CARRERA: MAESTRIA EN GESTION

GRUPOS Y EQUIPOS
DIRECTIVA EN SALUD
EST: MIRIAM PRESENDA
HERNANDEZ
7MO. CUATRIMESTRE
ALTA DIRECCION EN LOS SERVICIOS DE
EQUIPO

Es un grupo que logra cohesión; la fortaleza de un

equipo radica en las relaciones entre sus miembros.
Es un grupo con un objetivo común cuyos miembros
tienen claro que trabajan para alcanzar un propósito.
Es un grupo cuyos miembros son interdependientes.
EQUIPO
Un equipo ideal tiene varias
características distintivas que
se agrupan en tres áreas:
1. comportamientos de Los comportamientos de
comunicación y comunicación y
retroalimentación; retroalimentación describen la
2. comportamientos y forma en la que los miembros
conductas de cortesía hablan entre sí, aclaran sus
expectativas, reaccionan a sus
3. sus formas de abordar ideas y presentan sus
tareas y problemas.
percepciones y opiniones.
METÁFORA DE UN
EQUIPO
Los equipos efectivos son como No siempre tienen el mismo líder
los gansos:
Los miembros se cuidan y
apoyan entre sí
Tienen miembros Se alientan y animan unos a otros
interindependientes
Existe una gran confianza entre
Son más eficientes cuando ellos
trabajan juntos
Crean su propio magnetismo
VER
 https://www.youtube.com/watch?v=CAat9pDPSFQ

EL VUELO DE LOS VER

GANSOS video
EL GRAN INCREMENTO DE
LOS EQUIPOS

El 79% de las empresas Fortune 1000 utilizan equipos de

trabajo autodirigidos

El 91% utiliza grupos de trabajo de empleados

Más de 2/3 de los estudiantes universitarios participan en

un equipo
EQUIPOS Y
DESEMPEÑO

Los equipos pueden mejorar el desempeño

Reducir los costos de personal
Disminuir los errores
Mejorar la toma de decisiones
Mejorar las relaciones entre los empleados
ETAPAS DEL DESARROLLO DE
EQUIPOS
Una idea de la progresión del desarrollo de un
equipo ha sido representada mediante una serie de
etapas en una gráfica.
Un eje representa el éxito con tareas cada vez más
complicadas y el otro representa la cantidad de
tiempo y esfuerzo que el grupo ha invertido para
convertirse en un equipo.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE EQUIPOS
 ETAPAS DE FORMACION DE EQUIPOS

