UNIVERSIDAD NACIONAL DE CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Docente : Mg. Ing. Romel Darío Bazán Robles

PLANIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES DE
MATERIALES (MRP) Y
ERP
Planificación de las necesidades de materiales (MRP), es una técnica
de demanda dependiente que utiliza listas de materiales, inventarios,
recepciones programadas y un programa maestro de producción para
de terminar las necesidades materiales.
Entre los beneficios incluye:
(1) Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado
de un mejor cumplimiento de los programas.
(2) Una respuesta más rápida a los cambios del mercado.
(3) Una mejor utilización de las instalaciones y de la mano de obra.
(4) Una reducción de los niveles de inventario.
Dado que el MRP proporciona una estructura tan bien definida para
la demanda dependiente, ha evolucionado convirtiéndose en la base
de la Planificación de los Recursos de la Empresa (ERP). ERP es un
sistema de información que identifica y planifica a los recursos
necesarios en toda la empresa para tomar, realizar, enviar y
contabilizar los pedidos de los clientes
REQUISITOS DEL MODELO DE INVENTARIO CON DEMANDA
DEPENDIENTE

La utilización eficaz de los modelos de inventario dependiente exige que el

director de operaciones conozca:

1. El plan (programa) maestro de producción (qué se va hacer y cuándo)

2. Las especificaciones o listas de materiales (los materiales y partes
necesarias para hacer el producto)
3. La disponibilidad de inventario (qué hay en stock)
4. Las órdenes de compra pendientes (qué está ya pedido)
5. Los plazos (cuánto tiempo se necesita para tener los distintos
componentes)
A continuación pasamos a analizar estos requisitos en el contexto de la
planificación de las necesidades de materiales (MRP).

Plan (Programa) maestro de producción:

Especifica lo que se va hacer y cuándo. El programa debe ser coherente con
un plan agregado de producción. El plan de producción establece la cantidad
global que se va a producir en términos generales. Estos planes también
incluyen una variedad de inputs, como son los planes financieros, la demanda
de los clientes, las capacidades de ingeniería, la disponibilidad de mano de
obra, las fluctuaciones del inventario, el rendimiento de los proveedores y
otras consideraciones. Cada uno de estos inputs contribuye a su manera al
pan de producción, como se muestra en la Fig. 4.1
A medida que avanza el proceso de planificación desde el plan de
producción hasta su ejecución , cada uno de los planes del nivel
inferior debe ser factible. Cuando no es así, se informa al nivel
superior para efectuar el ajuste necesario.
Uno de los principales puntos fuertes del MRP es su capacidad
para determinar de forma precisa la viabilidad de un plan teniendo
en cuenta las restricciones de capacidad. El plan de producción
(agregado) establece los límites superior e inferior para el
programa maestro de producción. El resultado de este proceso de
planificación de la producción es el programa maestro de
producción.
El programa maestro de producción nos dice lo que se necesita para
satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción. Este
programa establece qué artículos hay que producir y cuándo:
Desagrega el plan de producción agregado. Mientras que el plan de
producción agregada se define en términos muy amplios (agregados),
tales como familias de productos o toneladas de acero, el plan maestro
de producción se establece en términos de producción específicos. La
Figura 4.2 muestra los programas maestros de tres modelos de equipos
estéreo que provienen de un plan agregado de producción de una
familia de amplificadores estéreo.
Los directores deben ajustarse al programa durante un periodo
razonable (normalmente una proporción importante del ciclo de
producción: el tiempo que lleva producir un artículo). Muchas
organizaciones definen un programa maestro de producción y una
política coherente en no cambiar (“fijar”) la porción del plan más
cercana en el tiempo. Esta porción a corto plazo del plan se conoce
entonces como programa “fijo”, “en firme” o “congelado”
Solo se permiten cambios más allá del programa fijo. El programa se
convierte en un programa de producción “móvil”. Por ejemplo, a un
programa fijo de siete semanas se le añade una semana adicional cada vez
que se acaba una semana, manteniendo así un programa fijo de siete
semanas. Hay que darse cuenta de que el programa maestro de producción
es una decisión de lo que hay que producir, no un pronóstico de la demanda.
El programa maestro puede expresarse en cualquiera de los siguientes
términos:

1. Un pedido de un cliente en un entorno de taller (fabricación contra

pedido)
2. Módulos en un entorno repetitivo (montaje contra pedido o
previsión)
3. Un producto acabado en un entorno de producción continua
(fabricación contra stock)
Esta relación entre el programa maestro de producción y los procesos
se muestra en la Figura 4.3.

En la Tabla 4.1 se muestra lo que podría construir el plan maestro de

producción para dos productos de Nancy´s Specialty Foods, quiche de
carne de cangrejo y quiche de espinacas.
Listas de materiales

Definir lo que va incorporando en cada producto puede parecer

sencillo, pero en la práctica puede ser difícil.
Una lista de materiales es una lista con cantidades de componentes,
ingredientes y materiales necesarios para elaborar un producto. Los
planos individuales no solo describen dimensiones físicas, sino también
cualquier proceso especial, así como las materias primas que
constituyen cada parte componente del producto.
Debido a que, a menudo, hay prisas para introducir un nuevo producto en
el mercado, los planos y las listas de materiales pueden estar incompletos
o incluso no existir. Por otra parte, los planos y las listas de materiales (u
otras formas de especificaciones) a menudo contienen errores en cuanto a
dimensiones, cantidades, o en otras innumerables áreas.
Cuando se identifican los errores, se crean las notificaciones de cambio de
ingeniería, complicando nuevamente el proceso. Una notificación de
cambio de ingeniería es un cambio o corrección de un plano o de una lista
de materiales.
Una forma de cómo una lista de materiales define un producto es
creando una estructura del producto. El Ejemplo 1 muestra cómo
desarrollar la estructura del producto y cómo “exportarla” para poner
de manifiesto las necesidades de cada componente. La lista de
materiales del artículo A, en el Ejemplo 1, está formada por los
artículos B y C. Se llama padres a todos los artículos que están por
encima de su nivel, y a los artículos que se encuentran por debajo del
nivel se los denomina componentes o hijos.
Ejemplo 1
Las listas de materiales no solo especifican las necesidades de los
mismos, sino que también son útiles para calcular costes y pueden servir
como una lista de materiales de esta forma, normalmente se denominan
listas de extracción o de recogida.
Listas modulares:
Las listas de materiales pueden estar organizadas en torno a módulos de
productos. Los módulos no son productos acabados para su venta
posterior, sino componentes principales del producto acabado u opciones
del producto. Las listas de materiales de los módulos se llaman listas
modulares. Las listas de materiales a veces están organizadas como
módulos (y no como parte de un producto final) debido a que la
planificación de la producción y la producción misma se facilitan si se
organizan en torno relativamente pocos módulos, en vez de alrededor de
una multitud de montajes finales.
Listas de planificación y listas fantasmas:

Las listas de planificación están creadas para asignar un padre artificial a las
listas de materiales. Estas listas se utilizan :
(1) Cuando queremos agrupar submontajes para reducir el número de artículos
que hay que programar.
(2) Cuando queremos entregar kits (conjuntos) al departamento de producción.

Las lista de planificación especial el kit que ha de utilizarse. Consecuentemente,

una lista de planificación puede también denominarse kit e materiales o kit.
Las listas fantasmas de materiales son listas de materiales de
componentes, normalmente submontajes que existen solo
temporalmente. Estos componentes entran directamente en otro montaje
y nunca son almacenados. Por lo tanto, los componentes de las listas
fantasmas de materiales están codificados para recibir un tratamiento
especial; los plazos de entrega son cero, y se manejan como una parte
integral de su artículo padre.
Codificación de nivel inferior:

Indica que el artículo se ha de decodificar en el nivel más bajo en el que

aparezca. La codificación de nivel inferior es un convenio para permitir
que el cálculo de las necesidades del artículo sea más sencillo. Cuando
la lista de materiales tiene miles de artículos o cuando las necesidades
se calculan frecuentemente, la facilidad o la rapidez del cálculo se
convierten en un asunto de mucha importancia.
Registros de inventarios exactos

Una buena gestión de inventario es una necesidad absoluta de que

funcione un sistema MRP. Si la empresa todavía no ha alcanzado por lo
menos el 99 por ciento de exactitud de los registros, entonces la
planificación de las necesidades materiales no funcionará
Órdenes de compra pendientes

El conocimiento de los pedidos pendientes debe ser una consecuencia de

unos departamentos de compras y de control de inventarios bien gestionados.
Cuando se efectúan los pedidos de compra, el personal de producción debe
disponer de los registros de esos pedidos y de sus fechas de entrega
programadas. Solo con buenos datos de compras pueden los directivos
preparar buenos planes de producción y hacer funcionar de forma eficaz un
sistema de MRP.
Plazos de cada componente

Una vez que los directivos de terminan cuándo son necesarios los productos,
hay que determinar cuándo adquirirlos. El tiempo necesario para adquirir (es
decir, comprar, producir o montar) cada artículo se conoce como plazo. El
plazo de un producto manufacturado es el tiempo requerido para
transportar internamente, preparar y montar o procesar cada componente, y
se denomina plazo de fabricación. En un artículo comprado, el plazo es el
tiempo que transcurre desde que se lanza el pedido de compra hasta que el
artículo está disponible para la producción, y se denomina plazo de
aprovisionamiento o entrega.
Cuando la lista de materiales de los conjuntos de altavoces “Awesome” (A), en
el Ejemplo 1, se gira 90 grados según las agujas del reloj, y se modifica
añadiendo los plazos, de fabricación o entrega, de cada componente (Tabla
4.2).
Tenemos una estructura de producto situada (escalonada) en el
tiempo. El tiempo en esta estructura se muestra en el eje horizontal
de la Figura 4.4, con fecha de finalización de fabricación del artículo
en la semana ocho. Entonces, a partir de ahí se van restando los
plazos de fabricación o entrega de los diferentes
artículos/componentes, para saber cuándo deben lanzarse o estar
fabricados o aprovisionados.
ESTRUCTURA DE MRP

Aunque la mayoría de los sistemas de MRP están informatizados, el

procedimiento de MRP es sencillo y puede realizarse a mano. El
programa maestro de producción, las listas de materiales, los registros
de inventario, y compras, y los plazos de cada artículo constituyen los
ingredientes de un sistema de planificación de las necesidades de
materiales
Una vez que estos componentes estén disponibles y sean exactos, el
siguiente paso es construir un plan de necesidades brutas de materiales.

El plan de necesidades brutas de materiales es un programa, como se

muestra en el Ejemplo 2. Combina un programa maestro de producción
(que requiere una unidad A en la semana 8) y la estructura escalonada en
el tiempo (Figura 4.4). Nos indica cuándo debe pedirse un artículo a los
proveedores si no hay actualmente inventario disponible, o cuándo debe
iniciarse la producción de un artículo para satisfacer la demanda del
producto terminado en una fecha determinada.
Ejemplo 2
Hasta ahora hemos considerado las necesidades brutas de
materiales, lo que supone que no hay existencias disponibles.
Cuando hay un inventario disponible, entonces elaboramos el plan
de necesidades netas. Cuando estamos considerando el inventario
disponible, debemos tener en cuenta que muchos artículos en stock
corresponden a submontajes o a partes.
La mayoría de los sistemas de inventario también indican el número de
unidades existentes en stock que han sido reservadas para una producción
futura concreta, pero que todavía no han sido utilizadas o sacadas de
almacén.
Estos artículos se denominan normalmente artículos reservados o
asignados. Los artículos reservados aumentan las necesidades y deben
estar incluidos en una hoja de planificación MRP, tal y como se muestra en
la Figura 4.7.
La cantidad asignada produce el efecto de aumentar los requisitos (o,
alternadamente, de reducir la cantidad disponible). Por lo tanto, la lógica
de uno de los requisitos del MRP es
 

Necesidades totales Inventario disponible

GESTIÓN DEL MRP

El plan de necesidades de materia no es estático. Y debido a que los sistemas

MRP se están integrando cada vez más con las técnicas justo a tiempo (JIT),
estudiaremos ahora estos dos conceptos
Dinámica del MRP

Debido a los cambios que tienen lugar en los datos del MRP, es frecuente
recalcular las necesidades del MRP una vez a la semana, Una de las
características más practicas del MRP es su capacidad de replanificación
exacta cuando es necesario. Estos frecuentes cambios producen lo que
se conoce como nerviosismo del sistema, y pueden crear una gran
confusión en los departamentos de compras y producción si se
implementan.
Por consiguiente, el personal de dirección de operaciones reduce tal
nerviosismo evaluando la necesidad y el impacto de los cambios antes
de difundir peticiones a otros departamentos.
Existen dos herramientas particularmente eficaces cuando se intenta
reducir el nerviosismo del sistema MRP.
1. Los intervalos de tiempo congelados.
2. El pegging.
Los intervalos de tiempo congelados:
Permiten que una porción del programa maestro sea designada como
“no reprogramable”. Así, esta porción del programa maestro no se
modifica durante la regeneración periódica de los planes.

El pegging:
Consiste en rastrear hacia arriba en la lista de los materiales, desde el
artículo componente hasta el padre. Al rastrear hacia arriba, el
planificador de la producción puede determinar el motivo de la
necesidad y evaluar si es necesario hacer un cambio en el programa.
MRP y JIT

El MRP proporciona el plan y un panorama exacto de las necesidades; a

continuación el JIT mueve rápidamente los materiales en pequeños lotes,
reduciendo el inventario de producto en curso.
Veamos cuatro planteamientos para integrar ambos sistemas :
a) La producción a capacidad finita.
b) El utilizar pequeñas unidades de tiempo en el MRP.
c) El flujo equilibrado.
d) Los supermercados.
a)Producción a capacidad finita
La mayoría de los software de MRP realiza una carga de trabajo sin una
restricción en los buckets. Los buckets son las unidades de tiempo utilizadas en la
planificación, normalmente una semana. Habitualmente, cuando es necesario
hacer un trabajo en una determinada semana, el MRP asigna el trabajo a esa
semana sin tener en cuenta la capacidad disponible en ella. Por tanto, se
considera que el MRP es una técnica de planificación a capacidad finita. Con
frecuencia, como es de esperar, ésa no es una situación realista. La planificación a
capacidad finita, tiene en cuenta la capacidad de las máquinas y de los
departamentos, que es finita, y de ahí viene el nombre. También proporciona una
exacta programación necesaria para un rápido movimiento de los materiales.
b)Enfoque de pequeños buckets:
El MRP es una excelente herramienta para la gestión de los recursos y de la
planificación en las instalaciones enfocadas al proceso, es decir, en los
talleres. Entre las instalaciones podemos incluir talleres de máquinas,
hospitales y restaurantes, donde los plazos de fabricación son
relativamente estables y se espera un pobre equilibrio entre los diferentes
centros de trabajo. Los programas se basan a menudo en órdenes de
trabajo, y el tamaño de los lotes viene dado por el tamaño indicado por las
lista de materiales “explosionadas”. En estas empresas, el MRP se puede
integrar con el sistema JIT mediante los siguientes pasos:
Paso 1: Reducir los buckets del MRP de semanales a diarios o quizá incluso
horarios. Algunos sistemas no utilizan buckets, y en ellos todos los datos
temporales tienen asignada una fecha en vez de estar asignados a periodos de
tiempo.
Paso 2: Las recepciones planificadas que son parte de órdenes planificadas de
la empresa en el sistema MRP, se comunica a las áreas de trabajo a efectos de
producción y se utilizan para secuenciar la producción.
Paso 3: El inventario se mueve a través de la fábrica siguiendo el sistema JIT.
Paso 4: Cuando los productos están acabados, pasan a inventario de la forma
habitual. La recepción de estos productos en inventario reduce las cantidades
necesarias para las próximas órdenes en el sistema de la MRP.
Paso 5 : Se utiliza un sistema conocido como deducción posterior para rebajar
el volumen de inventario.
c)Enfoque del flujo equilibrado:
El MRP proporciona la planificación y la programación necesarias en
operaciones repetitivas. En estos entornos, la planificación MRP se
combina con la ejecución JIT. La parte JIT utiliza fichas de reposición,
señales visibles y proveedores fiables para “estimar” los materiales a
través de la fábrica. En estos sistemas, la ejecución se consigue
manteniendo un cuidadosamente equilibrado flujo de material hacia las
áreas de montaje con residuos de tamaño de lote.
d)Supermercados:
Otra técnica que aúna MRP y JIT es la utilización de un “supermercado”. En
muchas empresa, submontajes, componentes y material de ferretería
(tornillos, arandelas, juntas…) son comunes para diversos productos. En estos
casos, no es necesario lanzar órdenes para estos artículos comunes con toda
la parafernalia de la tradicional deducción de los plazos de entrega, como
hacemos en un sistema MRP. Se pueden mantener los submontajes,
componentes y materiales de ferretería en una zona común, que a veces se
denomina supermercado, adyacente a las zonas de producción donde se
utilizan.
TÉCNICA DE LOTIFICACIÓN

Un sistema MRP es una excelente forma de determinar los planes de

producción y las necesidades netas. Sin embargo, cuando tenemos una
necesidad neta, debemos tomar una decisión respecto a cuánto pedir. Esta
decisión se denomina decisión de lotificación o de dimensionado de lote.
En un sistema MRP, hay diferentes formas de determinación del tamaño de
los lotes; normalmente, el software comercial MRP permite utilizar
diferentes técnicas para determinar el tamaño de lote. Veremos a
continuación algunas de ellas,
Lote a lote:
Esta decisión es coherente con el objetivo de un sistema MRP, que es
satisfacer las necesidades de demanda pendiente. Así un sistema
MRP deberá producir las unidades solamente cuando se necesiten, sin
stock de seguridad y sin anticipación a órdenes futuras. Cuando es
económico efectuar órdenes frecuentemente y se han implementado
técnicas de inventario justo a tiempo (JTI), el sistema de lote a lote
puede der muy eficiente. El Ejemplo 4 utiliza el criterio de lote a lote y
determina el coste para 10 semanas de demanda.
Ejemplo 4
Cantidad económica de pedido:
La técnica de cantidad económica de pedido es preferible cuando existe
una demanda independiente relativamente constante, no cuando
conocemos la demanda. La cantidad económica de pedido es una técnica
estadística que utiliza medidas (tal como la demanda media de un año),
mientras que el procedimiento MRP supone una demanda (dependiente)
conocida reflejada en un programa maestro de producción. Analicemos el
Ejemplo 5.
Ejemplo 5
Equilibrio de unidad-periodo:
Es un enfoque más dinámico para equilibrar los costes de preparación y
de almacenamiento . Este método utiliza información adicional
cambiando el tamaño del lote, para reflejar las necesidades a las que
deberá hacer frente el siguiente lote en el futuro. El equilibrio de
unidades entre periodos define una unidad-periodo económica, que es la
relación entre el coste de preparación y el coste de almacenamiento.
El Ejemplo 6 muestra la aplicación del equilibrio de unidad-periodo.
Ejemplo 6
Algoritmo de Wagner-Whitin:
Es un modelo de programación dinámica que añade cierta complejidad
al cálculo del tamaño de lote. Supone un horizonte temporal finito, más
allá del cual no existen necesidades netas adicionales. Sin embargo,
proporciona buenos resultados.
AMPLIACIONES DEL MRP

En los últimos años se han producido numerosas ampliaciones del MRP.

En este apartado revisaremos cuatro de ellas.

a) MRP bucle cerrado.

b) Planificación de la capacidad.
c) Planificación de las necesidades materiales II (MRP II)
a) MRP bucle cerrado:
La planificación de las necesidades de materiales de bucle cerrado es
un sistema MRP que proporciona información de retroalimentación a
la planificación desde el sistema de control de inventario.
Específicamente, un sistema MRP de bucle cerrado proporciona
información al plan de capacidad de producción ( como se muestra en
la Figura 4.8). Prácticamente todos los sistemas comerciales MRP son
de bucle cerrado.
b) Planificación de la capacidad:
Muestran las necesidades de recursos en un centro de trabajo para hacer
frente a todo el trabajo actualmente asignado al mismo, a todo el trabajo
planificado y a las órdenes esperadas. La Figura 4.9 (a) muestra que la carga
inicial del centro de fresado excede a la capacidad en las semanas 4 y 6. Los
sistemas MRP de bucle cerrado permiten a los planificadores de producción
mover el trabajo entre los periodos de tiempo para alisar la carga, al menos,
ajustarla ala capacidad. El sistema MRP de bucle cerrado puede entonces
volver a programar todos los artículos en plan de necesidades netas (Figura
4.9 (b)).
Las técnicas para alisar la carga y minimizar el efecto de variar el plazo
son las siguientes:

1. Solapamiento: reduce el plazo de entrega. Consiste en enviar piezas

a la siguiente operación antes de que el lote se haya completado en
la primera operación.
2. División de operaciones: manda el lote a dos máquinas diferentes
que realizan la misma operación. Esto conlleva una preparación
adicional, pero da como resultado tiempos de proceso del lote más
cortos, ya que en cada máquina solo trata una parte del lote.
3. División del lote: implica dividir la orden y llevar a cabo parte del lote
por anticipado.

Cuando la carga de trabajo sobrepasa continuamente la capacidad del

centro de trabajo, las tácticas que acabamos de enumerar no resultan
adecuadas. Esto puede significar que es necesario ampliar la capacidad.
Las opciones disponibles para ampliar la capacidad son vía el personal, la
maquinaria, las horas extras o mediante la subcontratación.
c) Planificación de las necesidades de materiales II (MRP II)
Es una técnica muy potente. Una vez que una empresa tiene un MRP en
marcha, los datos de inventario se pueden complementar con las horas de
mano de obra, con el coste de materiales (más que con la cantidad), con el
coste de capital, o con prácticamente cualquier otro recurso. Cuando el
MRP se utiliza de esta forma, se denomina normalmente MRP II, y la
palabra necesidades es sustituida por recursos. MRP significa entonces
planificación de recursos materiales (o planificación de recursos de
fabricación).
En la Tabla 4.4 se muestra cómo determinar las horas de mano de obra,
las horas de maquinaria y el dinero que un programa maestro de
producción necesitará en cada periodo. Estas necesidades se comparan
con las capacidades respectivas (es decir, de horas de mano de obra, de
horas de maquinaria, de capital y así sucesivamente), de forma que los
directores de operaciones puedan elaborar programas factibles.
MRP EN SERVICIOS

La demanda de muchos servicios o artículos de servicios se clasifica como

demanda dependiente cuando está directamente relacionada con, o derivada
de, la demanda de otros servicios. Estos servicios a menudo requieren árboles
de estructura de producto, listas de materiales y de mano de obra, y
programación. MRP puede hacer una gran contribución al rendimiento
operativo de estos servicios. A continuación se ofrecen ejemplos sobre
restaurantes, hospitales y hoteles.
Restaurantes:
En los restaurantes, los ingredientes y acompañamientos (pan, verduras y
condimentos) son los componentes típicos de una comida. Estos elementos de
la demanda de comidas. La comida es un artículo final en el programa maestro.
La Figura 4.10 muestra:
(a) Un árbol de estructura de producto.
(b) Una lista de materiales para un plato de ternera picante.
Un plato principal de comida muy vendido en un restaurante de Nueva Orleans.
Observe que los diferentes componentes de la ternera picante son
preparados por distintos empleados de cocina. Estas preparaciones
también requieren distintas cantidades de tiempo para completarse.
La Figura 4.10
(c) Muestra una lista de tareas (mano de obra) para la preparación del
plato de ternera.
En ella se enumeran las operaciones que se han de realizar, la
secuencia de éstas y las necesidades de mano de obra para cada una
de ellas (tipo de mano de obra y horas de trabajo).
Hospitales:
El MRP también se aplica en hospitales, especialmente cuando se
trata de cirugía que requiere equipos, materiales y suministros. El
hospital Park Plaza de Houston y muchos proveedores de los
hospitales, por ejemplo, utilizan la técnica para manejar la
programación y la gestión del costoso inventario quirúrgico.
Hoteles:
La cadena de hoteles Marriott define una lista de materiales y una lista de
trabajo cuando renueva cada una de sus habitaciones. Los directores de los
hoteles Marriott explotan el BOM para calcular las necesidades de
materiales, mobiliario y decoración. MRP proporciona entonces las
necesidades netas y un programa que será utilizado por el departamento
de compras y los subcontratistas.
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN (DRP)

Es un plan de reaprovisionamiento del inventario, a lo largo del tiempo, para

todos los niveles de la cadena de suministros. Sus procedimientos y lógica son
análogos a los del MRP. DRP requiere lo siguiente:
1. Necesidades brutas, que son lo mismo que la demanda esperada o las
previsiones de ventas.
2. Niveles mínimos de inventario para alcanzar los niveles de servicio a los
clientes.
3. Plazos de fabricación/aprovisionamiento exactos.
4. Definición de la estructura de distribución.
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)

La evolución de los sistemas MRP II, ligando clientes y proveedores al MRP II,
ha dado lugar al desarrollo de los sistemas de Planificación de los Recursos de
la Empresa (ERP). La Planificación de los Recursos de la Empresa (ERP) es un
software que permite a las empresas
(1) Automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio.
(2) Compartir una base de datos y unas prácticas empresariales comunes en
toda la empresa.
(3) Producir información en tiempo real.
En la Figura 4.11 se muestra un diagrama esquemático de algunas de estas
relaciones para el caso de una empresa manufacturera.
El objetivo de un sistema ERP es coordinar todas las actividades de
negocio de una empresa, desde la evolución de los proveedores
hasta la facturación a los clientes. Esto se consigue utilizando una
base de datos centralizada para facilitar el flujo de información entre
las diversas funciones de la empresa. Los sistemas que están
vinculados, y el cómo se relacionan entre sí, depende de cada caso.
Los sistemas ERP también incluyen:
• Software de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) para permitir
una sofisticada comunicación con los proveedores, el comercio
electrónico, y aquellas actividades necesarias para una logística y
almacenamiento eficiente. La idea consiste en unir las operaciones
MRP a las actividades de compra/aprovisionamiento, a la gestión de
materiales y a los proveedores, proporcionando las herramientas
necesarias para la evaluación de estos cuatro elementos.
• Software de Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM), que está
centrado en los clientes de la empresa. El CRM está diseñado para
servir de ayuda en el análisis de las ventas, en la definición y
seguimiento de los clientes más rentables y en la gestión del personal
de ventas.
El recuadro sobre Dirección de producción en acción titulado “Gestionando
Benetton con software ERP” presenta un ejemplo del cómo el software
ERP ayuda a integrar las operaciones de una empresa.
Ventajas y desventajas de los sistemas ERP
Hemos hecho alusión a algunas de las ventajas y desventajas de los
sistemas ERP. A continuación se ofrece una lista más exhaustiva.

Ventajas:
1. Permite la integración de los procesos de cadena de suministros,
producción y administración.
2. Crea uniformidad en la base de datos.
3. Puede incorporar los “mejores procesos” mejorados y remodelados.
4. Aumenta la comunicación y la colaboración entre las unidades de
negocio y los distintos emplazamientos.
5. Tiene un software de base de datos con una codificación estándar.
6. Puede proporcionar una ventaja estratégica frente a los competidores.
Desventajas:

1. Es muy caro comprarlo, y aún más caro personalizarlo.

2. Su implementación puede exigir grandes cambios en la empresa y en sus
procesos.
3. Es un sistema tan complejo que muchas empresas no se pueden adecuar a
él.
4. Requiere un proceso continuo de implementación que, a veces, no
termina jamás.
5. La competencia en los sistemas ERP es limitada, por lo que la contratación
de empleados para utilizar el sistema es un problema continuo.