GERENCIA Conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.

El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Existen distintos tipos de gerencia: La gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa. La gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas. La gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn. Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin. Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: El planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos). La organizacin (se determina como se llevara adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento). La direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin). El control (su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa. La ejecucin de los planes y su xito). Dependiendo de la magnitud y del giro de la empresa; las gerencias pueden ser: Gerencia de Ventas Gerencia de Servicios (compras, plantacin, logstica, atencin al cliente) Gerencia de Produccin Gerencia de Mantenimiento Gerencia de Tecnologa y nuevos productos (control de calidad) Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Administracin o Finanzas (crditos) Gerencia de Mercadotecnia MERCADEO, PUBLICIDAD Y VENTAS La variada tecnologa moderna, una poblacin mas afluente y complicada, el descubrimiento de nuevos materiales, la automatizacin en la produccin y la utilizacin de la computadora, han sido factores para producir un enorme flujo de bienes y servicios dirigidos hacia toda clase de consumidores, quienes al adquirirlo estn elevando su nivel de vida y satisfaciendo una necesidad. Los planes de mercado son el enlace entre fabricantes y consumidores, ya que dirigen y controlan la distribucin del gran flujo de bienes y servicios que ofrecen los productores a una multitud heterognea de consumidores, con lo cual se obtiene un doble resultado: Satisfacer necesidades de consumidores Realizar ventas que la vez produzcan utilidades, con las cuales la empresa pueda continuar operando. Al analizar el mercado se debe empezar por estudiar al consumidor, pues este es el que indica a las empresas que tipo de productos son los que desea adquirir, debiendo decidir la empresa a que precios venderlos, donde y como hacer publicidad al producto, que canales de distribucin se emplearan, etc. La rpida evolucin de los mercados exige el anlisis permanente de los mismos, de cara a identificar y evaluar las oportunidades, es preciso establecer y utilizar un sistema de informacin de marketing ms confiable. La investigacin de mercado es esencial, ya que para satisfacer a los clientes es preciso conocer sus necesidades, deseos, localizacin, hbitos de compra, etc. El objetivo de la investigacin es recoger informacin acerca del entorno de marketing relevante para la empresa. Asimismo, ser preciso prestar atencin para identificar y controlar a los competidores. La clave reside en desarrollar y mantener un buen y actualizado

sistema de inteligencia competitiva, finalmente no hay que olvidar la valoracin de amenazas y oportunidades planteadas por los cambios en los factores y actores del entorno. Es por ello que algunas de las principales razones por las que hay que analizar cuidadosamente el mercado son: El incremento constante de las inversiones: Adquisiciones de activos fijos para manufactura y distribucin, las cuales por las elevadas inversiones y altos costos fijos que estn asociados con ellos, requieren de un buen anlisis de mercado que permitan planear las estrategias para distribuir los productos y conseguir la venta de volmenes que se estimaron y que beneficien las utilidades esperadas. La acelerada investigacin tecnolgica: Las consecuencias inmediatas han sido constantes innovaciones a productos ya existentes e introduccin de nuevos productos, con lo cual se apresura la obsolescencia del producto y, con ello, se acentan los problemas asociados con la planeacin de la lnea de producto, los inventarios mnimos que se requieren, etc. La tendencia hacia la diversificacin de productos: Las oportunidades de mercado han originado que ciertas empresas decidan diversificar su lnea de productos, como medio para lograr mayor estabilidad en los ingresos de la empresa. Los crecientes costos de mano de obra y otros factores de la produccin: Los constantes incrementos en los insumos de produccin han creado la necesidad de buscar nuevos mercados y nuevos usos para los productos que distribuye una empresa. Los estudios de mercado deben palpar necesidades insatisfechas en el mercado, necesitando la empresa orientar sus esfuerzos a elaborar el producto deseado, con lo cual lograra bsicamente: Volmenes esperados de consumo, Ventas y utilidades proyectadas que permitirn la expansin de la empresa, pagar impuestos al fisco, repartir dividendos a los accionistas Participacin esperada del mercado Puntos a considerar en el anlisis de mercado Consumidores y el mercado Perfil del consumidor Estructura del mercado Numero de competidores Numero de marcas (nacionales, regionales, locales) Porcentaje de mercado por marcas Caractersticas de las marcas mas importantes Diferenciacin de nuestra marca de las demas Estrategias de mercado de los principales competidores Producto y precios El producto Materiales, diseo, tecnologa, calidad Modelos y tamaos Esencial o de lujo, perecedero o no perecedero, duradero o no duradero, de consumo o industrial, etc. Empaque y envase Caractersticas de proteccin, conveniencia, atractivo, identificacin, material, tamao, forma, emblema (diseo, color, impresin). La marca Proteccin legal Patentada o no Servicio y garanta Instalacin requerida Educacin para su uso Facilidad de servicio y mantenimiento Tiempo de garanta Precios de producto Estrategias de precios de la competencia Tendencias de precio del producto

