Admiistracion de Empresas y Recursos Humanos

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y RECURSOS
HUMANOS
1
Porqu estudiar administracin?

Todos los das interactuamos con las
organizaciones. Todos tenemos el inters
permanente en el mejoramiento de la forma en que
se administran las organizaciones le molesta
tener que pasar tres horas en la oficina de licencia
de trnsito para que se la renueven?
La segunda razn del porqu estudiar
administracin, es que una vez que se grade de la
universidad e inicie su carrera profesional, usted
administrar o ser administrado.
2
Los problemas de la organizacin y sus mltiples

perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los
problemas que existen constantemente en la mente de
los administradores es cmo utilizar eficientemente a
la gente dentro de una organizacin.
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA

ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA
REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
4
5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL

MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIN EN LA ORGANIZACIN MISMA; Y
6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
NIVEL DE ANALISIS DE
LA ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y
RECURSOS HUMANOS
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL
(Psicologa Industrial)
PROCESOS
(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administracin de la produccin,
Reingeniera, logstica, etc.)
CEO
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO A
Organizacin B
DEPARTAMENTO B
Organizacin C
DEPARTAMENTO C
Organizacin D
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES
6
CONTENIDO
TEMA I INTRODUCCIN
TEMAII ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
TEMA III
EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
TEMA V
TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
TEMA VI
PLANEACIN
TEMA VII
ORGANIZACIN
TEMA VIII DIRECCIN

TEMA IX
CONTROL
TEMA X
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas

Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 2006. Administracin 5ta. Edicin Ed.

Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 2004. Administracin, Teora y Prctica 4ta. Ed.
Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administracin, una perspectiva
global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 2003.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administracin Estratgica; Mc
Graw Hill, tercera adicin,2004
Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company
La administracin de la Empresa
PLANEACION
Evaluar la disposicin de la empresa para
planear, tanto de largo como de corto plazo,
as como identificar la existencia y utilizacin
de los principales elementos formales de
planeacin sealando el nivel de
participacin del personal en el proceso de
planeacin.
ORGANIZACIN
Identificar el organigrama formal, si esta
definido formalmente y actualizado, as como
determinar si se cuenta con un manual de
organizacin donde se describan y
especifiquen los puestos.
10
DIRECCIN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas ms comunes de comunicacin y los
principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposicin de los administradores
para el control, sealando los principales tipos de
control utilizados.
ANLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre administracin
para determinar su nivel de utilizacin en la empresa
presentando conclusiones al respecto.
Recomendaciones
BIBLIOGRAFA
11
OBJETIVOS DEL CURSO

OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios bsicos y las diferentes
herramientas, conceptos y enfoques de la
administracin, con nfasis en el proceso
administrativo y una visin integral de las
diferentes reas funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolucin de
problemas y la toma de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el
anlisis de casos y temas relacionados con el
curso los cuales sern enviados como leccin.
12
OBJETIVOS ESPECFICOS
Consolidar el aprendizaje a travs de la
elaboracin de un proyecto al finalizar el curso en
donde se aplicarn los conocimientos adquiridos
mediante el anlisis de una empresa o cualquier
organizacin en funcionamiento.
Desarrollar habilidades de comunicacin durante
la exposicin del proyecto.
13
METODOLOGIA
Exposicin por parte del profesor
Proyeccin de videos
Durante el desarrollo del curso sern analizados casos
relacionados con los temas que se irn tratando, As
mismo, se asignarn temas como leccin los mismos
que sern expuestos por los estudiantes y tendrn
tambin calificacin en el componente de la nota del
examen parcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarn por equipos de no ms
de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las
herramientas administrativas estudiadas en el curso a
una empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de
la calificacin del examen final . En la ltima semana
14
de clases, los equipos expondrn en clase
el proyecto
TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS
ORGANIZACIONES
SON
CADA
VEZ
MS
DINMICOS
LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS
CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS,
LEGALES HACEN MS COMPLEJA LA TAREA
ADMINISTRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN
CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD
EN LA TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA
GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN
LOSNEGOCIOS.
15
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
ECONOMICA
TECNICA
TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL
NUEVO MODELO
ERA DE LA
INFORMACION
Enfoque al cliente
Enfoque a la produccin
Mercado y abastecedores Mercados y abastecedores cambiantes
estables
Competencia
Competencia domstica
Internacional
Tecnologa mecnica
Tecnologa electrnica
Innovacin
tecnolgica Innovacin tecnolgica
pronosticable
por
10
rpida no pronosticable
aos
Promedio de vida de 18
meses
16
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
SOCIO
CULTURAL
ERA INDUSTRIAL
Estructura jerrquica con
trabajos y roles autoritarios
Enfoque hacia las tareas y
actividades
Fuerza de trabajo estable y
homognea
Trabajo basado en la
responsabilidad individual
Empleados considerados
como mano de obra
ERA DE LA INFORMACIN
Enfoque hacia el proceso.
Fuerza de trabajo con
ms habilidades en el
lugar de trabajo. (Multihabilidades).
Estructura horizontal con
participacin
de
empleados.
Trabajo basado en la
responsabilidad de equipo
Empleados considerados
como "Mente de Obra".
17
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las

decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las
necesidades del cliente
Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se
toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.
Era de la Informacin
Detecte & responda
Era industrial
Fabrique y Venda
Productos
Mentalidad
Servicios
Inmerso en el
producto
Conocimiento
(Know-how)
Inmerso en las
Personas y
procesos
Produccin en
masa
Procesos
Personalizacin
En masa
Eficiencia
Prioridad
organizacional
Flexibilidad y
Capacidad de
respuesta
Margen y volumen
Utilidad
Retorno
adecuado y
18
Ampliacin de servicios
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS

EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado

Claridad de visin, liderazgo y direccin
nfasis en el cliente
Innovacin y respuesta rpida al cambio de
necesidades
Orientada
a
metas
con
resultados
cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerrquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y
dispuesta a aprender.
Rentable
19
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca
entre los principales especialistas norteamericanos de
servicios al cliente.
Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en
Brasil, comienza cuando en una divisin de carros de la
Chevrolet de GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin
de un cliente. Y esto es lo que l escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los
culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el
hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que
es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este
hbito todas las noches, variando apenas el sabor del
helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
20
Recientemente compre un nuevo Chevrolet

y desde
entonces las idas a la heladera se han transformado en un
problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando
me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si
compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente.
Pensarn que estoy realmente loco y no me importa que tan
tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy
muy molesto con mi Chevrolet modelo 99
La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet
que el presidente de la compaa acab recibiendo una
copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio y
mand a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la
carta. El empleado y el demandante un seor exitoso en la
vida y dueo de varios carros fueron juntos a la heladera
en el infeliz Chevrolet.
21
El ingeniero sugiri
sabor vainilla para verificar
la
reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un
empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma
hora, he hizo el mismo trayecto, y solo vari el sabor del
helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso
cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab
volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo
haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles
posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran
descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador
gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo
de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los
vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que
un nuevo arranque del motor fuese instantneo.
22
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el sistema de

alimentacin de combustible e introdujo una alteracin en
todos los modelos a partir de la lnea 99. El autor de la
reclamacin obtuvo un carro nuevo, y adems
de la
correccin del coche que no funcionaba con el helado de
vainilla. La GM distribuy un comunicado interno, exigiendo
que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones
ms extraas, porque puede ser que una gran innovacin,
este por detrs de un helado de vainilla, dice el comunicado
de GM.
23
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS

NEGOCIOS:
Vivimos los ltimos das del modelo industrial que domin el
mundo econmico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
de stos cambios son:
El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite
procesar y tener informacin en cualquier momento a tiempo
real.
El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que
pertenecemos.
Los mrgenes de ganancia son ms estrechos.
Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y
demandantes.
Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente
las fronteras comerciales estn desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa
poseen un ciclo de vida ms corto.
24
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO

Existen una serie de fuerzas externas que estn obligando a que
las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
Globalizacin
Canales de distribucin mundiales
Sistema de informacin globales
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnologa
Ciclo de vida de los productos ms cortos
Incremento en la velocidad de demanda
Impacto de la tecnologa de informacin
Cambios en las demandas de los consumidores
Sofisticacin: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
Diversidad
Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores
Valores
Experiencia
Diversidad
25
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de
las
organizaciones.
La organizacin como sistema
Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus caractersticas y clasificacin.
Definir el concepto de administracin e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
Identificar los niveles de destrezas administrativas
Identificar
el
proceso
administrativo
en
las
organizaciones
Identificar los roles administrativos del administrador
Analizar el reto en la administracin
Analizar la toma de decisiones administrativas.
26
Definir los nuevos retos en la administracin.
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
27
DEFINICION DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES
FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS
TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE
DISEADAS Y
ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES

REALIZAN ESTAS TAREAS DISEAN
ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
VINCULADAS
CON
MEDIO AMBIENTE
EL LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN

INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y SOLO

FUNCIONAR CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA. 28
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
LAS
ORGANIZACIONES
FORMAN
PARTE
IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES
DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDIMIENTO DE LA TEORA ORGANIZACIONAL AYUDA A
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEAR
ORGANIZACIONES
PARA
QUE
FUNCIONEN
EFICAZMENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
FACILITAN LA INNOVACIN;
SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES
Y EMPLEADOS;
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
29
DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia

y eficiencia que las organizaciones de una sociedad
efectan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
Desempeo administrativo.- Est relacionado con la
eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen
con sus obligaciones.
La eficiencia esta se refiere a la relacin entre recursos y
producto. En ese sentido se define eficiencia como la
capacidad de hacer optimamente las cosas.
La eficacia es capacidad de escoger los objetivos
apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta ltima. La eficacia es la
clave del xito de una organizacin.
30
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes interdependientes
e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas
en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas
y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio
predecibles, rgidos, simples.
ambiente,
son
autnomos,
No existen sistemas completamente cerrados.

Sistemas abiertos:
Interactan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.
31
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Materia
Prima
R.H.
MEDIO EXTERNO
Procesos de
ENTRADA
Transformacin
Informacin y
Produccin,
Recursos
COMPRAS
Mantenimiento,
Financieros
Adaptacin y
SUBSISTEMAS
Administracin
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
SALIDA
Productos
Y Servicios
VENTAS
SUBSISTEMAS DE:
De interaccin con el medio: compras, ventas.
De produccin de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptacin: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigacin y desarrollo.
Administracin: provee direccin y coordinacin de todos
32
los subsistemas de la organizacin.
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
RECURSOS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY
PROCESOS
PROCESOSINTERNOS
INTERNOS
ENTRADAS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA

MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
33
AMBIENTE EXTERNO
Tecnologa
MATERIA PRIMA
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
ENTRADAS
MANEJO DE
MATERIALES
MAQUINADO
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA
34
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.
35
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

a) De acuerdo a la propiedad:
Empresa pblica.
Empresa social.
Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de produccin:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformacin
Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamao
Gran empresa. :(250 empleados o ms)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
Pequea empresa.(15 a 100 empleados)
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
36
En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la

pequea industria de Pichincha),
informacin obtenida de la revista EKOS)
las PYMES (pequeas y medianas
empresas) tienen un mximo de 150
empleados, con activos fijos (excluyendo el
valor del terreno y edificios) por un mximo
de $ 350,000 dlares. No as las
microempresas que segn la misma fuente,
deben tener un mximo de 10 trabajadores
y sus activos llegan hasta $ 10,000 dlares.
37
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las

personas a travs de la planeacin, organizacin,
direccin y control de actividades encaminadas a
un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de los miembros de la organizacin y de
utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos (Stoner y Freemar, 2006).
Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de
ellas. (Stephen P. Robbins, 2004).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige
sus acciones
38
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Qu hacen los administradores?
Los administradores logran los objetivos de las
organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a
cabo las actividades necesarias.
39
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
40
Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos

categoras: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
CLASIFICACIN DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organizacin (gerencia operativa, gerencia media y
alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de
(administradores funcionales y generales)
que se encargan
41
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL
Alta
Gerencia
CEO
Gerencia
Media
Gerencia
Operativa
OBJETIVO DE LA DIRECCION
ENFOQUE
Son los responsables de manera

Visin, estrategias, Posicin
global de la organizacin y de su
competitiva,
futuro
Sensibilidad ante los cambios del
ambiente externo de la
organizacin
Dirigir las actividades que se
Coordinacin de
cumplan las polticas de la
Subunidades, unin entre alta
organizacin
direccin y la gerencia
operativa.
Hacer que se efecte
Asignar tareas para
el trabajo operativo
producir bienes y
El trabajo operativo lo realizan
Servicios con eficiencia y
personas que trabajan en un
supervisar al personal
puesto o actividad y no tienen
42
responsabilidad de supervisar el operativo
trabajo de otros empleados
ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS
REGIDO POR EL ESTATUTO Y EL MANUAL

DE LA ORGANIZACIN
DIRECTORIO
VEL 1
CEO
COMITES DE
SOPORTE
NIVEL 2 G. FINANCIERO
NIVEL 3
NIVEL 4
SUPERVISOR
G. DE MKT
COMITES DE
SOPORTE
G. DE R. H.
G. DE PRODUC.
G. M.
G. O.
SUPERVISOR
SECRETARIA
A. G.
OBREROS.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS

43
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los
administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o
unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
produccin, mercadotecnia o finanzas.
44
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