La “formación” es la
etapa inicial del La “normalización” La “transformación”
El “desempeño” indica
desarrollo, cuando con La “irrupción” tiene lugar cuando los ocurre cuando el
que los miembros ya
frecuencia los representa la miembros del equipo equipo se encuentra en
cuentan con un sentido
miembros del equipo argumentación que empiezan a desarrollar un nivel de
claro y compartido de
pueden tener ideas seguramente ocurrirá una visión compartida funcionamiento tan
su propósito, alto nivel
diferentes respecto al conforme el equipo se y a establecer metas y eficaz que puede
de confianza y
propósito. Hay define a sí mismo. objetivos. Los redefinir su propósito
comunicación abierta.
relativamente poca Puede haber conflicto miembros empiezan a compartido y
El equipo es eficaz
confianza. Las en cuanto a propósito, conocer las fortalezas responder rápidamente
dentro del paradigma
personas tienden a ser liderazgo y de cada uno y la mejor al cambio. El liderazgo
existente. La
cuidadosas de lo que procedimientos de manera de trabajar del equipo es
camaradería, las
dicen y cómo lo dicen. trabajo. Durante esta juntos. El equipo goza compartido, hay
relaciones y el espíritu
Todos presentan su fase las personas a de mayor estabilidad y mucha confianza y
de equipo florecen.
“mejor menudo sienten que el productividad. comunicación abierta.
comportamiento”. equipo nunca logrará
“estar unido”. Esta
etapa es similar a la
etapa de desarrollo
humano de la
adolescencia.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN VER
Y FORMACIÓN DE
EQUIPOS DE TRABAJO VIDEO
EQUIPO DE Los pasos clave en la gestión de
recursos humanos para conseguir un
PROYECTO equipo de proyecto (altamente eficaz)
son:
Planificar la organización del equipo
Evidentemente los según el proyecto (¡y no al revés!)
proyectos son llevados a Si ello resulta posible, seleccionar (y
cabo por equipos contratar) las personas de su equipo por
uno mismo
Desarrollar en su equipo las
habilidades que sean necesarias
No es fácil (en absoluto) construir un
equipo de proyecto.
EQUIPO DE Tres aspectos diferenciales que hacen
diferentes a los equipos de proyecto:
PROYECTO Temporalidad (como el propio
proyecto): Las relaciones personales y
con la organización serán temporales y
nuevas
Geometría variable: La naturaleza y
número de los integrantes del equipo se
adaptarán en el tiempo a las necesidades
de las distintas fases del proyecto
(incorporaciones y desincorporaciones)
Control administrativo externo:
Aunque las actividades administrativas
de los recursos humanos se gestionarán
desde fuera del equipo, éste debe conocer
perfectamente los requerimientos
administrativos y cumplirlos.
METODOLOGÍA PARA
FORMAR UN EQUIPO
¿Cuándo?
a. Rara vez las condiciones son favorables a la creación del equipo
al estilo big bang.
b. Por el contrario, son necesarias normalmente dos o tres
iteraciones
c. No hay que olvidar que el proyecto tiene que estar
suficientemente definido antes de formar el equipo (para poder
determinar los miembros apropiados).
d. Muchas veces las personas que han participado en la definición
de sus objetivos se incorporan de manera natural al equipo de
proyecto
METODOLOGIA PARA
FORMAR UN EQUIPO
¿Quién?
a. Proyectos medianos y grandes: se emplea el concepto de core team (un
representante de cada área funcional asignado al proyecto)
b. Proyectos pequeños: especialistas en los diferentes temas
c. Atención al papel de los Functional Managers.
En el caso de tener que recurrir a la contratación de terceros, hay que tener
en cuenta:
i. No es fácil seleccionar al más adecuado. Técnicas de oferta
competitiva
ii. Atención a los contratos
iii. Se pierde flexibilidad.
COMO EVOLUCIONAN
LOS EQUIPOS
Fase tormentosa: Los miembros del equipo reaccionan a lo que han
aprendido durante la fase de formación del equipo. Identificación de
gustos y preferencias
Fase normativa: Reconciliación con el proyecto. Fijación en el
trabajo a realizar. Desarrollo de normas de comportamiento de grupo
Fase productiva: El trabajo deviene en rutinario. Resolución de
problemas y comunicación
Fase de duelo: Hacia el final del proyecto. Descomposición del
equipo.
CUESTIONES A TENER EN
CUENTA …
En contra de la visión idílica de que los equipos aparecen mágicamente de la nada,
la realidad es su formación es lenta y dificultosa
Es un error asignar los miembros clave del equipo cuando se tiene toda la
información en lugar de cuando ello es posible. Se gana en compromiso
Si necesitas a una persona específica, construye los argumentos de porque esa- y-
no-otra antes que nada
No te preocupe analizar a los candidatos para el equipo. Si hay dudas, expresarlas
Despejar dudas al principio (de los miembros del equipo) evita problemas más
tarde
Los equipos maduros suelen ser cada vez más autosuficientes. El estilo de
liderazgo se ha de adaptar a ello
Reconocer la diferencia … y gestionarla en consecuencia.
CUATRO
RECOMENDACIONES …
Equipo de diferentes (multidisciplinar): Un equipo formado por personas de carácter
multidisciplinar con distintos orígenes y distintas culturas empresariales necesita
directrices claras que permitan un funcionamiento homogéneo, crear equipo y marcar
un rumbo
Equipo dedicado: Siempre que el tamaño del proyecto se lo permita tenga personal a
dedicación completa. Las soluciones a tiempo parcial (part time, half time, …) no
suelen funcionar muy bien. Evitarlas en la manera de lo posible. ¿Qué prefiere dos
mitades o una unidad entera?
Personal propio: Es un mito; en el mercado hay empresas especializadas en que
integran a su personal en la estructura del cliente de tal manera que no se puede saber
quién es de quién. El outsourcing es una muy buena alternativa para la gestión de
muchos proyectos
Recompensas: Sea creativo; no sólo funciona el dinero. Permita la formación de sus
equipos, la asistencia a cursos, ferias, etc. Por ejemplo, compense la mayor dedicación
con días de vacaciones, seguro que hay quien a hecho más de 8 horas cada día.
Considere las recompensas colectivas al grupo por encima de las individuales
… Y OTRAS CUATRO MAS
“Te vas, me dejas y me abandonas” (o cómo conseguir retener a los miembros
de un equipo de proyecto): Sea creativo. Dar indemnizaciones y/o primas al
final de proyecto funciona a veces pero no siempre.
Pequeños equipos autónomos son más eficientes que equipos grandes y
burocráticos, así que (si es posible) divide tu proyecto en trozos manejables y
entrégalo a diferentes equipos (y Project managers)
Si necesitas añadir participantes a un proyecto, es necesario planificar con
tiempo cuando añadirlos: habrá un retraso importante hasta que sean
productivos y exigirán dedicación del resto del equipo durante su
adaptación. Escoge un momento “plano” del proyecto.
¿Recuerdas el triángulo de la calidad? Uno de sus lados acaba de ser afectado:
hay una limitación importante a la hora de crecer en recursos ya que éstos
implicarán overheads (¿más tiempo? ¿menos funcionalidad?) overheads.
funcionalidad?).
DELEGACION, CONDICIONES PARA QUE
EXISTA

