Universidad Tecnológica de Panamá

Facultad de Ingeniería Industrial

Carrera de Ingeniería Mecánica Industrial

Salón: 1MI251

Integrantes: Diana Arosemena 8-791-194

José Sánchez 9-746-863
Irma N. Ortega 4-780-1398
Pablo Solís 7-707-2387

Caso Yankee Fork and Hoe Company

Caso Yankee Fork and Hoe Company

La Yankee Fork and Hoe Company es un productor líder de herramientas para jardín que va de carretillas y cubos de
mortero a palas, rastrillos y allanadoras. Las herramientas se venden en cuatro líneas de productos que van de los
productos Hércules de alta calidad, que son herramientas robustas para trabajos pesados a los productos Garden
Helper, que son herramientas económicas para el usuario ocasional. El mercado de herramientas de jardín es en
extremo competitivo debido al diseño sencillo de los productos y al gran número de fabricantes competidores.
Además, más personas están usando herramientas eléctricas, como las bordeadoras de césped, cortadoras de setos y
las sierras, lo que reduce la demanda para sus contrapartes manuales. Estos factores obligan a Yankee a mantener
precios bajos al tiempo que conserva su alta calidad y entrega confiable.
Las herramientas de jardín representan una industria madura. A menos que se puedan desarrollar nuevos productos
manuales o suceda un resurgimiento repentino en la jardinería de las casas, los prospectos para grandes incrementos
en ventas no son grandes. Mantenerse delante de la competencia es una batalla constante, nadie sabe esto mejor
que Alan Roberts, presidente de Yankee.
Los tipos de herramientas vendidas en estos días son, por mucho, los mismos que se vendían hace 30 años. La única
manera de generar nuevas ventas y retener a los clientes es proporcionar un servicio superior y fabricar productos
con alto valor para el cliente. Este enfoque pone presión sobre el sistema de fabricación que ha tenido dificultades
últimamente. Roberts ha estado recibiendo llamadas de clientes por mucho tiempo, como Sears, True Value
Hardware Stores, con quejas por retraso en las entregas. Estos clientes anuncian promociones para las herramientas
de jardín y requieren entregas a tiempo.
Roberts sabe que perder clientes como Sears y True Value serían desastroso. Decide pedir al consultor Sharon Place
que vea el asunto y le reporte en una semana. Roberts sugiere que se enfoque en el rastrillo de aro como un buen
ejemplo, porque es un producto de alto volumen y ha sido una fuente importante de las quejas de los clientes.
Caso Yankee Fork and Hoe Company

Planeación de la producción del rastrillo de arco

Un rastrillo de arco consiste en una cabeza de 12 dientes espaciados por una pulgada, un mango de madera dura, un arco que fija la cabeza al mango y una férula de
metal que refuerza el área en donde se inserta el arco en el mango. El arco es una tira de metal que se suelda a las terminales de la cabeza del rastrillo y se dobla por el
centro para formar una lengüeta plana para insertar el mango. El rastrillo tiene aproximadamente 64 pulgadas de largo.

Place decide averiguar cómo se planea la producción del rastrillo en Yankee. Va directamente con Phil Stanton, que le da la siguiente reseña:

La planeación es informal aquí. Para comenzar, marketing determina el pronóstico para los rastrillos de arco por un mes para el siguiente año. Luego me llega el
pronóstico. Francamente esos pronósticos casi siempre están inflados; debe ser sus grandes egos. Debo ser cuidadoso porque tenemos acuerdos de compras a largo
plazo para el acero y mantenerlo almacenado ahí es costoso. Entonces, casi siempre reduzco el pronóstico 10%, más o menos. Utilizo el pronóstico modificado para
generar un programa de ensamblaje mensual, que determina lo que necesito de las áreas de forja y trabajo de madera. El sistema funciona bien si los pronósticos son
buenos, pero cuando marketing viene y me dice que están atrasados en las órdenes de los clientes, como con frecuencia les sucede hacia el final del año, causan
estragos en la programación. Forja es el que queda en peores condiciones. Por ejemplo, las prensas que estampan las cabezas del rastrillo a partir de hojas de acero
pueden manejar solo 7,000 cabezas por día y la máquina de laminado del arco solo puede hacer 5,000 por día. Ambas operaciones también se requieren para muchos
otros productos.

Debido a que el departamento de marketing proporciona información crucial para Stanton, Place decide ver al administrador de esa área, Ron Adams. Él explica cómo
llega a los pronósticos para el rastrillo de arco.

