Unidad 1

En que consiste un cuadro de mando integral

TEMARIO
INTRODUCCION DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL QUE NO ES CMI QUE ES EL CMI BENEFICIOS DE IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA DE CMI POR QUE USAR CMI HISTORIA DEL TABLERO DE COMANDO LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE COMANDOS PERSPECTIVAS ESTRATGICAS VS. INDICADORES (METAS) DIFICULTADES AL IMPLEMENTAR UN CMI DE QUE SE TRATA EL TDC? TERMINOLOGIA Y DEFINICIONES DE LA UNIDAD I

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CONSIDERACIONES GENERALES
Cuando vislumbramos la idea de un tablero nos imaginamos diversos ejemplos. En primera instancia podemos concebir un tablero que indica el puntaje de un partido de bsquet, de ftbol o de tenis. Tambin podemos representarnos un tablero que indique las salidas y llegadas de los servicios en una terminal de trenes o de autobuses. Siguiendo nuestra lnea de razonamiento un tablero es precisamente esto:

Un elemento que muestra determinada informacin de un modo sencillo, ordenado y resumido, con una determinada frecuencia de actualizacin de esa informacin, a travs de indicadores, (en general numricos, y/o grcos) que la representan.
Para nuestro ejemplo la informacin es precisamente el tiempo en el que llegan y salen los autobuses o trenes, esto se representa a travs de un indicador que tiene formato de hora (XX:XX; Hora: Minutos), y la plataforma de salida. A esta visualizacin se le pueden agregar los indicadores que imaginemos, de acuerdo a la conguracin que mejor los represente, y tendremos una herramienta muy poderosa que nos permita monitorear los objetivos ms importantes de una empresa o negocio. Es por esto que en 1992, un artculo de Roberto Kaplan y David Norton titulado Balanced Scorecard (Tablero balanceado), Medidas que conducen el desempeo en la revista Harvard Business Review gener mucha atencin hacia su mtodo.

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Esto desemboc en la publicacin de su libro Balanced Scorecard: traduciendo la estrategia en accin, que result un xito en las ventas. La primera edicin del libro fue publicado en 1996.

En este sentido podemos posicionar al tablero de comando como una herramienta de gestin estratgica que permite monitorear la evolucin y el comportamiento de los objetivos principales de una empresa, organizacin, o negocio.
A lo largo del presente curso vamos a desenmaraar los conceptos que involucran la comprensin de un tablero de comandos (CMI), para poder proceder a describir los benecios que esto nos proporciona.

En este curso no pretendemos brindar los conocimientos tcnicos para la construccin de un Tablero de Comando, (tema que excede ampliamente su alcance), pero s explicaremos sucientemente los siguientes puntos: En qu consiste? Para qu sirve? Cual es su apariencia? Por qu es necesario? Qu necesito para poder formular mi cuadro de mando integral? En qu contexto puedo implementar mi CMI? Es posible que yo implemente un CMI?, entre otros conceptos.

Con lo cual, una vez nalizado el curso, entenderemos en qu consiste la implementacin de un CMI, y sabremos cuales son los pasos a seguir para poder avanzar en la implementacin de la solucin. De este modo podremos analizar las alternativas existentes en el mercado, podremos denir qu tipo de CMI implementar para nuestro negocio, y contare-

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14 mos con un conjunto de conocimientos que nos permitan seleccionar la mejor solucin que se adapte a nuestras necesidades. Tambin vamos a indagar los distintos tipos de tablero de comando y cmo se procede a la construccin del mismo. Paso a paso vamos a desarrollar los conceptos y las claves en la construccin de un CMI, utilizando modelos existentes y aplicados en el mercado en forma estndar. Por ltimo, vamos a navegar por los distintos tipos de utilitarios, sistemas o herramientas disponibles en el mercado, que nos permiten generar y controlar los indicadores de nuestro CMI, de acuerdo a los lineamientos de cada uno de ellos. Estudiaremos nalmente algunos ejemplos tpicos de tableros para distintos tipos de negocios o empresas, con su respectiva aplicacin y consecuente resultado.

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SIMBOLOGA DEL CURSO

A lo largo del curso encontrarn en distintos apartados cierta simbologa, (ubicados en el margen izquierdo) con el objeto de ordenar clasicar los conceptos.

