Introducción Seis Sigma

Temas
Introducción al Seis Sigma
Porque Seis Sigma
Reducción de la variación
Estructura organizacional
Fases de la metodología DMAIC
Fase Definir
Fase Medir
Fase Analizar
Fase Implementar
Fase Controlar
Introducción al Seis Sigma

Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego.

Símbolo de la desviación estándar, una de las medidas de la variación

de un proceso.

Sigma es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la

variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de
modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos.
Que es la Seis Sigma

Seis Sigma es una estrategia para la mejora continua de una

organización que pretende encontrar y eliminar causas de errores,
defectos y/o retrasos en sus procesos, enfocándose hacia aspectos que
son críticos para el cliente.

Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo del ciclo
• Reducir los defectos
 Criterios de Definición
Como metodología: iniciativa estratégica de alto nivel para avanzar hacia la
excelencia organizacional.

Como enfoque sistemático: reducir la ocurrencia de defectos críticos, tanto para

clientes externos como internos.

Como Método: contribuye a disminuir fallas o no conformidades a través de la

reducción de la variabilidad de los procesos.

Como Herramienta: Sistema estadístico y, a la vez, una filosofía de gestión.

Como beneficio: Enfoque cuantitativo de la calidad impulsado por la necesidad de

reducir costos y alcanzar la mejora sustancial en el desempeño.

Como estrategia: Método basado en datos para llevar la calidad a niveles cercanos a
la perfección.
 Porque las Seis Sigmas
El método Seis Sigmas es sin duda la mejor estrategia de gestión de la calidad que
actualmente se desarrolla en muchas organizaciones, se aplica para obtener de
una empresa procesos eficaces y eficientes; el método Seis Sigma es conocido
también como la administración gerencial por proceso y se caracteriza porque que
su metodología está basada en la información que se recolecta de cada una de
las etapas del proceso.

Para lograr estos objetivos el Seis Sigma esta basado en cinco etapas que en su
orden son:
1) Definir el problema de calidad
2) Obtener la información adecuada de cada una de las variables críticas del proceso
evaluando de igual forma sus sistemas de medición
3) Utilizar herramientas estadísticas que permitan analizar en forma adecuada cada una
las variables críticas identificadas en el proceso
4) Optimizar el proceso para su mejora
5) Hacer un efectivo control que nos permita realizar el seguimiento a estas mejoras.
Reducción de la Variación

Ofrecer mejores productos y servicios a los clientes, de una manera

más rápida y más económica, mediante la disminución de la
variabilidad de los procesos mediante diferentes enfoques:

• Como una medida estadística del nivel de desempeño de un

proceso, producto o servicio.

• Como un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en

el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
Reducción de la Variación
La sigma es “un término utilizado en estadística para
representar la desviación estándar, un indicador del
grado de variación en una serie de medidas o en un
proceso”. Esto obligará a definir en mayor detalle la
desviación estándar y la variación.

• Variación es “cualquier diferencia cuantificable

entre medidas individuales”. Cualquier proceso de
mejora debería reducir su variación, a fin de cumplir
más consistentemente las expectativas del cliente.

• La desviación estándar es “una forma estadística de

describir cuánta variación existe en un conjunto de
datos”, en un grupo de artículos o en un proceso con
respecto a la media.
Estructura organizacional
1.- Enfoque al Cliente

Dar prioridad a los clientes incrementando su grado de satisfacción

en calidad, tiempo y costo mediante la creación de nuevos valores
para estos.

Evaluar el incremento del grado de satisfacción.

Lograr que los niveles de desempeño en toda la organización

tiendan a un estándar de calidad “Seis Sigma”.
Estructura organizacional
2.- Dirección basada en datos y hechos

Los datos y el pensamiento estadístico deben orientar la estrategia “Seis Sigma”.

Los datos deben emplearse para identificar las Variables Críticas de Calidad (VCC)
y los procesos o áreas a mejorar.

Las mejoras no deben implementarse al azar porque el apoyo ($$$) a los proyectos
depende de que los datos obtenidos demuestren que su ejecución generará
diferencias que serán percibidas y sentidas por el cliente.

