Sesión 11. Cadena de Suministros

Dirección de
Operaciones 3
Sesión 11
Cadena de suministros
Iván Velazco C.
Ciencias Económicas y
Empresariales
La cadena de suministros
Universidad de Piura
La cadena de suministros
UN CLIENTE QUIEREQUIERE
UN CLIENTE COMPRAR UNAUNA
COMPRAR BOLSA DE DE
BOLSA JABÓN
LÍQUIDO Y DETERGENTE Y VA AL SUPERMERCADO
VA AL SUPERMERCADO
Productor de Centro de Supermercado

detergentes distribución
“Una cadena o red de suministro Productor de Fabricante de Productor de

consiste en todos los pasos plásticos empaques químicos
envueltos, directa e indirectamente,
en el cumplimiento del pedido del Productor de Fabricante de Industria
cliente*” químicos papel maderera
*Adaptado de Chopra, Sunil y Meindl, Supply Chain Management: Strategy,

Planning and Operation, 2nd Ed., Prentice Hall, Inc., 2004.
Gestionando la cadena de suministros
La Gestión de la Cadena de Suministro
“Conjunto de estrategias para integrar eficientemente a

los proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas de tal
manera que las mercancías y servicios son producidos y
distribuidos en las cantidades correctas, en las
locaciones correctas y en el momento correcto, para
minimizar los costos totales a la vez que satisfacen los
niveles de servicio requeridos”.
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)
Simple… la botella de agua
https://
www.youtube.com/watch?v=Mi1QBxVjZAw&index=2&list=PLe_
hTX8xGg-0qiF2F9XKgAJfho4yLOApU&t=351s
Recordando a Porter
“En el Futuro, la competencia no se

dará de empresa a empresa, sino más
bien de cadena de suministros a
cadena de suministros”
Michael Porter.
Recordando a Porter
Las 5 fuerzas de Porter Cadena de Valor
Ventaja competitiva
M. Porter. Competitive Strategy. 1990
La cadena de valor
El objetivo de estas 5
actividades es generar
valor por encima del
costo de tal manera que
incremente la
rentabilidad de la
organización.
¿Cuál es una competencia core del negocio?. Aquella que genere

rentabilidad y ventaja competitiva
La cadena de valor
Una vez que la empresa identifica las actividades básicas de su cadena de valor, debe detallarlas
para generar patrones y vínculos entre estas de tal manera que el valor generado por una actividad
incremente el valor de la segunda actividad.
Hoy en día, no son las empresas las que compiten…, compiten las cadenas de suministros a las que
pertenecen estas empresas.
Supply Chain Top 25 Results
Ranking 2012: Ranking 2013: Ranking 2014: Ranking 2015:
1. Apple 1. Apple 1. Apple •1. Amazon.com
2. Amazon.com 2. McDonald’s 2. McDonald’s •2. McDonald’s
3. McDonald’s 3. Amazon.com 3. Amazon.com •3. Unilever
4. Dell 4. Unilever 4. Unilever •4. Intel
5. P&G 5. Intel 5. Procter & Gamble •5. Inditex
6. The Coca-Cola Company 6. Procter & Gamble 6. Samsung Electronics •6. Cisco Systems
7. Intel 7. Cisco Systems 7. Cisco Systems •7. H&M
8. Cisco Systems 8. Samsung Electronics 8. Intel •8. Samsung Electronics
9. Wal-Mart Stores 9. The Coca-Cola Company 9. Colgate-Palmolive •9. Colgate-Palmolive
10. Unilever 10. Colgate-Palmolive 10. The Coca-Cola Company •10. Nike
11. Colgate-Palmolive 11. Dell 11. Inditex •11. The Coca-Cola Company
12. PepsiCo 12. Inditex 12. Nike •12. Starbucks
13. Samsung Electronics 13. Wal-Mart Stores 13. H&M •13. Wal-Mart Stores
14. Nike 14. Nike 14. Wal-Mart Stores •14. 3M
15. Inditex 15. Starbucks 15. PepsiCo •15. PepsiCo
16. Starbucks 16. PepsiCo 16. Lenovo •16. Seagate Technology
17. H&M 17. H&M 17. Starbucks •17. Nestlé
18. Nestle 18. Caterpillar 18. 3M •18. Lenovo
19. Research In Motion (RIM) 19. 3M 19. Qualcomm •19. Qualcomm
20. Caterpillar 20. Lenovo Group 20. Seagate Technology •20. Kimberly-Clark
21. 3M 21. Nestlé 21. Kimberly-Clark •21. Johnson & Johnson
22. Johnson & Johnson 22. Ford Motor 22. Johnson & Johnson •22. L’Oréal
23. Cummins 23. Cummins 23. Caterpillar •23. Cummins
24. Hewlett-Packard 24. Qualcomm 24. Cummins •24. Toyota Motor
25. Kimberly-Clark 25. Johnson & Johnson 25. Nestlé •25. Home Depot
http://www.industryweek.com/node/97539/gallery?slide=1
Supply Chain Top 25 Results
Ranking 2018:
CSR
Peer Opinion1 Gartner Opinion1 Three- Inventory Turns3 Three- Component
Score5
Year Weighted Revenue Composite

Rank Company (184 voters) (42 Year Weighted ROA2 10% 10%
Growth4 Score6
25% voters) 20% 10%
25%
1 Unilever 2,413 667 10.30% 7.5 2.60% 10 6.36

2 Inditex 1,254 345 16.50% 3.9 10.90% 10 4.85
3 Cisco Systems 785 541 7.90% 13.1 -0.40% 10 4.41
4 Colgate-Palmolive 898 324 17.60% 5.1 -2.20% 10 4.4
5 Intel 831 499 8.90% 3.6 4.80% 10 4.36
6 Nike 1,349 270 17.40% 3.8 6.80% 6 4.25
7 Nestlé 1,326 426 6.40% 4.8 -0.20% 10 4.21
8 PepsiCo 1,094 391 7.30% 8.8 -0,6% 10 3.99
9 H&M 760 193 18.10% 2.8 7.80% 10 3.96
10 Starbucks 1,040 186 20.40% 11.8 9.20% 4 3.85
11 3M 783 198 14.00% 4.1 1.40% 10 3.56
12 Schneider Electric 737 410 4.80% 5.2 -0.50% 10 3.55
13 Novo Nordisk 121 49 37.90% 1.2 5.30% 10 3.37
14 HP Inc. 390 354 7.30% 8.4 0.20% 10 3.3
15 L’Oréal 999 210 9.60% 2.9 4.60% 8 3.26
16 Diageo 651 227 9.20% 1 7.60% 10 3.25
17 Samsung Electronics 907 117 10.70% 14.6 9.80% 9 3.22
18 Johnson & Johnson 880 322 6.20% 2.7 2.80% 6 3.08
19 BASF 470 281 6.90% 4.4 -0.50% 10 3.02
20 Walmart 1,416 256 6.20% 8.3 1.60% 3 2.98
21 Kimberly-Clark 619 133 13.60% 6.7 -1.60% 8 2.96
22 The Coca Cola Co. 1,558 221 4.60% 4.8 -10.10% 4 2.87
23 Home Depot 431 78 18.60% 5.1 6.70% 5 2.81
24 Adidas 821 115 6.80% 2.9 13.50% 7 2.58
Recordando a Porter
Cadena de Valor
Outbound
Inbound logistics Operations
logistics
M. Porter. Competitive Strategy. 1990
Outlook cadena de abastecimiento
PUNTOS CRÍTICOS:
TEORIA DE RESTRICCIONES.
TERCERIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PUNTOS CRÍTICOS: PUNTOS CRÍTICOS:
COMPRAS. DIAGRAMAS DE RED

EFECTO LÁTIGO. METODO SIMPLEX PARA EVALUAR
CONTROL DE INVENTARIOS. COSTOS DE DISTRIBUCIÓN.
SELECCIÓN DE PROVEEDORES.
Generación de valor
Incrementar valor para el
accionista
Incrementar retorno sobre

el capital
Incrementar utilidad neta Optimizar capital invertido
Incrementar Optimizando Capital de

Activos fijos
ingresos costos trabajo
Innovación Abastecimiento Inventario Infraestructura

Relaciones LP Producción Ctas. x cobrar TI
con el cliente
Integración SC Logística Ctas. X pagar Inmuebles
ABASTECIMIENTO
IMPACTO DE LAS COMPRAS EN RESULTADOS ECONÓMICOS

Actual Ventas Precio Mano de Obra Gerencia/ COMPRAS
+ 25% +5% Salarios Overhead -8 ½ %
-25% -33%
Ventas $10,000,000 $12,500,000 $10,500,000 $10,000,000 $10,000,000 $10,000,000
Compra de Bienes
y servicios 6,000,000 7,500,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 5,500,000
M.O. y salarios 2,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 2,000,000 2,000,000
GA y GV 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,000,000 1,500,000
Margen $500,000 $1,000,000 $1,000,000 $1,000,000 $1,000,000 $1,000,000
ABASTECIMIENTO
Ventas
$10 millón Retorno sobre los activos
Beneficio después y antes de un
Menos 5% de descuento en el
$500,000
Cost Total1 Dividido Profit Margin precio de compra

($ 750,000)
$9.5 millón por 5%
Ventas (7.5%)
($9.25 millón)
$10 millón
Multiplicado ROA
por
10%
(15.75%)
Ventas
$10 millón
Dividido Invest. Turn

por 2 times
Inventario 2 Activos Total (2.1 veces)
1 Compras son el 50% de las Ventas
$2 millón $5 millón
2 Inventario es 40% de Activos Totales
($ 1.9 millón) ($4.75 millón)

Operaciones
Operaciones
Wickham Skinner, Profesor de Harvard
1979. International Management Review.
“El sufrido y olvidado gerente de

operaciones y producción”.
La gerencia debe prestar atención a la

actividad que concentra y es responsable de
por lo menos 75% de la inversión de la
empresa, 80% de su personal y 85% o más
de los costos, y cuyo tratamiento para la
alta gerencia debe ser fundamentalmente
estratégico y no meramente operacional”.
75% Inversión
80% del personal
85% de los costos
Operaciones
1.- Por rentabilidad = - USD 300.
2.- Por recurso escaso = USD 300.
3.- Nuevo mercado = USD 1,100.
4.- Todo el sistema = USD 1,800.
5.- Todo el sistema y todos los mercados

= USD 2,800.
Distribución
HIPOTESIS DEL COSTO DE LA CADENA LOGISTICA DE EXPORTACION
COSTO
AHORROS
SOBRECOSTO
COSTOS OCULTOS
INEFICIENCIAS LOGISTICA VARIABLE
ECONOMIAS DE ESCALA
PRESUPUESTADO REAL EFICIENTE
Distribución PORCENTAJE VARIABILIZADO 11.15% (A)÷(C)
PORCENTAJE REDUCCION DE COSTOS 5.15% (B)÷(C)
EFICIENCIA EN COSTOS TOTAL 16%
• Dentro del financiamiento de la cadena de

suministros existe el financiamiento basado en
inventarios.
Cumplir las
expectativas de los
Para el inversionistas (R° Y
ACCIONISTA MAYORES
Cumplir la promesa INVERSIONES)
de valor al cliente
(RECOMPRA)
Para el Frente a la
CLIENTE SCM COMPETENCIA
Mantener la
diferenciación
objetivo (VENTAJA
Cumplir con las Para los COMPETITIVA)
expectativas de EMPLEADOS
nuestros
colaboradores
(MOTIVACIÓN)
Elaboración: propia.
Lago, Alejandro; Moscoso, Philip. Gestión de operaciones para directivos (Spanish
Emilio García Vega. ¿Cómo generar valor en las empresas?. BUP: 2012. Edition. Mcgraw-Hill Interamericana De España
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
¿Cuáles son las principales diferencias entre la

logística y el Supply Chain Management?
La logística consiste en la entrega del

producto en el lugar, tiempo, cantidad, costo
y calidad correctos pactados con el cliente. La
logística es una parte de la cadena de
suministro.
La logística abarca un segmento de la cadena de La cadena de suministro, abarca toda la cadena y

suministro, y cuenta con ciertas funciones sus funciones. Se basa en un ámbito más amplio.
específicas.
El Gerente de Logística de una empresa deberá El Gerente de Supply Chain debe conseguir una
planificar, desarrollar y controlar en todo eficiencia total de las distintas etapas que
VS componen el ciclo; para ello deberá optimizar
momento el flujo de productos. Al mismo
tiempo, será el encargado de supervisar la todo el proceso de planificación, suministro,
entrega del producto y la recepción de las programación de la fabricación, almacenaje y
declaraciones de dichas entregas. Además de distribución.
organizar los distintos almacenes en los que
opere la empresa y el control de la unidad.
Entorno competitivo actual
El objetivo de la cadena de suministro:
“Maximizar el valor creado”
• El valor de la cadena de suministro: diferencia entre el valor del producto final para el consumidor y el
esfuerzo (costo y tiempo) que la cadena incurre para completar el pedido.
• La gestión de la Cadena de Suministros es la gestión de los flujos a lo largo de sus etapas para maximizar su
rentabilidad total.
El objetivo de la cadena de suministro:
• Todo gira en torno a crear valor
• Valor para los clientes, proveedores, empleados y valor para los accionistas de la empresa.
• El valor se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar y es la diferencia entre lo que vale el
producto para el cliente y en los costos en que la cadena incurre para cumplir esta petición.
• Por ejemplo: las entradas de un partido de futbol no tendrán valor para los clientes si no están disponibles en
el tiempo y lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios inadecuados no satisfacen la demanda de los
aficionados.
• En poca palabras se puede decir que se añade valor cuando un cliente prefiere pagar mas por un producto o
servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos
Estrategia
Estrategiacorporativa
corporativa
Estrategia
EstrategiaSCM
SCM
Eficiencia Respuesta
Cash flow Inventario Transporte Información
*Adaptado de Chopra, Sunil y Meindl, Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation,
2nd Ed., Prentice Hall, Inc., 2004.
“En el Futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a
cadena de suministros”
Michael Porter.
Puntos críticos de la Cadena de Suministro
• Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las entregas.
• Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.
• Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control sobre la previsión de
producción y venta.
• Producción: control de tiempos de producción y los costes y tiempos de recambio de máquinas.
• Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje, preparación y expedición,
minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la pérdida de mercancías.
• Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible para adaptarse a la demanda de entregas diarias.
Control de tiempo de entrega y el nivel de servicio.
La triple A del Supply chain management (AAA SCM)
AGILIDAD: Responder rápidamente a cambios de corto plazo en la demanda y

suministro Agilidad
Sistema de información
Postponment
Socio logístico flexible
Planes de contingencia
Pequeños stocks de seguridad
ADAPTABILIDAD: Ajustar el diseño de la cadena de suministro para

acomodarse a los cambios en el mercado
Identificar cambios y necesidades en el entorno
Diseño y fabricación flexible Adaptabilidad Alineamiento
Sistemas de control y seguimiento a proveedores
Sistemas modulares
Diferentes cadenas de suministro para cada uno de los productos
La triple A del Supply chain management (AAA SCM)
ALINEAMIENTO: Establecer incentivos para los socios del supply chain para Agilidad
mejorar el performance de toda la cadena.
Comunicación estrecha y compartir información
Relaciones colaborativas
Definición de roles y responsabilidades
Compartir riesgos y beneficios del sistema
Adaptabilidad Alineamiento
ZARA
Zara ofrece las últimas tendencias de la moda internacional en un

entorno de cuidadoso diseño.
Zara, fundada en 1975, forma parte de Inditex, uno de los mayores

grupos de distribución de moda a nivel mundial. Inditex cuenta con otras
siete cadenas: Kiddy's Class, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka,
Stradivarius, Oysho y Zara Home. Agilidad
En Zara el diseño se concibe como un proceso estrechamente ligado al

cliente. Desde las tiendas se transmiten a nuestro equipo de creación,
formado por más de 200 profesionales, las inquietudes y demandas del
público. Adaptabilidad Alineamiento
ZARA
Agilidad
• Alta integración con exceso de • Sistema de diseño “fast fashion”
capacidad propia.
• Capital de trabajo negativo
• Sistema de reposición JIT (24 hrs)
• Centros de distribución centralizado
• Postponment (La Coruña)
• Alta variedad en partidas reducidas
SEVEN ELEVEN “7 ELEVEN”
Fundada en 1974 , con aprox. 7.100 negocios en Norte América y más de

30.000 en el resto del mundo, 7-Eleven es la cadena de tiendas de
conveniencia más grande del mundo.
7-Eleven® permanece con sus puertas abiertas al público durante las 24

hrs. del día los 365 días del año ofreciendo a los clientes un amplio
surtido de productos de reconocida calidad en las presentaciones y Agilidad
tamaños de más alta demanda en exhibiciones con equipo modernos de

forma ordenada y atractiva.

En 7-Eleven® nos esmeramos para llevar a nuestros consumidores productos y
servicios de la más alta calidad de una manera rápida y conveniente, las 24
hrs. del día en ubicaciones preferentes y en un ambiente agradable y seguro.
Lo que quieras…..
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Precio……
Justo y razonable.
Ambiente... Adaptabilidad Alineamiento
Limpio y seguro en una tienda amigable.
Agilidad
• Comunicación on-line bilateral • 3PL con sistema de incentivos explícito
• Distribución estratégica de sucursales
• Solicitud de pedidos de reposición
directo y online en toda la cadena • Procesamiento de pedidos centralizado.
• Alta flexibilidad logística

