comunicación:

concepto: ningún individuo, grupo u organización puede existir sin la transmisión de

mensajes con significados para sus miembros, sólo así se pueden transmitir la
información y las ideas.
La comunicación tiene que incluir tanto la transmisión como la comprensión del
significado.

la mala comunicación puede tener consecuencias mortales.

petit: podemos considerar los procesos de comunicación como herramientas sociales

que permiten la interacción humana.
Los procesos de comunicación permiten mantener ese mínimo de interdependencia
entre los distintos elementos (individual,grupal,etc.) que la organización necesita para el
mantenimiento de su sistema interno.

proceso de comunicación: (Antes de que la comunicación tenga lugar se necesita un

propósito, expresado con un mensaje por transmitirse.)

El proceso de comunicación consiste en transmitir un significado de una persona a otra.

por lo que está conformado por un :
● emisor: es el que decide transmitir una información, pensamiento, idea o
sentimiento a alguien.
● Codificación: el emisor debe traducir la información que desea transmitir a
un mensaje simbólico.
● canal: a la hora de transmitir dicho mensaje, debe seleccionar qué medio de
canal (formal o informal) desea utilizar para enviar el mensaje al receptor .
● receptor: es el que recibe el mensaje transmitido.
● decodificación: el receptor debe traducir la información transmitida por el
emisor e interpretar dicho mensaje.
● ruido: es el problema (barrera) que se puede presentar a la hora de transmitir
o interpretar la información (distorsionan el mensaje) como lo pueden ser
problemas de percepción, sobrecarga de información, dificultades semánticas
o diferencias culturales.
● retroalimentación: La retroalimentación es la comprobación del éxito que se
ha logrado al transferir los mensajes según se pretendía en un principio.
Determina si se obtuvo la comprensión.
El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra.
Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que se
relacionan con las actividades profesionales de los miembros (siguiendo la cadena de
autoridad en la organización). Otras formas de mensajes como los personales o sociales
siguen los canales informales de la organización. Estos canales informales son
espontáneos y surgen como respuesta a las elecciones individuales.

El objetivo de la comunicación es darle una dirección a la organización con el fin de

alcanzar los objetivos organizacionales.

funciones de la comunicación:

las cuatro funciones principales de la comunicación dentro de un grupo u organización

son el:
● control: la comunicación actúa como control en cuanto al comportamiento de
los individuos, tanto si la comunicación es formal o informal. En algunas
organizaciones la comunicación debe seguir las normas que esta imponga
para hacerlo.
● motivación: la comunicación permite a los empleados tener conocimiento de
que se debe hacer, cómo hacerlo y que también lo están haciendo. permite
tener una retroalimentación que ayuda al desempeño. esto por consecuencia
lleva a una motivación
● Expresión: la comunicación permite a los individuos pertenecientes a un
determinado grupo, la interacción social. en donde los miembros del grupo
pueden intercambiar pensamientos, emociones, ideas, frustraciones o
sentimientos de satisfacción. brinda un medio de expresión emocional.
● Información: la comunicación brinda información que facilita la toma de
decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan
para tomar decisiones por medio de la transmisión de datos para identificar y
evaluar las alternativas de selección.
Estas funciones permiten que los individuos puedan desempeñarse con eficiencia.

dirección de la comunicación:

La comunicación dentro de una organización puede fluir tanto de forma lateral como
vertical, donde la vertical se puede dividir de tal forma que va hacia arriba o hacia abajo.