La persona que delega ha de ser predictible

Tener confianza en la persona
Saber qué se espera de cada uno
Clara rendición de cuentas
Derecho a conocer el desempeño
Derecho a equivocarse
Derecho a recibir ayuda
No inmiscuirse en lo delegado
No aceptar que te devuelvan la pelota”
No hacer el trabajo de tus colaboradores.
 TRABAJAR EN
VER
EQUIPO REQUIERE video
COMPROMISO
EQUIPOS DE
TRABAJO VER
ALTAMENTE video
EFECTIVOS
EQUIPOS DE TRABAJO
ALTAMENTE EFECTIVOS
La construcción de las relaciones interpersonales y de confianza requiere tiempo. A
veces no se dispone de suficiente
Muchas veces la cultura requerida para el éxito del proyecto choca con la propia de la
empresa
Muchos proyectos comienzan con unos (demasiado) agresivos presupuesto y plazo:
cualquier mínimo problema se traduce en un trabajo (a veces extenuante) del equipo …
¡y eso se recuerda de un proyecto a otro!
Las reglas no escritas presentes en cualquier organización cuesta asimilarlas.
En un equipo de proyecto estas reglas suelen inducir a la confusión
Los proyectos resuelven problemas. Eso significa ineludiblemente tomar decisiones …
y las decisiones llevan ineludiblemente al conflicto
No obstante el principal reto es entender que los proyectos los hacen las personas, y
las personas necesitan ser tratadas de manera diferente: comunicación, confianza,
riesgo, recompensa, productividad, reconocimiento.
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

1. Objetivos claros:
Es una cualidad fundamental. Entender el propósito y la visión del
equipo
La claridad de objetivos genera sentimiento de pertenencia/posesión
También contribuyen a la cohesión del equipo
Los (principales) objetivos finales deben estar escritos y distribuidos
las los miembros del equipo. También hay que revisarlos en común
periódicamente
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

2. Roles definidos:
No se trata sólo que los miembros del equipo conozcan cual es su
papel.
También implica identificar las habilidades de cada uno y situarlo en
consecuencia en el lugar adecuado
La existencia de roles (bien) definidos ayudan a los miembros del
equipo a entender porqué están en él
Una mala asignación de roles es, en muchos casos, la principal
fuente de conflicto.
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

3. Comunicaciones claras y francas:

Nunca se insiste suficiente en la importancia de la comunicación. Es
probablemente la característica más importante de los equipos de alto
rendimiento
La comunicación es la clave para mantener al equipo informado,
centrado en el problema y en acción
Lamentablemente, todo esto no funciona si no se sabe escuchar
(bien)
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

4. Toma de decisiones efectiva:

La toma decisiones es efectiva cuando el equipo percibe y usa una (o
más de una) metodología para llegar a conclusiones (por tanto
decisiones)
El consenso es en muchas ocasiones señalado como el mejor método
de toma de decisiones en un equipo pero … muchas veces es
insuficiente
Las alternativas son la regla de la mayoría, la decisión experta, la
regla de autoridad (¡siempre con discusión previa!)
¡Atención con la capacidad/autoridad para implementar
soluciones!.
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

5. Participación equilibrada:
Después de la comunicación la participación es la característica más
importante
¡No significa que si el equipo tiene 5 miembros cada uno de ellos deba
hablar el 20% del tiempo!
Significa que cada miembro del equipo … contribuya cuando es
necesario o participe de la discusión cuando su contribución resulta
pertinente (ni antes ni después)
Implica que todas las opiniones son visibles (y valoradas) por los otros
miembros del equipo
La participación es responsabilidad de todos y es importante fomentarla
(conseguirla) desde el principio.
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

6. Multidisciplinaridad:
Es el elemento nuclear para construir un equipo (por eso esta en el
centro de la pirámide)
No es un tema de raza o sexo … incluye cómo piensa, qué
experiencias previas aporta, o sus diferentes modos de trabajo
Muchas veces las diferencias entre individuos son percibidas por los
miembros del equipo como un error. Las diferencias son
consustanciales (y han de ser respetadas) en los equipos de trabajo
altamente efectivos
Siempre es más difícil gestionar un equipo con gente diversa … pero
los beneficios también son mayores. Las claves son: sensibilidad
( tacto) y flexibilidad.
 CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO
7. La gestión del conflicto:
El conflicto (dentro de un orden) es esencial para la creatividad y productividad
del equipo
Conflicto se debe entender como contraste, hasta oposición, de ideas y actitudes,
nunca como una guerra
Mucha gente odia el conflicto (por eso piensa que en los equipos efectivos no
debería haber)
Todos los equipos (efectivos o no) experimentan conflictos. La diferencia radica
que en los equipos efectivos el conflicto se gestiona de manera constructiva
Gestionar el conflicto de manera constructiva significa
o … que los problemas no se “esconden debajo de la alfombra”
o … que los problemas se discuten
o… que el conflicto pasa a ser visto como una manera sana de aportar nuevas ideas
(a veces a un problema inicialmente no resuelto o percibido como irresoluble).
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

8. Atmosfera positiva:
Para ser realmente efectivo, un equipo tiene que respirar un ambiente de confianza y
franqueza, en definitiva una atmósfera positiva
Cuando se crea una atmósfera positiva, significa que los miembros del equipo están
implicados y comprometidos
La confianza es el elemento clave
Crear (ganarse la) confianza es una cuestión que requiere tiempo y que tiene una importante
componente emocional, sin embargo es más objetivo de lo que parece: honestidad, sinceridad,
confiabilidad, altura (y anchura) de miras … son algunas de las características y
comportamientos que llevan a la confianza
No todos estos elementos tienen la misma importancia/peso para todos los individuos: ¡la
confianza se construye uno-a-uno!
¿Cuánto se tarda? No hay regla fija (y depende del individuo)
Hasta que se demuestre lo contrario, un número determinado de veces, un periodo de tiempo,
cada vez …
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