Los datos que se recopilan, procesan y analizan deben permitir la

determinación de las características claves a evaluar e identificar,
evaluar y solucionar los problemas en forma eficaz y permanente,
atacando las causas que los generan.
Estructura organizacional
3.- Los procesos están donde está la acción

“Seis Sigma” se concentra en los procesos. Al dominarlos se

conseguirán importantes ventajas competitivas para la
organización.
Estructura organizacional
4.- Dirección proactiva

Adoptar hábitos como:

A) Definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente.

B) Fijar prioridades claras.

C) Enfocar los esfuerzos hacia la prevención de los problemas.

D) Cuestionarse por qué las cosas se hacen de la forma en que se

hacen.
Estructura organizacional
5.- Colaboración sin barreras

Poner especial atención en derribar las barreras que impiden el

trabajo en equipo entre los miembros de la organización, logrando
una mejor comunicación y un mejor flujo en el trabajo.
Estructura organizacional
6.- Búsqueda de la perfección

Las organizaciones que aplican “Seis Sigma” deben fijarse como

meta alcanzar una calidad cada día más perfecta, a la vez que
deben estar dispuestas a aceptar y gestionar reveses ocasionales.
Roles usualmente reconocidos dentro de los
“Programas Seis Sigma”

Líder
Líder de Implementación
Campeón o Patrocinador (Champion)
Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)
Cinturón Negro (Black Belt - BB)
Cinturón Verde (Green Belt - GB)
Cinturón Amarillo (Yellow Belt - YB)
Líder

Jerarquía:
Ejecutivo de más alto rango de la organización.

Calificación:
Dominio del lenguaje y los conceptos claves de “Seis Sigma” , de
modo que pueda desplegar su responsabilidad con el propio
ejemplo y conocimiento del tema.

Responsabilidad:
Dirección, desarrollo e involucramiento de todo el personal dela
organización en la filosofía “Seis Sigma”.
Líder de implementación
Otras denominaciones:
 “Vicepresidente para Seis Sigma”
 “Director Ejecutivo de Seis Sigma”
 “Vicepresidente de Productividad”, ....

Jerarquía:
Por lo general depende del ejecutivo de la organización de más alto rango.

Responsabilidad:
Dirección ejecutiva del “Programa Seis Sigma”.

Clasificación:
 Profesional con experiencia en temas de Calidad y Mejora.
 Experiencia de trabajo en la organización
 Poseedor de reconocidas habilidades para impulsar cambios e iniciativas novedosas.
Misión:
Impulsar el pensamiento y aplicación de los Principios y herramientas de “Seis Sigma” en toda la
organización.
 Logro de que el “Programa Seis Sigma” refleje beneficios financieros y satisfacción para los
clientes.
Campeón o Patrocinador (Champion)
Designación:
Debe ser uno de los líderes de la organización: Gerente de Planta o Área,
miembro del Consejo Directivo o de otro órgano de dirección.

Misión:
o Atención a los problemas identificados en el marco de un “Programa Seis
Sigma”.
o Apoyo a los equipos de proyecto.
o Su desempeño práctico es determinante para el éxito de la iniciativa
“Seis Sigma” por constituir un mensaje para el resto de la organización
sobre la importancia de ésta.
Campeón o Patrocinador (Champion)
Responsabilidades:

 Garantizar el éxito de la implementación de la “Metodología Seis Sigma” en sus

áreas de influencia.

 Identificar problemas y establecer prioridades acordes con las metas de la

organización.

 Asegurar que los proyectos “Seis Sigma” estén alineados con los objetivos generales
de la organización y re-direccionarlos cuando se aparten de estos.

 Mantener informados a los demás miembros del Comité Seis Sigma y al Consejo
Directivo acerca del progreso de los proyectos “Seis Sigma”.

 Gestionar ante terceros y proveer los recursos necesarios (financiamiento, asesoría)

para los proyectos bajo su supervisión.

 Conducir reuniones periódicas de revisión de los proyectos “Seis Sigma”.

Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)
Designación:
Líderes que se dedican por lo general a tiempo completo a los proyectos
“Seis Sigma”.