- lateral: la comunicación es lateral, cuando esta fluye entre miembros

pertenecientes a un mismo grupo (nivel o rango jerárquico). son necesarias
para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación, por lo que se lo puede
considerar como una comunicación “buena”. se lo considera como “mala”
 cuando de algún modo crea conflictos con las normas de comunicación
vertical impuestas por la jerarquía.
- vertical: la comunicación vertical hacia abajo, es cuando la comunicación va
de los niveles más altos de la organización, hacia los niveles inferiores.
utilizada normalmente por los gerentes y líderes con el fin de establecer
metas, dar instrucciones sobre el trabajo, informar a los empleados de las
políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y
proveer retroalimentación acerca del desempeño. La comunicación vertical
hacia arriba, es cuando los niveles más bajos llevan información a los niveles
más altos de la organización. Permite a los supervisores tener una
retroalimentación de cómo se están llevando las metas y el desempeño de los
trabajadores. Los gerentes también dependen de la comunicación hacia arriba
para tener ideas de cómo mejorar las cosas.

Cuando se entabla comunicación hacia abajo, los gerentes deben explicar las
razones de por qué se tomó una decisión, ya que las explicaciones incrementan el
compromiso de los trabajadores y dan apoyo a las decisiones.

comunicación interpersonal:

los miembros de un grupo transmiten significados entre sí, mediante la comunicación:

- oral: es el medio principal de la comunicación, donde se pueden transmitir
Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores informales o
chismes, estas son formas populares de comunicación oral.
Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación.
Si el receptor no está seguro del mensaje, la retroalimentación rápida permite
que el emisor detecta pronto y, por tanto, permite la corrección inmediata.
La principal desventaja de la comunicación oral surge siempre que un
mensaje pasa a través de varias personas, ya que esta tiende a
distorsionarse por las diferentes interpretaciones que se pueden dar al ser
pasado de persona a persona.
- Escrita: este medio se caracteriza por ser un tipo de comunicación que se
transmite a través de palabras simbólicas, incluye memorandos, cartas,
transmisiones por fax, correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos
organizacionales, noticias colocadas en tableros de boletines, o cualquier otro
dispositivo. La ventaja que tiene es que son tangibles y verificables, ya que
tanto el emisor como el receptor tienen un registro de la comunicación; y el
mensaje se puede almacenar por un periodo indefinido. La desventaja es que
 demanda más tiempo de lo que lo haría la comunicación oral. también dificulta
la retroalimentación ya que no hay seguridad de que se haya recibido o
interpretado el mensaje.
- no verbal: la comunicación no verbal se da por medio del comportamiento
corporal. una mirada, ver fijamente, una sonrisa, un guiño y un movimiento
provocativo del cuerpo, todo envía un significado, incluye los movimientos
corporales, las entonaciones o el énfasis que se da a las palabras, las
expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor. Los dos
mensajes más importantes que envía el lenguaje corporal son: (1) el grado en
que a un individuo le agrada otro y le interesa verlo, y (2) el estatus relativo
percibido entre el emisor y el receptor.

Comunicación organizacional:

diferenciamos entre las redes formales y rumores.

- redes formales: la comunicación formal se puede dar de tres formas
distintas, esas tres redes son la cadena, que sigue en forma rígida la cadena
de mando formal de los tres niveles jerárquicos. La rueda, depende de una
figura central que actúa como el conducto para todas las comunicaciones del
grupo y facilita el surgimiento de un líder. Todos los canales, permiten que
todos los miembros del grupo se comuniquen activamente uno con otro (en
los que todos los miembros del grupo son libres para contribuir y ninguna
persona adopta el rol de líder). esta red es mejor si lo que interesa es que los
miembros obtengan más satisfacción,
- Red informal (rumores): Los rumores tienen tres características principales.
En primer lugar, no están controlados por la administración. En segundo
lugar, la mayoría de empleados los percibe como más creíbles y confiables
que los comunicados formales que emite la alta dirección. Y en tercer lugar,
son muy utilizados para servir a los intereses propios de las personas
involucradas. Los rumores son una respuesta a situaciones que nos importan,
cuando hay ambigüedad y en condiciones en las que existe ansiedad. Un
rumor persistirá hasta que los deseos y expectativas que crearon la
incertidumbre tras éste se satisfagan o hasta que se reduzca la ansiedad.