BSQUEDA: Este smbolo representa los apartados donde

se presentan conceptos del curso sobre los que se debe indagar con mayor detalle.

Este smbolo representa los apartados donde se debe prestar especial atencin a los conceptos desarrollados.

RECORDATORIO:

COMENTARIOS: Este smbolo indica aquella seccin del

curso donde encontraremos comentarios o sugerencias acerca de algn tema

HITO: Este smbolo representa un concepto importante de recordar. Estos conceptos conforman la base del curso y representan las ideas ms importantes a tener en cuenta

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INTRODUCCIN
EL CMI (Cuadro de Mando Integral), o en su nombre ingles original Balanced Scorecard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorear los objetivos de una empresa y los de sus diferentes reas o unidades.
Podemos considerarlo tambin como un sistema o aplicativo que ayuda a una empresa/negocio a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma planicada cmo y cuando la empresa en su conjunto alcanza los resultados denidos en su plan estratgico. En general, el CMI es controlado por la direccin general de la empresa, a diferencia de otras herramientas de gestin y control que estn ms enfocadas al da a da de la organizacin departamental. El CMI requiere previamente tener denido el modelo de negocio que vislumbramos, con todas las consideraciones del caso, para nuestra empresa, partiendo de la previsualizacin del mismo por parte de los directores o dueos de la misma. Una vez que lo han construido, los responsables de la empresa utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del Tablero de Comando. Existen diferentes tableros. Los ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. Sus autores realizaron un trabajo para una empresa de semiconductores en 1992 en el que aplicaron esta herramienta. Plantean que el CMI es un sistema de administracin que va ms all de la perspectiva nanciera con la que los gerentes suelen a evaluar el devenir de los objetivos de una empresa.

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El CMI permite medir el desarrollo de una empresa en trminos de sus objetivos estratgicos partiendo de la denicin de la misin visin valores, en forma de cascada hacia los objetivos de cada rea del negocio.
La planicacin estratgica es un esfuerzo sistemtico para determinar e instrumentar decisiones fundamentales que tienen que ver con el tipo de negocio/empresa que se desea tener, el camino que sta debe seguir, as como los recursos que para ello deben obtenerse, todo esto con nfasis en el anlisis de las fuerzas que contribuyen o se oponen a tales cometidos. El mtodo CMI incluye retroalimentacin alrededor de la salida de cada proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el CMI proporciona una retroalimentacin sobre los resultados de las estrategias de negocio. Esto creaun proceso de retroalimentacin de circuito doble en el tablero balanceado. (Ver Figura 1)

TABLERO DE COMANDO

Figura 1 Retroalimentacin del CMI

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DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL
MS VASTO QUE LOS IMPERIOS Y MS LENTO ...Ests mirando un reloj. Tiene manecillas y cifras dispuestas en crculo. Las manecillas giran. No sabes si giran a igual velocidad o si una gira ms rpidamente que la otra. Qu signica eso? Hay una relacin entre manecillas y el crculo de cifras, y el nombre de esa relacin lo tienes en la punta de la lengua; las manecillas son algo, con respecto a las cifras. O son las cifras las que respecto de las manecillas? Qu signica respecto de? Son cifras tu vocabulario no se ha reducidoy naturalmente sabes contar, uno dos tres cuatro etctera, pero tu problema es que no puedes decir cul es cul. Cada una es una, no hay, cul es la palabra, la tena hace un instante, una nosequ-cin entre las unas y las otras...

Ursula K. Le Guin, Los que abandonan Omelas Ursula Kroeber Le Guin es sin dudas la ms famosa autora de literatura fantstica. Su obra ms conocida: La Mano Izquierda de la Oscuridad.

Para poder entender la importancia que tiene la implementacin de un CMI, debemos repasar los siguientes conceptos: La denicin de la estrategia de un negocio comercio o empresa tiene como n principal, el crecimiento de la misma. Como resultado, este crecimiento se transforma en mayores ingresos para sus dueos/accionistas, mejor posicinamiento de los productos o servicios en el mercado, o mejora en los procesos internos operativos y productivos que permiten en primera instancia bajar la estructura de costos, o desde una perspectiva ms interesante para los dueos/accionistas, mejorar el margen del negocio. De este modo tambien nos diferenciamos cada vez ms de nuestra competencia obteniendo una posicin cada vez ms solida, que se transformar en mayores ventas.