(8.) Comportamientos que construyen confianza: Hay que ser …

… honesto y franco: “Digo lo que pienso”, “ya sabes donde estoy”, “puedes hablarme sin
rodeos”
… accesible y abierto: “Te diré lo que mejor me va”, “dime lo que te va mejor a ti”, “las cartas
encima de la mesa”
… tolerante (approving & accepting): “Valoro a las personas y sus diferentes puntos de vista”,
“serás escuchado sin ser juzgado o criticado”
… confiable y digno de confianza: “Hago lo que digo que voy a hacer”, “mantengo mis
promesas”, “puedes contar conmigo”
A pesar de todo, muchas veces la mejor manera de crear confianza es a través de la evidencia
creíble
a. Objetiva: hechos cuantificables
b. Subjetiva: opiniones / recomendaciones de terceros
Generar confianza en un equipo es uno de los mayores desafíos. Una atmosfera positiva es una de
las características definitorias de un equipo maduro.
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

9. Relaciones corporativas:
Está íntimamente relacionada con la confianza
Los miembros del equipo saben que necesitan de los conocimientos y habilidades y
experiencia de los demás para producir algo todos juntos, que no sería posible hacer
individualmente. Existe un sentimiento de pertenencia y de voluntad de hacer que las cosas
funcionen en beneficio del equipo. La atmosfera es informal, cómoda y relajada. Los
miembros del equipo se muestran como son, están implicados y motivados.
Ideas para crear relaciones corporativas positivas (dentro y fuera del equipo):
a. Reconocer y valorar las diferentes virtudes que cada miembro del equipo aporta
b. Proporcionar un foro en el que cada miembro del equipo pueda recibir (del resto)
feedbacks constructivos
c. Llevar a cabo autoevaluaciones como parte normal del desarrollo del trabajo
d. Construir un ambiente de confianza y colaboración
e. Celebrar los éxitos del equipo.
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

10. Liderazgo participativo:

Es la cúspide de la pirámide no porque sea el más importante, sino porque
puede no existir (no ser necesario o adecuado) sin perturbar al resto de
elementos
Liderazgo participativo significa que los líderes
o … comparten la responsabilidad (y la gloria)
o … dan su apoyo y son justos
o … crean un clima de confianza y franqueza
o … son buenos entrenadores y profesores
En general significa que los líderes son buenos modelos a imitar y que su
liderazgo trasciende el proyecto.
CARACTERISTICAS COMUNES A LOS EQUIPOS
CON EXITO

Dedicarse a la creación de equipos de trabajo de alto rendimiento no

es una tarea sencilla
Supone motivar a los miembros del equipo hacer muchas cosas, y
muchas veces de maneras muy diferentes
Requiere paciencia (y práctica) por parte de todos los miembros del
equipo
“Teams don’t start off great. They learn to be great”.
Si el líder de un proyecto es demasiado rígido o estricto, el nivel de
burocracia puede evolucionar y tener un efecto sofocante sobre la
productividad y motivación de los miembros del equipo
Por el contrario, si el líder es demasiado permisivo el proyecto puede
sustraerse del más elemental orden y gestión, que es vital para
mantener su consistencia, buena marcha, organización y
productividad.
TRABAJO EN
EQUIPO: VER
PINGÜINOS Y video
HORMIGAS.
LA NECESIDAD DE
DISCIPLINA
Disciplina es el acto de alentar un patrón (deseado) de conducta
Muchos proyectos no cumplen sus plazos, presupuesto, calidad o
funcionalidad porque su organización presenta un nivel deficiente de
disciplina
Lamentablemente es una palabra políticamente incorrecta y con
connotaciones siempre negativas (¡porque se usa mal!)
Hay disciplina buena y disciplina mala.
LA NECESIDAD DE
DISCIPLINA
Todo el mundo (¿?) quiere trabajar en un entorno en el que las personas saben qué
pueden esperar. Todo el mundo (¿?) quiere disciplina
La disciplina es la herramienta para gestionar el cambio, y el cambio es esencial
para el progreso
Los procesos y metodologías necesarios para desarrollar un proceso no pueden ser
llevados acabo sin la necesaria disciplina
La disciplina es necesaria dentro del proyecto al menos para:
a. Mantener la moral de los miembros del equipo
b. Garantizar el nivel de productividad adecuado/necesario
c. Cumplir con los requisitos de calidad
d. Cumplir los plazos
e. Cumplir el presupuesto..
IMPLEMENTANDO
DISCIPLINA
1. Establecer objetivos realistas:
La disciplina comienza por aquí
Para que los objetivos (realistas) se materialicen hace falta crear un ambiente
adecuado de productividad. Eso significa:
a. Proporcionar al equipo las herramientas, procesos y formación adecuados
b. Generar un sentimiento de desempeño
c. Fomentar el trabajo en equipo
d. Incentivar la asunción de riesgos
2. Obtener compromisos:
No existe mejor modo de motivar a las personas a hacer su trabajo que
conseguir su compromiso personal para hacerlo posible (Make it happen)
IMPLEMENTANDO
DISCIPLINA
3. Confrontar planificación y desarrollo:
No es suficiente con planificar el trabajo. La disciplina exige asegurar que la
planificación se está cumpliendo.