La administración del conocimiento (AC), es el proceso de organizar y distribuir

la sabiduría colectiva de la organización de modo que la información correcta llegue
a las personas correctas en el momento preciso.
Las malas noticias dentro de una organización se deben dar por la voz oficial de la
empresa. deben darse cara a cara. iniciar por el tema crítico y después dar los motivos.
comunicar a tiempo. enumerar, si existen, las razones positivas.

barreras para la comunicación eficaz:

Algunas barreras retardan o distorsionan la comunicación eficaz, entre las más

importantes, pueden ser :
● Filtrado: manipulación intencionada que hace el emisor de la información
para que sea vista de manera más favorable por el receptor. El determinante
principal del filtrado es el número de niveles en la estructura de una
organización.Entre más niveles verticales haya en la jerarquía de la
organización, más oportunidades hay para el filtrado. Factores como el miedo
a dar malas noticias y el deseo de agradar al jefe llevan a los empleados a
decir a los superiores lo que éstos quieren oír, con lo que se distorsiona la
comunicación hacia arriba.
● Percepción selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven y
escuchan en forma selectiva con base en sus necesidades, motivaciones,
experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores
también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones
conforme decodifican el mensaje. interpretamos lo que vemos y llamamos
realidad.
● Sobrecarga de información: Cuando la información con la que tenemos que
trabajar excede esta capacidad, el resultado es la sobrecarga de información,
ya que nuestra capacidad de procesamiento de datos es finita. cuando
estamos sobrecargados de información, tendemos a seleccionar, ignorar,
dejar pasar u olvidar algo.
● Emociones: La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir
una comunicación influirá el modo en que la intérprete.
● Lenguaje: Las palabras significan cosas diferentes para personas distintas.
Edad, educación y antecedentes culturales son tres de las variables más
obvias que influyen en el lenguaje que usa una persona y las definiciones que
da a las palabras.
● Barreras culturales:
- las barreras causadas por la semántica: las palabras tienen
diferentes significados para personas distintas cuando éstas proceden
de culturas diferentes, ya que ciertas palabras no se pueden traducir de
una cultura a otra.
- las barreras causadas por las connotaciones de las palabras: Las
palabras implican cosas diferentes en idiomas distintos.
 - las barreras causadas por las diferencias de tono: las personas
hablan de manera distinta en casa, en situaciones sociales y en el
trabajo.
- en las barreras ocasionadas por diferencias de percepción: Los
individuos que hablan idiomas distintos en realidad ven al mundo en
formas diferentes.

cultura:

concepto: se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual

distingue a una organización de las demás.
Este sistema de significado compartido es un conjunto de características claves de la
organización. Homogeniza el comportamiento y expresa cómo perciben los
empleados a la organización donde trabajan.

Toda organización tiene una cultura, y en función de lo marcada que esté, tiene una
influencia significativa en las actitudes y comportamientos de los miembros de la
organización.

existen dos maneras de hacer las cosas:

● costumbres:
● necesario:

aspectos de la cultura:
● ideología
● lenguaje
● valores
● tecnología
● costumbres
● vestimenta

características:
➔ Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los
empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
➔ Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención por los detalles.
 ➔ Orientación a los resultados. Grado en que la administración se
centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos
usados para lograrlos.
➔ Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la
organización.
➔ Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo
están organizadas por equipos en lugar de individuos.
➔ Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas
en lugar de buscar lo fácil.
➔ Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen
énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

funciones de la cultura:
● define fronteras: crea diferencias entre una organización y las demás.
● genera sentimientos de identidad a los miembros de la organización.
● II compromiso: con algo más grande que el mero interés individual.
● Aumenta la estabilidad del sistema social.
● guía los comportamientos
● define las reglas del juego
● transmite normas y costumbres de manera implícita

cada organización desarrolla un conjunto nuclear de suposiciones, entendimientos

y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento cotidiano en el lugar de
trabajo... Hasta que los recién llegados no aceptan las reglas, no son aceptados
como miembros de pleno derecho de la organización. Las transgresiones de las
reglas por parte de los ejecutivos de alto nivel o los empleados de primera línea
dan como resultado la desaprobación universal y penas severas. La conformidad
con estas reglas se vuelve la base primaria de las recompensas y los ascensos.