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Para denir la estrategia de nuestro negocio, debemos partir en primer lugar de los estamentos constitutivos de nuestra trilogia Misin-Visin-Valores, ya que en ellos estn denidos los factores que representan nuestro negocio o empresa en el presente y los que queremos que la denan en un futuro. Una vez denida la estrategia de la empresa, que se debe desarrollar para un horizonte mnimo de 3 a 5 aos, se deber proceder a jar los objetivos de cumplimiento anual para cada uno de los sectores de la empresa, y que sean concordantes con la estrategia denida. El desarrollo de estos objetivos permite la identicacin de los Factores Claves, sobre los cuales se apalanca la estrategia. Estos factores claves se deben traducir en ndices cuanti-cualitativos que sean fciles de medir, deniendo que datos necesitamos para poder realizar la medicin y con que frecuencia los medimos. As podemos denir ndices de medicin horaria, diaria, semanal, mensual, y anual. Para poder desarrollar el proceso de formulacin de un CMI, debemos repasar previamente los conceptos involucrados con la estrategia de un negocio o empresa. Entre estos conceptos repasaremos que signica estrategia, y que implica la denicin de la triloga Misin-Visin-Valores.

La Misin:
El trmino misin proviene del latn misso y se relaciona con la accin de enviar. La misin comprende el elemento fundamental de la planicacin estratgica. El objetivo de la misin es detallar la actividad fundamental de la empresa, el concepto del producto / servicio genrico que ofrece y el concepto de los tipos de clientes a los que pretende atender. A partir de la misin se denen los objetivos que guan a su empresa o emprendimiento. Es por esto que la denicin de la misin es fundamental para empresarios emprendedores o directivos de cualquier ndole o sector.

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20 Cul es el concepto de misin aplicado a empresas u organizaciones? La misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin? (Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, de Ferrel O.C. y Hirt Georey, McGraw Hill,). Este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible (Organizacin de Empresas, Segunda Edicin, de Franklin Enrique, McGraw Hill). Suele ser denido como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin (Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, Mc Graw Hill). La misin dene la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de adems, la misin proporciona una visin clara a la hora de denir en qu mercado esta la empresa, quines son sus clientes y con quin esta compitiendo; sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica (Sitio Web: Marketing-XXI. com, de Rafael Muiz G., Seccin: Estrategias de Marketing - La direccin estratgica). La misin debe enmarcar la razn u objeto del negocio o empresa de una manera clara y sucinta. Es por eso que deben enunciar factores como: a quines sirve la empresa, qu necesidades cubre, qu tipo de productos ofrece y cules son los lmites de su desempeo.

La Visin:
Cuando hablamos de visin estamos mencionando un trmino que implica proyeccin. Qu proyeccin?, la de una imagen que todo lder mantiene en su mente que implica hacia donde quiere encaminar su negocio o empresa. La visin es todo aquello que representa la potencialidad del negocio o empresa como futuro posible o futurible, como idea de mi negocio u organizacin. Esencialmente, una visin es el qu.

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Es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente quisiramos ser o de lo que aspiramos a que sea la organizacin. Por sobre la idea de lo abstracto, el lder realiza su esfuerzo intelectual para plasmar esa idea en hechos concretos, realimentando as su imagen, generando les medios que sustenten su visin a largo plazo La declaracin de la visin dene lo que queremos de nuestra empresa o negocio en cuanto a producto versus mercado. Es esencial al redactar la visin hacer un repaso por los valores, los procesos, las operaciones, y las prioridades del negocio o empresa.

Valores
Por ltimo, pero no menos importante, mencionaremos los valores de la empresa como otro pilar la triloga Visin - Misin Valores. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Los valores encuentran su virtud en el arraigo de los miembros de una organizacin y sustentan su validez a lo largo del tiempo cuando los mismos son aceptados y compartidos a travs del consenso. Los valores se basan en juicios ticos sobre situaciones supuestas o reales y forman parte del patrimonio intangible de una organizacin.

