La Gestin Del Valor Ganado

LA GESTIÓN DEL VALOR
GANADO
TÉCNICA SCRUM
LIC. DAPHNE SOPHIA MERA PISCONTI

LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO
DEFINICIÓN
 Es una técnica que permite evaluar el desempeño de un proyecto
respecto al cronograma y su presupuesto. Esta técnica compara la

cantidad de trabajo realizado en un momento dado con la estimación
realizada durante la planificación del proyecto. Esta comparación permite
medir desviaciones respecto a la planificación vigente, calcular índices
de desempeño, y proyectar el desempeño futuro del proyecto, tanto en
tiempo como en costo.
PRINCIPALES RESTRICCIONES AL
IMPLEMENTAR EL VALOR GANADO
 CULTURA ORGANIZACIONAL: La implementación de la técnica puede fallar por falta de

compromiso organizacional. Debe promoverse dentro del proyecto y la organización una cultura de
evaluación, el equipo debe desarrollar la confianza para que su trabajo sea evaluado por otros, de
forma que cada asuma su cuota de responsabilidad. Las evaluaciones deben guiar al equipo a la
formulación de acciones preventivas y correctivas.
 SE PLANIFICA PARA UTILIZAR VALOR GANADO: Durante los procesos de planificación es
necesario instrumentalizar las técnicas de medición de valor ganado para cada una de las cuentas de
control del proyecto. Si no realizamos la planificación del proyecto, teniendo en mente que estaremos
evaluando el desempeño con valor ganado, será muy difícil de aplicar la técnica posteriormente.
 MEDICIÓN EFECTIVA: Valor Ganado es una herramienta útil principalmente cuando
es posible medir el avance de las distintas cuentas de control del proyecto con
mediciones físicas, es decir es posible calcular el porcentaje avance de un entregable
de forma precisa. Si hay una mayoría de cuentas de control que se miden con
técnicas subjetivas probablemente el proyecto no sea un buen candidato para utilizar
la técnica.
 CENTROS DE COSTOS: Las cuentas de control deben funcionar como centros de
costos para el proyecto, los responsables de cada cuenta de control deben gerenciar
los costos de la cuenta de control asignada, y asumir las responsabilidades sobre los
sobrecostos y ahorros.
 REPORTES DE GASTOS: Se requieren datos confiables sobre los gastos en
los que ha incurrido el proyecto. Por lo tanto, se debe implementar un sistema

contable que le permita generar reportes de gastos que respondan a la
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) del proyecto. Los costos del
proyecto deben ser viables.
 RECOLECCIÓN DE DATOS: Se debe ajustar la metodología para que los
procesos de recolección de datos sean simples. Los informes periódicos

deben alimentar el sistema monitoreo y control. Se debe evitar a toda costa
implementar estructuras paralelas para la medición de valor ganado.
 LO PERFECTO ES ENEMIGO DE LO BUENO: Es poco viable aplicar la técnica de
valor ganado a nivel de actividades o paquetes de trabajo. Entre mayor nivel de

detalle, más costosos se vuelven los procesos de seguimiento y control. Las cuentas
de control representan el nivel al que debemos apuntar para implementar la técnica.
Muchas veces queremos logar el mayor nivel de precisión posible sin considerar los
retos que eso supone.
 DISTINTOS ESCENARIOS: No siempre será posible obtener una respuesta única,
hay que aprender a interpretar los resultados. Por ejemplo, al proyectar el la duración
y el costo del proyecto la técnica permite plantear distintos escenarios, por lo tanto,
se requiere de juicio experto al presentar al interpretar los resultados, y seleccionar el
escenario que mejor represente el desempeño del proyecto.
TÉCNICA DEL SCRUM
DEFINICIÓN
 Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en
equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen
en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
 Se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto.
Por ello, está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados pronto,
donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y
la productividad son fundamentales.
 También se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando al cliente lo que necesita, cuando las entregas se
alargan demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando se necesita capacidad de reacción ante la
competencia, cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta, cuando es necesario identificar y solucionar
ineficiencias sistemáticamente o cuando se quiere trabajar utilizando un proceso especializado en el desarrollo de producto.
REQUISITOS PARA PODER
UTILIZAR SCRUM
 Cultura de empresa basada en trabajo en equipo, delegación, creatividad y mejora continua.
 Compromiso del cliente en la dirección de los resultados del proyecto, gestión del ROI y
disponibilidad para poder colaborar.
 Compromiso de la Dirección de la organización para resolver problemas endémicos y realizar
cambios organizativos, formando equipos autogestionados y multidisciplinares y fomentando una

cultura de gestión basada en la colaboración y en la facilitación llevada a cabo por líderes al
servicio del equipo.
 Compromiso conjunto y colaboración de los miembros del equipo.
 Relación entre proveedor y cliente basada en ganar-ganar, colaboración y transparencia.

