INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

BECHMARKING EN LA INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

Laboratorio N°4

Fernando D. Siles Nates

Doctor en Ing. Mecánica
Magister en Ing. de Mantenimiento
Ing. Mecatrónico –CIP :139515
CONCEPTO

BENCHMARKING: Este método para

BENCHMARKING: Se trata de un
definir líneas claras de mejora que BENCHMARKING: Analizar los ratios de
proceso de investigación constante permitan avanzar en las líneas de trabajo otras empresas homologas a la nuestra y
que busca nuevas ideas para llevar a precisas y alineadas con los objetivos de nuestro entorno que sean mejores que
cabo métodos, prácticas y procesos estratégicos , SE BASA EN COMPARAR las nuestras , y estudiar como han
de adaptación de las características NUESTROS SERVICIOS (NUEVOS conseguido su mejora para intentar
positivas, con el fin de obtener lo INDICADORES) CON EL MEJOR hacerlo nosotros también.
mejor de lo mejor. COMPETIDOR DE NUESTRO SECTOR
CONCEPTO

EL BENCHMARKING se puede llevar a

cabo tanto en la parte industrial como EL BENCHMARKING : Técnica de
en la comercial y administrativa pues gestión que se basa en tomar como
no se limita a un área en especial. Se REFERENCIA LAS PRÁCTICAS MÁS
basa firmemente en contemplar y DESTACADAS DE OTRAS EMPRESAS, ya
comprender no sólo el mundo interno sean del mismo sector o de otro, para
de la compañía, sino más importante adaptarlos al propio negocio con el
propósito de conseguir unos MEJORES
aún, evaluar constantemente el
RESULTADOS.
externo.
CONCEPTO

BENCHMARKING: La definición de
benchmarking también aborda el proceso
BENCHMARKING: El concepto de
a través del cual se realiza seguimiento a BENCHMARKING: Proceso para medir la
Benchmark se generalizó en el
otras compañías, tanto competidoras performance versus la mejor compañía en
GERENCIAMIENTO INDUSTRIAL, siendo
como pertenecientes a otras áreas, con el su clase , usando el método de análisis
actualmente una herramienta muy
propósito de analizar sus servicios, para obtener evidencias y sobrepasar a la
utilizada en las empresas para OPTIMIZAR
productos y otros aspectos para mejor empresa.
EL DESEMPEÑO GLOBAL.
compararlos e intentar incorporaros a la
propia compañía con las distintas mejoras.
CONCEPTO
NUMERICOS: por ejemplo datos de
costos, índices de disponibilidad,
índices de fallas, índices de
mantenimientos planificados
respecto a los no planificados, etc.
Cuando nos ocupamos del
mantenimiento, debemos
tener presente que los índices
del Benchmarking pueden ser:
NO NUMÉRICOS: como es la
comparación de la estructura
organizativa y de los sistemas que
se utilizan en la planificación,
control, etc.
CONCEPTO

El establecer índices de
Mantenimiento es un excelente
recurso para optimizar la gestión.
Habiéndose demostrado la
importancia de establecer
objetivos en la gestión de
mantenimiento, es evidente que
son el punto de partida para definir
los índices a considerar.

El principal propósito de estos índices

es proveer un MEDIO DE MEDIDA Y
MONITOREO DE LA PERFORMANCE
DEL MANTENIMIENTO PARA QUE SEA
GUIADA EN LA BUENA DIRECCIÓN. El
"Sistema de Control de
Mantenimiento."
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

CAPACIDAD DE LONGEVIDAD
CALIDAD
PRODUCCIÓN

COSTOS
SEGURIDAD MINIMOS DE ORGANIZACIÓN
RECURSOS
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

DISPONIBILIDAD CONFIBIABILIDAD MANTENIBILIDAD

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Para lograr ese objetivo, es preciso el