Estrategia y Planeamiento estratgico

Que ser de nuestro negocio en tres aos? Tenemos una hoja de ruta para llegar en un futuro a donde nos proponemos? Estar cerca de mi visin el prximo ao? Estas preguntas as como otras tienen su respuesta en el planeamiento estratgico. Nadie puede predecir el futuro as que si no desarrollamos nuestra estrategia y llevamos a cabo el plan estratgico el maana nos encontrar en la misma situacin que hoy.

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Qu signica planeamiento estratgico?

Simplemente el plan estratgico es la hoja de ruta formalizada que describe cmo su negocio o compaa ejecuta la estrategia elegida. En denitiva el plan estratgico indica cmo una empresa llegar en un ao o dos al cumplimiento de sus objetivos estratgicos, es decir es el cmo y el dnde una organizacin llegar/estar en uno o dos aos. El plan estratgico es una herramienta de gerenciamiento que le permite a un negocio o empresa hacer un mejor trabajo focalizando las energas, recursos y tiempos de todos sus integrantes. Un Plan Estratgico: Es til para negocios existentes y dueos de negocios que consideran seriamente la posibilidad de crecimiento. Ayuda a desarrollar ventajas competitivas. Permite comunicar la estrategia a los miembros de la empresa. Prioriza las necesidades nancieras Provee foco y direccin para convertir el plan en accin El proceso de planeamiento estratgico implica ciertos elementos comunes a todas las organizaciones que pueden ser usados para explorar los objetivos, la visin y los siguientes pasos a llevar a cabo para implementar exitosamente nuestra estrategia. Un Plan Estratgico exitoso contempla los siguientes aspectos: Reeja los valores de la empresa. Inspira cambios y revisiones en los productos y en el mercado objeto. Dene claramente los criterios para alcanzar el xito. Asiste a todos en el proceso de toma de decisiones. Es simple, corto, y de fcil ejecucin.

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Qu signica Estrategia?
Estrategia signica bsicamente la eleccin clara y concisa de la direccin que tomar nuestra empresa/negocio/ organizacin en relacin con el entorno dinmico. Teniendo claro el horizonte podremos prepararnos proactivamente a los cambios del mismo.
La estrategia se puede denir por su cinco puntos constitutivos los que se hayan presentes en todos los casos: Establece un valor nico comparado con la competencia. Se ejecuta a travs de operaciones que proveen diferentes valores ajustados a cada grupo de clientes. Identica las ventajas competitivas a seguir y fundamentalmente lo que no se debe hacer. Focaliza las actividades y las alinea en pos de un objetivo comn. Conduce al mejoramiento continuo dentro de la organizacin y la dirige hacia la visin.

Estadsticas sorprendentes sobre planicacin estratgica (cifras del mercado de EEUU)

95% de una fuerza de trabajo tpica no entiende la estrategia de su organizacin 86% de los equipos ejecutivos invierten menos de una hora al mes discutiendo de estrategia 90% de las organizaciones fallan en ejecutar sus estrategias exitosamente 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto

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El mapa estratgico
MAPA ESTRATEGICO Perspectiva Financiera
Reducir Costos Mejorar la rentabilidad Incrementar las ventas

Perspectiva del Cliente

Cierre de la edicin ms temprano

Mejor Calidad Mejorar la sat. del sector Implementar suscripciones

Perspectiva Interna

Disear productos para suscriptores Impl. Control insumos

Mejorar la impresin

Mejora hora de cierre

Implementar sistemas de distrib.

Perspectiva de crecimiento
Capacitacin en procesos y equipos Capacitaciones tcnicas

Sel y cap. personal de reclutamiento

Figura 2: Mapa Estratgico

Sirve para describir una estrategia, descomponindola en relaciones causa y efecto. Estas relaciones de causa y efecto son elaboradas desde cuatro perspectivas o puntos de vista para tenerlas de manera mejor ordenadas y son las siguientes: (Ver Figura 2)