 Facilidad para realizar cambios en el proyecto.
 Tamaño de cada equipo entre 5 y 9 personas (con técnicas específicas de
planificación y coordinación cuando varios equipos trabajan en el mismo proyecto).
 Equipo trabajando en un mismo espacio común para maximizar la comunicación.
 Dedicación del equipo a tiempo completo
 Estabilidad de los miembros del equipo

FUNDAMENTOS DE SCRUM
 El desarrollo incremental de los requisitos del proyecto en bloques temporales cortos
y fijos (iteraciones de un mes natural y hasta de dos semanas, si así se necesita).
 La priorización de los requisitos por valor para el cliente y coste de desarrollo en cada
iteración.
 El control empírico del proyecto. Por un lado, al final de cada iteración se demuestra
al cliente el resultado real obtenido, de manera que pueda tomar las decisiones
necesarias en función de lo que observa y del contexto del proyecto en ese
momento. Por otro lado, el equipo se sincroniza diariamente y realiza las
adaptaciones necesarias.
 La potenciación del equipo, que se compromete a entregar unos
requisitos y para ello se le otorga la autoridad necesaria para

organizar su trabajo.
 La sistematización de la colaboración y la comunicación tanto
entre el equipo y como con el cliente.
 El timeboxing de las actividades del proyecto, para ayudar a la
toma de decisiones y conseguir resultados.

EL PROCESO
 PLANIFICACIÓN DE LA ITERACIÓN:
 SELECCIÓN DE REQUISITOS (2 HORAS). El cliente presenta al equipo la lista de requisitos
priorizada del producto o proyecto. El equipo pregunta al cliente las dudas que surgen y
selecciona los requisitos más prioritarios que prevé que podrá completar en la iteración, de
manera que puedan ser entregados si el cliente lo solicita.
 PLANIFICACIÓN DE LA ITERACIÓN (2 HORAS). El equipo elabora la lista de tareas de la
iteración necesarias para desarrollar los requisitos seleccionados. La estimación de esfuerzo se

hace de manera conjunta y los miembros del equipo se autoasignan las tareas, se autoorganizan
para trabajar incluso en parejas (o grupos mayores) con el fin de compartir conocimiento (creando
un equipo más resiliente) o para resolver juntos objetivos especialmente complejos.
 EJECUCIÓN DE LA ITERACIÓN: Cada día el equipo realiza una reunión de
sincronización (15 minutos), normalmente delante de un tablero físico o pizarra (Scrum
Taskboard). El equipo inspecciona el trabajo que el resto está realizando (dependencias
entre tareas, progreso hacia el objetivo de la iteración, obstáculos que pueden impedir
este objetivo) para poder hacer las adaptaciones necesarias que permitan cumplir con la
previsión de objetivos a mostrar al final de la iteración. En la reunión cada miembro del
equipo responde a tres preguntas:
 ¿Qué he hecho desde la última reunión de sincronización para ayudar al equipo a
cumplir su objetivo?
 ¿Qué voy a hacer a partir de este momento para ayudar al equipo a cumplir su
objetivo?
 ¿Qué impedimentos tengo o voy a tener que nos impidan conseguir nuestro objetivo?
 Durante la iteración el Facilitador (Scrum Master) se encarga de que el
equipo pueda mantener el foco para cumplir con sus objetivos:

 Elimina los obstáculos que el equipo no puede resolver por sí mismo.
 Protege al equipo de interrupciones externas que puedan afectar el objetivo
de la iteración o su productividad.
 Durante la iteración, el cliente junto con el equipo refinan la lista de requisitos
(para prepararlos para las siguientes iteraciones) y, si es necesario, cambian

o replanifican los objetivos del proyecto (10%-15% del tiempo de la
iteración) con el objetivo de maximizar la utilidad de lo que se desarrolla y
el retorno de inversión.
 INSPECCIÓN Y ADAPTACIÓN:
 REVISIÓN (DEMOSTRACIÓN) (1,5 HORAS). El equipo presenta al cliente los
requisitos completados en la iteración, en forma de incremento de producto

preparado para ser entregado con el mínimo esfuerzo. En función de los
resultados mostrados y de los cambios que haya habido en el contexto del
proyecto, el cliente puede realizar las adaptaciones necesarias de manera objetiva,
ya desde la primera iteración, replanificando el proyecto.
 RETROSPECTIVA (1,5 HORAS). El equipo analiza cómo ha sido su manera de
trabajar y cuáles son los problemas que podrían impedirle progresar

adecuadamente, mejorando de manera continua su productividad. El Facilitador se
encargará de eliminar o escalar los obstáculos identificados que estén más allá del
ámbito de acción del equipo.
BENEFICIOS
 GESTIÓN REGULAR DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE: El cliente establece sus
expectativas indicando el valor que le aporta cada requisito del proyecto y cuando espera que
esté completado.
 RESULTADOS ANTICIPADOS (“TIME TO MARKET”): El cliente puede empezar a utilizar los
resultados más importantes del proyecto antes de que esté finalizado por completo.
 FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN: De manera regular el cliente redirige el proyecto en función
de sus nuevas prioridades, de los cambios en el mercado, de los requisitos completados que le
permiten entender mejor el producto, de la velocidad real de desarrollo, etc.
 RETORNO DE INVERSIÓN (ROI): De manera regular, el cliente maximiza el ROI
del proyecto. Cuando el beneficio pendiente de obtener es menor que el coste de

desarrollo, el cliente puede finalizar el proyecto.
 MITIGACIÓN DE RIESGOS: Desde la primera iteración el equipo tiene que
gestionar los problemas que pueden aparecer en una entrega del proyecto. Al
hacer patentes estos riesgos, es posible iniciar su mitigación de manera
anticipada. "Si hay que equivocarse o fallar, mejor hacerlo lo antes posible". El
feedback temprano permite ahorrar esfuerzo y tiempo en errores técnicos.
 PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD: De manera regular el equipo va mejorando y
simplificando su forma de trabajar.

 ALINEAMIENTO ENTRE CLIENTE Y EQUIPO: Los resultados y
esfuerzos del proyecto se miden en forma de objetivos y requisitos

entregados al negocio. Todos los participantes en el proyecto conocen
cuál es el objetivo a conseguir. El producto se enriquece con las
aportaciones de todos.
 EQUIPO MOTIVADO: Las personas están más motivadas cuando
pueden usar su creatividad para resolver problemas y cuando pueden

decidir organizar su trabajo.

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LIC. DAPHNE SOPHIA MERA PISCONTI

 Es una técnica que permite evaluar el desempeño de un proyecto

respecto al cronograma y su presupuesto. Esta técnica compara la

 CULTURA ORGANIZACIONAL: La implementación de la técnica puede fallar por falta de

 SE PLANIFICA PARA UTILIZAR VALOR GANADO: Durante los procesos de planificación es

 CENTROS DE COSTOS: Las cuentas de control deben funcionar como centros de

los que ha incurrido el proyecto. Por lo tanto, se debe implementar un sistema

 RECOLECCIÓN DE DATOS: Se debe ajustar la metodología para que los

procesos de recolección de datos sean simples. Los informes periódicos

valor ganado a nivel de actividades o paquetes de trabajo. Entre mayor nivel de

 DISTINTOS ESCENARIOS: No siempre será posible obtener una respuesta única,

 Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en

disponibilidad para poder colaborar.

 Compromiso de la Dirección de la organización para resolver problemas endémicos y realizar

cambios organizativos, formando equipos autogestionados y multidisciplinares y fomentando una

 Compromiso conjunto y colaboración de los miembros del equipo.

 Relación entre proveedor y cliente basada en ganar-ganar, colaboración y transparencia.

 Tamaño de cada equipo entre 5 y 9 personas (con técnicas específicas de

planificación y coordinación cuando varios equipos trabajan en el mismo proyecto).

 Equipo trabajando en un mismo espacio común para maximizar la comunicación.

 Dedicación del equipo a tiempo completo

 Estabilidad de los miembros del equipo

y fijos (iteraciones de un mes natural y hasta de dos semanas, si así se necesita).

 El control empírico del proyecto. Por un lado, al final de cada iteración se demuestra

requisitos y para ello se le otorga la autoridad necesaria para

 La sistematización de la colaboración y la comunicación tanto

entre el equipo y como con el cliente.

 El timeboxing de las actividades del proyecto, para ayudar a la

toma de decisiones y conseguir resultados.

 SELECCIÓN DE REQUISITOS (2 HORAS). El cliente presenta al equipo la lista de requisitos

 PLANIFICACIÓN DE LA ITERACIÓN (2 HORAS). El equipo elabora la lista de tareas de la

iteración necesarias para desarrollar los requisitos seleccionados. La estimación de esfuerzo se

equipo pueda mantener el foco para cumplir con sus objetivos:

 Protege al equipo de interrupciones externas que puedan afectar el objetivo

 Durante la iteración, el cliente junto con el equipo refinan la lista de requisitos

(para prepararlos para las siguientes iteraciones) y, si es necesario, cambian

 REVISIÓN (DEMOSTRACIÓN) (1,5 HORAS). El equipo presenta al cliente los

requisitos completados en la iteración, en forma de incremento de producto

trabajar y cuáles son los problemas que podrían impedirle progresar

 GESTIÓN REGULAR DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE: El cliente establece sus

 RESULTADOS ANTICIPADOS (“TIME TO MARKET”): El cliente puede empezar a utilizar los

 FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN: De manera regular el cliente redirige el proyecto en función

del proyecto. Cuando el beneficio pendiente de obtener es menor que el coste de

 MITIGACIÓN DE RIESGOS: Desde la primera iteración el equipo tiene que

 PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD: De manera regular el equipo va mejorando y

simplificando su forma de trabajar.

esfuerzos del proyecto se miden en forma de objetivos y requisitos

 EQUIPO MOTIVADO: Las personas están más motivadas cuando

pueden usar su creatividad para resolver problemas y cuando pueden

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