niveles de la cultura:
● 1° Nivel: artefactos o referencias culturales manifiestas. (logo, marca,
Web, diseño de edificios, vestimenta, publicidad, etc.).
● 2º Nivel: Patrones de comportamiento (lenguaje utilizado, historia,
rituales, ceremonias y rutinas propias).
● 3º Nivel: Normas (conjunto de principios normativos que regulan los
comportamientos humanos).
● 4º Nivel: Valores (conjunto de principios éticos y morales sobre los
que asientan los principios normativos).
● 5º Nivel: Creencias y conocimientos (el saber hacer de cada uno).
 ● 6º Nivel: Percepciones y Sentimientos (supuestos básicos).

es importante destacar que la cultura estudia el nivel 6

aspectos disfuncionales de la cultura (obstáculos):

Desde el punto de vista de un empleado, la cultura es valiosa porque reduce la

ambigüedad. Dice a los empleados cómo se hacen las cosas y qué es lo
importante. Pero no se deben ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales
de la cultura, en especial uno fuerte sobre la eficacia de la organización.

➔ Barreras para el cambio: Cuando los valores compartidos no están de

acuerdo con los que persigue la eficacia de la organización, la cultura es un
obstáculo. Es más probable que esto ocurra cuando el ambiente de la
organización es dinámico. Cuando un ambiente pasa por un cambio rápido,
la cultura absorbida por la organización deja de ser apropiada.
➔ barreras para la diversidad La contratación de empleados nuevos que por
su raza, edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son como la
mayoría de miembros de la organización crea una paradoja, La dirección
quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares
de la organización.
➔ barreras para las adquisiciones y fusiones los factores clave en los que
se fija la administración para tomar decisiones sobre la adquisición o fusión
con otras empresas, se relacionaban con ventajas financieras o sinergia en
los productos.

factores que crean y sostienen la cultura de una organización.

.

➔ Fundadores: los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un

gran efecto en la cultura temprana de una organización. La creación de
cultura ocurre de tres maneras. En primer lugar, los fundadores sólo
contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma
manera que ellos. En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos
empleados en su manera de pensar y sentir. Y por último, el propio
comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a
los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias,
valores y suposiciones.
➔ mantener viva la cultura: Son tres las fuerzas que juegan una parte de
particular importancia en el sostenimiento de una cultura: las prácticas de
 selección: es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento,
aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de la
organización. las acciones de la alta dirección: A través de lo que dicen y
la forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se
filtran a través de la organización, tales como el riesgo que es deseable
correr; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus empleados; lo que
constituye una vestimenta apropiada; qué acciones son redituables en
términos de aumentos de salario, ascensos y otras recompensas, etc.y los
métodos de socialización: para que los nuevos empleados que no estas
adoctrinados con la cultura organizacional, se familiaricen con esta.

Influencias de la Cultura Organizacion:

● Modela los valores supraculturales (relaciones, valores profesionales, valor del

individuo).
● Instala formas de pensamiento y aprendizaje (apunta a la mentalidad de los
miembros y a las formas de solucionar problemas).
● Define relaciones de influencia y poder (abarca el modo en que se gestiona el
poder, cómo se ejerce la influencia, causas que determinan cambios internos).
● Condiciona instrumentos de motivación y recompensa (compensaciones,
beneficios, incentivos, remuneraciones).