El objetivo en el proceso de enfoque de la vigilancia del entorno que
Benchmarking es APORTAR permita observar si, EN ALGÚN OTRO
ELEMENTOS ÚTILES DE JUICIO Y LUGAR, alguien está UTILIZANDO
CONOCIMIENTO a las empresas de PRÁCTICAS Y PROCEDIMIENTOS CON UNOS
forma tal que les permita identificar RESULTADOS QUE PUDIERAN SER
cuáles son los mejores enfoques de los CONSIDERADOS COMO EXCELENTES y si su
forma de proceder pudiera conducir a una
mejores ejemplos que conduzcan a la
mayor eficacia en la propia organización.
OPTIMIZACIÓN DE SUS ESTRATEGIAS Y
DE SUS PROCESOS PRODUCTIVOS.
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Como se analizó para determinar el

establecimiento de los Objetivos de
Mantenimiento de la Planta, cuando
buscamos en otras empresas ejemplos
que sean benchmark es conviene
distinguirlos en:
Eficiencia
Eficacia
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Es necesario mantener objetivos

generales del departamento
mantenimiento, pero también es
deseable en la práctica analizar éstos
dentro de sus sub-objetivos incluyendo
cada uno de los factores que impactan
en la salida y en las áreas de recursos.
TIPOS DE BENCHMARKING
TIPOS DE BENCHMARKING
TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING DE PROCESOS Y BENCHMARKING SOBRE PROCESO

BENCHMARKING ESTRATEGICO
RESULTADOS DE PLANTAS Y EQUIPOS

BENCHMARKING SOBRE PERSONAL

TIPOS DE BENCHMARKING

1 2 3

BENCHMARKING ESTRATEGICO BENCHMARKING SOBRE PROCESOS DE

BENCHMARKING DE PROCESOS Y
A veces se consigue información sobre PLANTAS Y EQUIPOS
RESULTADOS
las estrategias de la competencia y de Donde se pueden obtener
Considerado el campo de actividad tipo
los factores de éxito REQUERIMIENTOS IMPUESTOS POR LA
del benchmarking , basado en la
COMPETENCIA para integrar las
medición de resultados de la
interacciones entre la planta y sus
competencia
equipos
TIPOS DE BENCHMARKING

4 5 6

BENCHMARKING SOBRE EL PERSONAL BENCHMARKING INTERNO BENCHMARKING PRIMARIO

Con informaciones sobre como SEGUIR El análisis de la CADENA DE VALOR DE Se recaba información directamente de
MEJORES RESULTADOS DE SU FUERZA LA EMPRESA propia aportará los la competencia.
DE TRABAJO sobre los niveles óptimos primeros datos sobre CUÁLES SON LOS
de porcentajes de indirectos que ha ASPECTOS QUE MEJOR Y PEOR
conseguido su competencia. FUNCIONAN EN LA COMPAÑÍA.

Una cadena de valor es un conjunto de estrategias

diseñadas para optimizar cada paso en la producción
de un bien o servicio y reducir los costes productivos,
aumentar las ganancias y hacer competitiva a una
empresa
TIPOS DE BENCHMARKING

7 8

BENCHMARKING COOPERATIVO BENCHMARKING SECUNDARIO:

Consiste en la realización de un Recopilamos información de dominio
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN con público sobre un sector de actividad,
las empresas competidoras, o que las empresas competidoras, los
prestan los mismos servicios que mercados en los que nos movemos, los
nosotros, tal como el caso de clientes, proveedores, etc. Sin ir más
mantenimiento. La técnica cooperativa lejos, Internet permite conseguir
siempre es más sencilla en el ámbito información gratis o a bajo precio de
internacional, porque la competencia manera cómoda y rápida.
se percibe como más lejana y menos
peligrosa que la nacional. .
PUESTA EN MARCHA DEL BENCHMARKING