El precio y su impacto en la demanda Lugar Canales de distribucin Numero total de tiendas minoristas y mayoristas por regin Ventajas y desventajas de los canales utilizados Mrgenes de utilidad y volumen de los canales empleados Porcentaje de tiendas que manejan nuestro producto Promocin Ventas personales Publicidad

Promocin de ventas La realizacin de Estudios y Anlisis de Mercado, permite a las empresas trazar estrategias de comercializacin ms eficaces; adems de realizar pronsticos de la demanda, planes de exportaciones e importaciones, segmentacin de mercado y tambin realizar anlisis de la competencia y su posicionamiento. La informacin sobre el mercado es un elemento necesario en el mercadeo eficaz de los productos y servicios de una empresa. Conocer mejor a sus competidores directos. Conocer como esta la relacin entre los clientes y la empresa. Saber si el precio del producto o del servicio ofertado esta de acuerdo al sector del mercado que se quiere llegar. Conocer si el producto o servicio tiene aceptacin o no en el mercado por sus caractersticas (calidad, precio, atencin al cliente y otros). Conocer si la diversidad de productos o servicios ofertados satisface las necesidades de los clientes y cubre todos los estratos del mercado. Obtener informacin sobre clientes potenciales. Conocer el impacto que tiene la publicidad sobre las ventas. Saber como esta la imagen, tanto de la empresa, como de los productos y/o servicios en el mercado. Tipos de anlisis de mercado Aceptabilidad Inmobiliaria: Estudio de tipo cuantitativo, destinado a obtener respuesta para la factibilidad especifica de proyectos inmobiliarios con amplio nivel de detalle. Entrega informacin respecto de las necesidades reales del mercado y la elasticidad de precios. Adems ayuda a la captacin de inversionistas y la instalacin de anclas comerciales. Estudios motivacionales: Estudio de tipo cualitativo y exploratorio, que generalmente entrega informacin base para decidir sobre las polticas de mercado. La tcnica implica la realizacin de reuniones de dinmica con Grupos Objetivos (Focus Groups) de consumidores y/o clientes, las que son conducidas por psiclogos especializados en la obtencin de rasgos. Es de gran utilidad para evaluar nuevos productos y/o servicios, o bien para seleccionar la alternativa mas eficaz entre varias proposiciones. Estudios de imagen: Estudio de tipo cuantitativo, cuyo objetivo principal es entregar la posicin de un producto y/o servicio entre sus competidores. Para esto se emplean tcnicas de monitoreo de marcas, verificando por medio de este sistema la posicin actual, la posicin ideal, y las debilidades y fortalezas de cada competidor. Estas estn seriamente influenciadas y reguladas por la percepcin e imagen mental de los individuos, que son imposibles de obtener por mtodos de observacin simple. Hemos desarrollado tcnicas de investigacin especficamente orientadas a obtener la imagen mental del consumidor, efectuando mltiples experimentaciones en el campo de la semntica y asociacin cognoscitiva. Esta tcnica de investigacin ha sido ampliamente probada y tiene un exitoso desempeo. Estudios Tracking: Estudios de tipo cuantitativo y predictivo, que permite seguir una gran variedad de parmetros de un producto y/o servicio especfico, comparar su evolucin y predecir las tendencias. Entrega informacin a tiempo, para preparar polticas acordes a las necesidades de la empresa, en base a la relacin que mantiene con sus consumidores.