Misión:
Servir como asesores.
Actuar como entrenadores, mentores o consultores de los BB.
Mantener la Cultura de Calidad dentro de la organización.
Servir como agentes de cambio, ayudando a promocionar el uso de los
métodos y soluciones que ofrece la aplicación de la “Metodología Seis
Sigma”.
Mantener vivo y bien direccionado el proceso de cambio.
Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)
Calificación:
Amplio dominio (experto) en las herramientas de “Seis Sigma”.

Responsabilidades:
Participar en la selección de los proyectos y apoyar el monitoreo de su
progreso.
Participar en forma parcial en la formación de otros agentes de “Seis
Sigma” y en la dirección de algunos proyectos especiales.
Supervisar el entrenamiento de los equipos de proyecto.
Asegurar que los equipos de proyecto permanezcan enfocados, completen
su trabajo adecuadamente y cumplan sucesivamente las etapas del Ciclo
DMAMC.
Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)
Otros requisitos:

- Tener capacidad para la solución de problemas, analizándolos de

acuerdo a una secuencia lógica y apoyándose en datos y hechos para la
toma de decisiones y el desarrollo de acciones de mejora.

- Tener habilidades para la toma y análisis de datos, la realización de

análisis costo-beneficio y la cuantificación de logros de un proyecto:
costos, reducción de los tiempos de ciclo, calidad, seguridad, ...).

- Ser capaz de explicar claramente la “Metodología Seis Sigma” y el Ciclo

DMAMC.

- Ser conocedor de la gestión de proyectos bajo restricciones de tiempo y

recursos.
Cinturón Verde (Green Belt)
 Responsabilidades:
- Participar activamente en los proyectos de mejora.

- Recopilar datos e informaciones.

- Determinar el proceso a analizar.

- Identificar las causas de los problemas y plantear soluciones.

- Implementar las soluciones y el proyecto de mejora.

- Monitorear el nuevo proceso y hacer correcciones durante la realización

cotidiana del trabajo.
Cinturón Amarillo (Yellow Belt)
Designación:
Personal de las áreas que confrontan problemas.

 Calificación:
Entrenamiento en herramientas y conceptos básicos de calidad y solución
de problemas.

 Responsabilidades:
Participan en proyectos “Seis Sigma” de su área por su percepción
directa de los problemas.

 Otros requisitos:
Ser personas motivadas, con conocimiento y voluntad para el cambio.
Fases de la metodología DMAIC o DMAMC

Definición del proyecto

Medición de la operación actual del proceso

Análisis de datos para descubrir la(s) causa(s) raíz

Mejora de las Variables de Control Críticas, implementando

soluciones que eliminen la(s) causa(s) raíz del problema

Control para asegurar el mantenimiento de

los resultados deseados y que las no conformidades
no sean recurrentes en el futuro
Etapa Previa:
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Contenido:

1.- Tener una visión clara del problema a resolver.

2.- Precisar el impacto del problema sobre el cliente.
3.- Identificar las Variables Críticas a Controlar (VCC).
4.- Definir el alcance del proyecto.
5.- Esbozar metas concretas a alcanzar.
6.- Precisar los beneficios potenciales que se pudiera esperar del proyecto.
Etapa Previa:
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Aspectos a tener cuenta para la selección de un proyecto

A. Que esté relacionado con las prioridades de la organización.

B. Que tenga una correspondencia con sus planes estratégicos y
operacionales.
C. Que sea de significación para la organización por constituir una
mejora importante para el desempeño de un proceso y/o en el
aspecto económico.
D. Que tenga un alcance razonable (si resultara demasiado ambicioso
se correría el riesgo de carecer del apoyo necesario para su
conclusión.
E. Que puedan determinarse métodos cuantitativos claros y
comprensibles para su evaluación.
Etapa Previa:
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Aspectos a tener cuenta para la selección de un proyecto

F. Que se establezca con exactitud: denominación, situación al

comienzo del mismo (baseline) y metas a lograr.
G. Que su importancia esté clara para toda la organización de modo
que el personal lo entienda y apoye.
H. Que cuente con el respaldo y aprobación de la Dirección para que
pueda contar con recursos, se eliminen las barreras en su
ejecución y se sostenga hasta su conclusión.
Etapa 1 Definición del Proyecto:

1.1 Descripción general del problema a solucionar.- Explicación

acerca de en que consiste el problema y la importancia de su
Solución.
Ejemplo:
En los dos últimos trimestres se han incrementado las reclamaciones de los Clientes debido al
aumento en un 15% del número de fallas de determinados componentes electrónicos.

