LAS ORGANIZACIONES

QUE
APRENDEN
El siguiente paso en el
Movimiento de la Calidad

EL RETO

Reflexionar y Pensar en:

Por qu pensamos como pensamos

EL CASO

EL CASO
La compaa ACME es una Divisin de un gran Grupo cuyas ventas
alcanzan los 800 millones de pesos, vende una linea de productos
industriales a una amplia base de clientes. En los ltimos 10 aos,
ACME ha sido una empresa en crecimiento con sanas tilidades.
La entrega y la facturacin se daba de manera fluda.
Repentinamente, algo sucedi. Las ventas disminuyeron y bajaron.
Errores de facturacin aparecieron, quejas de los clientes y los
problemas de entrega se convirtieron en un dolor de cabeza. El tiempo
para integrar un nuevo cliente se incremento alarmantemente y la
rentabilidad empezo a disminuir
Despus de una reorganizacin y algunos cambios en el personal. El
Consejo de ACME contrato un consultor para dar una mirada a lo que
suceda y recomendar soluciones. El reporte se encuentra en la siguiente
pgina.

LA PROPUESTA
PROBLEMA

SOLUCIN

Errores de Facturacin

Reescribir el manual de
Facturacin y reentrenar

Entregas fuera de tiempo

Instalar un sistema de ruteo

automatizado

Tiempo excesivo de ventas en

las Nuevas Cuentas

Crear nuevas pliticas de

ventas

Sistemas pobremente
utilizados

Desarrollar nuevos sistemas

y su documentacin

INTRODUCCIN

TRES REFLEXIONES
Lo que sabemos queda en segundo lugar en
relacin a lo que podemos aprender.

Las respuestas simples son menos importantes

que las preguntas profundas.

Deberamos avanzar de la orientacin al problema

hacia la orientacin a la solucin.

ENTENDIENDO
LOS TRMINOS

ENTENDIENDO LOS TRMINOS

Qu significa ?
Aprendizaje organizacional
La capacidad de organizacin para aprender de
su experiencia y desarrollar las capabilities que
formarn su futuro.
Administracin del conocimiento
Identificar, codificar, transmitir, usar y renovar lo
que la compaa sabe de forma permanente.
Competencias centrales
Habilidades de la compaa que se distinguen de
los competidores y que se reflejan en los ojos de
sus clientes, base en la que una organizacin
evolucionar.

ENTENDIENDO LOS TRMINOS

Qu significa ?
Modelo de competencia
Conjunto de conocimientos, actitudes y comportamientos que se distinguen por un alto desempeo
en una organizacin.
Administracin del capital intelectual
El manejo tecnolgico y la salvaguarda de datos
e informacin relacionados a activos intangibles
de valor.
Entrenamiento
Anticipar y fomentar el aprendizaje de habilidades
requeridas por las estrategias del negocio.

TRES OBJETIVOS PARA

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Crear
Capturar
Activo
Pasivo
Continuo Evento

Transferir Seguridad
Renovar Codificacin

Aprendizaje
individual

Administracin
del
conocimiento

Entrenamiento
individual

Administracin
del capital
intelectual

Compaa Individual

Conocimiento
de Capability
consistente con
la estrategia

Competencial
central

Competencias

Conocer lo que
distingue al
desempeo

Reconocer el
conocimiento como
el mayor activo

DOS REAS DE APRENDIZAJE:

ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

Administracin
del conocimiento

Competencias
centrales

Identificacin...
Desarrollo...
Codificacin...
Transferencia...
Renovacin...

... de conocimientos,
que son la base del
xito de una compaa

Entrenamiento

Competencias

Identificacin...
Desarrollo...
Codificacin...
Transferencia...
Renovacin...