Funciones de la cultura en las empresas:

❖ Adaptación al Entorno: Depende de la definición que el líder y el grupo dan a

su entorno y la manera como entienden sobrevivir en el mismo. Especifica
básicamente el ciclo guía que todo sistema debe ser capaz de mantener
frente a su entorno cambiante, cuyos elementos son: misión, metas, medios,
medición y corrección.
❖ Integración interna: Implica a la definición del líder y el grupo sobre la forma
de organizar las relaciones entre los miembros del grupo, de modo de lograr
sobrevivir en el entorno definido a través de un rendimiento efectivo y la
creación de bienestar interno. Se debe considerar al lenguaje común,
criterios de inclusión y exclusión, jerarquías, recompensas y castigos,
valores, ideología.

tipos de culturas organizacionales:

- fuertes o débiles: Se refiere a la densidad de la cultura según la influencia

que ejerce dentro de la organización y su flexibilidad al cambio. En las
culturas fuertes habrá creencias muy arraigadas, originadas en el
 pensamiento del fundador, de la dirección actual; en las normas legales, en
el propio mercado; en los valores sociales. El tipo de cultura condiciona la
capacidad de los líderes para transmitir y gestionar valores.
- Culturas concentradas o fragmentadas: Se refiere a la cohesión cultural, es decir, a
la aceptación generalizada de una determinada cultura compartida por todos los
miembros y no por la existencia de islas culturales. En las culturas concentradas
predominan los valores corporativos por sobre los jerárquicos y funcionales. Las
actitudes son solidarias y se valora el apoyo mutuo entre los equipos de trabajo.
- Culturas abiertas o cerradas: En este caso el elemento que permite esta tipología
es la relación que guarda la organización con el entorno, según que la cultura
influya favorablemente o no hacia el análisis del mismo , y en consecuencia hacia
el cambio organizacional. Las culturas abiertas facilitan el cambio y la innovación
de la organización, por su apertura con el entorno. Las cerradas en cambio,
predisponen a la organización al aislamiento, a la preferencia por el orden
establecido y la disciplina.
- Culturas autónomas o reflejas: Las culturas autónomas tienen contenidos
originales y un gran poder prescriptivo para influir sobre su entorno (competidores,
proveedores, clientes). Las culturas autónomas logran imponer sus propios valores
basados en símbolos tangibles de un estilo corporativo sólido. Las culturas reflejas
carecen de poder prescriptivo, se mimetizan con su entorno y se dejan moldear por
él.

Liderazgo. Poder. Autoridad:

Los líderes establecen la dirección mediante el desarrollo de una visión del futuro;
después alinean a las personas al comunicarles esta visión e inspirarse para que superen
los obstáculos.

concepto: la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el

establecimiento de metas.

La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía
directiva en una organización. (Debido a que los puestos directivos vienen acompañados de
cierto grado de autoridad formalmente asignada, debido a la posición que tiene en la
organización.)

Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administración sólida para obtener una
eficacia óptima. En el mundo dinámico de hoy se necesitan líderes que desafíen el status quo,
para crear visiones del futuro e inspirar a los miembros de la organización para que deseen
lograr las visiones. También se necesitan gerentes que formulen planes detallados, creen
estructuras organizacionales eficientes y supervisen las operaciones cotidianas.

la influencia: Es la capacidad que tiene una persona (o un grupo de personas) “A”

para lograr que otra persona (o grupo de personas) “B” modifiquen en todo o en
parte su conducta.
En las organizaciones la influencia se ejerce a través del poder y/o de la autoridad
dependiendo ello del estilo de liderazgo y estructura organizacional

¿Cómo se relacionan el liderazgo, poder y autoridad?

•El poder puede existir sin la autoridad ni el liderazgo. (Por ejemplo en un sistema
NO democrático)

•La autoridad es la fuerza moral que permite generar liderazgo.

•El Liderazgo sólo se puede ejercer con autoridad y ayuda a incrementar el poder

Teorías basadas en las características (rasgos):

Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes son líderes
de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y características personales.
La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que
describan a los líderes y los diferencien de quienes no lo son, se remonta a las primeras
etapas de las investigaciones acerca del liderazgo.

La investigación de las características proporciona una base para seleccionar a las personas
“correctas” que deben asumir posiciones formales en los grupos y organizaciones que
requieren liderazgo. (Personalidad, Cualidades y Características, Líder se nace)

Teorías basadas en la conducta:

En cambio, si los estudios conductistas arrojaran que hay determinantes del comportamiento
para el liderazgo, sería posible capacitar a las personas para que fueran líderes. ( Conductas
y acciones específicas, Capacidades aprendidas, Líder se hace)

La diferencia entre las teorías basadas en las características y la conducta, en términos de

su aplicación, estriba en las suposiciones en que se basan. Las teorías basadas en las
características dan por sentado que los líderes nacen y no que se hacen. Sin embargo, si
hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces el liderazgo
podría enseñarse.
Se diseñarán programas que implementarán esos patrones conductistas en los individuos que
desean ser líderes eficaces. por ejemplo:
(A estas dos dimensiones las llamaron estructura de iniciación y consideración.)

La estructura de iniciación: grado en que un líder define y estructura su rol y el de los

empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye el comportamiento que trata de
organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las metas. El líder que calificaba alto en la
estructura de iniciación podría ser descrito como alguien que “asigna miembros del grupo a
tareas particulares”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de
desempeño” y “hace énfasis en el cumplimiento de los plazos finales”.

La consideración se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su

trabajo, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de sus empleados y
el cuidado de sus sentimientos. Un líder con calificación alta en consideración se describiría
como aquel que ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite
que se le acerquen, y trata a todos los trabajadores como iguales.

Teorías basadas en la contingencia:

Se centra en las influencias situacionales. Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo
depende de la situación, y otra es detectar dichas condiciones situacionales. Algunos enfoques
para definir las variables clave situacionales han demostrado tener más éxito que otros, y como
resultado gozan de mayor reconocimiento.
Estudiaremos cinco de éstos: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard,
la teoría del intercambio líder-miembro, y los modelos camino-meta y participación del líder.

El modelo de contingencia de Fiedler: propone que el desempeño eficaz del grupo depende
de la coincidencia apropiada entre el estilo del líder y el grado en que la situación le da control
a éste.
Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico del individuo.
Por esto, comienza por tratar de identificar dicho estilo, para lo que creó el cuestionario del
compañero menos preferido (CMP), el cual pretende medir si una persona está orientada a
la tarea o la relación. Si el compañero menos preferido es descrito en términos relativamente
positivos (calificación alta en el CMP) entonces quien respondió se interesa sobre todo en tener
buenas relaciones personales con dicho compañero, si el compañero menos preferido se
describe en términos relativamente desfavorables (baja calificación CMP), quien responde está
interesado en primer lugar en la productividad, por lo que se calificaría como orientado a la
tarea.

Una vez identificado el estilo básico de liderazgo de un individuo por medio del CMP es
necesario hacer coincidir al líder con la situación. Fiedler identificó tres dimensiones de
contingencia que, afirma, definen los factores situacionales clave que determinan la efi-
cacia del liderazgo. Éstas son:
- Relaciones líder-miembro: Grado de confianza en sí mismo, confiabilidad y
respeto que los miembros tienen en su líder.
- Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para
los deberes del puesto (es decir, si está estructurado o no).
- Poder del puesto: Grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de
poder como contratación, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario.
El paso siguiente en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situación en términos de estas
tres variables de contingencia.
Con el conocimiento del CMP de un individuo y la evaluación de las tres dimensiones de la
contingencia, el modelo de Fiedler propone hacerlas coincidir para lograr la máxima eficacia del
liderazgo.
Sólo hay dos maneras de mejorar la eficacia de un líder. La primera consiste en cambiar al
líder para que se ajuste a la situación y la segunda alternativa sería cambiar la situación para
que se ajuste al líder.