Al ensayar las unidades devueltas por estos, se ha comprobado que, efectivamente, la

calidad no es satisfactoria, situación que no fue detectada en los controles aplicados al
proceso de fabricación de los mismos.

De acuerdo con la Política de Calidad de la organización, que señala que la satisfacción de los
clientes constituye la prioridad de ésta, se determinó que resultaba necesario realizar una
evaluación profunda de este problema debido a las afectaciones que está generando a estos y
porque, a su vez, está provocando pérdidas económicas y dañando el prestigio de la
organización.
Etapa 1 Definición del Proyecto:

1.2 Elaboración del diagrama de flujo del proceso.- Mostrar los

subprocesos y/u operaciones de éste para obtener una visión completa
del mismo. Salida
desperdicios

Procesamiento Inspección
desperdicios Subensamble
II

Salida
Entrada
componentes
partes y
piezas
Inspección de Subensamble Inspección Inspección de
Subensamble Terminación final
entrada I subensamble I
II

Proceso de fabricación de un componente electrónico

Etapa 1 Definición del Proyecto:

Diferentes niveles en la descripción del proceso

Niveles Contenido

I Explicación general del proceso a caracterizar en relación

con el objetivo del mismo.
(básico)

II Especificación de los materiales utilizados y de las

condiciones principales en que opera.

III Explicación de los principios físicos fundamentales en que

se sustenta.

En un proyecto Seis Sigma es deseable alcanzar el Nivel III,

pero debe llegarse , al menos, al Nivel II.
Etapa 1 Definición del Proyecto:

1.3 Selección de las Variables de Control Críticas (VCC)

Para evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Pueden estar relacionadas con: calidad, costo, tiempo de ciclo,
productividad, quejas, etc. Deben estar asociadas con la
satisfacción del cliente.
Etapa 1 Definición del Proyecto:

1.4 Delimitación del problema

• Decidir qué parte del problema se abordará en el proyecto, de acuerdo

con su magnitud.

Recordar que:
La duración de un proyecto debe estar entre los 4 - 6 meses.

• Analizar los subprocesos para determinar la contribución de cada uno a

las VCC.

• Establecer un orden de prioridad respecto a las VCC en que deben centrarse los
esfuerzos de mejora
Etapa 1 Definición del Proyecto:

1.5 Realización de la primera precisión del problema a resolver

• Haciendo referencia a las VCC relacionadas con el cliente y/o con el desempeño de la
organización.

• Expresando el mismo en forma cuantitativa, siempre que sea posible.

• Vinculándolo a los resultados de la organización, estableciendo comparaciones y evaluando

brechas a través de marcas de referencia (Benchmarking).

• Emplear la técnica de los “cuatro cuáles”:

- Cuál es el problema, a nivel de proceso.
- Cuál(es) es(son) el(los) problema(s) a nivel de subproceso.
- Cuál es el resultado que presentan otras organizaciones.
- Cuál es el impacto del problema en la satisfacción del cliente y en los costos para la
organización.
Etapa 2 Medición de la operación actual del proceso
Medición de la situación actual (baseline) del desempeño o rendimiento el
proceso a través de las VCC seleccionadas, que servirán posteriormente para
evaluar el impacto del proyecto de mejora.

Acciones a acometer:

2.1 Verificar que las VCC puedan medirse en forma consistente.

2.2 Realizar un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC:

- Estableciendo una perspectiva de su variación a través del tiempo.
- Empleando Gráficos de Control o Gráficas de Corrida t vs. VCC.

2.3 Establecer metas para las VCC balanceando que sean ambiciosas, pero alcanzables.
Pregunta:
¿Cuál seria un buen logro capaz de obtenerse en un año o menos?
Etapa 3 Análisis los datos para descubrir las causas raíz

Análisis de cómo se genera el problema e identificación de la causa (o las causas)

raíz del mismo.