En todos los niveles de una organizacin, los administradores necesitan
tres tipos bsicos de destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una
disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza
tcnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organizacin y sus actividades, incluye la habilidad para ver la
organizacin como un todo y sus interrelaciones. Tambin incluye su
capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin
puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administracin las tres destrezas son imprescindibles, su
importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel
45
que ocupen en la organizacin
GERENCIA
GERENCIA
GERENCIA
OPERATIVA
MEDIA
ALTA
Conceptuales
20%
Conceptuales
60%
Humanas
Humanas
Conceptuales
80%
Humanas
Tcnicas
Tcnicas
Tcnicas
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN

DESEMPEO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
46
ADMINISTRATIVOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin
y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer
las cosas.
La administracin se define como

un proceso
47
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.
PLANEAR
CONTROLAR
TOMA
DE
DECISIONES
ORGANIZAR
DIRIGIR
48
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACION
Define las
metas,
establece la
estrategia y
desarrolla
subplanes
para coordinar
las actividades
ORGANIZACION
Determina lo que
se necesita
hacer, como se
llevar a cabo, y
quien lo har
DIRECCION
Dirige y motiva
a todas las
personas
involucradas y
resuelve los
conflictos.
CONTROL
Vigila las
actividades para
cerciorarse de
que se realizan CONDUCE
conforme a lo
que se plane
49
Alcanzar el
objetivo
declarado de
la
organizacin
ROLES ADMINISTRATIVOS
El trmino rol se lo define como la conducta esperada de
alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles
son inherentes a las funciones. En base a esto, en una
organizacin los administradores desempean los siguientes
roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace
ROLES DE INFORMACIN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos,
de negociador
50
EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a muchos
desafos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organizacin. Para
enfrentar estos desafos los administradores
requieren visin, tica, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE TICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y
PRCTICA CONTINUA
51
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organizacin

es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organizacin en el que una
persona o grupo de personas decide a raz de la informacin
que recibe a travs de la estructura de la organizacin o
de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a
travs de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no estn estructuradas. No existe
un
52
procedimiento establecido para hacer frente al problema.
DECISIONES PROGRAMADAS
DECISIONES NO PROGRAMADAS
TIPO DE DECISIONES
Frecuentes, repetitivos, rutinarios,

Gran certeza respecto a las relacione
causa-efecto.
Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratgicos
metas mal definidas
PROCEDIMIENTO
Dependencia
de
procedimientos,
normas y procedimientos definidos
Necesidad de creatividad,
Intuicin,
tolerancia
de
la
ambigedad, solucin creativa de
problemas.
EJEMPLOS:
Empresa
Comercial
Universidad
Realizacin peridica de inventarios

de existencias.
Planificacin de las actividades
acadmicas
Diversificacin hacia nuevos productos y mercados.

Construccin de instalaciones para
nuevas aulas.
Hospital
Procedimiento
pacientes.
Compra de equipos de ciruga
Gobierno
Sistema de mritos para ascensos de

los funcionarios
para
admisin
de
Reorganizacin
pblicas.
de
dependencias
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

53
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
2.-El estado de solucin del problema
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
a) Definir el problema en trminos de la afectacin de los
objetivos de la organizacin, diferenciar entre las causas y
sntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar
la solucin o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y
externas a la organizacin y las personas involucradas.
54
El estado de solucin del problema
Para encontrar la solucin de un problema se

recurre al mecanismo de promocin de ideas
(brainstorming). La fase de solucin comprende
las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solucin.
b)Evaluar las alternativas
c)Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.
55
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
56
RESULTADOS
CASO MANUFACTURERA ALBERTA

1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIN DEL PROBLEMA
El lunes en la maana, Jos Prez, uno de los
supervisores ms experimentados en control de
calidad y de produccin de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez
consecutiva que Jos Prez falta los das lunes.
La poltica de la compaa prohbe las faltas sin
justificacin y a Jos Prez, en las tres ltimas
ocasiones se le ha llamado la atencin por su
excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado
una advertencia final: la prxima vez tendr que
justificar debidamente su ausentismo.
57
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS

DE LA DECISIN
Jos Prez debera asistir regularmente al trabajo
y establecer los niveles de produccin y calidad de
la empresa. El problema hay que solucionarlo en
un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compaeros de trabajo
de Jos Prez e informacin lograda del mismo,
indican que Jos Prez tiene de problema ingerir
bebidas alcohlicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los das lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con otras
fuentes de la compaa, confirman que Prez tiene el
problema de beber los fines de semana.
58
ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA

2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a Jos Prez
b) Darle una ltima oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Prez de que se est haciendo
alcohlico y que la empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida para
ver si admite que tiene ste problema y ver la posibilidad
de posponer la ltima advertencia y sugerirle que
ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas
personales de los empleados de la empresa incluyendo el
alcoholismo.
e) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida. Si
no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
prxima vez que falte al trabajo ser despedido.
59
3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo de

entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada
alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios.
La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la poltica de la empresa
en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseada tanto para beneficio de Prez
como el de la compaa, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Prez acepta buscar ayuda. La
alternativa 5 es principalmente para beneficio de la
compaa, en el sentido de que una advertencia final podra
incentivar a Prez a admitir que tiene un problema con la
bebida y as evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no ser tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S Prez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicacin indicndole la advertencia final.
60
RBOLES DE DECISION
El mtodo del rbol de decisin permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la
introduccin de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la produccin al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El rbol de decisiones para resolver esa
situacin se asemejara al de la siguiente figura.
61
xito
xitodel
delproducto
productosegn
segnlolo
estimado
estimadoGanancia
Ganancia$1,000,000/ao
$1,000,000/ao
durante
cinco
aos
durante cinco aos
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia:
Ganancia:$200,000/ao
$200,000/aodurante
durante
cinco
aos
cinco aos
Inversin
Inversinen
enmontaje
montaje
Permanente:
$
Permanente: $ 2,000,000
2,000,000
Inversin
Inversinen
enmontaje
montajetemporal:
temporal:
$100,000
$100,000
Fracaso
Fracasodel
del producto
producto
Prdidas:
$
2,000,000
Prdidas: $ 2,000,000
xito
xitodel
delproducto
productosegn
segnlolo
estimado
Ganancia
$200,000/ao
estimado Ganancia $200,000/ao
durante
durantecinco
cincoaos
aos
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia:
$50,000/ao
Ganancia: $50,000/aodurante
durante
cinco
aos
cinco aos
Punto de decisin
Suceso aleatorio
Fracaso
Fracasodel
del producto
producto
Prdidas:
$
100,000
Prdidas: $ 100,000
ARBOL DE DECISIN
62
63
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos
enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han

hecho a la administracin a travs de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo
de la
organizacin
64
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
65
POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA

ADMINISTRACIN?
LAS TEORAS GUAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SEALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEAN A
COMPRENDER EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENMENOS SOCIALES, ECONMICOS Y
TECNOLGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS
COMO LOS FENMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS 66
ORGANIZACIONES.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL

PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES
Para lograr su pretensin de sobresalir entre los
distribuidores de paquetes, la administracin de UPS
capacita en forma metdica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea
posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de
entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepcin. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semforos en alto, el
trnsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras,
y tiempo para tomar caf. Hasta las paradas para ir al bao
estn consideradas en los estndares. Todo esto se registra
en las computadoras de la compaa para proporcionar
estndares detallados de tiempo para cada67chofer da tras
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones

al da, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes
se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido
jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en
primera; de esta manera quedan listos para arrancar despus
de realizar la entrega.
Al bajarse del vehculo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes
en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para
arriba, estn en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la direccin de su mente, luego caminan hasta la
puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un
metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar prdida de segundos en buscar el timbre.
Despus de
68
hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camin.
Parece
obsesiva esta rgida programacin de

tiempo? Quiz. Genera alta eficiencia?. Sin duda!
Los expertos en productividad describen a la UPS
(United Parcel Service, Servicio Unido de
Paquetera) como una de las compaas ms
eficientes que existen en cualquier parte en
comparacin, Federal Express promedia slo 80
paradas al da, lo que contrasta con el promedio de
130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera
positiva en sus resultados financieros. Si bien la
compaa no es una sociedad annima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia ptima no fueron inventados por esta
empresa. Provie--nen de estudios de administracin
69
cientfica que se realizaron hace casi 100 aos.
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos

procedimientos son aplicables hoy en da.
El propsito de este captulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administracin
puede ayudar a comprender cmo se encuentran la
teora y la prctica en la actualidad. Este captulo le
introducir a muchos de los conceptos contemporneos de la administracin y le de-mostrar cmo
han evolucionado para reflejar las necesidades
cambiantes de las organizaciones y la sociedad
como un todo. Tambin presentremos ciertos
nmeros de tendencias y temas importantes como a
los que se enfrenta la administracin en la actualidad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y
demostrar que el campo de esta disciplina todava
est en evolucin.
70
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL

DIVISIN
DEL TRABAJO
AUTORIDAD
DISCIPLINA
Este principio es el mismo que el de la

divisin de labores de Adam Smith.
La especializacin aumenta la
productividad al volver ms eficiente a
los trabajadores.
Los administradores deben ser capaces de dar
rdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza
la autoridad surge la responsabilidad.
Los empleados deben obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la organizacin. La
buena disciplina es el resultado de un
liderazgo efectivo, una comprensin clara
entre la administracin y los trabajadores con
respecto a las normas de la organizacin, y el
juicioso empleo por las infracciones a las
reglas.
71
UNIDAD
DE MANDO
UNIDAD
DE DIRECCIN
SUBORDINACIN DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES
A LOS INTERESES DE LA
ORGANIZACIN
REMUNERACIN
Cada empleado debe recibir

rdenes de solo un superior, caso
contrario surgiran conflictos en
las instrucciones y habra
confusin de autoridad
Cada grupo de actividades de la
organizacin que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
administrador que utilice un plan.
Por ejemplo, el departamento de
personal no debera tener dos
directores, cada uno con distintas
polticas de contratacin.
Los intereses de cualquier
empleado grupos de empleados
no se antepondrn a los de la
organizacin en general
Se les debe pagar a los
tabajadores un salario justo por
72
sus servicios
CENTRALIZACIN
CADENA DE MANDO
ORDEN
La centralizacin se refiere al grado hasta

el cual se involucran los subordinados en
la toma de decisiones. Los administradores
deben encontrar el equilibrio ptimo de
centralizacin en la administracin central
y de descentralizacin en los subordinados
para cada situacin.
La lnea de autoridad desde la
administracin superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
La comunicacin debe seguir sta cadena.
Sin embargo, si el seguir la cadena
ocasiona demoras, se pede permitir la
comunicacin transversal si todas las
partes estn de acuerdo, y se mantiene
informados a los superiores
La gente y los materiales deben estar en el
lugar preciso en el momento exacto.
73
EQUIDAD
ESTABILIDAD DEL
PERSONAL EN EL
PUESTO
NICIATIVA
ESPRITU DE EQUIPO
Los administradores deben ser amables y

justos con sus subordinados
Una alta rotacin de empleados es causa
de ineficiencias. La administracin debe
planear en forma ordenada los recursos
humanos, y asegurarse e que hay
reemplazos disponibles para cubrir las
vacantes.
Los subordinados debern tener la
libertad de idear y poner en prctica sus
planes, an cuando puedan incurrir en
errores.
Favorecer el espritu de equipo dar a la
organizacin un sentido de unidad. Fayol
recomend que para promover el espritu
de equipo, la comunicacin debe ser
verbal en lugar de la comunicacin escrita
y formal.
74
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la
revolucin industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administracin como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para
resolver los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la
profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administracin cientfica.
Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
75
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA

(1916)
Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas, con la intencin de identificar los principios
y los conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la en la organizacin total.
En sta escuela es donde se realiz :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y Odonell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas ms
personas se especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
76
ESPIRITU DE EQUIPO
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA
Divisin del Trabajo
Centralizacin de la autoridad
Programa racional de administracin de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organizacin son las personas
Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la
produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana
La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
77
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

(1960)
La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que
laboran en la misma
Teoras x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico, calculando la solucin ptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control tales como:
Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de Redes
Russel Ackoff
Herbert Simon
Vctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes
interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas y delineados por lmites
identificables de su suprasistema ambiental
La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta a todos los dems.
78
PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:

Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado?
Cul es la naturaleza de su interdependencia?
Cules son sus principales procesos?
Cules son las metas del sistema?
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada tambin dinmica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a travs de la participacin de personas
grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes:
Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan ciertos valores y smbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa
Principales Contribuyentes:Edward Deming
79
ArmandFeigenbaum
Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE

(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin.
El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas situacin y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirn a la obtencin de las metas de la administracin
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cunto sino
el cmo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras dramticas en el
desempeo organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organizacin.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se
logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)
80
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA

MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilizacin).
FACULTAR:
Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al mximo
posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La ltima medida es la satisfaccin
del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).
81
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos econmicos,
tecnolgicos, demogrficos, polticos, sociales
y de mercado y su relacin con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visin del entorno y su
82
tendencia.
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
83
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones
operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.
En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos
que influyen en las
organizaciones.
los administradores deben prever y responder a esta serie
de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a
la organizacin que son significativos en su operacin;
incluye elementos de accin directa y de accin
indirecta.
84
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano

de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier
organizacin.
Produccin: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como productos o servicios.
Elementos de accin directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organizacin.
Elementos de accin indirecta:
Elementos del entorno
externo que afectan el mbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organizacin.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA
Los elementos de accin directa se componen de los Grupos
de Inters.
Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organizacin busca lograr sus objetivos. 85
Grupos de inters externos: Grupos o individuos en

el ambiente externo de una organizacin
que
pueden ser afectados o afectar a sta cuando se
produce una accin o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organizacin.
Grupos de inters interno:
Individuos o grupos
como los empleados, accionistas, Consejo
Directivo, que no forman parte del ambiente externo
de una organizacin, pero de los cuales un
administrador es responsable.
Los grupos de inters pueden cambiar a medida que
evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.
86
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS

Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Inters Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva
87
EMPLEADOS
CLIENTES
y
Se
r
vi
ci
o
Dinero
Di
ne
ro
GOBIERNO
Labor
Bi
en
es
ro
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ORGANIZACIN
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Dinero
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ro
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es
yC
o
yS
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t
er
vic
i
ro
l
os
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
88
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS

DE INTERS DE LA ORGANIZACIN
GRUPO
DE INTERES
CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD
ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA
FILOSOFA DE LA
ORGANIZACIN
ACCIONISTAS
RETORNO SOBRE LA
INVERSIN
RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS
SATISFACCIN,
REMUNERACIN
RESPETO-PARTICIPACIN
CLIENTE
CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
NEGOCIOS TRANSPARENTES
INSTITUCIONES
DE CREDITO
HISTORIAL CREDITICIO
NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD
CONTRIBUCIONES
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR
TRANSACCIONES
SATISFACTORIA
REGLAS CLARAS
HONESTIDAD
GOBIERNO
APEGO A LEYES Y
NORMAS
PAGO OPORTUNO
DE
89
IMPUESTOS
LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE

ACCIN DIRECTA E INDIRECTA
es
Clientes
La Organizacin
con
m
ica
ec
no
l g
Accionistas y
Consejo Directivo
Gobierno
se
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Empleados
Empleados
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Proveedores
Competidores
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El entorno de
Accin directa
Grupos de Inters
Especial
ASPECTO
INTERNACIONAL
ia
Var
s po
ble
Grupo externos de inters

Grupos Interno de inters
El entorno de accin indirecta
Lmites flexibles de un sistema
90abierto
as
ltic
ic a
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION

La administracin requiere tratar con mltiples grupos de
inters y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la
sobre vivencia de la organizacin, la administracin debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de inters clave
tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organizacin desde un
entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACINTASAS DE INTERS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
91
IMPUESTOS
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES

Cambios en el aumento o disminucin de la
poblacin nos da el mercado
Tamao y composicin de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupacin por el medio ambiente
Estabilidad social
92
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnologa en expansin (informtica, Internet)
Tecnologa futura (biotecnologa)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Poltico
Inestabilidad Poltica
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias
93
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciacin de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitacin
Simplificacin administrativa
Administracin eficiente del efectivo
Alianzas estratgicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carcter para cambiar
94
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles ms altos

tienen ms responsabilidad en la direccin de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a travs del proceso de planeacin. Ellos
desarrollan y aplican planes estratgicos
95
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La tica se define como la parte de la filosofa que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La tica personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee
muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
pblicas, las responsabilidad social, la autonoma de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en
96
su pas de origen como en el extranjero.
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
97
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

El propsito de la tica de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratgicas.
La tarea de la tica de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente tico,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones ticas de las decisiones antes de
escoger un curso de accin..
98
FORMACION DEL AMBIENTE TICO EN UNA

ORGANIZACIN
Una compaa debe establecer un clima que haga
nfasis en la importancia de la tica. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posicin de liderazgo para incorporarse una
dimensin tica dentro de los valores sobre los
cuales hacen nfasis.
2. Los valores ticos deben incorporarse en la
exposicin de la misin.
3. Los valores ticos se deben poner en prctica
en la toma de decisiones
99
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN TICO EN LOS NEGOCIOS

Nivel 4
La persona
Nivel 3
La poltica interna
Grupos de inters interno
Nivel 2
Los grupos de inters externos
Nivel 1
La sociedad
100
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS

Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemtica las implicaciones ticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organizacin.
Todo negocio tiene una obligacin tica con cada
uno
de
los
grupos
de
inters;
propietarios/accionistas,
empleados,
clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organizacin como
tambin son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisin o accin que emprenda
la organizacin debe ser analizada desde el punto
101
de vista tico.
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

Cultura Organizacional
tica Personal
Creencias y Valores
Desarrollo moral
Marco tico
Ritos, Ceremonias,
Historias, Hroes,
Lenguaje, Eslogan,
Smbolos, Fundador,
Historia.
Es la decisin
tica y socialmente
responsable?
Grupos de Inters
Externos
Sistemas Organizacionales
Estructura, Polticas,
Reglas, Cdigo de tica,
sistema de recompensa,
Seleccin, Capacitacin.
Regulaciones
gubernamentales
Clientes
Grupos de inters
especial
Fuerzas del Mercado
102
global
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO

DE VISTA TICO
PASO 1
PASO 2
Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico
Juzgar la
decisin desde
el punto de vista
tico de acuerdo
a la informacin
obtenida en el
paso 1
Identificar los grupos

de inters afectados
Se infringen los
derechos de los
grupos de inters?
Principios
morales
PASO 3
Establecer el
propsito moral.
Significa que la
empresa debe
anteponer
intereses morales
por encima de
otros beneficios
en caso en los
que hayan sido
violados los
derechos de los
grupos de inters
o principios
morales claros
103
PASO 4
Comprom
iso con
un
comporta
-miento
tico
DILEMA TICO
Es tico distorsionar la informacin deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran inters y est tan
estrictamente
vinculado
con
la
comunicacin
interpersonal, ste podra ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas ticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin
o departamento que en el ltimo mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del ltimo mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarn
este mes y el prximo de manera que las cantidades
totales por trimestre sern aceptadas. Tambin sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversacin telefnica con l.
Es posible que pregunte, de pasada, cmo estuvieron las
ventas del mes. Le dira la verdad?
104
Una empleada le pregunta sobre el rumor que

escuch que, su departamento y todos los
empleados seran transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
pero no da la informacin todava, pero teme que
esto pudiera daar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias prematuras. Qu le
dira a su empleada?
Es tico distorsionar la comunicacin
deliberadamente para lograr una consecuencia
favorable?
La distorsin es aceptable para mentir o no?
Qu pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?
Qu piensa usted a este respecto? 105
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX UN CASO DE

CUESTIONAMIENTO DE LA TICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL REA DE SEATTLE, COMENZ A
ADVERTIRSE UN DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. STA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SNTOMAS
DE INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE
STA EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMILOGOS RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORA
DE LAS VCTIMAS HABAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
106
ENFERMARSE.
FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,

RPIDAMENTE EMITI UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A JACKIN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR
INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE
PERSONAS INFECTADAS HABA ASCENDIDO A 200 Y
MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE
ENFERMOS
ENTONCES
LOS
INSPECTORES
DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI
QUE
107
NUNCA HABA RECIBIDO
NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE ESTNDAR DE 155

GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBI SU POSICIN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAA HABA RECIBIDO LA INFORMACIN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO LO HIZO;
SEAL QUE EMPRENDERA UNA ACCIN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS INFECTADOS HABA
ASCENDIDO A 450, UNO HABA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THEBOX OFRECI PAGAR LOS COSTOS
108
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO

UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMIN LA FASE MS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE 109
SUS ACCIONES
PERDI EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN
ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE ABRIR 85

NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THEBOX SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN EMPAADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO
TICO.
110
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no serva. Actualmente

se dice que Gutirrez no sirve y el que venga despus de Gutirrez
tampoco servir para nada. Por eso estoy empezando a sospechar
que el problema no est en lo ladrn que haya sido el maldito
Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema est en
nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de
un pas. Porque pertenezco a un pas donde la "viveza" es la
moneda que siempre es valorada tanto o ms que el dlar. Un pas
donde hacerse rico de la noche a la maana es la virtud ms
apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y
respeto a los dems. Pertenezco a un pas donde,
lamentablemente, los peridicos jams se podrn vender como se
venden en otros pases, es decir, poniendo unas cajitas en las
aceras donde uno paga por un solo peridico Y SACA UN SOLO
PERIDICO DEJANDO LOS DEMS DONDE ESTN.
111
Pertenezco al pas donde las empresas privadas son

papeleras particulares de sus empleados deshonestos,
que se llevan para su casa, hojas de papel, bolgrafos,
carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta
para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un pas donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la
gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de
Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un pas donde la impuntualidad es un
hbito. En donde los directivos de las empresas no
generan capital humano. Donde no hay inters por la
ecologa, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento
al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no
hay conciencia ni memoria poltica, histrica ni
112
econmica. Donde
nuestros diputados trabajan dos das al ao (y cobran

todos los dems como altos ejecutivos) para aprobar
una reforma (miscelnea) fiscal al vapor que lo nico
que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar slo a
unos cuantos.
Pertenezco a un pas donde las licencias de conducir y
los certificados mdicos se pueden "comprar", sin hacer
ningn examen. Un pas donde puede subir una persona
de edad avanzada, o una mujer con el nio en brazos o
algn minusvlido y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se hace la dormida
para no drselo y si alguien le reclama se levantar pero
para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un pas en el cual la prioridad de paso es para el coche
y no para el peatn. Un pas donde su gente esta llena
de faltas, pero que disfruta criticando a sus
gobernantes. Mientras ms le digo rata a Gutirrez,
113
mejor soy yo como persona, a pesar de
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas

del examen de matemticas de maana. Mientras ms le
digo falso a Gutirrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a
pesar de que apenas esta maana me fregu a mi cliente
a travs de un fraude que me ayud a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un pas, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro pas necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congnita, esa
deshonestidad a pequea escala, que despus crece y
evoluciona hasta convertirse en casos de escndalo,
esa
falta de calidad humana, ms que Bucaram o que
Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo
siento. Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy, el
prximo presidente que lo suceda
114
tendr que Seguir trabajando con la misma materia

prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros
mismos. Y no podr hacer nada, No tengo ninguna
garanta de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie seale un camino destinado a erradicar
primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie
servir.
Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve Gutirrez, ni
servir el que venga. O qu?, Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza
y por medio del terror? Aqu hace falta otra cosa. Algo
ms que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo
115
ecuatoriano".
Pero cuando esa ecuatorianidad autctona empieza a

hacerle dao a nuestras posibilidades de desarrollo
como Nacin, ah la cosa cambia... No esperemos
encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesas. Nosotros tenemos que cambiar, un
nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no
podr hacer nada. Est muy claro que "Somos nosotros
los que tenemos que cambiar." (alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos
pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de
plata). Hroes nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien
ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque
los nuestros son muy escasos. Tambin sus derrotas
las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad
mediante programas de televisin nefastos y
francamente
116
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la

estupidez. Ahora, despus de este mensaje,
francamente he decidido buscar al responsable, no para
castigarlo, sino para exigirle (s, exigirle) que mejore su
comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla".S, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ah est. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......
117
LA TICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS

Ahora, cuando existen ms organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratizacin y movilizacin
social, las empresas deben tener como uno de los
cimientos la tica corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
tica y los valores los resultados financieros, sin
darse cuenta de que la tica corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y buen
personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos econmicos de la empresa, pero la historia
de la legislacin social ha indicado que solo en
tanto se defiendan y protejan los valores humanos,
la sociedad conceder libertad a la empresa para
118
perseguir los fines econmicos.
A travs de la tica se puede acabar con prcticas

corruptas que destruyen valores, daan la economa
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos ms a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
dems.
Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han
hecho organizaciones ms planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez ms
autnomos y con mayor poder de decisin. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
dems organizaciones, se basen en los cinco
119
valores fundamentales: igualdad, libertad,
Dilogo, respeto y mucha solidaridad.

La tica puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vas: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de calidad total, tan solicitado hoy en
da.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
tico no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antitico, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pblica como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociacin de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarn un papel
120
importante en los resultados finales.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones

la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La tica es un
Trmino ms general que cubre las relaciones internas as como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptacin y prctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino tambin las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vnculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vnculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando as
una interdependencia entre empresa y sociedad.
121
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Hoy en da, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido
como una prioridad ineludible para los lderes de negocios en todos
los pases.
Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una
sociedad sana necesita de empresas exitosas.
Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil
debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente,
pueden ganar batallas pero perdern la guerra, al degradarse la
competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios,
desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica
que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir
el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas
deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad
sigue polticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se
encontrar en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una
socavar la prosperidad a largo plazo de ambas.
122
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la

sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa
debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
es decir, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es
de valor para el negocio.
La creacin de valor compartido debe ser vista como una inversin a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que
puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
sociales creando valor compartido conducir a soluciones
autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales
El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para cubrir sus propias necesidades.
La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aqu
donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
compartido.
123
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO
DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES
Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO.
CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS.
DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN
DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER
LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
124
SER JUSTAS Y TICAS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES

VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RECERBAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
125
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES

(Adaptacin Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N 916)
El pblico ha dejado de fijarse solo en el precio y la

calidad de los bienes y servicios que recibe de las
empresas. La atencin tambin est puesta en la forma
en que las compaas se comportan frente a la
comunidad.
Los consumidores latinoamericanos estn cada da ms
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene
un reciente sondeo del Banco Mundial.
MS QUE UNA FILANTROPA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han
comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad
social empresarial (RSE), aunque algunos an la
confunden con la filantropa y las donaciones.
126
La primera vez que se habl globalmente del tema fue

en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Ro de Janeiro,
en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar
las condiciones de vida de la poblacin.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parmetros
internacionales de trabajo con las comunidades
aledaas en la lucha contra la pobreza.
Las compaas saben que su imagen es beneficiada
cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el
entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho ms all
de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende
127
seis puntos:
1) Trabajo con las comunidades vecinas.