4. Respetar los compromisos:

Las personas necesitan ser recompensadas periódicamente como demostración
y reconocimiento de un comportamiento (rendimiento) adecuado
Todo el mundo busca en el líder del proyecto la persona que proporcionará el
adecuado ambiente de trabajo y dirigirá al equipo hacia el éxito
Las acciones de un líder de proyecto hablan más alto que sus palabras.
La disciplina ha de ser una actitud cotidiana, nunca ocasional
DINAMICAS DE GRUPOS
Se refiere a las interacciones entre personas que hablan entre sí en un
ambiente grupal.
Las dinámicas de grupo pueden estudiarse en ambientes
empresariales, de voluntarios, académicos y sociales.
Siempre que hay tres o más personas hablando juntas o
interactuando, hay dinámicas de grupo.
DINAMICAS DE GRUPOS
Los roles de grupo se determinan principalmente por una
combinación de la personalidad del individuo y su experiencia en
ambientes grupales.

La forma en la que un grupo interactúa puede mejorarse de diversas

maneras.
La forma más sencilla de mejorar las dinámicas de grupo es que uno
o más miembros del grupo aprendan a manejar la discusión y así
ayudar al grupo a lograr sus metas,
DINAMICAS DE GRUPOS
“manejar” …responder al comportamiento o participación de una
persona y reorientarlo en una dirección más adecuada para el grupo.
Independientemente de que el grupo sea manejado o no, siempre
habrá roles.
Al aprender sobre los tipos de comportamiento típicos que surgen y
la forma de responder a ellos adecuadamente, uno puede mejorar la
eficacia de las discusiones de grupo.
DINAMICAS DE GRUPOS
Los dos roles más comunes que afectan la eficacia de un grupo son la
persona que domina y la persona que permanece en silencio.

Además de estar influenciados por la cultura, en los roles influyen el

género, la edad, la raza o etnia, la tradición religiosa y otros rasgos.
DINAMICAS DE GRUPOS
Y EQUIPOS: CONOCERSE
Dado que las dinámicas de grupo y la formación de equipos se basan
fundamentalmente en las relaciones entre las personas participantes,
es tanto cortés como sensato asegurarse de que todos los miembros
sean presentados entre sí y que se les ofrezcan oportunidades para
conocerse entre ellos y establecer relaciones.
DINAMICAS DE GRUPOS
Y EQUIPOS: CONOCERSE
Una actividad popular para romper el hielo consiste en dividir al
grupo en pares, hacer que una persona entreviste a la otra durante
algunos minutos y viceversa. A veces se proporciona un perfil con las
preguntas de la entrevista. Luego, el grupo vuelve a reunirse y cada
persona presenta al grupo a su pareja respectiva. Las personas
aprenden algo sobre la importancia de escuchar cuando empiezan a
presentar a sus parejas. También aprenden algo sobre los diversos
miembros del grupo. En un grupo grande, a muchos les parece más
fácil hablar sobre alguien más que hablar sobre sí mismos. El tiempo
para este ejercicio es de cerca de 5 minutos para las entrevistas y de
30 a 60 segundos para cada presentación.
DINAMICAS DE GRUPOS
Y EQUIPOS: CONOCERSE
Diga su nombre, cuánto tiempo lleva en el grupo y lo que le llevó a
participar en el mismo.
Preséntese a sí mismo y diga donde se crió.
Preséntese a sí mismo y cuente una lección valiosa que haya aprendido
de la vida, como por ejemplo:
- ¿Cuál piensa que es su mayor fortaleza?
- Algo gracioso que le haya ocurrido.
- La primera vez que supo de nuestra organización.
- Lo más lejos que haya viajado y por qué llegó hasta allá.
- Una cosa que espera lograr dentro de los próximos seis meses.
ACLARAR EXPECTATIVAS
“Expectativa” es esa idea, a menudo no expresada, que tenemos de la
forma en la que serán las cosas o la manera en la que la gente se
comportará o reaccionará.

En cualquier grupo de personas reunidas con un propósito, cada uno

de los participantes probablemente tendrá una expectativa
ligeramente diferente de lo que va a ocurrir y cómo va a ocurrir.
ACLARAR EXPECTATIVAS
una buena idea pasar un minuto o dos aclarando las expectativas de
los miembros. Hasta puede convertirse en una parte de la fase para
“conocerse”.