Acciones a acometer:

a) Desarrollar hipótesis sobre cómo las causas raíz inciden sobre el

problema.

b) Confirmar las hipótesis con los datos disponibles.

c) Determinar las causas vitales que están generando el problema.

Etapa 3 Análisis los datos para descubrir las causas raíz
d) Procesar los datos con el empleo de diversas herramientas, incluidas las
estadísticas:
- Lluvia de ideas.
- Diagrama de Ishikawa.
- Diagrama de Pareto.
- Histograma de frecuencia.
- Diagrama de dispersión.
- Gráfico de control.
Análisis de la variabilidad de un proceso Análisis del ajuste de un proceso Análisis de la variabilidad y el ajuste de un proceso
Etapa 3 Análisis los datos para descubrir las causas raíz

3.1 Elaborar una lista de las causas del problema y de las variables de entrada:

a) Llevar a cabo un proceso reflexivo profundo para la determinación de las

causas del problema.
b) Generar las causas mediante una “Lluvia de Ideas” y organizarlas a través de
un “Diagrama de Causa-Efecto”.
c) Si las variables del proceso sufren transformación física, identificarlas como
VCC independientes”. Ejemplos: temperatura, presión, velocidad angular, ....
d) Agregar otros aspectos que se estime que pudieran afectar las VCC:
características de los insumos, condiciones ambientales, mano de obra,
métodos de trabajo, ....
Etapa 3 Análisis los datos para descubrir las causas raíz

3.2 Establecer la relación entre las variables de entrada y de salida

y determinar las VCC, obteniendo una clara visualización de las
diferentes variables involucradas en el problema.

3.3 Seleccionar las causas principales del problema (“causas vitales”) y

confirmarlas.

- Escoger las que se consideren como principales, explicando las razones

y confirmando con datos lo sucedido.

- Tener presente el estado de capacidad del proceso y la estabilidad de

las VCC.
Etapa 4 Mejora de las VCC
Objetivos:

Proponer, implementar y evaluar soluciones a las causas raíz del problema.

 Demostrar con datos que las soluciones propuestas resuelven el problema
y conducen a la mejora buscada.

4.1 Generar diferentes soluciones para cada causa raíz identificada:

- Crear alternativas de solución con el uso de diversas herramientas:
lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño
de experimentos, ....
- Pensar siempre en soluciones que incidan sobre la fuente del
problema (causas) y no sobre el resultado (efecto).
- Evaluar e implementar soluciones que garanticen el aumento de la
capacidad del proceso y la disminución de su variabilidad.
Etapa 4 Mejora de las VCC
4.2 Emplear una matriz multicriterio para elegir la mejor solución,
reflejando los diferentes criterios y prioridades sobre cuya base
deberá tomarse la decisión.

4.3 Implementar la solución elaborando un plan que especifique y describa:

a) Tareas a realizar.
b) Descripción de las mismas.
c) Modo en que se van a desarrollar.
d) Responsables de éstas.
e) Dónde se van a implementar.
f) Fechas de cumplimiento y recursos que se necesitarán.
Etapa 4 Mejora de las VCC
4.4 Evaluar el impacto de la mejora sobre las VCC:

- Comparar el estado del proceso antes y después de la realización de

las acciones previstas, repitiendo el estudio de capacidad y
estabilidad de las VCC.

- Si los resultados no fuesen satisfactorios, revisar por qué la mejora

no funcionó y, de acuerdo con ello, revisar lo hecho en ésta y en las
etapas anteriores del Ciclo DMAMC.

La Mejora de las VCC es la etapa de mayor creatividad del proyecto Seis Sigma,
debiendo extremarse en ésta por el equipo de proyecto el ingenio y la generación de
ideas que, adecuadamente contrastadas y puestas en práctica, garanticen el éxito
del mismo.
Etapa 5 Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados

a) Diseñar un sistema de control que contribuya a mantener las mejoras alcanzadas

(control de las “x” vitales).

b) Cierre del proyecto (una vez logrado lo anterior).

c) Desarrollar por parte del equipo de proyecto un conjunto de actividades dirigidas a

mantener el estado y desempeño del proceso a un nivel que satisfaga las
necesidades del cliente y sirva de base para la mejora continua ulterior del
mismo.
Etapa 5 Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados

El sistema de control deberá:

 Prevenir que el problema vuelva a repetirse.