... de habilidades, capacidades

Y comportamientos que son la
base del xito individual

RETROSPECTIVA DEL
ENTORNO EMPRESARIAL
1950-2000 Y LA FILOSOFA
ADMINISTRATIVA

RETROSPECTIVA HISTRICA
1950-1965

Descentralizacin
PROBLEMA

Administracin de las compaas

descentralizadas

ENFOQUE

Presupuestos de capital
Subsidiarias

PROPSITO

Crear medios consistentes de

planeacin para mltiples unidades

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1950

Grupo T
Teora X / Teora Y
Grid Gerencial
Pronsticos

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1960

Administracin por Objetivos

Anlisis Transaccional
Construccin de Equipos
Enriquecimiento del Trabajo

RETROSPECTIVA HISTRICA
1965 - 1975

Descentralizacin
PROBLEMA

Administracin de las compaas

ampliamente diversificadas

ENFOQUE

Anlisis de portafolio
Matrices de participacin / crecimiento

PROPSITO

Hacer posible la administracin

de negocios diferentes

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1970

Planeacin Estratgica
Ciclo de Vida
Cadena de Valor
Presupuesto Base Cero
Administracin Matricial
Administracin Participativa

RETROSPECTIVA HISTRICA
1975 - 1990
Regresando a lo bsico y el valor

PROBLEMA

Disminucin de los rendimientos

para los accionistas

ENFOQUE

Valor del accionista

Modelo de industria
Cadena de valor

PROPSITO

Hacer posible la administracin

de negocios diferentes

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1980

Administracin Japonesa
Crculos de Calidad
Excelencia
Liderazgo
Misin / Visin / Valor
Ciclo de Tiempo
Servicio al Cliente
Intra empresarios

RETROSPECTIVA HISTRICA
1990
Capability y Valor
PROBLEMA

La necesidad continua
de competir y crecer

ENFOQUE

Competencias bsicas
Administracin basada en valor
Planeacin de capital humano
Aprendizaje

PROPSITO

Construir organizaciones que

son una fuente continua de valor
y ventajas competitivas

FILOSOFA ADMINISTRATIVA 1990

Organizaciones que Aprenden

Cambio Cultural
Unidad Estratgica
Competencias Clave
Empowerment
Capabilities Organizacionales

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

 La nica manera de ganar y sostener

la ventaja competitiva es asegurar que nuestra
organizacin est aprendiendo ms rpido
que la competencia
Arie de Gauss

PREGUNTAS BSICAS

Qu es aprendizaje en el contexto organizacional ?

Cmo aprender las organizaciones y cul es su

relacin con el conocimiento ?

Qu necesitamos aprender ?

 QU ES APRENDIZAJE EN EL
CONTEXTO ORGANIZACIONAL ?

Capacidad de crear el futuro / prepararse

para el futuro.

Capacidad de generar y generalizar ideas

con impacto.

Crear ventajas competitivas.

EL CICLO DEL PROCESO DE

APRENDIZAJE

CONCRETO

ABSTRACTO

HACER

REFLEXIONAR

DECIDIR

CONTEXTUALIZAR

ACCIN

REFLEXIN

OCHO SUPUESTOS DEL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Las organizaciones que aprenden no slo se centran

en
el aprendizaje, tambin logran resultados.
Siguen una lgica sistmica. Enfrentan complejidad.
El aprendizaje est conectado con - pero no limitado por
el aprendizaje individual.
El aprendizaje ocurre en un continuo de lo superficial a
lo sustantivo

OCHO SUPUESTOS DEL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje se genera a partir de fracasos.

El aprendizaje sigue un conjunto de procesos
predecibles.
La organizacin aprende a travs de otros y de
forma directa.
La organizacin aprende con 2 propsitos:
explorar y explotar.

EL APRENDIZAJE SIGUE UNA

LGICA SISTMICA

Qu es:
Ver el todo.
Ver interrelaciones ms que eventos.
Ver el patrn de cambios.
Y se gua por principios generales.