Cuando ponemos en marcha un proceso El proceso de benchmarking no debe

como éste es importante DESARROLLAR improvisarse. No basta con realizar una
UN MECANISMO DE REALIMENTACIÓN Más aún si nos referimos a empresas
visita (con una buena cámara fotográfica)
QUE PUEDA SER UTILIZADO privadas que han alcanzado un
y limitarse a "copiar" lo que consideramos
REPETIDAMENTE (encuentros, entrevistas, significativo avance (que a la postre es una
un avance o mejora respecto a nuestra
grupos de trabajo, etc.). Esto no es fácil ventaja competitiva) en un campo o
situación. El proceso necesita si queremos
por razones obvias. Las empresas son muy sector. El mantenimiento es un ejemplo
aplicarlo realmente bien— un importante
celosas para explicar sus problemas e claro de ello
trabajo previo preparativo y posterior de
ineficacias, pero también para explicar sus análisis y seguimiento.
éxitos.
PUESTA EN MARCHA DEL BENCHMARKING

Para ello se necesita la PREDISPOSICIÓN Y

COLABORACIÓN DE LA EMPRESA cuyo
proceso queremos emular, pues en caso
contrario la dificultad estará servida.
ETAPAS DEL BENCHMARKING

1 2
PLANIFICACIÓN: El objetivo principal de esta primera DATOS: La recopilación de datos es fundamental
etapa es planificar la investigación que se va realizar. En para el benchmarking, de ello dependerá en gran
esta etapa hemos de responder a tres preguntas: medida el éxito o el fracaso de todo el proceso.
Podemos obtener datos de diferentes fuentes:
•¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener
interna, asociaciones profesionales o
un porqué, y éste debe estar relacionado con un área de
investigaciones propias entre otras.
nuestra empresa que queremos mejorar.

•¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda

pregunta hemos de plantearnos QUÉ TIPO DE
BENCHMARKING VAMOS A SEGUIR: competitivo,
interno o funcional. Una vez hayamos tomado la
decisión sabremos si nos compararemos con un
departamento propio o con una empresa de dentro o
fuera del sector.

•¿Cómo vamos a hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto

hemos de crear un equipo de trabajo para que sea
responsable de la organización y de la dirección del
mismo. compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.
ETAPAS DEL BENCHMARKING

3
Una vez hemos identificado la
magnitud de las diferencias, es el
momento de PROPONER LAS
MEJORAS que vamos a llevar a cabo.
Hay que tener en cuenta que
ANÁLISIS: Una vez hemos recopilado la únicamente seleccionaremos aquellas
información necesaria, hemos de analizar mejoras que por tamaño, recursos e
los elementos que causan las diferencias infraestructura sea viable llevar a cabo
entre nuestra compañía y las empresas por nuestra empresa.
estudiadas, para poder identificar las
oportunidades de mejora.
ETAPAS DEL BENCHMARKING

4
Dicho de otro modo, después de
analizar la información y de lograr
identificar los mejores aspectos de las
empresas que hemos seleccionado,
LOS TOMAMOS COMO PUNTOS DE
ACCIÓN: El siguiente paso después de REFERENCIA PARA ADAPTARLOS A
analizar la información y de haber NUESTRA EMPRESA, pero siempre
seleccionado los aspectos de referencia en añadiéndole alguna mejora o alguna
las empresas seleccionadas, ES EL ventaja que le aporte valor a nuestros
MOMENTO DE ADAPTARLOS A NUESTRA clientes.
EMPRESA PERO SIEMPRE
IMPLEMENTANDO MEJORAS.
ETAPAS DEL BENCHMARKING