 Impedir que las mejoras y el conocimiento alcanzado se pierdan.
 Mantener el desempeño del proceso.
 Alentar la mejora continua.

5.1 Estandarizar el proceso

Decidir las acciones a desarrollar para asegurar las mejoras introducidas
a través de los cambios realizados al proceso, buscando lograr una
dependencia lo menor posible del control y la vigilancia del desempeño.

5.2 Documentar el plan de control

Mejorar o desarrollar procedimientos que hagan posible el cumplimiento de los
nuevos estándares de operación establecidos.
Etapa 5 Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados

5.3 Monitorear el proceso

- Aplicarlo a las VCC.

- Conservar evidencias sobre el mantenimiento del nivel de mejora

alcanzado.

- Emplear herramientas adecuadas, como los Gráficos de Control, para

monitorear y analizar el desempeño del proceso.
Etapa 5 Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados

5.4 Cerrar y difundir el proyecto

- Asegurar que el proyecto Seis Sigma desarrollado e implementado sea

fuente de evidencias de logros y de aprendizaje, y herramienta
de difusión para fortalecer la estrategia de mejora de la organización.

- Acordar y llevar a cabo actividades de difusión de lo realizado y de los

logros alcanzados, incluyendo:

Preparación de un reporte técnico.

Presentación ante colegas y directivos
Divulgación interna por los canales adecuados.
Herramientas Básicas de Seis Sigma

Son eficaces, simples y de fácil comprensión. No requieren de un personal altamente

calificado para su empleo e interpretación.
Herramientas Básicas de Seis Sigma

Gráfico de Registro recopilan información sobre el comportamiento de una

característica.

Característica Cantidad de no conformidades Total

lun. mar. miér. jue. vier. sáb. --
Volumen del ** ** *** ****** ****** ******* 29
líquido * * *
Cantidad de * * **** *** **** ***** 18
partículas en
suspensión
Aspecto del líquido * * ** ** **** 10
en el recipiente
Color del líquido en *** ** * ****** ***** 17
el recipiente
Total 6 4 10 13 19 22 74
Herramientas Básicas de Seis Sigma

Histograma de Frecuencias

Permiten representar gráficamente la

distribución de frecuencias de una
variable aleatoria.

Lo forman una serie de rectángulos de

igual base y un área total que es
proporcional a la frecuencia con que se
obtienen los diferentes valores de la
variable.

Sirven para analizar el comportamiento

de la tendencia central y la variabilidad
de a característica estudiada.
Herramientas Básicas de Seis Sigma

Gráfico de Tendencias

Muestra los valores que va

tomando una variable en
el transcurso del tiempo
con el fin de determinar
su tendencia.
Herramientas Básicas de Seis Sigma

Diagrama de Dispersión

Permite visualizar el grado

de relación existente entre
dos variables.

La relación lineal entre las

variables se determina a
través del Coeficiente de
Correlación (r).

Si r es cercano a 1  Relación fuerte y directa

Si r es cercano a -1  Relación fuerte e inversa

Si r es cercano a 0  No existe correlación entre las

variables
Herramientas Básicas de Seis Sigma

Diagrama Causa – Efecto (o de la Espina de Pescado)

Pasos para su construcción

1. Se escribe el “efecto” a un lado (generalmente a la derecha)

y se encierra en un rectángulo.

2. Se escriben las “causas primarias” que inciden sobre el

efecto (huesos grandes) y también se encierran en rectángulos.

3. Se escriben las “causas secundarias” (huesos medianos)

relacionadas con las primarias; y a continuación, si las hubiere,
las terciarias (huesos pequeños).