APRENDIZAJE: DE LO SUPERFICIAL
A LO SUSTANCIAL

Reactivo
Adaptativo

Generativo

APRENDIZAJE: DE LO SUPERFICIAL
A LO SUSTANCIAL

Eventos

Crecimiento
de fuerza y oportunidad
para aprender

Tendencias
y patrones
ESTRUCTURA

La Lnea de Agua
Como un iceberg, lo ms
importante se encuentra
escondido

EL APRENDIZAJE COMO
UN PROCESO PREDECIBLE

Descubrir
Inventar
Implementar
Difundir

LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE

ADQUISICIN / PROPSITO
Exploracin

Aprender de la
experiencia de otros

Adquisicin de
competencias

Experimentando

Benchmarking

Mejora continua

Aprender de la
experiencia directa

Explotacin

APRENDIZAJE A TRAVS DE LA EXPERIENCIA

DE OTROS Y DIRECTA
Caractersticas
contextuales

Aprendiendo de las
experiencias directas

Aprendiendo de las
experiencias de otros

Velocidad del cambio

en el medio ambiente

Es ms probable si el medio
cambia rpidamente. No es
ventajoso aprender de otros.

nicamente es ventajoso si el medio

no cambia tan rpido, por lo que la
experiencia de otros es an relevante.

Estrategia competitiva

Competir a travs de la
innovacin del producto y la
diferenciacin.

Competir a travs del costo / precio.

Recesin de recursos

Ms abundante.

Ms limitados.

Sucesos actuales de la
organizacin.

Es ms probable aprender
de
una experiencia directa si la
organizacin es exitosa

Es ms probable aprender de otros

si el desempeo de l organizacin
no es satisfactorio.

Ambigedad de
tecnologa.

Menos ambigua, claras

relaciones de causa - efecto

Ambigua, no segura de relaciones

causa efecto, imitar las caractersticas
ms importantes de las compaas para
minimizar sanciones.

CREANDO LA
ORGANIZACIN
QUE APRENDE

TENSIN CREATIVA
Visin
( Qu quieres )

Tensin creativa

Realidad actual
( Qu tienes)

DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES

QUE APRENDEN

Maestra personal
Visin compartida
Modelos mentales
Aprendizaje de grupo
Pensamiento sistmico

LAS

5
DISCIPLINAS

DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES

QUE APRENDEN
Definicin de las disciplinas
Maestra personal
Desarrollar la capacidad para clarificar qu es lo ms
importante para nosotros y tener maestra en la
habilidad de lograrlo.

Visin compartida
Construir en un grupo el sentido de compromiso,
basado en lo que la gente quiere crear.

DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES

QUE APRENDEN
Modelos mentales
Desarrollar la capacidad de reflejarse en nuestras
imgenes internas del mundo, para ver como se definen
nuestras acciones.

Aprendizaje grupal
Desarrollar la capacidad para crear la inteligencia
colectiva.

Pensamiento sistmico
Desarrollar la capacidad para integrar las piezas en
un todo e identificar las interrelaciones de las partes.

LOS SIENTE INHIBIDORES DEL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Yo soy mi puesto
El enemigo est fuera
La ilusin de tener control
La fijacin en los eventos
La parbola de la rana hervida
La desilusin de aprender de la experiencia
El mito del equipo directivo

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

( PENSAMIENTO SISTMICO )
Los problemas de hoy son producto de las soluciones
de ayer.
Mientras ms empujo, ms fuerte empuja el sistema
hacia atrs.
El comportamiento mejora antes de empeorar.
La salida fcil nos regresa a donde estbamos.
( sndrome del martillo ms grande )
La cura puede ser peor que la enfermedad.
Ms rpido es ms lento.

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

( PENSAMIENTO SISTMICO )
La causa y el efecto no estn totalmente relacionados
en tiempo y espacio.
Pequeos cambios pueden producir grandes resultados,
pero las reas de mayor impacto son generalmente las
menos obvias.
Puedes tener tu pastel y comrtelo tambin, pero no
de golpe.
Dividir un elefante en dos no produce dos elefantes
ms chicos.
No hay culpa.

REQUERIMIENTOS

Habilidades para aprender.

Un modelo que nos ayude a identificar y crear

la organizacin del futuro.

HABILIDADES DE
APRENDIZAJE

NIVELES DE TRABAJO EN LA
ORGANIZACIN

Hacer el trabajo
Mejora de procesos
Rediseo de sistemas
Mejorar la calidad del pensamiento
e interacciones

HABILIDADES PARA EL APRENDIZAJE

Pensamiento sistmico.
Modelos mentales.
Conversaciones productivas.

PENSAMIENTO
SISTMICO

 QUE ES UN SISTEMA ?
Sistema
Un sistema es un todo percibido cuyos elementos se
mantienen juntos, por que continuamente se afectan
entre ellos en el tiempo y operarn hacia un propsito
comn.
La palabra proviene del verbo griego sustancial, que
originalmente significaba causar el estar juntos . Como
su origen sugiere la estructura de un sistema, incluye la
calidad de la percepcin con la cual t, el observador,
provocas que se mantenga unido.

 QUE ES UN SISTEMA ?
Estructura sistmica
Es el patrn de interrelacin entre los componentes
claves del sistema. Esto puede incluir la jerarqua y los
procesos de trabajos, pero tambin incluye actitudes y
percepciones, la calidad de los productos, la forma en que
se toman decisiones y cientos de otros factores.

CONCEPTOS BSICOS
Holismo, sinergia, organicismo, gestalt
Entropa
Entropa negativa
Estado estable, equilibrio dinmico,
homestasis
Retroalimentacin
Jerarqua
Elaboracin interna
Bsqueda de objetivos mltiples
Equifinalidad de los sistemas abiertos

ENFOQUE DE SISTEMAS
De:

A:

Dificultad

Complejidad

Primaca de las partes

Primaca del todo

Verdades absolutas

Interpretaciones
coherentes

Yo

Comunidad

Solucin de problemas

Creacin de soluciones

nfasis en el anlisis

nfasis en la sntesis

PENSAMIENTO SISTMICO
Definicin del pensamiento sistmico

Es un lenguaje para el aprendizaje y la accin

Nos ayuda a ver como creamos nuestra realidad
Apunta haca apalancadores de solucin en los
problemas
Nos ayuda a entender y describir asuntos complejos
Integra otras disciplinas
Es una disciplina orientada a ver estructuras

PENSAMIENTO SISTMICO
El pensamiento sistmico se confronta con:
Las ideas gua de la administracin actual
Fragmentacin
Competencia
Reactividad

FRAGMENTACIN
La complejidad no puede ser abordada en la
fragmentacin.
Para enfrentar los problemas ms importantes
el pensamiento lineal es inefectivo.
Resulta en paredes o chimeneas.
Cambiar los modelos mentales fragmentadores
que crearon estas paredes, es la tarea.

COMPETENCIA
Es nuestro nico modelo para el cambio y el
aprendizaje.
El nfasis exagerado en la competencia hace que
el vernos bien, sea ms importante que sentirnos
bien.
En las organizaciones, la ignorancia es un signo
de debilidad.
La mentalidad de la solucin rpida nos hace
ciegos hacia los sistemas .

REACTIVIDAD
Cambiamos como una reaccin a las fuerzas externas.
El verdadero aprendizaje es:
Aspiracin
Imaginacin
Experimentacin

Ser aceptado es ms importante que ser nosotros mismos.

Piensan en la gerencia cmo solucionar problemas y no
como creadores de oportunidades.
Esperamos la siguiente crisis para cambiar.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

Todas las partes de un sistema deben estar presentes
para que el sistema lleve a cabo de manera ptima su
prposito
Las partes del sistema deben estar relacionadas de una
manera especfica para que lleve a cabo su prposito
Los sistemas tienen propsitos especificos dentro de
sistemas mayores ( Suprasistemas )
Los sistemas mantienen su estabilidad a travs de
fluctuaciones y cambios
Los sistemas tienen retroalimentacin

EVENTOS, PATRONES Y
ESTRUCTURAS

Eventos
Incrementar el
apalancamiento y la
oportunidad de aprender

Tendencias
y patrones
ESTRUCTURA

La Lnea de Agua
Como un iceberg, la estructura
ms importante se encuentra
escondida

LA ESTRUCTURA INFLUYE EN
EL DESEMPEO
Dejar de pensar en eventos para observar la historia
y descubrir la estructura.
Si vemos el mundo como eventos provocando otros
eventos, reaccionamos.
Si vemos tendencias y patrones, podemos anticipar.
Pero si entendemos la estructura subyacente lo suficiente,
podemos cambiarlo. Esta es la oportunidad de influir en
los eventos y patrones a nuestro favor.
Las explicaciones estructurales de los sistemas complejos
nunca estn completas, y no pueden ser probadas como
correctas, slo como mejores o inferiores.

PUNTOS RELEVANTES
Somos prisioneros de las fuerzas sistmicas hasta el
grado en que no estamos conscientes de su existencia
Los sistemas complejos tienden a resistir nuestros bien
intencionados esfuerzos por mejorar su desempeo
No podemos hacer solo una cosa
Es fcil mejorar el desempeo de corto plazo, pero puede
ser contraproductivo en el largo plazo y viceversa
Subestimamos y devaluamos de forma significativa el
retraso del tiempo en los sistemas, desaprovechando
oportunidades para aprender

PUNTOS RELEVANTES
Continuar haciendo lo que fue una solucin temporal de
corto plazo, puede engancharte en repetirlo por siempre
a un costo mayor y mayor
Basar nuestras metas en el desempeo pasado del
sistema, puede erosionar el desempeo del sistema en
el futuro
La existencia de una mayor cantidad de informacin no
nos garantiza mejores decisiones
Cambiar los Modelos Mentales es a menudo el ms
poderoso cambio estructural que podemos hacer
Somos muy creativos y decisivos en nuestra habilidad
para actuar en problemas que no entendemos

DINAMICA DE SISTEMAS
Definiciones
Consiste en variables y flechas. Las flechas muestran la relacin causa-efecto entre
las variables.
Tambin conocidas como diagrama de ciclo de realimentacin o diagrama causal
del ciclo.
Centrmonos en los diagramas que incluyen uno o ms ciclos conectados.
Por ejemplo, el proceso que produce el crecimiento en un negocio de alta tecnologa
puede ser
Inversin en productos
y servicios

R
Ingresos

Clientes

Existen dos clases de ciclos:

reforzamiento y balanceo. Este
ejemplo es de reforzamiento.

Las inversiones crean productos que atraen a los consumidores. Los consumidores
crean mayores ingresos que nos provocan mayores recursos para invertir.

DEFINICIN DE VARIABLE
Es un elemento en una situacin que acta o que puede
actuarse sobre el.
No es un evento.
Es algo que puedes discutir como El nivel de...
Su valor puede variar hacia arriba o hacia abajo en el
tiempo.
Prueba clave: si puede ser graficada en el tiempo, es
una variable.

NOMBRE DE LAS VARIABLES

Deben ser nombres o freses de nombres.
No palabras de accin.
Ajustarse a frases que iniciamos con El nivel de...,
El nmero de... o La cantidad de....
Son muy importantes.
Ejemplos:
El nivel de calidad del servicio.
La claridad de la direccin.
El compromiso hacia la meta.
La presin para vender.
El esfuerzo hacia la venta.

TIPO DE ENLACES ( LINK )

O
A

II
A

Una relacin causal.

Un cambio en A
causa un cambio en B
en la misma direccin.

Direccin opuesta.

Enlace con Retraso.

CICLO DE REFORZAMIENTO
Refuerza
Accin
creciente

R
Condicin o
desempeo

Ingresos

Regla1. La historia que va con el

ciclo es de amplificacin,
un ciclo vicioso o virtuoso,
provocando crecimiento o
decrecimiento.

Regla 2. El diagrama no contiene

Os o un nmero par de
Os.

CICLO DE BALANCEO
Corrige o
ajusta

Desempeo o
condicin

Accin correctiva

Regla 1. La historia describe un

proceso balanceado,
lmites o autorregulado

Ingresos

Impulsa

Regla 2. El diagrama del ciclo

contiene un nmero
impar de Os.

CICLOS VICIOSOS O VIRTUOSOS

REFORZAMIENTO
Refuerza
Accin
creciente

R
Condicin o
desempeo

Regla. La historia que va con el ciclo es de

amplificacin, un ciclo vicioso o virtuoso que
provoca crecimiento o declinacin.
Etiquetando el ciclo vicioso o virtuoso
marcado con un R e el centro ( por
Reforzamiento ).

Ejemplo: efecto Pigmalen.

Cuando las expectativas del maestro
aumentan, el desarrollo del estudiante
aumenta.
Cuando las expectativas del estudiante
aumentan, las expectativas del maestro
aumentan an ms.

Expectativas
del maestro

Desempeo
del estudiante

CICLOS VICIOSOS O VIRTUOSOS

Ejemplo: Optimismo del mercado
Cuando el optimismo del mercado de valores aumenta, las compras
en el mercado aumentan. Como aumentan las compras en el mercado,
los precios se elevan. Es ms alto el incremento de precios de mercado
por el optimismo en el mercado de valores, y as sucesivamente.
Optimismo
del mercado

Precio

R
Precio de
existencia

Compras

Tiempo

CICLO DE BALANCEO
Corrige o
ajusta

Desempeo o
condicin

Regla. La historia describe un proceso

balanceado, contrastante, limitado o
autorregulado.
Etiquetar: limitar o balancear ciclos
etiquetados con una B

Accin correctiva

Ejemplo: manejando tu automvil

Presionar el pedal de la gasolina afecta la
velocidad del automvil y ajustamos nuestra
presin en la gasolina con base en la
velocidad del auto. Este proceso de balanceo
controla nuestra velocidad y la mantiene en
el rango deseado.

Velocidad

B
Presin en el
pedal del gas

PROCESO DE BALANCEO
Ejemplo: apetito y comida
Este es un proceso balanceado muy sencillo que
experimentamos
cada da.
Cuando tenemos hambre, usualmente comemos. De acuerdo
con
la cantidad de comida que ingerimos, la sensacin de apetito
disminuye y dejamos de comer.
Eventualmente, nuestro apetito empieza a aumentar lo suficiente
para tener que alimentarnos otra vez. Una vez ms, despus de
comer cierta cantidad de alimentos nuestro apetito disminuye.
Apetito

B
Comida

ARQUETIPOS DE SISTEMAS

NOTA :

ESTE PUNTO REQUIERE UNA SEGUNDA SESIN

CAPABILITIES
ORGANIZACIONALES

PRINCIPIOS

La planeacin y desarrollo de capabilities

organizacionales
es parte integral de la Planeacin Estratgica.
Para maximizar el uso de la metodologa, se requiere tener
conocimiento de las Cinco Disciplinas ( Peter M. Senge ), del
Modelo de Planeacin Aspiracional y de las principales
Habilidades para el aprendizaje.
Capability no es lo mismo que Capacidad.

CAPABILITY ORGANIZACIONAL
Procesos de
trabajo

Sistema de
medicin

Capability
organizacional

Medio
ambiente

Conocimientos

Gente

QU ES LO QUE EL NEGOCIO REQUIERE

EN TRMINOS DE:
A. Procesos de Trabajo:

Cmo se organiza y desempea el trabajo

para cumplir con los planes trazados.

B. Gente:

Las competencias ( conocimiento,

habilidades y comportamientos ) con los
que contribuyen las personas.

C. Sistemas de Medicin:

Para dar seguimiento, retroalimentacin,

reportes financieros, etc.

D. Conocimiento:

Todo lo que el grupo de trabajo debe saber

para lograr sus objetivos; y cmo capturar y
transferir ese conocimiento a otros.

E. Entorno:

Estilos de liderazgo, cultura, estructura

organizacional, etc.

CAPACIDAD:

Responde a las preguntas: Cunto?

A qu nivel de profundidad ? Cunta
gente ? Cunto dinero ?, etc.

ELEMENTOS DE UNA CAPABILITY

ORGANIZACIONAL
PROCESOS
Cmo se lleva a cabo el
proceso, conqu recursos, a
travs de quin,
Procesos clave, tecnologa,
equipo, reportes, etc.

SISTEMAS DE MEDICIN
Seguimiento
Retroalimentacin
Reportes, Indicadores

Ser capaces de...

Para...
GENTE
Competencias
Habilidades
Conocimientos
Estructura Organizacional

CONOCIMIENTO
Capital intelectual
Conocimientos que requiere
la organizacin para alcanzar
sus objetivos
ENTORNO
Liderazgo
Cultura Organizacional