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Financieras, o propuesta de valor para los accionistas. Cliente, o propuesta de valor para los clientes. Si queremos cumplir con los accionistas, debemos primero cumplir con los clientes. Interna, deniendo en qu procesos debemos de ser excelentes para poder cumplir con los clientes y/o accionistas. Aprendizaje y crecimiento de la organizacin, deniendo qu debemos tener para cumplir con los procesos denidos en la perspectiva anterior de proceso interno. Estas perspectivas se confrontan con los temas estratgicos (procesos internos para aplicar la estrategia). Teniendo claramente denidas las cuatro perspectivas anteriores, y cada una directamente relacionada con las dems y posicionadas dentro de nuestro Mapa Estratgico, es que entramos en la fase de la elaboracin de los indicadores que no han sido denidos dentro del Planeamiento Estratgico. Esta etapa es en donde precisamente se debern denir los mismos cumpliendo con una serie de cualidades, y no equivocadamente, como lo hacen muchos que denen los mismos dentro del Planeamiento Estratgico.

QU NO ES EL CMI
Contrariamente a lo que se suele creer, el CMI no representa exclusivamente una herramienta de control de indicadores nancieros. Quedarse con este concepto es no entender la potencialidad ni la nalidad de la losofa que encuadra el CMI. Tampoco representa un software. Esta concepcin, (monopolizada por las empresas que poseen herramientas de este tipo), representa una minimizacin del aspecto ms importante de un CMI, que corresponde a la estrategia de la empre-

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26 sa, donde el software simplemente automatiza procesos y los presenta de una manera agradable y entendible. Muchos perciben al CMI como una herramienta de control de gestin empresarial exclusivo para la alta direccin. En este caso caemos en el mismo error que en lo mencionado precedentemente, ya que el CMI no necesariamente est asociado a las consideraciones estratgicas.

QU ES EL CMI
Para poder avanzar con el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral debemos entender cmo llegamos a obtener los elementos constitutivos del mismo. Para establecer un CMI debemos identicar cules son los factores claves de nuestra estrategia, los que se tienen que asimilar a ndices o puntos claves, que tienen que tener la posibilidad de ser medidos por algn proceso automtico, un sistema o, en su defecto pero no recomendado, un proceso manual.
Una vez identicados estos factores claves y establecido el mecanismo por el cual contamos con la informacin del indicador que se actualiza en forma peridica, se procede con la confeccin del tablero, el cual representa el comportamiento de estos indicadores de diversas maneras en forma grca. La construccin del mismo se realiza a travs de diversos sistemas desarrollados, estndares de mercado, basados en software, el que interacta con los sistemas existentes de la empresa para obtener los datos que reejan el comportamiento de los indicadores. En su versin ms simplicada podemos contar con una herramienta estndar como es el Excel (MS Microsoft), a travs del cual se pueden desarrollar tableros bsicos pero de suma utilidad.

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CMI (Medicin de objetivos) Visin Misin Valores Definicin de objetivos

Estrategia (Mapa estratgico)

Plan estratgico

Figura 3 Procesos involucrados en la formulacin de un CMI

Ahora bien si vamos de abajo hacia arriba podemos armar que para el desarrollo de un CMI en nuestro negocio o empresa debemos previamente tener denidos los objetivos estratgicos a mediano y largo plazo. Estos objetivos a su vez se obtienen del planeamiento estratgico, cuya principal funcin es la de asegurar los mecanismos para el cumplimiento de la estrategia de la empresa. Siguiendo con nuestro hilo de razonamiento decimos que para proceder con el armado del plan estratgico es necesario denir previamente la estrategia de nuestra empresa, negocio o comercio. Finalmente la denicin de la estrategia parte de la denicin de nuestra Visin, Misin y Valores. En la Figura 3 podemos apreciar como se relaciona el CMI con la visin, misin y los valores as como con la estrategia, los objetivos y el planeamiento estratgico de una empresa. Una vez denida la estrategia, esta se puede representar con un mapa estratgico a travs del cual identicamos la interaccin de los factores que componen la misma. (Ver Figura 2)

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28 El CMI es un sistema de gestin estratgica de la empresa que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. Identicar y coordinar las iniciativas estratgicas Medir, de un modo sistemtico la gestin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR UN CMI