4. Se determina la importancia de cada causa y se encierran en

círculos las que se consideran que tienen un impacto
significativo sobre el efecto.
Herramientas Básicas de Seis Sigma

Motivación Estrategia

Espíritu de Mercado
lucha
Reglamentación
Compostura
Baja en la Calidad
de la Atención
Procedimientos Cooperación
internos
Conocimiento
Responsabilidades

Procedimientos Apoyo Tecnico

Herramientas Básicas de Seis Sigma

Diagrama de Pareto
Se usa para ordenar gráficamente los datos
correspondientes relativos a una variable según su
prioridad o importancia.

Principio de Pareto

“Si se hace una lista con todas las causas que contribuyen
a la obtención o aparición de un efecto que interesa
analizar, ordenándolas de mayor a menor según la
magnitud de la contribución de cada una sobre dicho
efecto, se encontrará que la importancia relativa de las
primeras es tan grande en comparación con las últimas
que, aproximadamente, el 20% de dichas causas son
responsables del 80% del efecto total, mientras el 80%
restante de las causas son responsables solamente del 20%
del efecto total”.
Herramientas Básicas de Seis Sigma

Gráfico de Control
Gráfico sobre el que se plotean estadígrafos
que corresponden a una serie de muestras
seleccionadas en forma secuencial.

Incluye Límites de Control (superior e/o

inferior) que indican los valores entre los
que el estadígrafo escogido para evaluar una
característica tiene una alta probabilidad de
encontrarse cuando el proceso está en
control.

Incorpora también una Línea Central que

ayuda a visualizar la tendencia que
deberían seguir los valores ploteados,
representada generalmente por el valor
promedio del estadígrafo estimado en un
período de tiempo largo.
Mediciones de Seis Sigma

Índice Cp. Capacidad Potencial de Proceso

Indicador de la capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el ancho de las
especificaciones (variación tolerada) entre la amplitud de la variación natural del
proceso.

El índice de capacidad potencial del proceso,

Cp., se define de la siguiente manera:

donde σ representa la desviación estándar del

proceso, mientras que ES y EI son
las especificaciones superior e inferior para la
característica de calidad.
Mediciones de Seis Sigma

Interpretación del índice Cp.

Para que el proceso sea considerado potencialmente capaz de cumplir con especificaciones,
se requiere que la variación real (natural) siempre sea menor que la variación tolerada. De
aquí que lo deseable es que el índice Cp sea mayor que 1; y si el valor del índice Cp es
menor que uno, es una evidencia de que el proceso no cumple con las especificaciones.
Mediciones de Seis Sigma

Índice Cr
Indicador de la capacidad potencial del proceso que divide la amplitud de la variación
natural de éste entre la variación tolerada. Representa la proporción de la banda de
especificaciones que es cubierta por el proceso.

Un índice menos conocido que el Cp., es el que se conoce como razón de capacidad
potencial, Cr, el cual está definido por:

La ventaja del índice Cr sobre el Cp es que su

interpretación es un poco más intuitiva, a saber: el valor
del índice Cr representa la proporción de la banda de
especificaciones que es ocupada por el proceso. Por
ejemplo, si el Cr = 1.20, querrá decir que la variación
del proceso abarca o cubre 120% de la banda de
especificaciones, por lo que su capacidad potencial es
inadecuada.
Mediciones de Seis Sigma
Índice Cpi
Indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con la especificación inferior de una
característica de calidad.

Índice Cps
Indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con la especificación superior de una
característica de calidad.

Estos índices sí toman en cuenta μ, al calcular la

distancia de la media del proceso a una de las
especificaciones. Esta distancia representa la variación
tolerada para el proceso de un solo lado de la media. Por
esto sólo se divide entre 3σ porque sólo se está tomando
en cuenta la mitad de la variación natural del proceso
Mediciones de Seis Sigma
Índice Cpk
Indicador de la capacidad real de un proceso que se puede ver como un ajuste del índice
Cp para tomar en cuenta el centrado del proceso.

Por su parte el índice Cpk, que se conoce como índice de capacidad real del proceso, es
considerado una versión corregida del Cp que sí toma en cuenta el centrado del proceso.
Existen varias formas equivalentes para calcularlo, una de las más comunes es la siguiente: