual agiliza la y necesidad de un
transmisión de las coordinador eficiente.
informaciones.

(s.f.).

6. DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse

en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización en sentido vertical: ocurre

cuando la organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o

dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir, se hace

un desdoblamiento o distribución de autoridad y la especialización en sentido horizontal:

ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del

trabajo en una organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los

conocimientos. Es decir,es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel jerárquico. Este

tipo de especialización es la que se conoce como departamentalización. (s.f.).

Según Gulick los cuatro factores de la departamentalización son:

 Organización por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.

 Organización por proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo por

desempeñar.

 Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta

el trabajo.

22
 Organización por área geográfica: de acuerdo con la región atendida por la

organización, o dondese realiza el trabajo. (s.f.)

1. Departamentalización por Funciones:

Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales

desarrolladas enla empresa. Generalmente las empresas implican la generación de alguna

utilidad dentro de una economía de mercado y sus funciones fundamentales son: la

producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio),

las ventas (búsqueda de clientes o miembrosque acepten el producto o servicio a

determinado precio) y la financiación (consecución, obtención, desembolso de recursos

financieros de la empresa), éstas actividades básicas se pueden agrupar en, departamento de

producción, de ventas y de finanzas. (s.f.).

2. Departamentalización por productos o servicios

Se hace en base a un producto o líneas de productos, o servicios relacionados entre


sí.

Ocurre si el volumen de producción constante de un artículo o grupo de artículos exige

utilizar completamentelas instalaciones especializadas y el personal. Es características de

empresas fabricantes o proporcionadoras de servicios. (s.f.).

3. Departamentalización geográfica o por territorios

Radica en la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área

donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. Es indicada para el

área de producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no

siempre permitela descentralización. (2022).

4. Departamentalización por clientela

La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las

actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.23
Las características de los clientes son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor,

etc. Constituyen la base para este tipo de departamentalización. (2022).

5. Departamentalización por proceso

Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo utilizado. En otras

palabras, la clasificación y agrupación de las actividades se fundamenta en el orden de las

secuencias en el proceso de producción u operación. (s.f.).

6. Departamentalización por proyectos

Implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los

productos y resultados relativos a uno o varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran

tamaño, fabricantes de productos que requieren gran concentración de recursos y un

prolongado tiempo de producción. Este tipo de departamentalización se adecua al caso de los

astilleros que producen navíos y de las obras de construcción civil (edificios) o

industrial (fábricas y centrales hidroeléctricas). (s.f.)

7. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

La escuela neoclásica, también denominada, escuela operacional o escuela del

pensamiento administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de

principios y funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del

administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación,

organización, dirección y control, consideradas por separado constituyen las funciones

administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el

proceso administrativo.

Casi toda la literatura neoclásica se detiene en el proceso administrativo para explicar

cómo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones. (s.f.).


24
A continuación, se estudiarán en orden las cuatro funciones administrativas.

7.1. Planeación

Es la función administrativa que determina por anticipado qué debe hacerse y cuales

objetivos deben alcanzarse. La planeación tiene sus propias características y está constituida

por cuatrofases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adónde se

pretende llegarpara saber exactamente cómo llegar hasta allá), toma de decisiones, respecto de

las accionesfuturas y determinación de los planes. Por consiguiente, el primer paso de la

planeación es el establecimiento de objetivos. Existen una jerarquía de objetivos para

conciliar los diferentes objetivos simultáneos que se presentan en una empresa: los objetivos

organizacionales, la política (son guías orientadoras de la acción administrativa), las

directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos

pretendidos), las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las

actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos (son el modo
25
como deberán ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los métodos (son los planes

prescritos para el desempeño de una tarea específica) y las normas(reglas o reglamentos

que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos).

En cuanto a su alcance la planeación puede desarrollarse en tres niveles: estratégico

(a largo plazo y aborda la empresa como una totalidad), táctico (a mediano plazo y aborda

por separado cada unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda sólo cada

tarea u operación.