Las cosas no cambian mucho de un año a otro. Por supuesto, algunas veces hacemos promociones de ventas de algún tipo, pero tratamos de advertir a Phil con
suficiente tiempo antes de que llegue a la demanda: usualmente un mes o algo así. Yo me reúno con varios gerentes de las diferentes regiones e ventas para revisar
los datos de envío del año anterior y discutimos las promociones anticipadas, los cambios en la economía y los faltantes experimentados el año anterior. Con base en
estas reuniones, genero u pronóstico mensual para el siguiente año. Aunque no toma mucho tiempo obtener el pronóstico, nunca parece ayudarnos a evitar
problemas con los clientes.

El problema

Place pondera los comentarios de Stanton y Adams. Entiende la preocupación de Stanton acerca de los costos y de mantener el inventario en un nivel bajo; también
comprende las preocupaciones de Adams por tener suficientes rastrillos a la mano para lograr envíos oportunos. Ambos están preocupados de alguna manera por la
capacidad. Aun así, decide verificar la demanda real de los clientes para el rastrillo de arco durante los últimos cuatro años antes de entregar su informe a Roberts.
 1. Comente sobre el sistema de pronósticos que se usa
en Yankee. Sugiera cambios o mejoras que crea que
están justificados.

Desarrollo
2. Desarrolle su propio pronóstico de rastrillos de arco
para cada mes del siguiente año (el año cinco, ver tabla 1).
Justifique su pronóstico y el método que utilizó.
Comente sobre el sistema de pronósticos que se usa en Yankee. Sugiera cambios o
mejoras que crea que están justificados.

Después del análisis del caso presentado se llega a la conclusión de lo siguiente:

• Utilizando un método de pronóstico cualitativo se identifican ciertos temas a tratar, retraso en las entregas, inventarios con niveles
muy altos, poca capacidad de inventarios, necesidad de mantener bajos costos de producción y marketing.
• Existen inconsistencia en el sistema de pronóstico actual, se puede apreciar que las prácticas de pronósticos se
basan decisiones tomadas en reuniones sin bases matemáticas. Esta metodología tiene ventajas ya que es un proceso de toma de
decisión más rápidas basándose en pronósticos experienciales definidos por los gerentes, sin embargo al no estar medidos por
producción exacta suelen están muy por encima de lo esperado y es en este punto donde existe el desface con lo esperado.
• Se sugiere la implementación de un método cuantitativo, para tener un mejor control en la planificación.
• El departamento de marketing debe desarrollar un sistema de pronóstico que refleje tanto la escasez pasada como las demandas
futuras esperadas.
• Reunión entre los dos debe llevarse a cabo al final de cada mes.
• Ambos departamentos deben ajustar la demanda anticipada mensualmente para evitar cambios inesperados en la economía y la
escasez de materia prima.
Desarrolle su propio pronóstico de rastrillos de arco para cada mes del siguiente año (el año
cinco, ver tabla 1). Justifique su pronóstico y el método que utilizó.

Tabla 1: Demanda real del rastrillo de arco entre los clientes los últimos 4 años

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 Señal de control para la demanda de rastrillo de arco durante los últimos 4 años

Gráfica : Se elaboró una gráfica que ilustrara cómo se comporta la demanda histórica de los Gráfica : Usando los resultados de la hoja del cálculo de OM en el módulo de variación estacional y un
últimos años usando la distribución normal y su variación respecto a la media y a su límite pronóstico en la demanda de 591491.5 unidades para el año 5, se obtiene esta gráfica de señal de
superior (3 unidades sigma por encima de la media) y su límite inferior (3 unidades sigma control. Con el método de variación estacional y usando la regresión lineal para obtener una tendencia
debajo de la media) para obtener la posible demanda para el año 5 considerando el histórico de las ventas anuales, la
gráfica de señal de control de la demanda mensual para el pronóstico del año 5 (mes 49 al mes 60)
están dentro de las 6 unidades sigma de la distribución normal.
 Conclusiones

La demanda pronostica para la empresa Yankee Fork and Hoe Company para el año 5
espera que logren satisfacer sus necesidades aumentando en un 2.07% del año anterior
esto se demuestra mediante el método de variaciones estacionales.

Con los métodos desarrollados es importante mencionar que estos pronósticos

dependen de distintos factores por lo cual nunca ocurrirá exactamente lo
pronosticado.

Por lo cual atendiendo al análisis propuesto por las practicas de pronósticos, los
métodos cuantitativos los cuales proyecten la demanda a futuro y la
retroalimentación de las metas se busca lograr la propuesto para una demanda en el
año 5 de 591491.5 rastrillos.