2) Accin social para el desarrollo local en vivienda,
salud, educacin y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos
y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las
Naciones Unidas es que las donaciones que las
empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente,
estrategias de produccin ms limpias, buenas
prcticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energa, optimizacin de
residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar
que la publicidad no sea engaosa y que respete el
128
derecho
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al

cliente ptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No
comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislacin laboral o que se valen del trabajo infantil,
esto es establecer una cadena tica de proveedores.
No existe un estndar internacional de lo que se debe
invertir en ste propsito, pero las grandes compaas
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los nios es una estrategia de
imagen y de marca cada vez ms rentable.
El gran obstculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer ms presin a
129
favor de las empresas responsables no es la
Falta de conciencia sino la pobreza.

En la regin las personas toman sus decisiones de
compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por
lo ms caro, as sea correcto. Solo los estratos ms
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los
bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su
presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagaran hasta 15% ms por
un producto fabricado con responsabilidad social frente
a otro que no tiene este valor agregado. La gente est
cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante
como mantener sus negocios con mrgenes financieros
130
aceptables.
La responsabilidad social empresarial no radica en

una labor comunitaria espordica con la sociedad,
debe ser un verdadero compromiso que empiece con
sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y estn conscientes que la labor que
ellas realizan son pequeas acciones que contribuyen
a solucionar todo un universo de problemas sociales
que tiene el pas. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energa
de Londres, por su actividad de Reducir el impacto
en el Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus
estudios ssmicos tridimensionales. Asimismo
desarroll programas a favor de la salud, seguridad y
131
el ambiente en las reas donde la empresa opera.
Pero algo para destacar de la empresa es que adems

de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a
la gente para que puedan ser sustentables por s
mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbos, la empresa
promovi la creacin de la microempresa Medio
Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se
encarga de la produccin de productos aromticos y
medicinales con miras a exportacin. De la misma
forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de
cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creacin de una pequea fbrica de chocolate que en
la navidad pasada ya comercializ sus productos en
el mercado local.
2. Durante la construccin del proyecto hidroelctrico
San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto
Odebrecht capacit a 14 trabajadores adultos quienes
luego de una ao y medio de estudios lograron recibir,
por medio del
132
Ministerio de Educacin, un certificado oficial de

culminacin de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Pronio en ms de una dcada
de labor social, Pronio ha llegado a 14 ciudades del
pas, y en 2004 logr erradicar el trabajo infantil en un
15%, logrando 1200 nios escolarizados con un
margen de retencin del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres
Salesianas en el programa Salvamento de nias de la
calle que busca mejorar las condiciones de vida de
ms de 200 pequeas ecuatorianas de entre 4 y 15
aos con la finalidad que ellas aprendan un oficio que
les permita, luego de que alcancen su mayora de
edad, valerse por s mismas.
5. Ms de 370 mil dlares se recaudaron
133
Durante la telemaratn de Nioesperanza organizada, a

fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la
campaa de Nioesperanza, que busca, mediante la
recaudacin de fondos por parte de la ciudadana,
promover actividades a favor de los ms pequeos del
Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos
relacionados con los infantes, haciendo nfasis en los
derechos de los nios y nias.
Este ao se recaud mas de 370 mil dlares duranrte la
telemaratn realizada a finales de agosto, de estos ms
de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados
va celular. El ao pasado se recaudaron 20 mil por esta
va.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estar
abierta durante todo el ao para que el pblico realice
sus donaciones.
134
EL DISTRITO LECHERO DE NESTL

Un caso de integracin de las prcticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestl para trabajar con los pequeos agricultores

ejemplifica la relacin mutualista y simbitica entre progreso
social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quera entrar en el mercado Hind y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechera en el distrito
norteo de Moga. La regin sufra de severa pobreza la gente no
contaba con electricidad, transporte, telfonos ni servicios
mdicos. Un agricultor posea generalmente menos de dos
hectreas de terreno infrtil mal irrigado.
Muchos mantenan una sola hembra de bfalo que produca
apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los
terneros moran recin nacidos. Debido a que los agricultores
carecan de refrigeracin, transporte o cualquier otra forma de
probar la calidad, la leche no se poda llevar lejos y con
135
frecuencia se contaminaba o se dilua.
Nestl vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orgenes de la empresa en suiza, dependa de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeos agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requera que Nestl transformara el
contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestl construy lecheras con refrigeracin como punto de recoleccin de leche
de cada pueblo y envi sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
ban veterinarios, nutricionistas, agrnomos y expertos para verificar la calidad de
a leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitacin para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
dependa de la dieta de las vacas, que a su vez dependa de una irrigacin
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia tcnica de
Nestl, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforacin profundas que
antes no podan costear. La irrigacin mejorada no solamente sirvi para
alimentar a las vacas sino que aument el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abri la fbrica de Nestl, solo 180 agricultores locales
suministraban leche. Hoy Nestl compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la regin y la recolecta 2 veces al da en ms de 650 lechera. La tasa de
mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la produccin
de leche a
136
aumentado 50 veces.
Al mejorar la calidad Nestl ha podido pagar a los agricultores precios ms altos

que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener crditos, se han abierto lecheras y fbricas competidoras y se
est empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy
Moga tiene un nivel de vida significativamente ms alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayora cuenta con telfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas
secundaria. Moga tiene 5 veces ms mdicos que las regiones vecinas. El mayor
poder adquisitivo de los agricultores locales tambin ha ampliado notablemente
el mercado para los productos de Nestl. El compromiso de Nestl de trabajar
con pequeos agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a
intermediarios.
Los otros productos bsicos de la empresa caf y cacao son cultivados a menudo
por pequeos agricultores de pases en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestl en establecer puntos de recoleccin, capacitar a los
agricultores e introducir mejor tecnologa en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros pases, incluyendo muy recientemente a China.
En cada caso, al prosperar Nestl, tambin ha prosperado la comunidad.
137
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES

DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL
DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA

Director General de Yakult, S.A. de C.V.
138
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los

aos 30 tuvieron la gran visin de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses
pero
ensamblado
en
Mxico
!Y, lo que esta hecho en Mxico, dicen que est bien
hecho!
El tema que me designaron el da de hoy trabajo
en equipo, es muy comn en Japn.
Me llen de mucho orgullo y esperanza que existan
jvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .
139
Japn es un pas del tamao de Chihuahua y

Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el ndice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
A que se debe esa gran productividad?, es una
gran historia, una gran tradicin, les voy a dar unos
"tips" para que sean magnficos empresarios en
esta nacin.
140
Analizando las diferencias entre Japn y Mxico,

veo cuatro diferencias importantes:
- La educacin,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religin
-Actitud ante la vida misma .

141
LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educacin instructiva, de
conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5,
el 6, el 8 pero y la educacin formativa?, Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
Esta educacin se relaciona con la educacin
necesaria en un empresario de xito.
142
Existen cuatro pasos para ser un empresario de

excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo:
aqu estn cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nacin. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las dems personas.
143
El principio fundamental del respeto: si no es

tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devulvela. Si te encuentras con un reloj o
un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una seora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetramos todas estas cosas,
viviramos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay como
Kay no hay. En esta empresa no hay llaves en
algn lado.
144
Les voy a comentar como consegu a mi gente.

Compraba yo el peridico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenan que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo
regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este pas
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.
145
Como los japoneses somos pequeos, la maestra

nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos
sin utilizar ningn instrumento, con puro clculo
visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a

cualquier exposicin en el mundo, regresan al hotel
y sin cmaras de video o fotografas hacen los
planos de esas mquinas y las mejoran.
146
Yo he mandado a mis tcnicos a exposiciones en

Hamburgo y les pregunto Qu vieron?, Me
contestan: un oso, y Qu tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y
si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor
hoy en la noche, hazlo bien, entrgate.
147
3. El "bien estar :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarn a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :
4. El "bien tener".
148
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:

En cada acto importante de la vida planta un
rbol: cuando te cases planta un rbol, cuando nazca
un hijo tuyo planta un rbol, cuando entres a la
primaria planta un rbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un rbol.
Si tu padre y tu mam plantaron un rbol cuando
naciste, a ese rbol que tiene ahora unos 20 aos, a
ese rbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
149
Pero si aquel rbol lo siembra el gobierno, me

importa un comino y es el mismo.
Es por eso importante que cada quien
hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora.
Nos quejamos de la contaminacin y de la erosin de
nuestros paises, pero si cada quien plantara un rbol
en cada momento importante de su vida, el Pas seria
otro.
150
LA RELIGION:
En un programa de televisin al que me invito
Ricardo Rocha, yo funga de traductor y Ricardo
pregunto: cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
Despus que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hbil, pero el da de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
151
Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos

son iguales: les gustan las peregrinaciones, las
tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los
sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, !Pequea pero gran diferencia!.
A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
152
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el ao

entrante fabricar 1200 Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la produccin,
ofrecemos reducirlos al 3 % Que ofrece la
empresa?.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".
Con pliego de peticiones no es posible, pedimos
mas das no laborables, mas vacaciones, mas
aguinaldo, que nuestro cumpleaos nos lo paguen
triple y no trabajarlo.
153
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:

El elefante del circo Atayde levanta la trompa y
por que no se escapa siendo un elefante? por que
no es libre como los otros elefantes? Porque le
pasa lo que a muchos de nosotros nos pas cuando
estbamos pequeos.
A ese elefantito de pequeo lo tenan atado con
una cuerda de la patita y el quera ser libre y jalaba
y jalaba, quera ser libre. Se lastim la piernita, le
sangr y despus le sali un callo y no solo en la
pierna, sino tambin en la cabeza, de que "yo no
puedo", y ya no puede.
154
Y as hay muchos jvenes que llegan a tener 20

aos y que ya son adultos y "ya no pueden", Por
que desgraciadamente no pueden? Porque desde
chiquitos estuvieron escuchando todos los das: eres
un bruto, eres la vergenza de la familia, eres un
malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el
elefante, a determinada hora nada mas sale a
trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas
ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo
llevan a la paja y alguien le trae de comer.
155
Y as hay muchos empleados que nada mas

hacen lo esencial.Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
preprense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los das estn creando productos que dan
alegra a los nios o que llevan a travs de Yakult
salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseo que lo que disean en
esta nacin no lo haba, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en Mxico.
156
As, hay padres de familia, maestros,

empresarios, que todos los das estn creando
fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los das estn
creando triunfadores.
Es muy diferente, cranme, trabajar as.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de
los jvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institucin, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la lite de esta nacin.
Tenemos una obligacin con nuestra Nacin.
157
Por qu no crean sus propias empresas? Pero no

se imaginen su primera empresa con dos hectreas
de largo, No! No! Cmo empezamos todos los
empresarios? Pues tenan capital. No es cierto!
Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas,
Espaoles, que llegaron a estos paises con una mano
adelante y la otra atrs, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en s
mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.
158
Pero, Qu pasa en el pueblo autctono? Vean

ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustn o Santo Toms, el patrono del pueblo,
y es casi toda la semana de pachanga. Qu
hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las
cheves.
Y los espaoles? Abriendo desde las cuatro de la
maana sus panaderas, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es da de fiesta del pueblo.
Cmo! Me va a castigar San Agustn.
159
Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo

de nosotros, juega el Amricalas cheves. Los
anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando
la pared, engrasando la puerta, podando. El japons
arreglando su jardn, trabajando. Nosotros no. Pues
es domingo! Y como hoy es domingo; Cmo quieres
que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he
aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los
cinturones de la miseria, gente que despus se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseanza.
160
La obligacin del empresario, los que tuvimos la

fortuna de haber estudiado, no es nada ms hacer
dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educacin.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en esta
empresa. Qu es Yakult?
Hubo un cientfico japons al que le llam
mucho la atencin que los nios cuando estn
tomando leche materna nunca se enferman del
estmago y descubri que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extrado
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen ms de
8000,000,000 de lacto bacilos.
161
Actualmente vendemos 2000,000 de frasquitos

diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en
el rea de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que
reciben, es lo que ganaron en un ao de sueldo.
Pero, Cunto retira el empresario en estos
quince aos que tenemos en Mxico?
Ni un slo centavo. As es como las empresas de
los japoneses crecen. Cuando stas todava no
cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversin y
reinversin.
162
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que

cuando los jvenes aqu en la universidad estn
pensando, Qu vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepcin.
El embarazo, cuando construyen la fbrica. Y
cuando la inauguran, es el nacimiento. Despus ya
tienen un bebito. Dentro de los tres primeros aos
tienen que cuidarlo a diario, con el nico objetivo
de hacerlo crecer.
163
Pero en Amrica Latina el 84% de todas las

empresas nuevas, los tres primeros aos los paps
quieren que el bebito les ponga auto ltimo
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. Pues quiebra!
Despus viene la adolescencia y despus llegan
a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas
empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.
164
As es como crecen las empresas japonesas, por

eso son empresas multimillonarias y empresarios
pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de
ms bajo nivel y el presidente de la compaa, es
ocho veces .
En la pirmide de nuestra nacin, quieren
hacerse ricos al segundo ao con esa empresa que
ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y vern como crece. Vern como se hace
adulto. Si, y de qu vivimos? de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.
165
Quiero terminar con un cuento que me cont mi

padre, dice as:
Haba un bosque en el que vivan muchos
animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al ro, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al ro moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.
166
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: No seas

tonto! Huye como todos! No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
Va al ro, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
agua.
Ante esta actitud Dios se compadece de l y dejan
caer un tormentn, y el incendio se apaga.
167
Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y

todos los animalitos vuelven a regresar y a ser
felices, ms felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este
bosque con mi Latinoamrica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis poltica, social,
econmica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los das dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. Si as lo hacen!, Su nacin se
los agradecer y Dios los bendecir.
168
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeacin

Explicar los beneficios potenciales de la
planeacin.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las caractersticas y el proceso de
planeacin estratgica y planeacin operativa.
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la
organizacin, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeacin se preocupa de los fines de la organizacin lo que
se debe hacer) as como de los medios (como169se debe hacer)
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
170
OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin principal de la
administracin
1.Nos permite llevar a la organizacin de una
situacin actual a una situacin futura deseada.
2.Indica la direccin que seguir la organizacin
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de accin disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeo
de la organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los
171
cambios de los entornos
RETROALIMENTACION
8
ANLISIS EXTERNO
TIEMPO
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
3
AOS
1 AO
DNDE ESTOY?
DNDE QUIERO IR?

ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
2 OBJETIVOS
(5 AOS)
4
AOS
5
AOS
2
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?
3
FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
* ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POL
TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
EVALUACIN DE RESULTADOS
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
172
Una buena planeacin conlleva:

1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminucin en el riesgo e incertidumbre.
.Sin un plan los administradores no pueden
dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan.
.Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
.Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuando y donde se estn
desviando de su camino.
173
LA PLANEACIN Y EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
SE
DESEMPEAN
MEJOR
LOS
ADMINISTRADORES
Y
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO
LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN SI RESONANTE. POR LO GENERAL LA
REVISIN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN
EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A
SIEGAS DE LA PLANIFICACIN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE
LAS ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE
TIENEN UN MEJOR DESEMPEO QUE AQUELLAS QUE NO LOS
DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADO DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A
PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEO. SUS
RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA
GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES
UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO LUGAR, LA
CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION
APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIN. POR ULTIMO,
EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO
HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEO, EL AMBIENTE
ES POR LO
174
COMUN EL CULPABLE.
CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y

FUERZAS AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE LA
ADMINISTRACION, LA PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR SOBRE EL
DESEMPEO DE UNA ORGANIZACIN. POR QU? PORQUE LA
ADMINISTRACION TENDR MENOS OPCIONES PARA QUE LA PLANEACION
PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION
PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION PRODUJERA CIERTO
NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS
EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE COMPETIDORES EXTRANJEROS.
PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS SINDICATOS PROHIBE
ESPECIFICAMENTE
LA
TRANSFERENCIA
DE
TRABAJO
AL
EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR
DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES
DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE SOCAVAR LOS
MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR
SOCAVO LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS EMPRESAS DEL PAS.
EN TALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY
RAZON PARA ESPERAR QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE
SE DESEMPEEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.
175
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusin al reaccionar ante
los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base
a ello establecemos prioridades.
Las metas guan nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son
una parte esencial del control
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de
planes: planes estratgicos y planes operativos
Los planes estratgicos son diseados por los altos
ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el
plan general de la organizacin.
Los planes operativos indican como sern
176 implantados
los planes estratgicos mediante las actividades
PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno
y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El trmino administracin estratgica es ms
amplio , involucra el proceso administrativo de
toma de decisiones que consiste en planear,
organizar, dirigir y controlar.
177
La planeacin estratgica involucra la elaboracin

del plan estratgico.
La administracin estratgica tiene que ver
adems de la elaboracin del plan estratgico
involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecucin del plan estratgico.
Por tanto la administracin estratgica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones nter
funciona-les que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que
la administracin estratgica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la
organizacin.
178
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Retroalimentacin
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Diseo de
Sistemas de Control
179
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIN

DEL PLAN ESTRATGICO
Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
180
RETROALIMENTACION
8
ANLISIS EXTERNO
TIEMPO
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
3
AOS
1 AO
DNDE ESTOY?
DNDE QUIERO IR?

ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
2 OBJETIVOS
(5 AOS)
4
AOS
5
AOS
2
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?
3
FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
* ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POL
TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
EVALUACIN DE RESULTADOS
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
181
Proceso de
Planeacin
Estratgica
beneficios
amplitud
Cmo?
FODA
MISIN
Pasado
Futuro
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
Presente
Qu?
cunto?
cundo?
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
VALORES FILOSFICOS
PROYECTOS
PROCESO PARA DESARROLLAR LA

182
ESTRATEGIA
Tiempo
beneficios
amplitud
Proceso de
Planeacin
Estratgica
Pasado
La visin estratgica establece el posicionamiento de la

empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
Futuro
Presente
MISIN
VISIN
La misin es til para para definir el
negocio en el cual se en cuentra la
compaa y la necesidades de los
clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.
PROCESO PARA DESARROLLAR LA Tiempo

183
ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y VISIN)
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS

Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS
GENERALES
OBJETIVO # 1
ADMINISTRACIN
RR. HH.
Reclutamiento, seleccin
contratacin y
capacitacin.
Desarrollo
organizacional
PRODUCCIN
Mejoras en calidad
Cadenas de valor
Reduccin de costos
Reduccin en
tiempo
Incremento de la
productividad
FINANZAS
MARKETING E I&D
Inversiones
Financiamiento
Origen y
asignacin de
fondos
Producto
Precio
Plaza
Promocin
184
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
ADMINISTRACIN
RR. HH.
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE
CARRERA
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE

CARRERA
PRODUCCIN
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIN EN
UN...
FINANZAS
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO
DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS
MARKETING E I&D
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $
15,000 A $25,000
PARA DIC. 2006.
INTRODUCIR AL
MENOS 2
NUEVOS
PRODUCTOS
185
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que

tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.)
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se
dirige la organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin
estratgica es resultados especficos del desempeo que
deber lograr la compaa.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
186
correctivos.
TIPOS DE PLANES
Creado por:
El fundador, el consejo
directivo o la alta
administracin.
La alta administracin y la
administracin de mandos
medios.
La administracin de
mandos medios y la alta
administracin.
Declaracin de la Misin
Objetivos
Estratgicos
Planes
Estratgicos
Objetivos
Operativos
Planes
Operativos
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratgicos.
187
Planes
Estratgicos
Planes operativos
Planes permanentes
Planes de uso nico

Programas
Polticas
Presupuesto
Proyectos
Procedimientos
Y mtodos estndar
Reglas
PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,

ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO.
PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS
POLTICA: Es una gua general que establece188

parmetros
para la toma de decisiones
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos
grupos,
189
departamentos u organizaciones
CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del
perodo si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar
190
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situacin deseada de

asuntos que la organi-zacin trata de alcanzar. Un objetivo
representa un resultado o punto final hacia el cual los es-fuerzos
organizacionales son dirigidos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Misin:
METAS: (OBJETIVOS
OPERATIVOS)
CRITERIOS PARA ESTABLECE

INDICADORES DE DESEMPEO
Es el objetivo general o razn de
ser de la organizacin, establece
el alcance del negocio y los
resultados que est tratando de
alcanzar la organizacin
Generalmente estn
relacionados con el corto plazo
INNOVACIN: flexibilidad y
Desarrollo de nuevos productos,
facilidad para adaptarse a cambios servicios o procesos de
inesperados en el ambiente
produccin.
191
externo
Desempeo
general
RECURSOS
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:

Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por accin,
retorno sobre la inversin.
Volumen de produccin: (ventas totales o cantidad
de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
travs del tiempo.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por
servicios entregados, nmero de usuarios atendidos.
Adquisicin de materiales y recursos financieros
provenientes del ambiente externo; obtencin de
financiamiento para mejorar la infraestructura,
fuentes de materias primas ms baratas;
contratacin de profesionales de alta calidad.
MERCADO
Participacin del mercado; posicionamiento del

mercado
DESARROLLO DE
PERSONAL
Capacitacin, promocin, seguridad y desarrollo

192
de empleados.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEO
VERIFICABLES)
MEDIBLES)
Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la
razonables
inversin del 12% al trmino del ao
fiscal en curso
Incrementar la
Incrementar la participacin en el
participacin en el
mercado del 15% al 20% para
mercado
Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de produccin del
produccin
6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006
193
Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas
Reducir el tiempo transcurrido entre la

orden y entrega en un 8%(dos das) para el
1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reduccin del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.
194
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que
muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL
Se describen funciones o actividades

Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas
195
DIAGRAMA DE RBOL
PROYECTO
PARTES
DESCRIPCION
PROYECTO
1.1
Lista de
materiales
ACTIVIDADES
1.3
1.2
Experimentos
Equipo piloto
1.2.2
1.2.1
Experimento A
Experimento B
196
197
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD
R.PEREZ
1. Desarrollar el proceso
1.1. Elaborar
materiales
lista
J.CASTRO
M. SOTO
R.
de
1.2. Realizar experimentos
R
S
1.2.1 Experimento A
1.2.2.Experimento B
1.3. Construir equipo piloto
R= Responsabilidad
S= Supervisin
R
A= Apoyo
198
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin
LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINACION
Desarrollar Mdulo 1
Mayo 31
Junio 15
Desarrollar Mdulo 2
Junio 21
Julio 06
199
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
200
201
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales

que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
202
203
PROGRAMACION CON REDES PERT:

Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo
representa un evento. Los crculos estn numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los nmeros junto a las flechas.
12
A- 1
B-2
Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria
204
Planeacin del
Proyecto
1
14 d
Ene. 3
Ene.17
Iniciar el Proyecto
2
0d
Ene. 3
Ene.3
DIAGRAMA PERT
Determinar el
objetivo del
Proyecto
Planeacin de la
estructura del
Proyecto
Elaborar el
calendario de
actividades
2d
3d
4d
Ene. 3
Ene.4
Ene. 5
Ene.9
Ene.10
Ene.13
Revisin y
aprobacin del
Proyecto
Elaborar
especificaciones
8
40 d
Ene.10
Mar..67
Establecer las
especificaciones
externas
2d
Ene.16
Ene.17
Planeacin
completa
Obtener la
aprobacin de
esp. ext.
20 d
10
2d
Ene.10
Feb.6
Feb. 7
Feb 8
Preparar el
anlisis financiero
11
Feb.9
0d
Ene.17
Ene.17
Diseo completo
10 d
Feb.22
13
0d
Mar.6
Mar.6
Crtica
No crtica
Nombre
Preparar especif.
internas
Identifi.
Das
12
18 d
Inicio
Final
Feb.9
Mar.6
205
TEMA VII
ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organizacin y presentar
los fundamentos de la estructura de una organizacin.
Analizar la importancia de la organizacin.
Identificar la diferencia entre organizacin formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organizacin.
Conocer los diferentes tipos de organizacin.
Definir las diferencias tcnicas de organizacin.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integracin organizacional.
Cambio y diseo organizacional.
Nuevos enfoques de organizacin.
206
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
207
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organizacin. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denomin divisin del trabajo
DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad especfica para ser mas eficientes a travs de
la repeticin.
208
Productividad
ALTA
Impacto de los
beneficios de la
especializacin
Impacto de las
limitaciones
humanas
BAJA
BAJA
Divisin del trabajo
ALTA
209
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organizacin necesitan saber las funciones que
van a desempear.
Rene los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
210
CONCEPTOS BASICOS DE DISEO

ORGANIZACIONAL
Despus de formular los objetivos de una
compaa, el administrador debe hacer de la
estructura
del diseo organizacional
su
siguiente
prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a travs de la
estructura organizacional. El xito de lograr los
objetivos depender del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construccin o cambio de la estructura de una
organizacin por parte de los administradores.
211
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma

en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organizacin
se dividen,
organizan
y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organizacin, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organizacin y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
divisin del trabajo, muestra las lneas de autoridad,
los niveles jerrquicos y el tipo 212de departamentalizacin.
Chief executive officer
CEO
CEO
PRODUCCIN
PRODUCCIN
FINANZAS
FINANZAS
CONT.
CONT.
R.H.
R.H.
TES.
TES.
213
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe

tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD
Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar
rdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posicin formal en el
seno de la organizacin.
RESPONSABILIDAD
Obligacin
de
desempear
las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando
delegamos
autoridad
delegamos
una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
derechos,
tambin
se
adquiere
la
obligacin
correspondiente para desempearlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
214
final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho

a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin en la que un superior
ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de lnea.
215
DIRECTOR
EJECUTIVO
AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
DIR. DE
PERSONAL
DIRECTOR DE
OPERACIONES
GERENTE DE LA
UNIDAD 1
DIRECTOR DE
COMPRAS
DIRECTOR
FINANCIERO
GERENTE DE LA
UNIDAD 2
ASESOR
ASISTENTE
OPERACIONES
OPERACIONES
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
216
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta

el fondo de una organizacin.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
rdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarqua formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
217
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que

pueden ejercer personas o grupos dados que los
dems creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que
un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un lmite para el
nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectiva-mente.
218
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
1
2
3
4
6
7
Estructura Alta
(ocho niveles)
ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)
219
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEO DE

LA ORGANIZACIN
TRAMO DE
CONTROL
4
1
TRAMO DE
CONTROL
4
16
64
256
64
1024
512
4096
4096
OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7:
OPERAT. 4096
1365
ADM.
585
TRAMO DE
CONTROL 16
1
16
256
4096
OPERAT. 4096
220
ADM.
273
ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS

(ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin
entre subordinados y superiores
Los superiores tienden a involucrarse

en exceso en el trabajo de los
subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los

numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel ms
bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.
221
ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO

( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a

delegar
Se deben establecer polticas claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados
Tendencias de los superiores

sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botellas en
las decisiones
Riesgo de prdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional.
222
DEPARTAMENTO Se designa a un rea, divisin o sucursal

en particular de una organizacin sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas.
DEPARTAMENTALIZACION
empleados y actividades.
Es
el
hecho
POR FUNCIONES
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PRODUCTO
POR CLIENTELA
DIVISIN
GEOGRFICA
POR PROCESO
223
de
agrupar
La departamentalizacin por proceso se puede

aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organizacin se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
produccin lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geogrficas y a su vez los divide por clientela.
224
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS AL POR MENOR
GERENTE DE VENTAS
AL POR MAYOR
GERENTE DE VENTAS
AL GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS NORTE
GERENTE DE
VENTAS SUR
GERENTE DE
VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
225
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
JEFE DE
DPTO.
VACIADO
JEFE DE
DPTO.
PRENSADO
JEFE DE DPTO.
ACABADO
JEFE DE DPTO.
INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
226
Operaciones
centrales
CEO
Operaciones
regionales
Operaciones regionales
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
227
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la estructura
organizacional son la diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organizacin, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin y esta se llama diferenciacin
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciacin
horizontal.
La integracin es el medio por el cual una compaa busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
las tareas organizacionales.
228
La estructura de una organizacin puede analizarse en tres

dimensiones: Complejidad, formalizacin, y centralizacin.
La complejidad est relacionada con el grado de
diferenciacin horizontal y vertical en una organizacin.
Mientras mayor sea la divisin del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organizacin, mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos y por lo tanto ser ms
difcil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organizacin ser ms compleja.
La formalizacin es el grado en que una organizacin se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralizacin tiene que ver con el grado de concentracin
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralizacin es la tendencia de distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la organizacin.
229
Dependiendo de las caractersticas de estas tres

dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecnica (burocrtica) y
organizaciones con estructura organizacional
orgnica.
ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalizacin y centralizacin
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalizacin y centralizacin.
230
ESTRUCTURA MECANICA
ESTRUCTURA ORGNICA
Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de
comunicacin
Autoridad centralizada para
la toma de decisiones
Relaciones jerrquicas
rgidas
Colaboracin tanto vertical

como horizontal
Actividades adaptables
Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad descentralizada
para la toma de decisiones
Organizaciones mecnicas en comparacin con

organizaciones orgnicas
231
RELACIONES SOBRE TECNOLOCA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Produccin
unitaria
Produccin en
serie
Produccin por
proceso
Gran
diferenciacin
vertical
Poca
diferenciacin
horizontal
Poca
formalizacin
Caractersticas
estructurales
Poca
diferenciacin
vertical y horizontal
Poca Formalidad
Moderada
diferenciacin
vertical
Gran
diferenciacin
horizontal
Alta formalizacin
Estructura ms
efectiva
Orgnica
Mecnica
Orgnica
232
HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Diseo de la estructura
Sistema de medicin
Sistema de recompensa
Sistema de seleccin y desarrollo
PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO
COMBINACIN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIN)
COORDINACIN DEL TRABAJO
233
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN
SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO
SISTEMA DE RECOMPENSA
234
DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medicin, sistemas de recompensa y
sistemas de seleccin y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.
DIRECCIN
ADMINISTRACIN
OPERACIONES
FINANZAS
Tareas
Personas
Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos
Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones,etc.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin
235
Cultura Organizacional.- Es el patrn general, de conductas,

valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organizacin y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organizacin. Representa la parte no oficial que no est
escrita y sentimental de la organizacin.
Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan
identidad y que se practican en una organizacin. Generan
actitudes en la gente y definen la personalidad de la
organizacin, es una manera de evidenciar el desarrollo de
sus actividades reflejando un reconocimiento de su
responsabilidad social y tica. Cuando estos valores son
aplicados y respetados por los miembros de la organizacin,
se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional
es la forma de reflejar claramente la manera cmo se trabaja
y cmo se hacen las cosas en la organizacin. La cultura
organizacional da el patrn, las reglas y los hbitos de las
personas, configura el modo de actuar e interactuar con los
236
grupos de inters de la organizacin.
Valores de la Fundacin Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG)

VALORES DE TRABAJO
Mstica de trabajo profesional sin inters poltico: dedicacin

entusiasta, armnica y profesional en el trabajo, evitando injerencias
externas o internas que afecten la idoneidad en las decisiones que se
toman.
Atencin oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan los
requerimientos, asignando un tiempo de atencin al cliente razonable.
Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano,
transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer continuamente
los valores humanos.
Predisposicin al cambio: La fundacin considera el cambio como una
oportunidad para cumplir su misin. En la FTTG los funcionarios en el
desarrollo de sus actividades son flexibles y responden rpidamente a
los retos que plantean los cambios.
Cooperacin y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en un
grupo de trabajo, son caractersticas positivas a tener en cuenta en el
personal de la FTTG contrarrestando siempre cualquier rasgo de
individualismo.
Pro actividad: Muchas personas estn constantemente esperando que
suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio en la
FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la accin y
hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias decisiones
y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos, por eso
decimos que en la Fundacin se ha desarrollado el 237
valor de la pro
actividad.
VALORES HUMANOS
Transparencia: Actuacin de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la
legalidad, criterios tcnicos y principios ticos; as como una adecuada
informacin a las instituciones interesadas y a la cuidadana.
Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento transparente
con sus semejantes que permite que exista la confianza colectiva y que exige
coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara.
Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la
observacin, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG.
Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en
circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los
principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG.
Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros. Estn
comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y
experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los
Miembros de la fundacin, disfrutando de lo que hacen y viviendo plenamente
su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen.
Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos
relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgacin de
informacin, consultas y participacin en equipo. Esto permite adherirse a los
objetivos de la fundacin, generando empata.
Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG estn conscientes de las
consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos
mismos o sobre los dems. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con diligecia,
seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los compromisos
adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones 238
ante la Fundacin.
Compaerismo: Es un vinculo que une a los miembros de

la FTTG y que les permite an a pesar de tener diferencias,
trabajar como un solo equipo en busca de un mismo
objetivo que es el desarrollo sostenido y ascendente de la
Fundacin y de las responsabilidades que tiene con los
diferentes grupos de inters.
ORGANIZACIN FORMAL
Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas caractersticas
de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de los
individuos que conforman la organizacin. 239
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnologa
Estructura
Habilidades y
Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)

Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
240
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan
jerarqua,
autoridad
y
responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y
conocimientos necesarios.
241
TIPOS CLSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los departamentos de una organizacin en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por
productos / mercado (divisin) y en forma matricial.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
242
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisin ya que proporcionan
a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
243
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS

JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
SEC PRES.
GERENTE GENERAL
SEC. G. G.
GERENCIA
FINANCIERA
GERENCIA DE
PERSONAL Y
SISTEMAS
CONTRALORA
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE
EXPORTACIN
COMPRAS
JEFE DE
PLANTA
SISTEMAS
CONTABILIDAD
GAJA.
NMINA
SEGURIDAD
BODEGA
GERENCIA DE
PLANTA
JEFE DE
MANTENIMIENTO
244
VISTA EN BLANCO INTENCIONAL
245
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)

Las grandes empresas de productos mltiples estn
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnologa de
fabricacin y mtodos de mercadotecnia distintos
CEO
Finanzas
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES
Recursos
humanos
VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE PROD.
QUMICOS
MKT
MKT
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
FABRICACIN
DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO
246FABRICACIN
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma ms rpida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que
estn agrupados.
La carga de la administracin central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeo de los administradores divisionales pueden
medirse en trminos de sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades aumentan los costos de la
organizacin y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en funcin de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.
247
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
CONSTRUCCIN
RECURSOS
HUMANOS
ESTACIONES DE
SERVICIOS
OPERACIONES
DIVISIN
INDUSTRIAL
SISTEMAS DE
INFORMACIN
DIVISIN DE
SERVICIOS
248
ORGANIGRAMA DE PICA PLSTICOS INDUSTRIALES

PRESIDENTE
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
DE
VENTAS
GERENTE
DE
INYECCIN
Y
SOPLADO
GERENTE
DE
JUGUETES
SUPERVISOR
DE
JUGUETES
GERENTE
DE
CALZADO
GERENTE
DE
MATERIALES
SUPERVISOR
DE
CALZADO
SUPERVISOR
DE
ARTCULOS
PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA
249
GERENTE
DE
MERCADEO
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economas de la
especializacin con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de
mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medicin del
desempeo, siguen bajo la responsabilidad del
administrador funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construccin (de
puentes por ejemplo), empresas de consultora y
departamentos de investigacin y desarrollo.
250
GERENTE GENERAL
FINANZAS
RECURSOS
MERCADOTECNIA
HUMANOS
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
ESTRUCTURA MATRICIAL
251
FINANZAS
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
252
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

Contabilidad
Finanzas
Sistemas de
Administracin
informacin
Pregrado
Maestra
Doctorado
Investigacin
Desarrollo de
ejecutivos
Servicio a la
comunidad
253
MKT.
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)

Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a travs de los aos stas se diversifican
adoptando
tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P.
CORP.
NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIN
A
VICE P.
CORP.
ORGANIZACIN
B
VICE P.
CORP.
ORGANIZACIN
C
NIVEL
FUNCIONAL
254
CORPORACIN (GRUPO) WONG
255
256
PETRO
PETROPRODUCCIN
PETROINDUSTRIAL
PETROCOMERCIAL
257
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
ESPOL
5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADMICA Y
ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIN
CENTRAL)
FUNDACIONES
EMPRESAS
258
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIN

ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo ms cercano al cliente.
Reduccin de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atencin al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Est enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relacin cliente-proveedor
259
LA C ORPORACIN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES
DE PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
COORDINADORES DE
PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

COORDINADORES DE
PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

260
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o

procesos en vez de departamentos funcionales. Los
lmites de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarqua vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones
tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles ms
bajos. La mayora de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos
deben ser basados en satisfacer las necesidades del
cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con
los clientes as como con los proveedores. Algunas veces,
representantes de las organizaciones que operan como
proveedores o clientes son miembros de261los equipos de
trabajo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA

HORIZONTAL
VENTAJAS
La ventaja ms significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la
satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participacin de la solucin de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.
262
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un

proceso lento y difcil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar,
la filo-sofa de administrar y en los sistemas de informacin y
recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administracin participativa y desarrollar nuevas
habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a
los equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de
la organizacin sino tambin de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe
el riesgo que la compaa al organizar los procesos se desvincule con
263
los objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura
REDISEO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA

HORIZONTAL
ORGANIZACION
VERTICAL
FUNCIONAL
REDISEO A UNA
ESTRUCTURA
POR PROCESOS
264
ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que responden a cambios
rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralizacin-Descentralizacin:
Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras ms simples
para lograr una respuesta ms rpida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos autodirigidos; los
cuales se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarn
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar
265
conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar interconectada

electrnicamente a tiempo real.
Areas staff y de
autofinanciables.
apoyo
tcnico
independientes
Actualizacin del inventario de habilidades, capacidades y

especializacin del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovacin.
266
TRABAJADORES
ESTRATEGIA
EMERGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIN
ESTRATEGICA
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
JERARQUIA
TRADICIONAL
ORGANIZACIN
HORIZONTAL
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
ALTA GERENCIA
(CONTROL
CENTRAL)
TRABAJADORES
(EMPOWERMENT)
PARA EJECUTAR EL TRABAJO

DECISIONES Y ACCIONES
267
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
INFORMACIN
COMPARTIDA
LIDEZGO
DILIGENTE
ESTRATEGIA
EMERGENTE
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED)
CULTURA
FUERTE
ESTRUCTURA
HORIZONTAL
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA

ORGANIZACIN INTELIGENTE
268
INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o reas funcionales de una
organizacin. Sin integracin, los individuos y
departamentos perderan de vista sus funciones en el seno
de la organizacin. La necesidad de integracin depende de
la naturaleza y exigencias de comunicacin de las
actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnologa
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
1.Nmero de divisiones dentro de la empresa.
2.Qu diseo es el ms apropiado?
3.Formas de integracin.
269
Una empresa puede mejorar su coordinacin a

travs del rol de vinculacin interdepartamentales.
Adems los roles de vinculacin ofrecen una forma
de transferir informacin a travs de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.
270
EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR
VENTAS
PETICIN DEL CLIENTE
COORDINADOR
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
PRODUCCIN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
271
EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR
VENTAS
PETICIN DEL CLIENTE
COORDINADOR
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
PRODUCCIN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
272
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administracin.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o ms reas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
273
MECANISMOS DE INTEGRACIN
VENTAS
PRODUCCIN
a) Rol de vinculacin
PRODUCCIN
VENTAS
INVESTIGACIN
&
DESARROLLO
COMPRAS
b) Comit o equipo de trabajo

DIVISIN
DE
PLSTICOS
ROL INTEGRADOR
DIVISIN
DE PETROLEOS
274
A mayor complejidad de la
interdependencia
A mayor
diferenciacin
A menor grado de
confianza entre los
subordinados
A mayor nmero de
empleados
Mayor dificultad
para obtener y
mantener una
integracin de
reas
A mayor distancia fsica

275
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan
jerarqua,
autoridad
y
responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y
conocimientos necesarios.
276
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

GRANDE
DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO
MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEAS
COMPAIAS
CONTINUA LA
MADUREZ
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
T
A
M
A
DECLINACION
CRISIS: NECESIDAD
DE
REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
CREATIVIDAD
CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
PEQUEA
1.
2.
3.
4.
ETAPA DE
EMPRENDEDOR
ETAPA DE
COLECTIVIDAD
ETAPA DE
FORMALIZACION
ETAPA DE
ELABORACION
277
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS

CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1
EMPRENDEDORA
2
COLECTIVIDAD
3
FORMALIZACION
4
ELABORACIN
BUROCRATICA
MUY BUROCRATICA
CARACTERISTIC
A
ESTRUCTURA
NO BUROCRATICA
PREBUROCRATICA
INFORMAL,
DIRIGIDA POR UNA
SOLA PERSONA
MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS
FORMAL PROCEDIMIENTOS , DIVISIN

DEL TRABAJO INCORPORACIN DE NUEVAS
ESPECIALIDADES
PRODUCTOS O
SERVICIOS
UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO
PRINCIPAL
PRODUCTO O
SERVICIO CON
VARIACIONES
LINEA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
PERSONAL,
CONTRIBUCIN AL
XITO
IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS
POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES
GRUPO DE
INNOVACIN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO
SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA
INNOVACIN
OBJETIVO
ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA
PERSONAL,
PATERNALISTA
POR EL DUEOADMINISTRADOR
SOBREVIVIR
INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA
CRECIMIENTO
CARISMTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIN
DELEGACIN POR
CONTROL
278
TRABAJO EN
EQUIPO DENTRO DE
LA BU-ROCRACIA,
PENSAR EN
COMPAIAS PEQUEAS
PRODUCTOS MULTIPLES O LINEAS DE
SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISEAS PARA EL
PRODUCTO Y DEPARTAMENTOS
INSTITUCIONALIZACION DEL DEPARTAMENTO DE I&D
REPUTACIN,
ORGANIZACIN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
BUROCRACIA
ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO
DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO
BUENA
INFORMACIN
PRONTA
ACCION
ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIN
EFECTIVA
NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 1
CEGUERA
ETAPA 2
INACCION
LA DECLINACIN EMPIEZA
ETAPA 3
FALLA EN
ACCION
ETAPA 4
CRISIS
ETAPA 5
DISOLUCION
279
DISOLUCION
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA

LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SE MS TILES Y CONFIADOS Y SE CREA AS UNA
ATMSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CULES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QU
ES LO QU SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.
280
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE

DESPERDICIAR MUCHO MS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL

SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACN IMPREVISTA.
281
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUL PUEDE SER LA

DECISIN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIN Y ES EL
SUPERIOR QUIN EVALA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIN EST DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
282
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAADIDO LE

PERMITIR GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAER MS
PROBLEMAS Y PRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CULES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTAR PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO EST MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LMITES SE PODR
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
283
TAREAS PUEDEN SER
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA

ORGANIZACIN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIN. EL LARGO PLAZO LE
DAR LA RAZN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA. 284
TEMA VIII
DIRECCIN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la direccin
2. Analizar las diferentes
administrativo.
teoras
de
liderazgo
3. Analizar las diferentes teoras de motivacin.

4. Conocer el concepto y el proceso
comunicacin en la administracin.
285
de
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
286
CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
287
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben daar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organizacin.
288
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las

personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente
en el cumplimiento de metas
grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin, la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.
289
. Liderazgo y administracin no son los

mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un lder.
El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivacin, se apreciar mejor
que desea la gente y la razn de sus
acciones.
290
Los lderes deben de tener las siguientes

caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con
lo que est haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a travs de
sta.
Impulsar programas en forma gradual .
291
Ms que cualquier otra cualidad, las personas

esperan tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueos del futuro y las relaciones
de colaboracin; sin credibilidad los sueos
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una evaluacin de los lderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.
292
COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
lderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los dems
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecucin de los objetivos de la
293
organizacin.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO

A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los lderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teora del continuo del liderazgo 294
Estilos basados en el uso de la autoridad

De acuerdo con el uso de la autoridad, los lderes
aplican 3 estilos bsicos:
El lder autocrtico impone y espera cumplimiento,
es dogmtico y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El lder democrtico o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
El lder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, depender de la situacin.
Un administrador puede ser sumamente
295
autocrtico en una emergencia .
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la
gente como por el trabajo de produccin.
296
9
8
INTERES POR LAS PERSONAS
7
6
1,9 Administracin del

club campestre
9,9 Administracin en
Atencin a las necesidades

del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se
crea una atmsfera agradable
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo
La realizacin del trabajo

est a cargo de personas
comprometidas a travs
de un inters comn.
Por el objetivo de la
organizacin propicia las
relaciones de confianza y
de respeto.
equipo.
Un desempeo adecuado
de la organizacin se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.
4
3
2
1
5,5 Administracin
centrada en la
organizacin
personal
1.1
Administracin
Empobrecida
Hacer el mnimo esfuerzo para
lograr que el trabajo se realice y
sostener al personal de la
organizacin.
INTERS POR LA PRODUCCIN
9.1 Autoridad-Tareas
La eficiencia de las
labores es primordial. Los
factores humanos
intervienen lo menos
posible.
8
297
El liderazgo como continuo

Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varan de
acuerdo con el grado de libertad que un
lder o administradores concede a sus
subordinados.
298
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
Liderazgo
centrado en el jefe
Liderazgo Centrado
en los empleados
Uso de la autoridad por el

administrador
rea de libertad para los
subordinados
El jefe
toma
una
decisin
y la
anuncia
El jefe
vende
la
decisin
El jefe
presenta
ideas y
propicia
las
preguntas
El jefe
Presenta
una
decisin
tentativa
sujeta a
cambios
El jefe
presenta un
problema
escucha
sugerencias
y toma la
decisin
El jefe
define los
lmites
pide al
grupo
que tome
la
decisin
299
GRFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
El jefe
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
un superior
c) Enfoques situacionales o de contingencia del

liderazgo
Estas teoras surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situacin en la
que el lder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a travs de una interaccin
entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional

en sus organizaciones. A esas personas se les llama
lderes carismtico o transformacionales. Este tipo
de lderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
300
lograrse en perodos cortos.
Lderes transaccional
Los lderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organizacin,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirn sus objetivos si ponen suficiente
empeo.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos motivan a hacer
ms de lo que inicial-mente debamos hacer, al
lograr que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organizacin
301
MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razn los administradores deben estar
entrenados sobre las teoras de la motivacin.
Los administradores deben hacer uso de tcnicas
de motivacin que induzcan a la gente a
desempearse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organizacin, condicionada por la habilidad de
se esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad
302
individual.
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivacin implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfaccin es el resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfaccin se
experimenta una vez obtenido el resultado
303
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y

SATISFACCINMOTIVACIN
MOTIVACIN
Resultados
Resultados
Satisfaccin
Satisfaccin
INSATISFACCIN EN EL TRAAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION
Constante supervisin directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas
304
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow,
teoras X y Y
la teora de motivacin - higiene.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teora de la jerarqua de necesidades,

Maslow formul la hiptesis de que, dentro de
todo ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
305
necesidad, la siguiente se vuelve dominante.
r
rio
pe
su
n
de
or
de
es
ad
Ne
ce
sid
AUTO
REALIZACIN
ESTIMA
N
e
or ce
d sid
en a
in de
fe s
ri de
or
SOCIALES
SEGURIDAD
So
de
ir
l
sa
re
nt
ro
de
un
gr
up
oy
pet s
s
e
er
dem
es d e los
d
a
d
d
esi
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Nec ocimie
n
reco
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e
o
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epta cial
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a
r
Se
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grup
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n
o
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Segurid d familiar,
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estabilid nfermedades
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ausenci
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n
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c
n t a a i r e ,
e
m
a ,
A l i
u
g
a
o
e
u
s
o
s e x
FISIOLOGICOS
TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

306
TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X
La teora X plantea que las necesidades de orden

inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teora X utiliza el
estilo de ltigo en la mano.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Re-huyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a 307
aceptar la
responsabilidad.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Horzberg
Hazberg investig la pregunta Qu desea la gente de sus puestos? Le
pidi a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA
FACTORES HIGINICOS
Insatisfaccin con el puesto
Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Polticas de la empresa
MOTIVACIN INTRINSECA
Insatisfaccin (no se logra verdadera

satisfaccin en el trabajo)
se logra mejor satisfaccin en el trabajo
FACTORES DE MOTIVACION
Satisfaccin con el puesto

Logros
Reconocimiento
Promocin
Trabajo retador
Crecimiento
Inters del trabajo
308
En base a esta teoras, se han encontrado dos fuerzas fundamentales

para motivar a la gente. La motivacin intrnseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realizacin de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfaccin y genera
resultados que la gente valora.
En cambio, la motivacin Extrnseca surge ya sea a travs de los

incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas tambin puede ser un factor de motivacin; los
empleados se esforzarn por evitar las crticas de un superior, la
prdida de prestigio por no cumplir con una metas, la prdida del
cargo o incluso del empleo. La motivacin extrnseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre s. Las compaas con
mejor desempeo utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el xito organizativo. La comunicacin de la visin, la misin y la
309 la motivacin
La estrategia es el primer paso hacia la creacin de
Intrnseca entre los empleados.
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu recompensas
habr y qu pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho por
310
s misma.
TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS

Establece que: Las metas especficas incrementan
el desempeo, y las metas difciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeo superior que el
que se deriva de metas fciles.
La intensin de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivacin en el empleo.
Los estudios sobre fijacin de metas han
demostrado la superioridad de metas especficas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas prev que un
empleado desarrollar un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vnculo entre esfuerzo y
desempeo, las recompensas-remuneracin y
satisfaccin de las metas personales. 311
Modelo simplificado de expectativas

MOTIVACIN
ESFUERZ
O
INDIVIDUA
L
RESULTADOS
Metas
Individual
es
SATISFACCIN
RECOMPENSAS
ORGANIZACIONALES
DESEMPEO
INDIVIDUAL
312
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cercirese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
313
LA MOTIVACIN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR

CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIN QUE
NO ES FCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan

importante como entregar una bonificacin por un logro
o xito alcanzado.
El problema de la mayora de las empresas es que deja a
un lado a su personal ms valioso, al que ms
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atencin que merece por
ser los empleados ms sobresalientes de la
organizacin.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal
con
314
buen
sueldo o buenas garantas, si el ambiente de trabajo es

un infierno. Cada organizacin debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivacin y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador tambin debe
procurar desarrollarse en un ambiente armnico.
l es quien determina el grado de motivacin con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro est, por
buenas polticas de la organizacin en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qu estn fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cmo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
315
conseguir que el entorno laboral
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos

que se ha propuesto una organizacin.
Uno de los aspectos ms importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantas necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluacin de desempeo la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificacin no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razn.
La mayora de empleados reconoce que 316
deben existir
ciertos aspectos que harn
ms agradable y motivante el trabajar en una empresa.

Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningn tipo de distincin.
Tambin es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se est
aprendiendo mucho en la compaa y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, ms que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivacin es una de las herramientas ms
importantes en el mundo laboral.
En conclusin, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
317
una empresa.
COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisin de mensajes. En la empresa la comunicacin es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Seleccin y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeo
318
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
COMPONENTES BSICOS PARA QUE EXISTA

COMUNICACIN
319
Retroalimentacin
Retroalimentacin
CodificaCodificacin
cin
Idea
Idea
Transmisin
Transmisin
del
del
mensaje
mensaje
Emisor
Recepcin
Recepcin
Decodificaci
Decodificaci
n
n
Receptor
Ruido
Ruido
MODELO DEL PROCESO DE LA

COMUNICACIN
320
Comprensin
Comprensin
Horizontal
Ascendente
Descendente
Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
321
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misin

complicada pero no imposible. Si la comunicacin es
transparente, los resultados positivos no tardarn en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en da dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados ms satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinrgico, explicable desde la fsica
y otras reas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene tambin sus dificultades, ms an, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear
el ambiente
322
adecuado para su interrelacin no solo laboral sino personal.
Un segundo aspecto es la comunicacin , la cual debe

ser espontnea en doble va; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra tambin hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerr. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino inters por los dems, favorece la
interrelacin y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o especficos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilacin provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
323
la consecucin de los mismos.
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,

evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mnimos.
La utilizacin de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al mximo. Por ltimo,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participacin
y la integracin cuentan.
324
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistmico del proceso de
control administrativo y los elementos bsicos
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseo de sistemas de control
6. Identificar las caractersticas de los sistemas
eficaces de control
7. Analizar los diferentes mtodos de control.
325
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
326
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cualquier desviacin significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO
Qu es lo que controlan los

administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Informacin
Desempeo de la organizacin en forma
327
global
El enfoque de metas organizacionales

El enfoque estratgico de los grupos de inters
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico
y dinmico que establece niveles de desempeo a
travs del establecimiento de objetivos de la
planeacin, para disear los sistemas de
retroalimentacin, para comparar el desempeo real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
328
El proceso bsico de control implica tres pasos