Una sencilla pregunta abierta puede poner las expectativas sobre la

mesa: “¿Qué espera que logremos hoy?”.
SOLUCION DE
PROBLEMAS EN GRUPO
La solución exitosa de problemas en grupo depende, primero, de una
buena comunicación entre los miembros.
“comunicación” …el intercambio de información entre todos. El
silencio no significa aprobación. De hecho, no sabemos lo que
significa el silencio hasta que se rompe. Lo que sabemos es que cada
persona tiene algo que aportar.
Los miembros deben ofrecer lo que saben, lo que observan, lo que
piensan, lo que sienten para que el grupo sea lo más eficaz posible.
LOGRAR CONSENSO DE
GRUPO
El consenso se diferencia del voto en que es un proceso para lograr el
máximo acuerdo. Se discute un tema hasta que todos los miembros
están de acuerdo. El acuerdo puede producir más entusiasmo en unos
miembros que en otros, pero todos los miembros están del lado
positivo del acuerdo.
Se requiere que todos compartan cualquier información, opinión,
hechos o sentimientos que puedan tener. Es mediante esta
recopilación de aportaciones que el grupo es capaz de llegar a una
decisión que satisface a todos.
LOGRAR CONSENSO DE
GRUPO
Lograr consenso requiere cierta negociación. Los miembros
individuales por lo general están convencidos de que sus respuestas
son correctas. Solamente cuando se escucha a alguien que piensa de
otro modo es posible empezar a ver algo de diferente manera.
Explicar el razonamiento subyacente al pensamiento de uno puede
ayudar a que otros perciban su mérito.
LOGRAR CONSENSO DE
GRUPO
Finalmente, cuando todos están comprometidos con un propósito
común, la tarea se logra más fácilmente.

Mediante este proceso el grupo logra el mejor resultado,

beneficiándose de lo mejor de todos sus miembros.
PENSAMIENTO GRUPAL

Ocurre cuando el mantenimiento del equipo se vuelve más

importante que las buenas decisiones y la solución de los problemas.
SÍNTOMAS DEL
PENSAMIENTO GRUPAL

•Ilusión de invulnerabilidad
•Estereotipos compartidos
•Racionalización
•Ilusión de moralidad
•Autocensura
•Presión directa
•Protección mental
•Ilusión de unanimidad
SOLUCIÓN DEL
PENSAMIENTO GRUPAL

•Evaluadores críticos
•Discusión abierta
•Subgrupos
•Abogado del diablo
•Reuniones para una segunda oportunidad
METAS EVEREST

Representan un logro extraordinario

Son claras y convincentes
Sirven como punto focal unificador
Fomentan el espíritu de equipo
EJEMPLOS
Henry Ford – automóviles accesibles para sus empleados
Masaru Ibuka – que Sony superara la mala imagen de la calidad
japonesa
S Jobs – una computadora para cada persona en el mundo
Sam Walton – Wal-Mart se convirtiera en una empresa
multimillonaria en dólares
MEMBRESIA DE EQUIPO

Los miembros de los equipos no sólo

necesitan metas claras, sino también
papeles que les ayuden a facilitar el
logro de las tareas y la cohesión
grupal.
PAPELES QUE FACILITAN
LAS TAREAS

Proporcionan dirección Exhortan

Buscan información Vigilan
Proporcionan información Analizan procesos
Elaboran Prueban la realidad
Imponen
Sintetizan
PAPELES QUE
CONSTRUYEN
RELACIONES

Apoyador Activador
Armonizador Desarrollador
Mitigador de la tensión Creador de consenso
Confrontador Empático
PAPELES DE BLOQUEO
Dominador El que toma decisiones
prematuras
Analizador excesivo
El que presenta opiniones
Obstructor como hechos
Pasivo Rechazante
Generalizador excesivo El que impone el rango
Buscador de fallas Resistente
Desviador
15 DINAMICAS DE TRABAJO EN VER
EQUIPO
video
TÉCNICAS DE MANEJO DE DINÁMICAS DE
GRUPO

Equilibrar la participación Con frecuencia hay inequidad

porque una persona o tipo de
El coordinador es responsable de
persona domina la atención.
una justa distribución de la
atención durante las reuniones. Esto puede ser causado por
Los coordinadores orientan la problemas de comportamiento
atención del grupo hacia un social como racismo, sexismo o
orador a la vez. El método de la similares, o por elementos de
escuela de gramática es la dinámicas internas como
técnica más común para elegir al experiencia, jerarquía, miedo,
siguiente orador. El coordinador timidez, falta de respeto,
otorga la palabra a cada persona ignorancia del proceso, etc. Las
de acuerdo con el orden en el inequidades pueden corregirse
que levantan la mano. de muchas formas creativas
TÉCNICAS DE MANEJO DE DINÁMICAS DE
GRUPO

Por ejemplo, si los hombres Si el grupo desea evitar que el

toman la palabra con más coordinador tenga que elegir al
frecuencia que las mujeres, el siguiente orador, el grupo puede
coordinador puede sugerir una elegir por sí mismo pidiendo a la
última persona en tomar la palabra
pausa después de cada orador,
que pase un objeto, una “estafeta de
que las mujeres cuenten hasta la palabra” a la siguiente persona.
cinco antes de hablar, pero que
los hombres cuenten hasta diez Todavía más interesante es hacer que
antes de hacerlo. cada orador se ponga de pie para
hablar y empezar cuando únicamente
En situaciones controvertidas, el haya una persona de pie. Estos son
coordinador puede solicitar que sólo unos cuantos de los muchos
tres oradores hablen a favor de la problemas y soluciones posibles que
propuesta y tres lo hagan en puede haber. Sea creativo; invente
contra. sus propias soluciones.
TÉCNICAS DE MANEJO DE DINÁMICAS DE
GRUPO

Listas Turnos
Para ayudar a que la Si muchas personas quieren
discusión sea más fluida, las hablar al mismo tiempo, es
personas que desean hablar útil pedir a quienes quieren
pueden hacer una seña al hablar que levanten la mano y
coordinador, quien agregará se cuenten a sí mismas para
el nombre de dichas personas que enseguida hablen en el
a la lista de quienes desean orden en que se contaron.
hablar y les dará la palabra en Cuando el grupo termine de
ese orden. hablar, el coordinador podría
repetir el ejercicio o usar
alguna otra técnica.
TÉCNICAS DE MANEJO DE DINÁMICAS DE
GRUPO

Ritmo Verificar el proceso

El ritmo o flujo de la reunión Si el flujo de la reunión se
es responsabilidad del interrumpe o si una persona o
coordinador. Si la atmósfera subgrupo parece estar
empieza a tornarse tensa, elija dominando, cualquiera puede
técnicas que fomentan el cuestionar la técnica que se
equilibrio y la cooperación. Si está utilizando y sugerir una
la reunión avanza lentamente alternativa.
y la gente empieza a
impacientarse, sugiera
desperezarse o reorganizar la
agenda.
TÉCNICAS DE MANEJO DE DINÁMICAS DE
GRUPO

Silencio Pausas
Si el ritmo es muy rápido, si En el calor de la discusión,
hay mucha energía y tensión, las personas por lo general se
si la gente habla cuando no es resisten a interrumpir el flujo
su turno o se interrumpe y hacer una pausa, pero un
mutuamente, es adecuado que coordinador sabio sabe que,
cualquier persona sugiera un con frecuencia, un descanso
momento de silencio para de cinco minutos puede
calmarse y reorientar la ahorrar media hora o más de
energía. discusión en círculo y debate
infructuoso.
TÉCNICAS DE MANEJO DE DINÁMICAS DE
GRUPO

Llamado al consenso Resumen

El coordinador, o cualquier El coordinador puede elegir
miembro al que el enfocarse a lo que se ha dicho
coordinador otorgue la elaborando un resumen. Éste lo
palabra, puede solicitar una puede hacer el coordinador, el
prueba de consenso. Para relator (la persona que toma
realizar esto, el coordinador notas) o cualquier otra persona
pregunta si hay puntos sin adecuada. Lo anterior evita el
resolver que no hayan sido problema común de que la
comentados. discusión se torne circular y
que, una tras otra, las personas
que hablan repitan lo que ya se
ha dicho.
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Reformular la propuesta
Luego de una larga discusión, a veces ocurre que la propuesta ha sido
modificada sin decisión formal alguna de por medio. El coordinador
debe señalar lo anterior y tomar tiempo para reformular la propuesta
con la nueva información, cambios o supresiones. Entonces la
propuesta se presenta al grupo para que todos tengan claro lo que se
está considerando. Nuevamente, esto puede efectuarlo el
coordinador, el relator o cualquier otra persona.
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Salir del rol Pasar la pizarra

Si el coordinador quiere Algunas veces es necesario
participar en la discusión o se recolectar información
siente muy comprometido durante la reunión. Para
con un tema en particular de ahorrar tiempo, circule una
la agenda, puede dejar su rol pizarra para recolectar dicha
y participar en el debate, información. Una vez
permitiendo que otro recolectada, la información
miembro actúe como puede incluirse en los
coordinador en ese momento. documentos escritos o ser
presentada al grupo por el
coordinador.
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Encuestas informales
Cuando se utiliza el consenso, las encuestas sirven principalmente para
aclarar la importancia relativa de temas diversos. Es una técnica
especialmente útil cuando el coordinador está confundido o dudoso
respecto al estado de una propuesta y desea obtener claridad a fin de
poder sugerir cuál podría ser la siguiente técnica del proceso. Las
encuestas no constituyen decisiones ni referéndums obligatorios. Muy
frecuentemente se utilizan encuestas informales cuando los temas están
completamente claros y la mayoría quiere intimidar a la minoría para
que acceda, mediante la muestra de un apoyo arrollador, en lugar de la
discusión de temas y solución de inquietudes. Lo mejor es usar
preguntas sencillas y claras. Las encuestas que involucran tres o más
opciones pueden ser particularmente manipuladoras. Utilícese con
discreción.
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Técnicas de discusión en grupo

