Asignatura:

Planificación Estratégica

E-Learning
Profesor: Ing. David Hidalgo D. Mgs
 DISEÑO DEL VALOR Y DE LA
ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Unidad No. 3
Establecer estrategias de negocios eficientes, para el desarrollo de la cadena
de valor en la organización empresariall.
 ¿Qué es la cadena de valor?
Proceso de creación de valor.
01 Determinación de la cadena de
valor..

02 Perfil estratégico.

03 Elementos del diseño de la

CONTENIDO
UNIDAD
estrategia del negocio: misión,
visión, valores, objetivos,
proceso de implementación,
mecanismos de comunicación.

04 Rol de la misión, visión y

filosofía de operaciones.
Objetivos
Argumentar cuál es el rol de la misión,
valores, filosofía con la planificación
estratégica, señalando qué efectos tiene si
no se cuenta con estos elementos o si se
cuenta no están actualizados.
Bibliografía
• GOODSTEIN, LEONARDO, "PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
APLICADA", PERSON, 2021

• Rojas López, M. D. (2011). Planeación estratégica: fundamentos y

casos. Ediciones de la U. https://elibro.net/es/lc/bibliotes/titulos/70197

• Caldera Mejía, R. (2012). Planeación estratégica de Recursos

Humanos: conceptos y teoría. B - EUMED.
https://elibro.net/es/lc/bibliotes/titulos/51569

• Zabala Salazar, H. (2006). Planeación estratégica aplicada a

cooperativas y demás formas asociativas y solidarias. Fondo Editorial
Universidad Cooperativa Colombia
https://elibro.net/es/lc/bibliotes/titulos/70795.

•Ospina Díaz, M. R. (2020). Investigación de mercados y planeación

estratégica para medianas y pequeñas empresas (2a. ed.). 2. Klasse
Editorial. https://elibro.net/es/lc/bibliotes/titulos/223221
SUBTEMA 1: ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR? PROCESO DE
CREACIÓN DE VALOR. DETERMINACIÓN DE LA CADENA DE
VALOR
QUE ES LA CADENA DE VALOR:

 La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter

y es una poderosa herramienta de análisis para la planificación
estratégica. La cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

 Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e

integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la
cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan.
...pero antes entendamos qué es valor?

Valor es “Lo que la gente está dispuesta a pagar por lo

que tu empresa ofrece”. Este valor se puede sustentar en
promesas a través del departamento de marketing y
comercial o en experiencias a partir de la comprensión de
nuestros clientes.

General y tradicionalmente el valor se ha medido por los

ingresos totales. Una empresa rentable es aquella cuya
propuesta de valor es superior a los costes de producir un
producto u ofrecer un servicio.

El objetivo de cualquier estrategia empresarial debe ser esa

misma, generar un valor que supere al coste porque es el
valor y no el coste lo que analizamos cuando medimos
nuestra posición en el mercado.
PROCESO DE CREACIÓN DE VALOR
La gestión de una compañía bajo criterios de creación de valor puede resumirse en los
siguientes pasos:

1. Conocimiento de la compañía y análisis de la capacidad de crear valor

El punto inicial para la implementación de medidas creadoras de valor es el conocimiento de la
compañía. Esto implica conocer cuáles son las variables con capacidad significativa para crear valor
en una empresa. A estas variables se las llama variables generadoras de valor (value drivers).

Las variables clave se determinan a través de un análisis de sensibilidad sobre la valoración

detallada de la compañía (cuáles son los parámetros a los que la valoración de la empresa es más
sensible); por ejemplo, el principal inductor para crear valor en una empresa es el crecimiento.

Además, debe realizarse un análisis pormenorizado de la capacidad de crear valor en la empresa

por parte de cada una de las dimensiones del negocio; unidades de negocio, zonas geográficas,
sectores, productos, clientes, etc., y su impacto en cada una de las variables generadoras de valor
global en la compañía.
2. Dimensiones de negocio asociadas a riesgos en el proceso de creación de valor de una
empresa
Una vez se ha decidido la estrategia para crear valor en una empresa, la dirección de la misma
debe promover la asignación eficiente de recursos a las unidades creadoras de valor. Dado que el
análisis de creación de valor va mucho más allá de un simple planteamiento de ingresos menos
costes, es necesario comparar la capacidad de crear valor por encima del coste del capital
invertido.

La asignación de recursos a cada dimensión del negocio adquiere, por tanto, una enorme
relevancia; por ejemplo, una política de crecimiento puede movilizar una gran cantidad de recursos
de capital con el consecuente coste.

Si estas decisiones no son tomadas en un análisis adecuado de creación de valor, existe una serie
de dimensiones del negocio que proporcionan la mayor parte del valor a una compañía, mientras
que existen otras que únicamente son consumidoras de capital y destruyen valor.

