BENCHMARKING

DEFINICION DE BENCHMARKING

Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de
benchmarking al área de fabricación:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso
de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para
poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el
benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las
empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como :

Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como
punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo.

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las
operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de
las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se
contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el
dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición
proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios
en el benchmarking.

Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión
que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha
incorporado a sus planes y procesos.
LO QUE ES, LO QUE NO ES.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de

resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la
satisfacción de los mismos.

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la

administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante
de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología
estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo
que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro
de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil,
sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

ASPECTOS

 Calidad:

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del
mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de
la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar
sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá
con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar
el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de
apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos,
en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como
en el entrenamiento.
  Productividad :

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan

los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y
el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

 Tiempo :

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en
los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han
recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

 BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad
con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información
pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también
centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo.

 BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes
dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil
obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener
información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

 BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una

gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos
en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking
ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre
las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas
en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue
inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la
misma industria.

 BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma
de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una
comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para
obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

METODOLOGÍAS

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a
través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

FASE DE PLANEACIÓN

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto
de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o
de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la
función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una
vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de
evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya
que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con
las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales
y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La
información obtenida puede ser:

 Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía,

estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.
 Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales
o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario

directo o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar
el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas,
establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y
planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

FASE DE ANÁLISIS

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis
de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del
proceso así como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de

nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las
prácticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los
servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño
es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la
diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede
hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como
el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño
global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el
tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha.
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación
interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener
respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la
declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación
que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño
existente.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con
el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

Especificación de la tarea.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede

realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la
administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante
equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de
operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el
responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión
del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS

POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

Identificación de factores críticos de éxito.

Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitación.

Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de información propia.

Identificar recursos de información.

Buscar las mejores prácticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la información.

Organizar información.

Análisis de la información.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visión del proyecto en su totalidad.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los
factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.

EXISTEN TRES NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE LOS FCE:

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un
departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones
correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define
con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas
de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario,
el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de
procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable

Datos demográficos del trabajador.

Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

Costos de capital :

Rotación de activos globales.

Rotación de activos fijos.

Gastos de capital como porcentaje de depreciación.

Escalas de depreciación.

Costos anuales de arrendamiento.

Costos de mantenimiento.

Rotación de inventarios.

Edad de la cartera.

Edad de las cuentas por pagar.

Costos de capital.
Características del producto :

Tamaño, forma (diseño).

Estilos, colores.

Precio estrategias de asignación de precios.

Accesorios, garantías, respaldo de servicio..

SOCIOS DE BENCHMARKING

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es
el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos
a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un
estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán
sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio
tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el
de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de
benchmarking. podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios,
ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro
competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá
amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria
o giro de negocios.

1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.

Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta
satisfacción del cliente.

Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las
mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

Definir ampliamente la industria.

La industria electrónica es un ejemplo.

4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS

DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS?
Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es la
de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación
entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se
dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel
de suma importancia.

LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL

Benchmarking

Siendo la escuela una organización, una institución cuyo fin primordial es la formación de
nuestros niños y adolescentes; ya sea ésta Estatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional, etc.,
¿por qué dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la Administración de Calidad
Total?

La sociedad es dinámica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hábitos,

creencias, métodos de comunicación, estructura familiar, ... No responde a modelos estáticos,
entonces ¿por qué hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? ¿No deberían ser
"modelos" de "organizaciones que aprenden"? ¿No deberían ser ejemplos de "dinamicidad"?
¿No deberían ser precursoras de la búsqueda de la Calidad Total tanto educativa como
administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas.
Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede
ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas específicos.

El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que
son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes
de las mejores prácticas.

Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las

estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.

Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no esté satisfecho con sus evaluaciones de
alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su índice de matriculación, o su
imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podrían necesitar mejoras son muchos.
Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen
resultados altamente satisfactorios, ¿no quedaría espacio en nuestras instituciones para
implementar la práctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ?

Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, ¿no encontramos en ellas; por
ejemplo, departamentos que funcionan más eficazmente que otros? Efectuando un análisis
sistemático y organizado de los sectores más eficientes, se detectan e identifican variables,
prácticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en
otros sectores de la misma institución, con las modificaciones que requiera cada área.

ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING.

Comparación sistemática de elementos o procedimientos de las organizaciones, con el fin de

implementar. No es actividades que quieren encontrar la definición de las formas de hacer
negocios. Es fácil hacerlo ya que la mayoría de las industrias tienen procesos productivos
comunes y es fácil compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes
entre actividades.

Benchmarking interno proporciona es más efectivo cuando existe empleados nuevos en la

organización y el externo provee una buena revisión de las tendencias naturales de donde se
define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea más fácil de llevar a cabo ya que requiere
estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor
potenciales. Es necesario utilizar la legislación para hacerlo en forma adecuada.

BENCHMARKING.

Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en el cual se

comparan los países entre si con factores críticos de éxito como : abertura al comercio
internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad del sistema
judicial, calidad en administración de negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de la
tecnología, desarrollo de mercados financieros.

En este proceso se evaluaron la mayoría de países desarrollados y a la vez en vías de desarrollo,

se establece una escala y se presentan la gráfica de como salió la evaluación. Los mejores son
:1. Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.

"NUANCES OF BENCHMARKING."

Entre las desventajas más importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso.
Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de
personal, de operación, de servicios. Habrá ganancias, para las utilidades será la red entre la
contabilidad y los impuestos.

Un costo de producción sólo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los
costos como si fueran préstamos, y amortizarlos conforme se avance.

¿PORQUÉ CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING?

La buena noticia es que hay muchas compañías en USA que lo están implementando, de las
cuales algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad
están empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros, pueden
ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compañías
hoy en día que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administración que son
los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas
ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus aplicaciones.

Para el cambio de la percepción de las necesidades de ventajas de la compras para considerar

el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a
cabo, pero sin duda un gran número de profesionistas lo están haciendo, muchos se documentan
en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el
proceso de compras también.

UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO.

Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tácticos con 91 %
citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 %
podría ayudar a reducir los costos de operación e implantar ventajas competitivas. Es un estudio
llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este
proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo.

El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al

cliente.

LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS

PARA ALGUNAS COMPAÑÍAS.

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes
pérdidas para la organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no
implica el éxito del proceso de benchmarketing .

Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección equivocada, por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes, diseña el proceso con los otros, encontrará el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehículos.

BENCHMARK.

El proceso se puede extender en dos o tres años. El negocio de Microsoft se mueve rápido en el
mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparación como lo ha venido haciendo en el
pasado. Un riesgo es el de obtener la información incorrecta tanto interna como externa, es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.

Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada
en Glendale California y propone ocho pasos básicos:

1. Decidir que comparar.

2. Definir parámetros del proyecto.

3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.

4. Implementar cambios.

5. Seleccionar equipo.

6. Medir los procesos internos.

7. Medir procesos externos.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Concepto de cambio organizacional.

El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:

 y que se traducen en un nuevo Capacidad de adaptación de las organizaciones

a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
 Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones
comportamiento organizacional.

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

 Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo).

 Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
 Modificar los horarios de trabajo.
 Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
 Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de
trabajo.(tecnología).
 Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.
 Reducción de personal.
 Cambio del domicilio de la empresa.
 Creación de nuevas unidades de negocios.
 Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.
 Adquirir nuevos negocios.
 Fusionar empresas.

PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:

Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la
estructura de un proceso de cambio, en este ensayo se consideran los siguientes:
MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN

Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que
impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea que propone es de

Descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar.

Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o

reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se
encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres
maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o
combinando las dos formas anteriores

2. El cambio.

Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentarán nuevos valores,

actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización se
identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para
lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un
claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear
retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas
habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.

3. Recongelamiento.

Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio. Convertir

en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos
y la nueva situación sea permanente.

INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN.

El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección

sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que
indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología
científica para administrar el cambio planeado. Este método comprende 5 pasos que son:

a. Diagnóstico.-El agente de cambio empieza por reunir información acerca de problemas,

preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. Este diagnóstico es
análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un
paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los
empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
b. Análisis.-La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles
son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas?. El
agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas
problemáticas y posibles acciones.

c. Retroalimentación.- En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se
ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio,
desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por
que este método requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que
la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada
activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución.

d. Acción.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo
acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.

e. Evaluación.-Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. La

información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y
después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.

La técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos beneficios especiales

para una organización:

Primero.- El problema es enfocado.

Segundo.- La resistencia al cambio se reduce.

El problema es enfocado.

El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el
tipo de acción de cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO.

Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define como la
oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a

las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten

al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular
un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,

implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es m anejar la resistencia implícita
o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la
organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el
ausentismo debido a "enfermedad" y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las
acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio
podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero
entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de

análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho
formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas
son:

Confusión:

Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualización del cambio y de sus
consecuencias.

Critica inmediata:

Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin
importar la propuesta.

Negación:

Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.

Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en

desacuerdo.

Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho
acuerdo.

Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.

No existe una opinión formada del tema por falta de información.

La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.

Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La
transición resulta ser siempre difícil.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO.

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al
cambio, pueden mencionarse:
Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden a percibir en
forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo.
Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla..

Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de
satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también
brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia
al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como
seres humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no
necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en
los hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta
tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.

El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lógico que se
resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los
puestos o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores
económicos si la gente está consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas
o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado
a la productividad.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las

organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al
principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes
defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya
creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar

en forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de
equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos
para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos semejantes.
Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al
cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se
eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles
para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes
de cambio:

Educación y Comunicación:

La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos

abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y
credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que
quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo
en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar
esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos
de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse
gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente
cambiante.

Participación:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es
hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre
más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos
resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha
participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la
ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta
táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que
los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos
a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el

riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio,
al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se
resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son
generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento
en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.

REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ

Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario
conocer cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Según
investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos
de cambio son:

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios

agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que
define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea
alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación. Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces

de acción a seguir. Ejecución de las acciones.

Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la situación:.

ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN:-También recibe otros nombres como laboratorio de

entrenamiento, entrenamiento en sensibilización, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo
se refiere a un método para cambiar el comportamiento a través de una interacción no
estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes
discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico profesional
del comportamiento (vrg. psicólogo industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa
que los individuos aprenden a través de la observación y la participación en lugar de hacer sólo
lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas,
creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los
sujetos unos mayores conocimientos sobre su propio comportamiento y como los perciben los
demás, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y una mayor comprensión
de los procesos de grupo. Los resultados específicos buscan incluir una mayor capacidad para
sentir empatía por los demás, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor
tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos. Si los
individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el grupo de
entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias más realistas, una mayor cohesión
de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales disfuncionales. Además, idealmente
dará como resultado una mejor integración entre el individuo y la organización.
RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.- Esta es una herramienta para evaluar las actitudes
de los miembros de la organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los
miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una organización puede participar en la
retroalimentación de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia
fundamental – El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente
a él o ella. Por lo general todos los miembros en la organización o unidad responden a un mismo
cuestionario. A los miembros de la organización se les podría pedir que sugirieran preguntas o
se les podría entrevistar para determinar qué temas son relevantes. El cuestionario típicamente
pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas,
incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicación, la coordinación
entre unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor
inmediato.

CONSULTORIA DE PROCESO.- Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con

frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de
identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propósito de esta herramienta es que
un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, "a percibir, entender y actuar de
acuerdo con los eventos del proceso" con los cuales tiene que tratar. Esto podría incluir el flujo
de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de
comunicación. Los consultores de proceso "dan al cliente el conocimiento de lo que pasa
alrededor dentro de él y entre el cliente y la demás gente." No solucionan los problemas de la
organización. En lugar de eso, los consultores son guías o instructores que aconsejan sobre el
proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en
unión con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unión ya que
el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden
ser continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor se haya ido. Además, al
hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de
alternativas, habrá una mayor comprensión del proceso y el remedio, así como también, una
menor resistencia al plan de acción escogido.

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones están apoyándose cada vez

más en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza actividades
de grupo de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un
equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las
actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene que ver con las
aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), así como a los comités, equipos
de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene
interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de fútbol y un
equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos están interesados en el resultado total
del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de fútbol dependen
sinérgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus
compañeros de equipo. El desempeño del mariscal de campo depende del desempeño de sus
hombres de línea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el balón. Por
otro lado, el desempeño del equipo de pista está determinado en gran medida por una simple
adición de los desempeños de los miembros individuales. La integración del equipo es aplicable
al caso de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos
coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento en el desempeño del
equipo. Las actividades consideradas en la integración de equipos por lo general incluyen el
establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del
equipo, el análisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los
miembros y el análisis de proceso del equipo.

DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un área importante de interés en el desarrollo organizacional

es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto
hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar
las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo,
en una compañía, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad está
compuesto por individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos
tiene un montón de "ultraliberales" que están más preocupados por evitar herir los sentimientos
de algún grupo protegido de empleados que por que la compañía obtenga ganancias. Tales
estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinación entre los
departamentos. Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un
método popular enfatiza la solución de problemas. En este método cada grupo se reúne de
manera independiente para hacer sendas listas de la percepción que ellos tienen sobre ellos
mismos, sobre el otro grupo y sobre cómo cree que lo percibe el otro grupo. A continuación los
grupos comparten sus listas, después de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias.
Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades.

TOMA DE DESICIONES.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar
en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo
momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en
la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no
se evidencie un conflicto latente).

CLASES DE DECISIONES.

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la

frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas
decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
DECISIONES PROGRAMADAS.

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina
tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que
se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,

escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen alternativas.

DECISIONES NO PROGRAMADAS.

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo: "Lanzamiento de un nuevo producto al mercado",
en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una
solución específica para este problema en concreto.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que
determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos.

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no

programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones
las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla
general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones
lógicas.

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son
varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica,
aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades
funcionales:

1. Dirección

2. Marketing

3. Producción
4. Finanzas

5. Recursos Humanos

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero
podemos identificar principalmente las siguientes:

 Identificar y analizar el problema.

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada,
es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la
solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición
presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión,
es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión
que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

 Evaluar las alternativas.

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron
para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a
los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación
va a ser más o menos exacta.

Elección de la mejor alternativa.

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados
para el problema. Existen técnicas (V.gr. Analisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a
valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el
resultado que se busque:

· Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

· Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma
una meta u objetivo buscado.

· Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta.

.
Evaluación de los resultados.

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema,

es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de
tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este
caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más
información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Esquema para la toma de decisiones.

La información cuantitativa y cualitativa permite la reflexión estratégica y es determinante para

construir una decisión correcta, altamente factible y legítima. Sin embargo, en toda decisión
también existe incertidumbre, sobre todo aportada por aquellos factores que no pueden ser
controlados por quienes toman la decisión.

El proceso de toma de decisiones en materia ambiental no es la excepción, pues existen diversos

diagnósticos sobre la situación y diversos supuestos para la proyección de tendencias, de modo
tal que, el umbral de incertidumbre puede llegar a ser muy amplio.

Mentales se basan en el diseño de escenarios y toman en cuenta:

· Las tendencias objetivas de los fenómenos observadas por medio de diversos instrumentos y
técnicas de investigación. Las tendencias pueden modelarse probabilísticamente.

· Los objetivos planteados por las políticas públicas y por la propia acción de grupos sociales y
del Estado.

· Las restricciones sociales, políticas, económicas, de organización social y cultural que

impiden/facilitan la acción pública; pueden ser:

 Económicas
 Normativo-legales
 Por falta de consenso
 Autoimpuestas por el tomador de decisiones
 Por información

Entre las técnicas que pueden emplearse se encuentran:

 Combinación lineal ponderada binaria,

 La combinación lineal ponderada con función de utilidad y
 La distancia al punto ideal.

Combinación lineal ponderada (Ponderación aditiva simple).

Procedimiento multiatributo que calcula la calificación total de cada alternativa de decisión, a
partir de multiplicar el valor del atributo estandarizado por el peso de importancia correspondiente
y sumar los productos de todos los atributos.

1. COMBINACIÓN LINEAL PONDERADA BINARIA (CLPB). Este método es el enfoque

multiatributo más ampliamente utilizado para la selección de sitios y problemas de recursos
naturales. Emplea variables de decisión binarias, es decir, variables que toman valor de 1 cuando
la condición es favorable para la decisión o 0 cuando no lo es.

Cuando se habla de un problema de decisión con variables espaciales, este método puede ser
fácilmente empleado en un Sistema de Información Geográfica. En el caso de un programa de
ordenamiento ecológico, las variables a considerar son los atributos ambientales convertidos a
mapas binarios.

2. COMBINACIÓN LINEAL PONDERADA CON FUNCIÓN DE UTILIDAD (CLPFU).

 Incluye el cálculo de funciones de utilidad para determinar el valor que toman las
variables de decisión en una escala de intervalo, es decir, que va de 0 a 1 (p.e. 0, 0.25,
0.5, 0.75 y 1).
 Para asegurar mejores resultados en los mapas de aptitud se emplea con los
participantes un método avanzado de ponderación, como el

Supuestos teóricos del método.

· Debe respetarse la independencia de criterios, lo que significa que si existe correlación entre
dos atributos, uno de ellos debe ser eliminado del análisis.

· Esta regla de decisión implica un modo de decisión totalmente compensatorio por la forma
aditiva de la ecuación, es decir, que una unidad de menos de un atributo puede ser
completamente compensada por una unidad de más de otro atributo.

EL METODO DELPHI.

El método Delphi hace alusión al oráculo de Delfos en la antigua Grecia y surgió en los años
cincuenta en Estados Unidos, fundamentalmente en los estudios de Norman C. Dalkey y Olaf
Elmer en la Rand Corporation. Las premisas de las que partieron estos investigadores fueron:

a. el futuro se construye,

b. existe una limitación en la previsión tradicional,

c. existe una necesidad de juicio de los expertos,

d. el juicio subjetivo es imperfecto,

e. hay superioridad en el juicio grupal y

f. en los procesos grupales se dan fenómenos negativos.