 Panel dinmico: Estudio de tipo cuantitativo y continuo, cuya tcnica implica el monitoreo diario de hogares por periodos mensuales. Con el fin de minimizar el efecto del error muestral, los hogares investigados cambian en cada medicin. Estos estudios se usan principalmente en la medicin de conocimientos, uso, hbitos de consumo, participacin de mercados, y verificacin de exposicin a canales publicitarios. Estudios de segmentacin de mercados: Estudio de tipo cuantitativo, cuyo objetivo principal es clasificar consumidores en grupos smiles, en busca de espacios de mercado para introducir nuevos productos o generar nuevas formulas de un producto y/o servicio existente. Se utilizan para establecer los segmentos naturales del mercado de consumidores, conocer en detalle los hbitos, comportamientos, actitudes y preferencias de los componentes del grupo, sus dimensiones, la participacin de marcas especificas, las variables que definen la compra del producto y las sutilezas que determinan la decisin en Pro de una marca especfica. La tcnica consiste en el diseo de un cuestionario que establece las agrupaciones; los resultados se analizan utilizando variadas tcnicas multidimensionales, entre las que destacan el Cluster Anlisis y el de Componentes Principales. Evaluacin de campanas Estudio de tipo cuantitativo o cualitativo, que da a conocer actitudes de los consumidores ante diversos tipos de campanas y/o spots publicitarios. Se distinguen tres niveles al interior de la tcnica. El primero de ellos tiene relacin con la evaluacin de pre-campana en forma anterior a su lanzamiento. El segundo nivel es la medicin de efecto en plena accin de la campana, y por ultimo, una post-evaluacin Fases en el proceso de anlisis de mercado Definir el mercado relevante. Una empresa puede ver a su competidor mas destacado como otras marcas de la misma forma de producto, otras formas de producto u otras clases de producto. Los gerentes no pueden analizar un mercado a menos que lo definan primero. La manera como se defina un mercado tendr un impacto notable sobre los resultados que se pueden esperar en las etapas sucesivas. Diagnosticar el proceso de compra. Una vez que se ha definido el mercado, los gerentes deben averiguar quienes son los compradores: que circunstancias los motivan y los capacitan para comprar; como buscan informacin relacionada con las compras, y como seleccionan entre las alternativas. Definir los segmentos del mercado. Existen pocas situaciones de compra en las que todos los clientes tengan motivaciones iguales, busquen la misma informacin y sigan procesos similares de seleccin. Describir los segmentos. En cualquier mercado, es posible identificar un nmero dado de segmentos, y los gerentes pueden seleccionar uno o ms de estos segmentos como objetivos para la oferta de mercadeo de la empresa. Sin embargo, antes de hacer una seleccin, los gerentes debern determinar el tamao de cada segmento y la mejor forma de alcanzarlo. Analizar las posiciones de los competidores. Al identificar las alternativas que a juicio de los compradores, satisfacen las necesidades de cada segmento, los gerentes pueden determinar quien ser el competidor especfico para cada segmento. FINANZAS, PROVEEDURIA Y CONTABILIDAD Funciones: a) Asesorar y proponer al Funcionario la utilizacin optima de los recursos asignados a la Intendencia Regional. b) Asesorar y Proponer al Funcionario, materias de carcter financiero de la Intendencia y Gobernaciones provinciales. c) Aplicar y llevar al da el sistema de Contabilidad Gubernamental, Registros Auxiliares, Balances, Informes y dems documentos, establecidos en la gestin financiera, en las fechas determinadas. d) Asesorar a las gobernaciones en materias de implementacin de sistemas y procedimientos de Control Interno y Contable. e) Asesorar al Funcionario Regional en lo relativo a la interpretacin de normas presupuestarias u otras relativas a asignaciones de recursos econmicos y todas las materias de su competencia. f) Dar estricto cumplimiento a las instrucciones para la ejecucin de la Ley de Presupuestos del Sector Publico.

g) Control y mantencin de los inventarios de la Intendencia Regional. h) Cancelar los compromisos y cuentas pendientes de la Intendencia Regional, mas algunos programas como el Fondo Social y Subsidios Martimos, Areo y Terrestre.