Los benecios de implementar un CMI son incontables. Podemos citar entre los ms destacados los siguientes: Estrategia claricada: la discusin de cmo implementar un CMI, lleva a entender el impacto de la estrategia en el da a da de la empresa. De este modo a travs del anlisis de las variables que deben ser denidas para la implementacin de un CMI se comprenden los factores clave que debern ser denidos para lograr implantar la estrategia de un modo exitoso y consistente con los objetivos denidos. Conversin de la estrategia en planicacin y ejecucin: el mapa estratgico combinado con el plan de accin es una excelente gua de ruta para entender cmo se puede implementar la estrategia en su empresa. Con el CMI se puede medir el desempeo de los indicadores que representan nuestro plan. Alineacin de las reas de una empresa con la estrategia de negocio: en muchos negocios o compaas se desarrollan quintas que velan ms por los intereses de su sector que por el de la organizacin en su conjunto. A travs de la implementacin de un CMI podemos alinear los objetivos de cada sector al de la organizacin en su conjunto.

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Comunicacin de la estrategia a todos los niveles de una compaa: el hecho de denir un CMI en cascada hacia cada uno de los niveles de una empresa permite que todos los miembros se involucren con el xito de la misma. Permite a los gerentes comunicar ecientemente los objetivos de negocio de la compaa. Gestin y monitoreo de la ejecucin de la estrategia de una compaa: las investigaciones han demostrado que los ejecutivos invierten menos del 10% de su tiempo en el control y seguimiento de los objetivos estratgicos de su negocio. El uso del CMI permite a los ejecutivos focalizar su gestin en el seguimiento y control de dichos objetivos, anticipndose a los cambios que atenten contra el cumplimiento de los mismos.

POR QU USAR CMI?

Todos sabemos que luego de unos aos desempendonos en un negocio, sector o industria, los ejecutivos/dueos desarrollan un instinto natural para tomar decisiones. Pero qu pasa cuando quieren trasladar este instinto a sus subordinados? La respuesta es obvia. Por otro lado los ejecutivos / dueos / directivos de un negocio pueden usar el cuadro de mando integral para monitorear como los objetivos estn conduciendo nuestro negocio al xito. En el caso que esto no sea as se deberan repasar los objetivos y los factores que estos involucran para poder recticar el rumbo de nuestras acciones.

HISTORIA DEL TABLERO DE COMANDO

En 1992, un artculo de Roberto Kaplan y David Norton titulado Balanced Scorecard Medidas que conducen el desempeo en la revista Harvard Business Review convoc mucha atencin hacia su mtodo, y condujo a su libro Balanced Scorecard: Traduciendo la Estratega en accin, en un xito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.

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El desempeo nanciero de una organizacin es esencial para su xito. Incluso las organizaciones sin nes de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo puramente nanciero de las empresas sufre de dos desventajas: Es histrico. Mientras que nos informa qu ha sucedido en la organizacin, puede no informarnos qu es lo que est sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeo futuro. Subestima el valor de la empresa. Es comn para el valor burstil actual de una organizacin exceda el valor comercial de sus activos. Tobins-q mide el ndice del valor de los activos de una compaa a su valor burstil. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorizacin de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es medido en los reportes de divulgacin nanciera normales.

LAS 4 PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE COMANDOS

El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton representa un acercamiento estratgico al sistema de gestin del desempeo, que permite a las organizaciones transformar la visin y la estrategia de una compaa en accin, trabajando a partir de 4 perspectivas: Perspectiva nanciera. Perspectiva del cliente. Perspectiva de proceso del negocio. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esto no solo permite la supervisin del desempeo actual, sino tambin la captura de la informacin que posibilita saber con anticipacin cun bien se coloca la organizacin de cara al futuro.

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PERSPECTIVAS ESTRATGICAS VS. INDICADORES METAS

Una manera de entender la relacin entre los componentes del mapa estratgico y los indicadores que se deben formular, es a travs de un diagrama Meta/Indicador (Ver Figura 4). De este modo para cada perspectiva denimos las metas y a continuacin asignamos un ndice que medir el comportamiento de la meta a lo largo de un perodo.
Perspectiva Financiera
Metas Maximizar valor Maximizar ahorro Maximizar productividad Indicadores Utilidades Precio de compra Volumen producido