5 6 7

SEGUIMIENTO Y MEJORA: En esta última

etapa se debe hacer un INFORME CON
TODA LA INFORMACIÓN DESTACADA DEL SISTEMATIZAR un proceso de
PROCESO. Esto ayudará a retomar el trabajo EXTRAPOLAR : A nuestro contexto concreto
realimentación y posibles correcciones
en proyectos posteriores. La idea es que se lo aprendido y analizar cómo implantarlo.:
necesarias.
convierta en un ejercicio de la empresa
sostenido en el tiempo para adoptar una
mejora continua
NIVELES DE BENCHMARKING
INTERNO: Se lleva a cabo dentro de la propia COMPETITIVO DIRECTAMENTE: La
empresa. Quizás existen departamentos propios mayoría de las empresas tienen, al menos, un
que podrían ofrecer informaciones excelentes. COMPETIDOR QUE PUEDE SER CONSIDERADO
Primero porque tendrían procesos modelo, COMO EXCELENTE EN EL PROCESO QUE SE
segundo porque podrían recoger informaciones de PRETENDE MEJORAR. Conseguir que el competidor
clientes o competidores con los cuales tratan y directo proporcione los datos de interés puede ser
tienen procesos similares. Es el más sencillo de una tarea difícil, sino imposible. Este problema
realizar, ya que la información es fácilmente puede ser en ocasiones solventado mediante una
disponible. tercera empresa que actúe de intermediaria.

COMPETITIVO LATENTE: Se trata de NO COMPETITIVO: En ocasiones es posible

empresas que pueden ser mucho más obtener información a través de empresas que NO
GRANDES O PEQUEÑAS QUE LA NUESTRA, SON COMPETIDORAS DE FORMA DIRECTA, bien
y por tanto NO COMPETIR EN LOS MISMOS sea porque el mercado en el que actúan sea
MERCADOS. También se considera a las geográficamente distinto, bien porque se trate de
empresas que aún no han entrado en el un sector industrial diferente. En este último caso
el proceso deberá ser adaptado a la particularidad
mercado, pero que presumiblemente lo
de la empresa. La información será fácilmente
harán en el futuro. accesible.
NIVELES DE BENCHMARKING

WORLD CLASS: Esta aproximación es

la más ambiciosa. Implica ver el
óptimo reconocido para el proceso
considerado. UNA ORGANIZACIÓN
QUE LO HACE MEJOR QUE TODAS LAS
DEMÁS.
ESQUEMA DE UTILIZACIÓN DE BENCHMARKING
En el campo técnico, un problema es
definido como: "cualquier desvío de un
estándar". Este concepto es
fundamental y puede ser apreciado en
las diferentes definiciones de la
palabra.

Fundamentalmente, problema es
desvío. Un problema es, por lo tanto,
un "gap" ENTRE EL ESTADO ACTUAL DE
LAS CUESTIONES, LOS ASUNTOS, LOS
EFECTOS O LOS RESULTADOS
RESPECTO DE LAS "METAS" o modos
de como deberían estar las cosas.
ESQUEMA DE UTILIZACIÓN DE BENCHMARKING
Para que se reconozca un problema, se
deben hacer COMPARACIONES a algún
TIPO DE ESTÁNDAR (o meta
establecida), PARA DETERMINAR SI
HAY DISCREPANCIA Y, SI LA HAY,
INVESTIGARLA PARA CONOCER EL
TIPO Y EL GRADO DE VARIACIÓN

Es importante observar que a veces,

alguna tolerancia en la variación del
resultado es admisible y debe ser
considerada.
ESQUEMA DE UTILIZACIÓN DE BENCHMARKING

Los estándares pueden genéricamente

ser clasificados en dos grupos:
ESTÁNDARES ESTABLECIDOS
ESTÁNDARES DESEADOS.
ESQUEMA DE UTILIZACIÓN DE BENCHMARKING

Los ESTÁNDARES ESTABLECIDOS:

son metas realistas resultantes de la
evaluación de la situación corriente.

Los ESTÁNDARES DESEADOS: son

objetivos superiores y más idealistas
(benchmark), que RESULTAN DE LA
INSATISFACCIÓN CON LOS
ESTÁNDARES CORRIENTES
ESTABLECIDOS.
ESQUEMA DE UTILIZACIÓN DE BENCHMARKING

La interacción entre ellos se

puede apreciar en el esquema.