Teoría situacional de Hersey y Blanchard: se centra en los seguidores. El liderazgo exitoso

se logra por medio de la selección del estilo de liderazgo correcto, el cual, según plantean
Hersey y Blanchard, es contingente al nivel de la disponibilidad de los seguidores.
¿por qué centrarse en los seguidores? La eficacia del liderazgo refleja la realidad de que
son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que haga éste, la eficacia
depende de las acciones de los seguidores.
¿Qué quieren decir con el término disponibilidad? Se refiere al grado en que las personas
tienen la aptitud y están dispuestas para cumplir una tarea específica.

en esta teoría se identifican cuatro comportamientos específicos del líder –desde el

muy directivo hasta el que deja hacer mucho. El comportamiento más eficaz depende de la
aptitud y motivación del seguidor, por lo que la TLS dice que si éste es incapaz y no está
dispuesto a realizar una tarea, el líder necesita darle instrucciones claras y específicas; si los
seguidores son incapaces pero están dispuestos el líder necesita desplegar mucha orientación
a la tarea para compensar su falta de habilidad, y mucha orientación a la relación para hacer
que ellos “compren los deseos del líder”; si los seguidores son capaces y no están dispuestos,
el líder necesita utilizar un estilo participativo y de apoyo; y si el empleado es tanto capaz como
dispuesto, el líder no necesita hacer mucho.

Teoría del camino-meta: La esencia de la teoría del camino-meta es que el trabajo del líder
consiste en facilitar a sus seguidores información, apoyo u otros recursos necesarios para que
logren sus metas. El término camino-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces
aclaran la ruta para auxiliar a sus seguidores a ir de donde están hacia el logro de sus metas
de trabajo y hacer de su jornada algo más fácil al quitarlas piedras del camino.

Se identifican cuatro comportamientos de los líderes. El líder directivo hace saber a sus
seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo por hacer y proporciona guías
específicas acerca de cómo cumplirlas tareas. El líder apoyador es amistoso y se preocupa por
las necesidades de sus seguidores. El líder participativo consulta con sus seguidores y usa sus
sugerencias antes de tomar una decisión. El líder orientado al logro establece metas difíciles y
espera que sus seguidores se desempeñen a su máximo nivel. Al contrario de Fiedler, House
supone que los líderes son flexibles y que el mismo líder muestra cualquiera de dichos
comportamientos, o todos, en función de la situación.
la teoría del camino-meta propone dos clases de variables de contingencia que moderan la
relación del liderazgo-comportamiento-resultado, las que están en el ambiente fuera del
control del empleado (estructura de la tarea, sistema de autoridad formal y grupo de trabajo)
y las que son parte de las características personales del trabajador (locus de control,
experiencia y habilidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de
comportamiento del líder que se requiere como complemento si ha de maximizar los resultados
del seguidor, al tiempo que las características personales del seguidor determinan la forma en
que se interpretan el ambiente y el comportamiento del líder.
la teoría propone que el comportamiento del líder será ineficaz si es redundante con las fuentes
de la estructura ambiental o incongruente con las características del empleado. Por ejemplo,
los siguientes son ejemplos de pronósticos basados en la teoría camino-meta:
- El liderazgo directivo genera mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o
generan estrés y cuando están muy estructuradas y bien planteadas.
- El liderazgo apoyador da como resultado un desempeño y satisfacción mayores de
los empleados si éstos ejecutan tareas estructuradas.
- El liderazgo directivo se percibe como redundante entre los empleados con mucha
aptitud percibida o con experiencia considerable.
- Los empleados con un locus de control interno estarán más satisfechos con un
estilo participativo.
- El liderazgo orientado al logro incrementará las expectativas de los empleados
acerca de que el esfuerzo conducirá a un desempeño alto, si las tareas se
estructuran en forma no ambigua.