Perspectiva del Cliente

Metas Entrega en tiempo Baja en los reclamos. Mejora en la atencin Indicadores Q de entregas en 4 das ndice de reclamos Tiempo de espera en colas Metas

Perspectiva Interna
Indicadores Cantidad de capacitados ndice de rotacin Tasa de errores Transmisin de valores

Estrategia

Bajar la rotacin de personal Mejorar la cal de Software

Perspectiva de aprendizaje
Metas Transmisin de valores Gestin de proyectos Capacitacin Indicadores Cantidad de capacitados Proyecto cumplidos Cantidad de actividades

Figura 4 Diagrama Metas/Indicadores

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DIFICULTADES AL IMPLEMENTAR UN CMI

Cuando encaramos el extenso, pero altamente redituable, camino de la construccin de un modelo CMI, generalmente nos encontramos con cuestiones que aparentemente no se tuvieron en cuenta.

Gerencial Recursos

Gente Visin
Figura 5 Barreras al implementar un Plan Estratgico

Los contadores comunican con deniciones nancieras, los ingenieros comunican con dibujos absolutos, los arquitectos con modelos fsicos. Parece que casi toda profesin tiene un medio de comunicarse claramente con los usuarios. Sin embargo para la gente comprometida con el planeamiento estratgico existe un dilema. El producto nal que es el plan estratgico no se comunica a los usuarios nales. Si bien el plan estratgico est lleno de de diagramas, dibujos y tiene una apariencia agradable a la vista, no impacta positivamente a la gente que debe ejecutarlo. El resultado nal a travs de toda la organizacin es la ejecucin pobre del plan estratgico. El problema mayor es que la ejecucin del plan estratgico debera ser de incumbencia de todos los integrantes de una empresa.

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Entonces Por qu la implementacin de un plan estratgico falla? (Ver Figura 5)

La respuesta radica en el hecho que existen cuatro barreras principales para la implementacin de un plan estratgico:
Barrera de la visin: en la organizacin no se entiende la estrategia de la empresa. Barrera en la gente: la mayora de la gente tiene objetivos que no estn conectados con la estrategia de la misma. Barrera de recursos: el tiempo, la energa y el dinero no se asignan a aquellas cuestiones que son crticas para la organizacin. Por ejemplo los presupuestos no estn vinculados a la estrategia. Barrera gerencial: los gerentes utilizan muy poco tiempo en la estrategia y mucho tiempo en decisiones tcticas de corto plazo. En la mente de los directores se encuentran los conceptos en estado natural e intuitivo de cmo controlar los designios de su empresa o negocio, y muchas veces no son procesos concientes, otras son espontneamente intuitivos, pero en la mayora de los casos, difciles de trasladar el resto de la organizacin. Entonces, partiendo de estas consideraciones, listamos los factores que ms afectan el comienzo de un proyecto de esta magnitud: (de nuevo cifras que corresponden al mercado estadounidense) 85% de los equipos directivos dedica menos de una hora al mes a discutir de estrategia. 75% de las empresas no tiene incentivos relacionados con el cumplimiento de la estrategia. Existe en general un bajo involucramiento gerencial en la gestin e implementacin de la estrategia. El 60% de las empresas no vinculan su presupuesto anual a la estrategia.

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34 Solo el 5 % de los empleados conoce o entiende la estrategia de la empresa para la que trabaja. Existe en general una baja comunicacin de la visin de la empresa. No existe denicin de estrategia de negocio. El ejercicio de formular la estrategia de negocio y la implementacin de un CMI puede revelar falencias que generan rechazo o negacin en los directivos de una empresa. La gerencia de primera plana -en general- es poco proclive a ser medida a travs de indicadores.