Frecuentemente es MUY DIFÍCIL

OBTENER EL ESTÁNDAR DESEADO EN
UNA PRIMERA APROXIMACIÓN, pero
siempre será posible fijar objetivos
más cercanos y alcanzados éstos,
seguir con el proceso hacia el nivel
máximo.
ESQUEMA DE UTILIZACIÓN DE BENCHMARKING

En el contexto del “desarrollo

continuo”, algunos autores
afirman que “no tener
problema es un problema”.

Al alcanzarse el estado de
equilibrio entre los resultados y
las metas establecidas, se deberá
actuar sobre los estándares,
elevándolos en el ámbito de
estándares deseados, creando así
situaciones de problema y
evitando el estancamiento.
ESQUEMA DE UTILIZACIÓN DE BENCHMARKING

No se debe llegar al
sostenimiento del “status
quo”, ya que ello motivará ser
alcanzados por la
competencia y adormecerá la
fuerza proactiva de la
empresa

No se debe llegar al
sostenimiento del “status
STATUS QUO: lat. ;
quo”, ya que ello motivará ser
literalmente 'en el estado en
alcanzados por la
que'. Estado de cosas en un
competencia y adormecerá la
determinado momento.
fuerza proactiva de la
empresa
ESQUEMA DE UTILIZACIÓN DE BENCHMARKING

Se debe tener en cuenta que

si la compañía es líder deberá
realizar TODOS LOS
ESFUERZOS PARA
MANTENERSE EN ESA
POSICIÓN.
INDICADORES DE ÉXITO DEL BENCHMARKING

El Benchmarking no es un
asunto fácil. Previamente se
deben tomar en cuenta
muchas cosas. Los
indicadores de éxito para el
Benchmarking son los
siguientes:
INDICADORES DE ÉXITO DEL BENCHMARKING

Un compromiso activo
Voluntad para modificar y Enfocar el Benchmarking
hacia el Benchmarking adaptarse a través de los primero a los procesos
por parte de la descubrimientos de óptimos en la industria y
dirección. Benchmarking luego aplicarlo.

Existen objetivos sobre el Darse cuenta de que la Estudiar el grupo de

proyecto de competencia está empresas que son líderes
Benchmarking definidos y cambiando y que es y en ellas analizar su
expresados claramente. necesario anticiparse. mejor funcionamiento.

Un entendimiento claro y
extenso de la forma de
trabajo propia entendido Voluntad para compartir
Apoyo al proceso de
como la base para las informaciones con los
Benchmarking.
comparar con las mejores socios de Benchmarking.
prácticas en la industria.
INDICADORES DE ÉXITO DEL BENCHMARKING

Estar abierto a ideas

nuevas con creatividad
y aplicar innovaciones
a procesos actuales.
Todo ello nos muestra un fuerte
compromiso de las máximas
autoridades de la empresa y la amplia
participación de los integrantes de la
misma, en particular de los mandos
superiores y medios, siendo esto una
característica común a todas las
nuevas filosofías de gestión y en
particular las de mantenimiento

Un esfuerzo continuo
de Benchmarking.
 INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
BECHMARKING EN LA INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
CASOS PRACTICOS
Laboratorio N°3
Fernando D. Siles Nates
Doctor en Ing. Mecánica
Magister en Ing. de Mantenimiento
Ing. Mecatrónico –CIP :139515
CASO N°1-BENCHMARKING
Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricación como a organizaciones que prestan de servicios. Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los
EE.UU. donde una asociación, relacionada con cuestiones sanitarias, estudió a principios de los noventa el procedimiento de admisión en los hospitales.

Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales como hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los primeros. Como organizaciones
objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenían un compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogió información sobre la eficiencia y economía
del proceso de admisión.