Además, cada dimensión lleva asociada un nivel de riesgo concreto; o bien por zonas geográficas,
o bien por tipo de negocio.
3. Análisis de la viabilidad económica

El análisis de viabilidad económica de las inversiones (VAN) ocupa un aspecto esencial en la

gestión orientada al valor.
Este procedimiento permite analizar la creación de valor por parte de cada una de las
inversiones iniciadas, permitiendo priorizarlas de acuerdo con el objetivo de crear valor en una
empresa.

4. Definición de objetivos para crear valor en una empresa de forma tangible

Una vez definidos los objetivos clave para cada una de las medidas operacionales de cada una
de las dimensiones del negocio, es necesario identificar los directores o gestores involucrados
en conseguir dichos objetivos y vincular su gestión a la consecución de los mismos a través de
una retribución variable.
Aquí ocupan un papel relevante los sistemas de compensación a la dirección de la empresa, su
determinación, su cuantificación y el momento de hacer efectiva dicha compensación.
El sistema de compensación para la dirección debe estar alineado con la creación de
valor en la empresa y debe desarrollarse a todos los niveles de la organización.
5. Establecimiento de una política de comunicación a todos los niveles

El establecimiento de una política de comunicación a todos los niveles de la empresa es fundamental

para el entendimiento e involucración de todo el personal y para la consecución de los objetivos.
Dado que es necesario establecer una relación entre la actividad diaria de la empresa y la creación
de valor, al menos las siguientes acciones deberían implementarse:
Establecer un sistema de indicadores propios para cada unidad de negocio. Esto implica elegir
y combinar adecuadamente los indicadores de performance de cada unidad, las fuentes para su
cálculo, la fórmula para su determinación y el control y seguimiento de los mismos.
Combinar indicadores de performance financieros y no financieros en la presentación de los
informes sobre los resultados de una empresa o unidad de negocio (por ejemplo, tasas de
crecimiento de la cifra de negocios con incremento del tamaño del pedido medio por cliente).
Fijar indicadores de performance que sirvan como indicadores tempranos o señales de alerta; por
ejemplo: tasa de variación de la cifra de negocio, grado de utilización de la capacidad productiva,
importe medio de la venta, número de facturas emitidas, etc.
Desarrollar, para los distintos ejecutivos y personal de la empresa, una combinación de “value
metrics” que les permita identificar sus responsabilidades y logros dentro de la organización.
DETERMINACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Actividades Primarias: Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su
venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo
de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logística interna: Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las

materias primas.
Operaciones (producción): Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto
final.
Logística externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: De post-venta o mantenimiento: Agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el
valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades Secundarias: Las actividades
primarias están apoyadas o auxiliadas por las
también denominadas ‘actividades
secundarias’:
Infraestructura de la organización: Actividades
que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: Búsqueda,
contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y
desarrollo: Generadores de costes y valor.
Compras

El Márgen, que es la diferencia entre el valor

total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
SUBTEMA 2: PERFIL ESTRATÉGICO.

Qué es el perfil estratégico

El perfil estratégico de una empresa es una
herramienta fundamental para comprender
su posición competitiva y diseñar una dirección
estratégica efectiva. Este perfil se basa en
la evaluación de los recursos y capacidades internos
de la empresa, así como en el análisis del entorno en
el que opera. Al comprender y aprovechar los
recursos tangibles e intangibles de la empresa, se
pueden identificar los puntos fuertes y las áreas de
mejora para lograr una ventaja competitiva
sostenible.
Para qué sirve el perfil estratégico
El perfil estratégico requiere un análisis interno de la empresa. Esto implica evaluar y comprender
los recursos y capacidades que posee.
Los recursos tangibles o materiales incluyen activos físicos como instalaciones, bienes de equipo,
inventario y capital financiero. Estos recursos proporcionan una base sólida para el funcionamiento
de la empresa y pueden ser fuentes de ventajas competitivas si se utilizan de manera eficiente.
Por otro lado, los recursos intangibles son aquellos activos no físicos que aportan valor a la
empresa. Estos pueden incluir la reputación de la marca, la lealtad de los clientes, la cultura
organizativa, el conocimiento especializado, la propiedad intelectual y las relaciones con los
clientes y proveedores. Estos recursos intangibles son difíciles de imitar y pueden proporcionar
una ventaja competitiva duradera.
Además de los recursos y capacidades, el perfil estratégico de una empresa también analiza el
entorno en el que opera. Esto implica evaluar el perfil estratégico del entorno, identificando las
oportunidades y amenazas que pueden surgir. El análisis del entorno considera factores
económicos, políticos, legales, tecnológicos y socioculturales que pueden influir en el desempeño
de la empresa.
Análisis interno de la empresa
El análisis interno de una empresa se realiza mediante diversas herramientas y técnicas. Una de estas
herramientas es el análisis de la cadena de valor, que descompone las actividades de la empresa
en actividades primarias (como la producción, el marketing y la distribución) y actividades de
apoyo (como recursos humanos, tecnología de la información y adquisiciones). Al identificar
las fortalezas y debilidades en cada actividad, se pueden identificar áreas para mejorar la eficiencia y
el desempeño general de la empresa.
Otro enfoque común para el análisis interno es el análisis de los recursos y capacidades centrales de
la empresa. Este análisis identifica las aptitudes organizativas que distinguen a la empresa de sus
competidores. Estas aptitudes organizativas son las habilidades y competencias únicas que posee la
empresa y que le permiten ofrecer valor superior a los clientes. Al identificar y aprovechar estas
aptitudes, la empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