• Entrega JIT con reposición frecuente Adaptabilidad Alineamiento
MERCADONA
MERCADONA es una empresa Familiar con más 20 años de antigüedad
en el sector de la distribución, integrada dentro del segmento de
supermercados, de capital 100% español. Su presidente ejecutivo es
Juan Roig. A nivel nacional, está presente en 46 provincias de 15
comunidades autónomas con una red de 1,620 supermercados (7/5/07).
Durante el 2015, alcanzó una facturación de 20,811 millones de euros, Agilidad

cifra que la convierten en la primera cadena española de supermercados.
Sus instalaciones y clientes son atendidos por más de 74.000 personas
en toda la cadena, de las que el 100% están en situación de fijos. Los
supermercados, con una sala de ventas de unos 1.300 metros cuadrados
de media, responden a un modelo de comercio urbano de proximidad,
con un amplio surtido en alimentación, farmacia, perfumería y Adaptabilidad Alineamiento
complementos.
MERCADONA
Agilidad
• Productos marca propia, pero con • Precio pactado a principio de año, los
altos estándares de calidad más baratos del canal.
• Exclusividad mutua con • Limitación de asignación de costos –

gastos comerciales
proveedores.
• Beneficios compartidos equivalentes
• Transparencia total: compartir
información • Procesos de selección-inducción Adaptabilidad Alineamiento
cuidadoso
PUNTOS CRÍTICOS:
TEORIA DE RESTRICCIONES.
TERCERIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PUNTOS CRÍTICOS: PUNTOS CRÍTICOS:
COMPRAS. DIAGRAMAS DE RED

EFECTO LÁTIGO. METODO SIMPLEX PARA EVALUAR
CONTROL DE INVENTARIOS. COSTOS DE DISTRIBUCIÓN.
SELECCIÓN DE PROVEEDORES.
Dirección de
Operaciones 3
Sesión 11
Cadena de suministros
Iván Velazco C.
Ciencias Económicas y
Empresariales

Sesión 11. Cadena de Suministros

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Dirección de

Productor de Centro de Supermercado

“Una cadena o red de suministro Productor de Fabricante de Productor de

*Adaptado de Chopra, Sunil y Meindl, Supply Chain Management: Strategy,

La Gestión de la Cadena de Suministro

“Conjunto de estrategias para integrar eficientemente a

Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)

“En el Futuro, la competencia no se

M. Porter. Competitive Strategy. 1990

¿Cuál es una competencia core del negocio?. Aquella que genere

Year Weighted Revenue Composite

25% voters) 20% 10%

1 Unilever 2,413 667 10.30% 7.5 2.60% 10 6.36

M. Porter. Competitive Strategy. 1990

PUNTOS CRÍTICOS: PUNTOS CRÍTICOS:

COMPRAS. DIAGRAMAS DE RED

Incrementar retorno sobre

Incrementar utilidad neta Optimizar capital invertido

Incrementar Optimizando Capital de

Innovación Abastecimiento Inventario Infraestructura

IMPACTO DE LAS COMPRAS EN RESULTADOS ECONÓMICOS

Ventas $10,000,000 $12,500,000 $10,500,000 $10,000,000 $10,000,000 $10,000,000

M.O. y salarios 2,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 2,000,000 2,000,000

GA y GV 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,000,000 1,500,000

Margen $500,000 $1,000,000 $1,000,000 $1,000,000 $1,000,000 $1,000,000

Cost Total1 Dividido Profit Margin precio de compra

Dividido Invest. Turn

($ 1.9 millón) ($4.75 millón)

“El sufrido y olvidado gerente de

La gerencia debe prestar atención a la

80% del personal

85% de los costos

1.- Por rentabilidad = - USD 300.

2.- Por recurso escaso = USD 300.

3.- Nuevo mercado = USD 1,100.

4.- Todo el sistema = USD 1,800.

5.- Todo el sistema y todos los mercados

HIPOTESIS DEL COSTO DE LA CADENA LOGISTICA DE EXPORTACION

PRESUPUESTADO REAL EFICIENTE

PORCENTAJE REDUCCION DE COSTOS 5.15% (B)÷(C)

EFICIENCIA EN COSTOS TOTAL 16%

• Dentro del financiamiento de la cadena de

¿Cuáles son las principales diferencias entre la

La logística consiste en la entrega del

La logística abarca un segmento de la cadena de La cadena de suministro, abarca toda la cadena y

Entorno competitivo actual

El objetivo de la cadena de suministro:

“Maximizar el valor creado”

El objetivo de la cadena de suministro:

• Todo gira en torno a crear valor

Cash flow Inventario Transporte Información

Puntos críticos de la Cadena de Suministro

La triple A del Supply chain management (AAA SCM)

AGILIDAD: Responder rápidamente a cambios de corto plazo en la demanda y

ADAPTABILIDAD: Ajustar el diseño de la cadena de suministro para

La triple A del Supply chain management (AAA SCM)

Zara ofrece las últimas tendencias de la moda internacional en un

Zara, fundada en 1975, forma parte de Inditex, uno de los mayores

En Zara el diseño se concibe como un proceso estrechamente ligado al