A menudo se cree que el mejor tipo de discusión en grupo es aquél en
el que una persona habla ante todo el grupo. Esto es cierto en el caso
de algunas discusiones. Sin embargo, algunas veces otras técnicas de
discusión en grupo pueden ser más productivas y eficientes que la
discusión entre todo el grupo. Las siguientes son algunas de las
técnicas más comunes y utilizadas. Éstas pueden ser sugeridas por
cualquier participante en la reunión. Por lo tanto, es una buena idea
que todos estén familiarizados con dichas técnicas. Nuevamente, sea
creativo y adapte. Diferentes situaciones requieren diferentes técnicas.
Sólo la experiencia revelará la forma en la que cada una afecta las
dinámicas de grupo y el mejor momento para utilizarlas.
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Grupo completo
El valor de una discusión en grupo completo es la evolución de una
idea grupal. Una idea grupal no es simplemente la suma de ideas
individuales, sino el resultado de la interacción de ideas durante la
discusión. Las discusiones en grupos completos pueden ser no
estructuradas y productivas. También pueden ser muy estructuradas,
usando varias técnicas de coordinación para enfocarlas. Con
frecuencia, la discusión en grupos completos no genera máxima
participación o diversidad de ideas. Durante la discusión en grupo
completo menos personas tienen oportunidad de tomar la palabra y, a
veces, la actitud del grupo puede estar dominada por una idea, un
estado de ánimo o un puñado de personas.
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Grupo pequeño
Dividirse en grupos pequeños puede resultar muy útil. Estos grupos
pequeños pueden ser dúos, tríos o más grandes. Pueden elegirse al azar
o por voluntad propia. Si se les utiliza bien, todos los participantes
tendrán la oportunidad de compartir su propio punto de vista en un
periodo relativamente corto. Asegúrese de establecer límites de tiempo
claros y seleccionar un relator para cada grupo. Cuando el grupo más
grande vuelve a reunirse, los relatores exponen los principales puntos e
inquietudes de sus grupos. En algunos casos puede solicitarse a los
relatores que sólo agreguen ideas o inquietudes nuevas y que no repitan
algo que ya fue cubierto en otro informe. También es útil para el relator
escribir estos informes de modo que todos puedan apreciar el resultado
acumulativo y estar seguros de que cada idea e inquietud se anota en la
lista.
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Lluvia de ideas La pecera

Esta es una técnica muy útil cuando es La pecera es una forma especial de
necesario solicitar ideas de todo el grupo. discusión en grupos pequeños. Varios
La regla normal de tomar la palabra hasta
que el coordinador lo señale se suspende y miembros con puntos de vista
se anima a todos a expresar ideas que el diferentes se reúnen en un círculo
relator anotará para que todos las vean. interior para hablar del tema, mientras
que todos los demás forman un
Es útil cuando se crea un ambiente en el
que todas las ideas, sin importar qué tan
círculo exterior y escuchan.
inusuales o incompletas puedan ser, son Al final de un periodo
adecuadas y bien recibidas. Esta es una predeterminado, todo el grupo vuelve
situación en la que las sugerencias pueden
usarse como catalizadores, con ideas que a reunirse y evalúa la discusión de la
generan nuevas ideas, lo que da lugar a pecera. Una variante interesante:
posibilidades muy creativas. Debe evitarse primero ponga a todos los hombres en
la evaluación de las ideas de cada persona la pecera y luego a todas las mujeres,
durante esta etapa. para que discutan el mismo tema.
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Rondas Escuchar activamente

Esta es una técnica sencilla que Si el grupo tiene problemas
fomenta la participación. El para comprender un punto de
coordinador hace una pregunta vista, alguien puede ayudar
y luego una ronda invitando a escuchando activamente. Se
lodos a responder brevemente. escucha a la persona que
Esta no es una discusión habla, se repite lo que se
abierta. Es una oportunidad escuchó y se pregunta a quien
para responder individualmente
habló si lo dicho refleja
a preguntas específicas, no para
comentar las respuestas de los fielmente lo que quiso decir.
demás o hacer otro tipo de
comentarios.
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Comités (caucus) Identificación

Un comité puede ser útil para aclarar Es bueno dirigirse a cada persona por
un conflicto multifacético al unificar su nombre. Una manera de aprenderse
perspectivas similares o definir puntos los nombres es dibujar un esquema de
de partida específicos sin el enfoque de los asientos y, conforme las personas
todo el grupo. Puede ser que sólo se presentan por turno, escribir sus
algunas personas participen en el nombres en el esquema para
comité o que se espere la participación posteriormente referirse al mismo y
de todas. La diferencia entre comités y dirigirse a las personas por sus
grupos pequeños es que los comités nombres. En grupos grandes, etiquetas
están formados por personas con con nombres podrían ser útiles.
puntos de vista similares, mientras que Igualmente, es bueno que las personas
las discusiones entre grupos pequeños se identifiquen a sí mismas cada vez
son más útiles si están formados por que toman la palabra para que todos
personas con puntos de vista diversos o puedan aprenderse sus nombres poco
por gente seleccionada al azar. a poco.
PERDIDO EN LA LUNA
Tu nave espacial acaba de tener un aterrizaje forzoso en la Luna.
Estaban programados para reunirse con una nave nodriza a 200
millas de distancia, en el lado iluminado de la Luna, pero el aterrizaje
forzado ha arruinado tu nave y destruido todo el equipo a bordo, con
excepción de los 15 artículos listados a continuación.
La sobrevivencia de tu tripulación depende de que logren llegar a la
nave nodriza, por lo que deben elegir los artículos más esenciales
para el viaje de 200 millas. Tu tarea es ordenar los 15 artículos en
términos de su importancia para sobrevivir. Asigna el número 1 al
artículo más importante, el 2 al segundo artículo más importante y así
sucesivamente hasta llegar al 15, el artículo menos importante.
Enseguida, trabajando en equipo, ordena por prioridad los 15
artículos y anota el orden en la columna respectiva.
 PELICULA VER
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