DE QU SE TRATA EL TDC?
A esta altura del curso nos preguntamos Pero qu es esto del Tablero de Comando?, Para que sirve?, Cmo se lleva a la prctica?, Cmo se ve un TDC? Bueno; vamos a ir contestando estas preguntas una a una para luego ahondar en cada una de ellas en las Unidades Didcticas subsiguientes. En primer lugar el TDC permite visualizar rpida y claramente el comportamiento de los indicadores denidos en el plan estratgico. Es una herramienta que presenta informacin en formato grco que usualmente utiliza una codicacin a travs de colores para poder representar el cumplimiento o no de un determinado objetivo. En el siguiente ejemplo, (Figura 6), vemos el desempeo de tres indicadores operativos del rea de recursos humanos RRHH-. Como podemos apreciar, con un solo golpe de vista tenemos un serio problema con el cumplimiento del objetivo Rotacin de personal. Bajo el mismo razonamiento entendemos que el presentismo puede convertirse en problema si bien

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el objetivo se est cumpliendo, no as con los objetivos de capacitacin que estn en el lmite superior de su cumplimiento. Entonces de este modo podemos disear un tablero que incluya los indicadores que deseemos, el cual nos mostrar de un solo pantallazo cuan bien/mal estamos en el cumplimientos de los mismos. En las siguientes Unidades ahondaremos en los detalles de la construccin del tablero, as como ejemplos de tableros para distintos tipos de negocio y distintas reas de una empresa.

Rotacin de Personal

Presentismo

Capacitacin

No Cumplimiento

No Cumplimiento

No Cumplimiento

Min Max
Cumplimiento

Max Min

Min Max
Cumplimiento

Max Min

Min Max
Cumplimiento

Max Min

Figura 6 Ejemplo de tablero de control

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TERMINOLOGA Y DEFINICIONES DE LA UNIDAD DIDCTICA I

CMI: Cuadro de Mando Integral: si bien CMI y TdC se han usado indistintamente para signicar lo mismo, cuando hablamos de CMI estamos rerindonos a todo el proceso, incluyendo los objetivos estratgicos, perspectivas, etctera. Cuando nos referimos a Tablero de Comando slo estaremos mencionando el tablero en si, donde se monitorean las variables como una herramienta grca. EL CMI no es ms que una representacin fsica de la evolucin de los indicadores y cuyos propsitos son los siguientes: Hacer del objetivo estratgico la agenda organizativa principal. Poner cada recurso y actividad de la organizacin en funcin del objetivo estratgico. Movilizar a todos los empleados en funcin del objetivo estratgico. Los componentes clsicos de todo CMI son: Mapa Estratgico (establece la estrategia de la organizacin). Matriz o grilla del CMI (gua para la accin y medicin). Software (permite visualizar resultados). TDC: Tablero de Comando: el Tablero de Comando es la representacin grca de la medicin de los ndices derivados de los objetivos estratgicos. BS: Balanced Scorecard. El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de Comandos Equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratgico, y el sistema de gestin del desempeo, que permite a organizaciones traducir la visin y la estrategia de una compaa a la puesta en prctica, trabajando a partir de 4 perspectivas: Perspectiva nanciera. Perspectiva del cliente. Perspectiva de proceso del negocio. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral 37

EdN (Estrategia de negocio): la estrategia es el marco de referencia que orienta y delimita aquellas decisiones que determinan la direccin de nuestra empresa negocio o comercio. La estrategia nos permite diferenciarnos de la competencia, ya que dene los factores claves que nos diferencian y que nuestros clientes perciben. PE: Planeamiento estratgico: en el planeamiento estratgico se denen la Misin, Visin, y Valores de un negocio o empresa, el entorno y las ventajas competitivas de nuestro negocio, para nalmente presentar nuestros objetivos estratgicos y metas empresariales Misin: la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin. Visin: es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente quisiramos ser o de lo que quisiramos que fuera la organizacin Valores: los valores se basan en juicios ticos sobre situaciones supuestas o reales y forman parte del patrimonio intangible de una organizacin. ndice: el indicador es la forma de medicin que permite describir y evaluar algn atributo o caracterstica de alguna variable. Generalmente se expresa en una frmula matemtica. Objetivo. Propuestas estratgicas alineadas con las perspectivas. Metas. Hitos cuanticables para cada indicador. Son los valores especcos de los objetivos a medir, por ejemplo, reduccin anual del 7% en interrupciones de la produccin. Iniciativas: acciones programadas, inversiones o proyectos orientados a desarrollar la estrategia. Diagrama causa - efecto: representacin grca de las relaciones causa efecto entre los objetivos estratgicos en el Balanced Scorecard.

Tablero de Comando y Control de Gestin

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Medidas: los parmetros observables que sern utilizados para medir el progreso hacia el alcance del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.