PRODUCCION, COMERCIALIZACION Y SERVICIOS El funcionamiento de esta subrea es diferente, segn sea el caso de: Produccin contina y contina por bloques. P Produccin intermitente o por rdenes. Desde los tiempos de la produccin artesanal, relativamente sencilla, hasta la poca actual de compleja tecnologa, los sistemas de fabricacin y prestacin de servicios han incrementado su complejidad. Actualmente, debemos interpretar la realidad industrial como un sistema Inter-Fabricas. Los productos y, tambin, las materias primas se obtienen mediante la interaccin de numerosos entes aportantes de partes, piezas, conjuntos, maquinarias, equipos e instalaciones que, en su caso, contribuyen a tal proceso de obtencin de bienes. El principio de divisin del trabajo y su consecuencia, el de especializacin, estn presentes en la operatoria de la industria moderna. Dada esta realidad, se hace necesario establecer una verdadera coordinacin entre los numerosos equipos de trabajo que participan en el proceso integral. Esta coordinacin se logra mediante el planeamiento de actividades, llevadas a cabo entre las diferentes empresas actuantes. En el micro-organizacin moderno se repite esta situacin: la existencia de reas y sub. reas funcionales, respondiendo al principio de la divisin del trabajo. Intra-organizacin se debe trabajar coordinadamente. La planificacin es la respuesta. El rea operaciones requiere el funcionamiento de una subrea responsable de tal planificacin y, en forma concomitante, de la programacin de actividades del proceso productivo. Planeamiento y programacin operativos, es decir, a corto plazo. Este concepto no debe confundirse con el de planeamiento industrial. Este se estudia en ingeniera industrial y del producto y se complementa con mantenimiento, compras, control estadstico de la calidad e higiene y seguridad industrial. El planeamiento operativo coadyuva al logro de las objetivas eficacia y eficiencia. El funcionamiento de la subrea Planeamiento, Programacin y Control de la Produccin se llevan a cabo mediante la tarea de una serie de etapas o fases, que son: La preparacin (la verdadera planificacin de tareas). La programacin. El lanzamiento. El control (de lo planificado y programado). RECURSOS HUMANOS Para comprender la importancia de los recursos humanos as como el proceso de reclutamiento y seleccin dentro de la organizacin es necesario conocer algunos conceptos relacionados con la misma: Definicin de Administracin de Recursos Humanos Dada la importancia que la Administracin de recursos humanos tiene para la organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste, a continuacin se enuncian algunas definiciones: Vctor M. Rodrguez lo define como un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una organizacin su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. Joaqun Rodrguez Valencia define la Administracin de recursos humanos como la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las necesidades del personal. Fernando Arias Galicia dice que la Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. De las anteriores definiciones se

puede concluir que la Administracin de recursos humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas. Objetivos de la administracin de RH. El objetivo general de la administracin de recursos humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de recursos humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos: Objetivos sociales. La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no solo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin. Objetivos corporativos El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en si mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organizacin proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos. Objetivos funcionales Mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. Objetivos personales La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin. ORGANIGRAMAS Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de sus partes. Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. Por tal razn, se especificaran en el presente trabajo, diversos tpicos que estn referidos al organigrama y su funcin en la organizacin de una empresa, lo que permitir conocer la correcta elaboracin del mismo, para posteriores ocasiones. DEFINICION Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.. Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad principales.

Para qu sirve un organigrama? Los organigramas revelan: 1. La divisin de funciones. 2. Los niveles jerrquicos. 3. Las lneas de autoridad y responsabilidad. 4. Los canales formales de comunicacin. 5. La naturaleza lineal o staff del departamento. 6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. 7. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de lnea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la autoridad lineal con lnea llena, y la staff con lnea punteada. Requisitos de un organigrama Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados. Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho. Clases de organigramas Los organigramas pueden ser: Verticales, Horizontales, Circulares, Escalares

1. Organigrama vertical:
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas punteadas. Ventajas:

Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse: Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a un lado.

2. Organigrama horizontal:
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Ventajas: Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiado, por lo tanto, poco claros.

3. Organigramas circulares: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas: Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Desventajas: Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

4. Organigramas escalares: Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas: Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. 5. Organigrama Mixto: En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS Actividades que pueden realizarse dentro de estos departamentos: Dirigir a la empresa. Organiza. Autorizar gastos. Proteger bienes y valores. Promover eficiencia del personal. Prevenir fraudes. Detectar desperdicios innecesarios, tanto de materia, tiempo, costo, etc. Actualiza la tecnologa. Maneja presupuestos. Planeacin estratgica. Maneja recursos financieros y econmicos. Organiza y recluta al personal. Mide riesgo. Limita a la autoridad. Representa intereses de los diversos grupos de una institucin. Coordina mejor planes y polticas. Transmite informacin. Consolida la autoridad. Motiva a los funcionarios inferiores a la mayor participacin de las tareas administrativas. Cuida que no se omita ninguna labor, por insignificante que sea esta.

Departamento de ventas El proceso de administracin consta de tres etapas fundamentales que son: En la etapa de planificacin incluye el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica futura. Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba ms en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas. En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los costos de marketing en la mayora de las empresas. Es por esta razn, que iniciamos con la parte de la administracin del equipo de ventas. mbito de la administracin de un equipo de ventas A medida que va transcurriendo la ltima dcada del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y econmicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado. Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo est presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing. El papel que desempean los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es ms significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilacin de informacin sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta informacin es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Produccin, si es problema de produccin, distribucin, calidad, promocin, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La funcin clave de la organizacin de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos. Factores actuales Las empresas que deseen asumir este nuevo espritu empresarial, deben tomar en cuenta algunos factores, que constituyen un reto para la administracin de empresas en general y para los ejecutivos de marketing y ventas en particular. Los consumidores ms exigentes, en calidad y rendimiento Crecimiento de la competencia extranjera Crecimiento de la minora tnica en el mundo de los negocios y venta personal Adelantos tecnolgicos Valores sociales que exigen una mejor calidad de vida La poltica, los gobiernos. El xito que alcancen los ejecutivos de ventas depender en gran medida de su capacidad para hacer frente a tales retos. Alcance y enfoque de la obra

Maneja la contabilidad.

Administracin de ventas Es la administracin del componente de venta personal del programa de marketing de una determinada organizacin. Equipos de ventas externos Este tipo de fuerza de ventas efecta visitas personales, generalmente al lugar de trabajo o al hogar de sus clientes. Este vendedor trabaja en una ubicacin geogrfica fuera de la empresa, lo que representa mayor riesgo y costo para la administracin. Estos equipos de ventas son mayormente utilizados por grandes empresas que venden a usuarios comerciales en lugar de hacerlo a consumidores privados, entre estos podemos mencionar: Los fabricantes (venden directamente a consumidores privados, Ej. Compaas de seguros, Segna, Palic, y vendedores Avon, Tezza) Los vendedores al por menor (estos van directamente a posibles clientes, como vendedores de aluminio) Instituciones sin nimo de lucro (personas que obtienen fondos para las mismas, las personas que captan atletas para las universidades, los misioneros religiosos y quienes trabajan para candidatos polticos. Naturaleza de la venta personal La venta personal es comunicacin personal pagada que trata de informar a los clientes y de persuadirlos para que compren productos o servicio en una situacin de intercambio. En comparacin con otros mtodos de promocin, la venta personal es la ms precisa, y permite que los comercializadores se centren en los clientes potenciales de ventas ms prometedores. Una desventaja importante de la venta personal es el costo, ya que es el elemento ms costoso en la mezcla de promocin. Las metas de la venta personal varan de una empresa a otra, sin embargo, estas por lo general incluyen la bsqueda de clientes potenciales, convencerlos para que compren y mantener satisfechos a los clientes. Los vendedores deben estar enterados acerca de sus competidores, deben hacer seguimiento de los nuevos productos que estn desarrollndose y los esfuerzos de ventas de los competidores en sus territorios de ventas; los vendedores deben saber con que frecuencia y cuando la competencia visita sus cuentas y lo que la competencia dice acerca de sus productos en relacin con los de ellos. Los vendedores deben hacer nfasis en los beneficios que proporcionan sus productos, en especial cuando los productos de los competidores no ofrecen dichos beneficios.

Anlisis de Costos Una vez determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede trabajar en los costos. Debe establecerse una clasificacin de los costos en fijos y variables. Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemente del nivel de produccin. Son por ejemplo: Sueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos, servicios pblicos, etc. Hay que pagarlos an cuando no se venda nada. Los costos variables son los que cambian, aumentando o disminuyendo de manera proporcional a la produccin. Por ejemplo: la materia prima, los insumos directos, material de embalaje, la energa elctrica (para la produccin), etc. La determinacin de los costos no slo se utiliza para el clculo de rentabilidad de un negocio, sino tambin como una herramienta importante para fijar los precios de los bienes y servicios que se comercializan. Es de prctica comn que se calcule el precio de venta agregando al costo de produccin un margen de utilidad. Puede ocurrir que el precio fijado de esta manera quede descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. Por lo tanto ser necesario revisar los costos, cotejar los precios existentes en el mercado y verificar hasta donde estn dispuestos a pagar los consumidores.

Estrategia de Ubicacin del negocio.

Las actividades posibles de realizar por una empresa en un sector industrial van a estar dadas por la ubicacin de la empresa dentro de ese sector, ya sea abarcndolo en su conjunto o solamente en algunos sectores del mismo. Las estrategias de ubicacin dentro del sector industrial pueden estar dadas por: Actividades Primarias Actividades secundarias o de transformacin Actividades de distribucin y/o comercializacin Actividades complementarias y de apoyo al sector o la cadena de actividades empresariales