Entre los veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos en disposición de las mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios
eliminatorios:

❑ Tiempos de espera inferiores a cinco minutos

❑ Precisión en la información al paciente superior al 95%

Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, teniendo en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente, tecnología de la información,
técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se identificaron factores facilitadores de la aplicación de mejoras, entre los cuales destacaban los siguientes:
❑ Formación adecuada del personal de admisión
❑ Utilización de tecnología de la información moderna
❑ Reducción del número de formularios de admisión

De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las mejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos. La nota peculiar en este
caso es que una asociación que integraba a todas las entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituyó una caso especial de benchmarking de
colaboración.

La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas las entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituyó una caso especial
de benchmarking de colaboración.
CASO N°1-BENCHMARKING-PREGUNTAS

Efectuar una lectura detallada del caso anteriormente citado y responder lo

siguiente :

• Según el caso porque es importante considerar a la mejora continua

como factor comparativo en el proceso de benchmarking.

• Sustente desde el enfoque de bechmarking porque se eligieron los

criterios siguientes en mejores practicas :
❑ Tiempos de espera inferiores a cinco minutos
❑ Precisión en la información al paciente superior al 95%
• Porque se considera a la satisfacción del cliente como parte de la
capacidad de mejora en el área de mantenimiento.

• Sustente el porque se consideraron 3 factores facilitadores de la

aplicación de mejoras
CASO N°2-BENCHMARKING
CASO: MANTENIMIENTO EN UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN

CONTEXTO:
Una planta de producción de alimentos envasados ha experimentado un aumento significativo en el tiempo de inactividad de sus líneas de producción
debido a fallos en las máquinas. El departamento de mantenimiento se encuentra bajo presión para mejorar la eficiencia y reducir el tiempo de
inactividad. Para ello, se ha decidido aplicar benchmarking, comparando las prácticas de mantenimiento con las de una planta similar, pero con un mejor
desempeño.

DATOS DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN:

❑ Tiempo medio entre fallos (MTBF): 50 horas.
❑ Tiempo medio de reparación (MTTR): 4 horas.
❑ Porcentaje de mantenimiento preventivo sobre el total del mantenimiento: 40%.
❑ Disponibilidad de las máquinas: 92%.
❑ Costo anual de mantenimiento: $500,000.

DATOS DE LA PLANTA DE BENCHMARKING:

❑ Tiempo medio entre fallos (MTBF): 80 horas.
❑ Tiempo medio de reparación (MTTR): 2 horas.
❑ Porcentaje de mantenimiento preventivo sobre el total del mantenimiento: 70%.
❑ Disponibilidad de las máquinas: 97%.
❑ Costo anual de mantenimiento: $600,000.
CASO N°2-BENCHMARKING
CASO: MANTENIMIENTO EN UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN

Análisis de la Comparación:

❑ MTBF: La planta de benchmarking tiene un MTBF significativamente mayor (80 horas) en comparación con la planta de producción (50 horas), lo que
indica que sus máquinas fallan con menos frecuencia.

❑ MTTR: La planta de benchmarking también es más eficiente en la reparación de las máquinas, con un MTTR de 2 horas frente a 4 horas en la planta
de producción.

❑ Mantenimiento Preventivo: La planta de benchmarking realiza un mayor porcentaje de mantenimiento preventivo (70% frente a 40%), lo que podría
estar contribuyendo a su mayor MTBF y menor MTTR.

❑ Disponibilidad: La mayor disponibilidad de las máquinas (97%) sugiere que las máquinas están operativas por más tiempo en la planta de
benchmarking.

❑ Costo: Aunque el costo de mantenimiento es mayor en la planta de benchmarking, los beneficios de la mayor disponibilidad y menor tiempo de
inactividad pueden justificar la inversión adicional.
CASO N°2-BENCHMARKING-PREGUNTAS

Efectuar una lectura detallada del caso anteriormente citado y responder lo siguiente :

• ¿Qué prácticas específicas podría implementar la planta de producción para aumentar su MTBF?

• ¿Cómo podría reducirse el MTTR en la planta de producción?