Plantilla perfil estratégico Para realizar un perfil estratégico es necesario tener una comprensión
clara del análisis ejecutivo, es decir, una descripción breve de la empresa (visión y misión) y su campo
de actividad. Además, para evitar posibles desvíos innecesarios, estableceremos los objetivos
estratégicos de la empresa.
SUBTEMA 3: ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO:
MISIÓN, VISIÓN, VALORES, OBJETIVOS, PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN,
MECANISMOS DE COMUNICACIÓN
Las estrategias corporativas son planes que diseñan las empresas con el objetivo de
crear valor en la empresa o de que crezca, obviando la multitud de posibilidades de acciones
que existen entre estos dos conceptos. Estas acciones se plantean a largo plazo y pueden
ser desde integraciones verticales u horizontales, a inversiones, diversificaciones o alianzas
estratégicas con otras empresas.

Elementos clave de una estrategia corporativa

Para construir una estrategia sólida y clara, se deben de desarrollar los siguientes elementos
básicos de cualquier organización:

• Misión
Es el propósito, la razón de ser de la organización. Debe ser la base sobre la que construir
las acciones. Toda la plantilla y colaboradores deben tener claro este aspecto.
• Visión
Es a dónde se dirige la empresa y qué pretende alcanzar como hito.
• Valores
La ética profesional y los principios son conceptos que casan con este apartado. ¿Qué
principios se plantean como indiscutibles en cada acción de la compañía?

• Objetivos
Son las metas que se pretenden alcanzar. Los objetivos deben ser medibles, deben de
tener un espacio de tiempo acordado y, sobre todo, deben ser posibles de alcanzar. De
nada sirve crear objetivos utópicos si la organización no es capaz de llegar a ellos.

• Proceso de implementación
Es el siguiente paso a la definición de los objetivos, el cómo vamos a llegar a ellos. La
asignación de tareas, el calendario y los elementos organizativos son aspectos claves en
este apartado.

• Mecanismos de comunicación
La comunicación dentro de las organizaciones resulta fundamental para lograr alcanzar los
objetivos de cualquier estrategia corporativa. La denominada comunicación interna es
básica y necesaria para la eficiencia y el buen hacer dentro de la empresa. Una buena
comunicación favorece la retención del talento y la motivación de los trabajadores.
SUBTEMA 4: ROL DE LA MISIÓN, VISIÓN Y FILOSOFÍA DE OPERACIONES.

Solo una definición coherente de la visión y misión con la

estrategia adecuada puede proporcionar los resultados
esperados y permitir que la empresa sea reconocida como
líder del mercado.

1. ROL DE LA MISIÓN EMPRESARIAL:

Una misión efectiva es importante en la planificación
estratégica, ya que define la gestión de la empresa junto
con la planificación. Además, la precisión, la
modernización, el refinamiento y el éxito dependen
enteramente de la misión.
Una misión ayuda a definir una estrategia de marketing
para hacer que la empresa tenga un crecimiento
sostenido.
2. ROL DE LA VISIÓN EMPRESARIAL:
Tener una visión clara y hacerla realidad permitirá que tu empresa produzca recursos que
le ayudarán a aprovechar las oportunidades que se presenten en el futuro.
La visión de la empresa es la clave para un logro significativo, ya que ayuda a establecer
metas ambiciosas, lo que a su vez genera mayores probabilidades financieras.
Por otro lado, es importante que tengas una visión clara y que puedas realizar cambios
estratégicos. Ten en cuenta que las fortalezas y oportunidades que descubras se
utilizarán para enfrentar las amenazas y debilidades que puedan surgir.

3. FILOSOFÍA DE OPERACIONES:
Es el conjunto de elementos que definen las prácticas empresariales que utiliza un
negocio para alcanzar sus objetivos comerciales. Permite fortalecer las relaciones con sus
clientes y resume el ambiente, la cultura y los valores de la compañía.
 Este capítulo ya estamos en
condiciones de interpretar el Conclusiones
desarrollo de la cadena de valor en
la organización empresarial a
través de las actividades de la
compañía para entender sus
costes, fuentes actuales y ventaja
competitiva respecto a la
competencia.
MUCHAS GRACIAS