Existen cuatro tipos de planes que se emplean en las organizaciones, ellos son los

planes procedimentales (son los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución),

los presupuestarios (son los planes relacionados con el dinero durante determinado período,

ya seapor ingreso o gastos), las programaciones (son los planes relacionados con el tiempo y

las actividades que deben ejecutarse) y las reglas o reglamentos (son planes relacionados con

el comportamiento solicitado a las personas).

Los principios generales de administración aplicados a la planeación son: la

definición de objetivos y la flexibilidad de la planeación. Las técnicas

empleadas y más usadas en la planeación son el cronograma, el diagrama de Gantt y el

Pert. (s.f.).

7.2. Organización

Es la función administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias

para ejecutar lo que se planeó. La organización implica tareas, personas, órganos y relaciones.

En cuanto a su alcance, la organización presenta tres niveles: global (abarca la empresa como

totalidad. Es el diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea-

staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseño por

departamento)
específicas. Es yel el nivel de tareas
denominado y operaciones
diseño de cargos y (enfoca las tareas, actividades u operaciones
tareas). (s.f.) 26
3. Dirección

La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia

los objetivos que deben alcanzarse. La dirección es una actividad de comunicación,

motivación y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global

(abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha), departamental

(abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional

(orienta a cada grupo de personas o tareas,es la llamada supervisión). La dirección se

fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios generales de la

administración aplicables a la dirección, son. La unidad de mando, la delegación, la amplitud

de control y la coordinación o relaciones funcionales. (s.f.).

4. Control

El control es la función administrativa que trata de garantizar que los planeado,

organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro

fases: el establecimiento de estándares o criterios (los estándares representan el desempeño

deseado) ylos criterios representan las normas que guían las decisiones), la observación del

desempeño (permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente

establecidos y funciona basado en la información que recibe), la comparación del desempeño

con el estándar establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y la

acción correctiva para remendar los desvíos o variaciones (busca lograr que lo realizado esté

de acuerdo con lo que se pretendía realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse

en tres niveles. Estratégico (aborda la empresa como totalidad y tiene un período a largo

plazo), táctico (aborda por separado cada unidad de la empresa y está trazado a mediano

plazo) y operacional (aborda solo cada tarea u operación y de puede


27
alcanzar a corto plazo). Los principios generales de la administración aplicables al control

son: la garantía del objetivo, la definición de los estándares, el principio de excepción y el de

acción. Las técnicas relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la planeación

(cronogramas, diagramas de Gantt y el Pert). (s.f.).

CONCLUSIÓN

Se puede concluir diciendo que la teoría neoclásica tuvo como punto fundamental

definir la administración como una técnica social básica, con el fin de que el administrador

conociera, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos

relacionados con la dirección de personas dentro de las organizaciones.

Esta teoría surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones y se abocó a dar

respuestas al dilema de la centralización versus descentralización, dirigiendo gran parte de su

trabajo hacia los factores que conducen a la decisión de descentralizar, así como

también a las ventajas y desventajas que produce esta descentralización.

Esta teoría a partir de las implicaciones del enfoque neoclásico, desarrollo los tipos de

organizaciones con el fin caracterizar la organización formal en cinco principios básicos como

son: división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y

responsabilidad y racionalidad. Para responder a esas características la organización formal se

estructuró a partir de cuatro tipos: lineal, funcional, línea-staff y el comité

En opinión de los autores neoclásicos esta teoría y sus implicaciones en la

departamentalización estuvo orientada a responder las exigencias internas y externas de las

organizaciones donde se logró desarrollar una especialización vertical (mayor número de

niveles jerárquicos) y una especialización horizontal reconocida por el mayor número

de órganos especializados llamados departamentalización, que consiste en combinar o agrupar

en departamentos específicos las actividades que realiza la organización, presentando varios


28
tipos,
entre los que se encuentran la departamentalización por funciones, productos o servicios,

localización geográfica, clientela, fases de procesos y por ajuste funcional. Cada uno de estos

tipos presentan características, ventajas y desventajas que influyen en la selección de la

departamentalización adoptada en cada organización.

Por último, esta teoría enfatiza en las funciones del administrador: planeación

organización, dirección y control. En conjunto, estas funciones administrativas conforman el

proceso administrativo. (Chiavenato, 2007).

29
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