• ¿Cuál podría ser el impacto financiero de aumentar el porcentaje de mantenimiento preventivo

en la planta de producción?

• ¿Debería la planta de producción considerar aumentar su presupuesto de mantenimiento para

alcanzar resultados similares a la planta de benchmarking? ¿Por qué?

• ¿Qué métricas adicionales serían útiles para evaluar la efectividad de las mejoras en el
mantenimiento?

• ¿Cómo podría el equipo de mantenimiento de la planta de producción beneficiarse de una

capacitación adicional basada en las prácticas de la planta de benchmarking?

• ¿Qué obstáculos podrían surgir al intentar implementar cambios en las prácticas de

mantenimiento y cómo podrían superarse?

• Emitir por lo menos 5 conclusiones del caso analizado

CASO N°3-BENCHMARKING
CASO: FABRICA FAMOSA
La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo multinacional del sector de fabricación de automóviles. Tiene una
plantilla de alrededor de 1.500 personas.

Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes. Factorías de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones
jerárquicas funcionales muy fuertes.

Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrando sistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es de
destacar la creciente actividad que desarrolla.

La última década ha estado marcada por una serie de acontecimientos fundamentales tanto en los aspectos técnicos e industriales, como en los
ámbitos sociales y estratégicos. Fue denominada Fábrica Líder para la Dirección Mecánica del Grupo. Este proyecto le permitió desarrollarse
colocándose en su sector entre las mejores fábricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de sus productos.

Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los temas de calidad total y orientación al cliente junto con la
necesidad de conocer la posición de la empresa con respecto a aquellas compañías con mejores prácticas. Así se adopta el benchmarking, entendido
como una herramienta de diagnóstico que permite la comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como experiencia
piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”.

Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking con una empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya
metodología engloba las siguientes etapas
CASO N°3-BENCHMARKING
CASO: FABRICA FAMOSA
❑ Conocer el problema. Identificar la estrategia.
❑ Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
❑ Identificar la empresa con mejores prácticas.
❑ Negociar.
▪ Fijar las reglas de juego.
▪ Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y confidencialidad.
❑ Determinar el plan de trabajo.
❑ Adaptar y transferir las experiencias.
❑ Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la relación con los clientes, la alta dirección tomó la decisión de
cooperar, para lo cual se inició la identificación de la empresa con quien realizar el estudio de benchmarking. En este caso concreto, la empresa
CAMSA. participaba en el Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la Calidad, lo que facilitó el contacto
inicial puesto que ya se conocía su excelente nivel en el sistema de relaciones con clientes

En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas partes ante criterios como transparencia y
confidencialidad, de forma que el contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayoría de los proyectos de Benchmarking, la
desconfianza es una de las principales barreras que se tienen que vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad y confianza
fueron denominadores comunes durante todo el proyecto.

Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad y de gestión de clientes, mientras FAMOSA aportaría su
estructura de Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formación de mandos intermedios.
CASO N°3-BENCHMARKING
CASO: FABRICA FAMOSA

El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a conseguir. Consistía en un equipo multidisciplinar e interjerárquico que
contaba con un:
❑ Responsable de calidad
❑ Responsable de organización
❑ Responsable de benchmarking
❑ Experto de calidad
❑ Experto de procesos

La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un factor crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la
identificación del objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habría corrido el riesgo de convertir el estudio en un
conjunto de “viajes turísticos”.

Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención a la actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto
ante el cambio. Previamente, se había evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con los clientes, circunstancia que había facilitado la
asunción de los cambios necesarios. A su vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistema de incentivos en el que se
incluían recompensas de carácter económico y social (primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del rendimiento personal
individual y colectivo.
CASO N°3-BENCHMARKING
CASO: FABRICA FAMOSA

Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se
basaba en una estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.

A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de evaluación y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica
un sistema de indicadores que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadores destacan los siguientes:
❑ Devoluciones a fábrica
❑ Retoques
❑ Costos de garantía de motores
❑ Tasa de servicio a clientes

El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguido una mejora de la calidad, una reducción en los costes y un
aumento en la cercanía a los clientes, así como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El éxito ha sido posible gracias a una
disminución en los incidentes, una reducción en los defectos y una mejora en los plazos.

Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito:

❑ Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades (se recomienda la ayuda de un consultor externo para la
realización de este análisis y un periodo de reflexión no superior a seis meses).
❑ Apoyo de la alta dirección.
❑ Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
❑ Capacidad de creación de un entorno de confianza.
❑ Elección adecuada de los miembros del equipo.
❑ Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa
CASO N°3-BENCHMARKING-PREGUNTAS

Efectuar una lectura detallada del caso anteriormente citado y responder lo siguiente:

• Describa Ud. los motivos relevantes del porque de la aplicación del Benchmarking en este caso

• Que función cumple el objetivo de ruptura en la aplicación del Benchmarking

• Que función cumple el plan de trabajo en la aplicación del Benchmarking

• Se pide describir de manera detallada el proceso para seleccionar una empresa con la que se
ejecutará la acción de Benchmarking.

• Se pide describir la función de un cuadro de indicadores en el proceso de benchmarking.

• Se pide explicar de manera detallada los elementos clave de éxito que la empresa FANOSA
utilizó en el proceso de cambio y mejora mediante Benchmarking.

• Describir los elementos clave de éxito de la empresa citada.

• Emitir por lo menos 5 conclusiones del caso analizado

CASO N°4-BENCHMARKING
CASO N°4-BENCHMARKING
CASO N°4-BENCHMARKING
CASO N°4-BENCHMARKING
CASO N°4-BENCHMARKING
CASO N°4-BENCHMARKING-PREGUNTAS

Efectuar una lectura detallada del caso anteriormente citado y responder lo

siguiente:

• Describa Ud. la importancia de aplicar el benchmarking interno y externo en este caso

• Indicar las repercusiones económicas del benchmarking para el caso mostrado

• Indicar las razones del porque la empresa opto por la estrategia de benchmarking y fue
considerada como competitiva y ventajosa

• Defina e indique que actividades agregaría o restaría a las propuestas por la planta en
ambos niveles (interno y externo)

• Según su perspectiva indicar si el equipo de benchmarking es el adecuado o habría que

efectuar cambios , de ser así se debe indicar

• Emitir por lo menos 5 conclusiones del caso analizado

CASO N°5-BENCHMARKING

Se pide analizar la siguiente tesis titulada: “MEJORA DE PROCESOS EN

LAS ÁREAS DE MEZCLADO Y MOLIENDA DE UNA EMPRESA
MANUFACTURERA DE TUBOSISTEMAS PVC Y PEAD APLICANDO
HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y LEAN MANUFACTURING” de donde se
pide:

❑ Realizar al menos 10 comentarios de como se dio la aplicación de

la estrategia de benchmarking a los equipos seleccionados

❑ Identifique el tipo de Benchmarking aplicado

❑ Identifique los objetivos de Benchmarking aplicados

❑ Identifique las etapas de Benchmarking seguidas

❑ ¿Que medidas mas Ud. generaría desde el enfoque de dicha

estrategia en la presente investigación?

❑ Efectúe al menos 5 conclusiones del método benchmarking

aplicado a la presente investigación
CONTENIDO SUJERIDO PARA LOS INFORMES DE LABORATORIO
1. CARATULA
2. INDICE
3. TITULO DE LA PRACTICA
4. OBJETIVOS DE LA PRACTICA
4.1. OBJETIVO GENERAL
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
5. MARCO TEÓRICO
6. MATERIALES Y METODOS
7. PROCEDIMIENTO Y DISCUCIÓN
8. CONCLUSIONES
9. RECOMENDACIONES
10. BIBLIOGRAFIA
11. ANEXOS ( OPTATIVO)