1)establecimiento de estndares;
2) Medicin del desempeo y comparacin con los
estndares para determinar el error o variacin y
3) Correccin de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.
329
ELEMENTOS BSICOS DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
UN
SISTEMA
DE
SISTEMA Es una combinacin de componentes que

interactan conjuntamente entre s y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenmenos abstractos y dinmicos, como los de la
economa. Por lo tanto, hay que interpretar el
trmino sistemas como referido a sistemas
fsicos, biolgicos, econmicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operacin progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas
o
movimientos
dirigidos
sistemticamente hacia un determinado resultado u
330
objetivo.
PERTURBACIONES Una perturbacin es una seal

que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbacin se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbacin
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIN Es una operacin
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relacin preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
331
parmetro de control.
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTNDARES Y METODOS

PARA MEDIR EL DESEMPEO. (input)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeacin estarn definidos en trminos claros y medibles
que incluyen plazos especficos. Por ejemplo mejorar las
habilidades de los empleados es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debera decir: mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluacin de
los planes de la organizacin.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT PUT
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estndares establecidos
en la
332
planificacin de la organizacin.
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA

CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con

las metas, objetivos, o estndares establecidos con
anterioridad en la planificacin. Esta accin es
conocida como realimentacin del sistema.
Lmite superior
aceptable
Margen
Aceptable de
variacin
Estndar
Lmite Inferior
Aceptable
t
t+1
t+2
t+3
t+4
t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

333
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Si el desempeo o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estndares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deber
existir una accin de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.
334
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT"
Establecer
objetivo, meta o
stndares y
mtodos para
medir el
desempeo
Comparar la
entrada con
la salida
ERROR
Efectuar
accin de
control
correctivo
Sistema
o
proceso
SALIDA O
RESULTADO
S
"output"
Retroalimentacin
(*FEEDBACK")
Medir los
resultado
s
obtenido
s
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
335
Medio
Externo
Objetivos
Metas
Stndare
s
Comparacin
Error
Control Gua
o
Selectivo
Accin
de
control
Sistema
o
Proceso
Resultados
RETROALIMENTACION
Control
Correctivo
Medicin
de
Resultados
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO
336
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la prctica, los administradores enfrentan una

serie de desafos cuando disean sistemas de
control deben ofrecer retroalimentacin adecuada
en trminos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o la

organizacin que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organizacin tenga xito.
337
AMBIENTE EXTERNO
MISIN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
TECNOLOGA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
PRESUPUESTO
ASIGNACIN DE
RECURSOS
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
Procesos de produccin
y
Actividades de tarea
REPORTES
ESTADISTICOS
RESULTADOS
DEPARTAMENTALES
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
338
PRODUCCION
CALIDAD
CANTIDAD
COSTO
RENDIMIENTO
LABORAL
INDIVIDUAL
ADQUISICION Y
USO DE
MATERIALES
MERCADOTECNIA
VOLUMEN DE
VENTAS
GASTOS DE VENTAS
GASTOS DE
PUBLICIDAD
RENDIMIENTO DEL
VENDEDOR
INDIVIDUAL
POSICION DE LA
EMPRESA EN EL
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
ADMINISTRACION DE
PERSONAL
RELACIONES
LABORALES
ROTACION DE
TRABAJADORES
AUSENTIMOS DE
TRABAJADORES
DESEMPEO DE LOS
EMPLEADOS
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
EGRESOS DE
CAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DE CAPITAL
RENTABILIDAD
CAPITAL O
RECURSOS
FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS FISICOS
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA

EVALUAR EL RENDIMIETO
339
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE

CONTROL
Precisin
Oportuno
Econmico
Flexible.
Simple.
Estndares razonables
Centrado en puntos estratgicos de control
Accin correctiva.
340
METODOS DE CONTROL FINANCIERO

Los estados financieros principales usados
por organizaciones grandes y pequeas
son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
341
RAZONES FINANCIERAS MS POPULARES

OBJETIVO
Liquidez
RAZON
Capital de Trabajo
Prueba cida
Deudas--activos
Operaciones
Rotacin de inventarios
Rentabilidad
Rendimiento sobre la inversin
de
SIGNIFICADO
Activo circulante
Pasivo circulante
Prueba la capacidad de la
organizacin para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba la liquidez con mayor
precisin cuando los inventarios
rotan lentamente o son difciles
de vender.
Mientras ms alta sea la razn,
ms apalancamiento tiene la
organizacin.
Activo circulante-Inventarios
Pasivo Circulante
Apalancamiento
Rotacin
totales
CALCULO
activos
Margen de utilidas
Sobre Ventas
Utilidad sobre activos
Endeudamiento total
Activos totales
Ventas
Inventarios
Ventas
Activos totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Ventas totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Activos totales
Mide cuanto puede declinar las

utilidades antes de que la
organizacin no tenga capacidad
para cubrir sus pagos por
intereses.
Mientras ms alta la razn, con
mayor eficiencia se utilizan los
activos de inventarios.
Mientras menos activos se usen
para
alcanzar
un
nivel
determinado de ventas, con
mayor
eficiencia
la
administracin utiliza los activos
totales
342
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el perodo
de ejecucin.
INFORMES DE CONTROL
Produccin
Ventas
Operacin de fbrica
Personal
343
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones
Humanas
Analtica: Anlisis de costos, procedimientos.

Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnolgica
344
CONTROL DE CANTIDAD
Estndares
Lote ptimo de compra y produccin
Inventarios mnimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estndares
considerados como ptimo
Inspeccin
Control estadstico de calidad
345
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de inversin en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el mximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.
346
TEMA X
OBJETIVOS
Describir el enfoque sistmico de la
administracin de Recursos Humanos
Indicar los aspectos ms importantes del
enfoque sistmico para la seleccin de
administradores
Conocer el proceso de administracin de
recursos humanos, los conceptos bsicos y las
actividades que realiza en el departamento de
recursos humanos de una empresa.
347

(ARH)
Funcin administrativa que se encarga de la
planeacin, reclutamiento, seleccin,
contratacin, capacitacin y desarrollo de
los miembros de la organizacin.
La ARH es un proceso dinmico que nunca
se detiene, que trata de mantener siempre en
la organizacin a las personas adecuadas,
en las posiciones adecuadas, en el momento
adecuado
348
AMBIENTE EXTERNO
PLAN ESTRATGICO}
CONDICIONES INTERNAS
POLTICAS DE PERSONAL
SISTEMA DE COMPENSACIONES
Nmero y tipo de
Administradores
requeridos
Inventario de
administradores
Enfoque sistmico de la
Administracin de recursos humanos
Plan de
Recursos
humanos
Fuentes
externas
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Promocin
Separacin
Anlisis de las
Necesidades
Presentes y
futuras de
administradores
Plan de
Carrera
Capacitacin y
desarrollo
Fuentes
internas
349
Asignacin
De
recursos
Direccin
Y
control
Se inicia con la determinacin de las tareas a cumplir

qu se realiza y cmo se realiza en el puesto?
qu conocimientos, actitudes y habilidades se requiere?
(PERFIL DE COMPETENCIAS)
Plan general de
R.H.
de la empresa
Requisitos y
Diseo de
puestos
Ambiente
externo
Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidad

Para comunicarse etc.
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Pro mocin
Caractersticas
individuales
Ambiente
interno
Induccin
Desempeo
administrativo
Desarrollo
Desempeo
empresarial
Evaluacin
Y
Compensaciones
Promocin
Descenso
Reemplazo
Retiro
ENFOQUE SISTMICO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE R.H.

350
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS EN UNA ORGANIZACIN
Planeacin
de recursos
humanos
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin y
desarrollo
Introduccin y
Orientacin
(induccin)
Evaluacin
del desempeo
Promociones,
transferencias y
separaciones
351
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planeacin de recursos humanos tiene por
objetivo asegurar que las necesidades de personal
se satisfagan de manera constante y adecuada
mediante el anlisis de:
a) Factores internos, como las necesidades
actuales y esperadas de habilidades, las vacantes,
las ampliaciones y reducciones de departamentos.
b) Factores del ambiente externo, como el
mercado de la fuerza de trabajo.
352
C) Establecer el perfil de competencias el cual

define los requisitos de los puestos de trabajo
con bastante detalle. Esta tarea se la conoce
tambin como perfil del puesto de trabajo
El perfil de competencias proporciona el punto
de referencia que el departamento de RR. HH.
puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y
desarrollar personas para ese puesto.
353
Habilidades especficas del trabajo requeridas

para realizar eficazmente la funcin, estas
complementan la base general de
conocimientos. Por ejemplo, habilidades de
negociacin, asesoramiento o gestin de
proyectos
Conocimiento especfico del Trabajo

requerido para realizar eficazmente
la funcin (Ejemplo Un experto en la materia,
conocimiento de apoyo que ajustan
el conocimiento especfico al entorno y
al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al
cliente)
Conocimientos
Habilidades
Valores
Conjunto de caractersticas y comportamientos generales

requeridos para realizar eficazmente la funcin. Algunos puestos
Requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven
alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto
de trabajo es esencial
MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
354
RECURSOS HUMANOS
Personas que les dan a la organizacin su talento,
trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus
objetivos.
El reto de hoy es crear las condiciones que logren
calidad y productividad mediante la colaboracin y
el aprendizaje continuo.
RECLUTAMIENTO
Es buscar y atraer al personal idneo para cubrir las
vacantes que se necesiten.
Fuentes de candidatos:
Internas y Externas.
SELECCIN Y CONTRATACIN:
Es la tarea de escoger a la persona adecuada para el
355
puesto requerido
La seleccin debe hacerse con base al perfil del

candidato y los requisitos del puesto.
Procedimiento tpico:
Solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas
psicolgicas, investigacin de antecedentes,
entrevista con el posible jefe inmediato, examen
mdico, negociacin final y contratacin.
INDUCCIN:
Consiste en guiar, orientar e integrar a los
empleados en el ambiente de trabajo. Se
proporcionar informacin sobre el propsito de la
empresa, organizacin, polticas, filosofa y valores,
y cmo el puesto que ocupar contribuye al logro
356
de objetivos.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisicin de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio
en el trabajo.
Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica
Capacitacin: Incrementar los conocimientos
acadmicos o tcnicos para que el individuo desarrolle

ms adecuadamente su trabajo y est preparado que
en el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificacin de los puntos dbiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en reas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera
357
EVALUACIN DEL DESEMPEO:

Realizar evaluaciones peridicas de la actuacin de
los empleados. Se evala calidad del trabajo,
flexibilidad, conocimiento, responsabilidad, cuidado,
seguridad y actitud.
Pueden utilizarse sistemas de reporte en escalas de
evaluacin. Debe integrarse la evaluacin del
desempeo con el perfil del puesto que establece
los requerimientos del puesto.
Administracin de sueldos y salarios
Conseguir que todos los trabajadores sean
compensados mediante un sistema de retribucin
que evale no solo el esfuerzo sino las
responsabilidades, condiciones de trabajo y
aportacin a los resultados
358
Administracin de las relaciones laborales

Mantener relaciones satisfactorias tanto
internamente como con sindicatos mediante la
comunicacin, motivacin y ofrecimiento de
oportunidades de desarrollo personal.
La direccin de Recursos Humanos implica cuatro
aspectos clave:
Cmo dirigir a las personas: Liderazgo
Cmo lograr su compromiso: Motivacin
Cmo armonizar los distintos intereses: Conflicto
de intereses.
Cmo lograr el aprendizaje permanente: Desarrollo
359
individual y del equipo.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisicin de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio
en el trabajo.
Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica
Capacitacin: Incrementar los conocimientos
acadmicos o tcnicos para que el individuo desarrolle

ms adecuadamente su trabajo y est preparado que
en el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificacin de los puntos dbiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en reas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera
360
Grandes verdades
sobre el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento
361
No establezca plazos muy

audaces
Plazo es plazo !
362
No toda presentacin ser

un xito
363
La
estructura
jerrquica
tradicional
slo
perjudica
364
Preste atencin a las

seales del mercado
365
Escoja atributos
significativos para su cliente
Cual es el mio?
366
Lo que sirve para un cliente

puede no servir para el prximo
367
Nada puede parar la

automatizacin
EDAD DE PIEDRA
EDAD MEDIA
EDAD DE BRONCE
EDAD MODERNA
EDAD DE HIERRO
EDAD INFORMTICA
368
Busque soluciones eficientes

Y ME
BAE
369
MM...
FUISTE
RPIDO
.
Sea innovador;
aproveche las oportunidades
370
Escoja la herramienta mas

adecuada para cada situacin
Atrasado
Borracho
Perfume
barato
371
Las soluciones tcnicas no

siempre pueden ser
implantadas
Mas yo sigo
sin entender
a las
mujeres.
372
La ayuda on-line puede ser til
Enfermera, entre a internet, vaya a

www.cirurgia.com y cliquee en el cono
Que hacer cuando usted est
373
totalmente perdido.
Pero no crea en todo lo

que ve por Internet
Lo bueno de Internet es que

ningun sabe que eres un
cachorro...
374
Experiencia en simulaciones
puede ser de utilidad
Alguien aqui sabe jugar
Flight Simulator de
Microsoft?
375
Previsin y realizacin no siempre

salen como lo planeado
Come
on!no
It cant
go
Vamos,
podemos
fallar
en todas...
wrong
every
time...
376
El uso de
soluciones
tecnolgica
s es
inevitable...
377
Pero se debe considerar las

dificultades de las
personas
Pucha, Windows se
colgo de nuevo
y que estn
esperando?
Vayan a ayudarlo a
dar Ctrl Alt Del
378
Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios
OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te
digo, si no?
Accesso
negado
379
Acostumbrese a trabajar
bajo presin
380
Crea en
usted
mismo.
Tenga
confianza
.
381
Vaya
hasta
el fin
LUCHE !
382
muchas gracias
383

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