7 Modulo 5 Apoyar El Desempeño Del Equipo de Proyecto

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LECCIÓN 5
APOYO AL
DESEMPEÑO DEL
EQUIPO DEL
or
te
PROYECTO
• Implementación de mejoras
a
continuas
• Apoyo al desempeño
lic
• Evaluación del progreso del

proyecto
• Gestión de incidentes e
up
impedimentos
• Gestión de cambios
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Versión 3.2 | Edición 2023 ©2023 Project Management Institute, Inc. Todos los derechos reservados.
Este material se proporciona como parte de un curso de PMI®.
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Licensed For Use Only By: JORGE CUBAS 10048457 Feb 9 2024 10:19PM
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Objetivos de aprendizaje
D
or
• Explicar los distintos métodos de implementación de las mejoras
• Explicar los distintos métodos de medición del desempeño

te
• Comparar estos métodos con un enfoque en la comunicación y la rendición de cuentas
a
• Identificar los métodos de ejecución de un proyecto y los incidentes e impedimentos que pueden surgir
lic
• Describir los métodos de implementación de cambios durante un proyecto

up
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©2023 Project Management Institute, Inc. Todos los derechos reservados.

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Implementación de mejoras continuas
TEMA A
a
lic
up
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Mejora continua (CI)
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• Esfuerzo continuo para optimizar productos,
servicios o procesos mediante pequeñas
mejoras incrementales o grandes avances
or
• Estrategia empresarial desarrollada a nivel
te
organizacional para que los proyectos la
adopten y la utilicen
a
• Suele ser implementada por la PMO de una

lic
organización o por un enfoque de

"aprendizaje estructurado", o un marco de CI
como Ágil o Six Sigma. Cambio Bueno
up
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Kaizen
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a te
lic
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Evaluación de
los métodos
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actuales de CI • ¿El registro de lecciones aprendidas está actualizado? ¿El equipo hace
retrospectivas periódicas? ¿Los miembros del equipo tienen la certificación
¿El equipo y la organización

están preparados para la CI?
or
Lean Six Sigma o una certificación en un método Ágil?
• ¿Conocen Kaizen, Lean, los métodos Crystal o la Integración de

modelos de madurez de capacidades (CMMI)?
te
• ¡Consulten también el plan de mejora de procesos y el plan para la
dirección del proyecto!
a
lic
Utilicen el registro de riesgos para evaluar las medidas de CI actuales. El registro

incluye cómo está preparado el equipo para actuar ante las amenazas a la calidad del
up
proyecto, por lo que puede ser una forma útil de evaluar las medidas de CI actuales.
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Retrospectivas
• Preparen temas que inspiren. Salió bien Podría
Revisión y mejora
D
• En una pizarra, hagan dos columnas.
mejorar
de los métodos
• Pidan a los asistentes que añadan
elementos a estas listas.
or
• Permitan que cada participante identifique la
razón para la mejora.
• Se concluyó a
tiempo
•
•
Método
retrospectivo
Mantener
ordenado el
• Decidan qué elementos comunes necesitan espacio de trabajo
te
mejoras y márquenlos.
• Reduzcan la lista a las áreas de mejora que
a
aportarán valor en el siguiente sprint.

lic
• Obtengan el consenso del equipo en torno a

la mejora del plan.
• Actualicen estas tareas en la lista de trabajo
up
pendiente tras un debate con el dueño del

producto.
• Implementen los cambios.
D

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Optimización de
los métodos de
D
Además de utilizar adecuadamente el registro de lecciones aprendidas y las
mejora retrospectivas, prueben con:
Experimentos
or
• Utilicen pruebas A/B y la retroalimentación del equipo para identificar mejoras.
• Los experimentos constituyen una forma de mejorar la eficiencia y la efectividad
te
del equipo.
• Apliquen controles —uno a la vez— para aislar los resultados.
a
lic
Diagrama de Pareto, o la regla del 80/20

• Dirige los esfuerzos hacia donde puedan tener el mayor impacto.
• Toma un gran problema y lo divide en partes más pequeñas.
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Actualización de
procesos y
D
estándares
or
Utilicen lo aprendido de la experimentación exitosa para modelar y
recomendar los pasos de la CI.
¿Pueden aplicarse las lecciones aprendidas a nivel de proyecto al proceso

te
de mejora continua de la organización?
a
Si es así, escalen estas lecciones como una oportunidad para su adopción

a nivel organizacional.
lic
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Momento interactivo/Debate
D
or
¿Cuáles son los procedimientos de mejora
te
en su organización?
a
¿Qué métodos utilizan ustedes?

lic
up
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Liderazgo con mentalidad
de mejora
D
• Infórmense.
• Fomenten una mentalidad de

or
"prevención de fallas".
te
• Identifiquen mejoras materiales, como
en capacitación, procesos o equipos.
a
• Midan el efecto de cualquier cambio.

lic
• Después, ¡repitan estos pasos!

up
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Temas tratados
D
Mejora continua
or
te
• Planificar métodos, procedimientos y
herramientas de mejora continua.
a
• Evaluar el marco de la CI.

• Planificar métodos, procedimientos y
lic
herramientas de CI.
• Recomendar/Ejecutar los pasos para la CI.
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te
Apoyo al desempeño
TEMA B
a
lic
up
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Objetivos de
liderazgo del
D
equipo del
proyecto
or
Comunicar (y volver a comunicar) los objetivos del proyecto
Garantizar un intercambio fluido de conocimientos, una

te
dinámica saludable y continua en el equipo; dar la
a
bienvenida a los nuevos miembros, y realinear el equipo.

lic
Enfocar al equipo en la entrega de valor

up
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Dirigir con
objetivos, Utilicen una comunicación clara y eficaz con objetivos claros durante todo el ciclo
D
tolerancias y de vida para lograr un equipo más productivo y motivado.
umbrales
or
Conozcan los umbrales y niveles de tolerancia que les permiten dirigir
eficazmente una variación sin necesidad de escalar.
te
Se aplica a:
• Presupuesto
a
• Cronograma
AUTORIDAD
• Calidad
lic
Interesados
responsables
• Requisitos no funcionales
TOLERANCIA
up
Equipo
del proyecto
PROBLEMA
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Rol del director del proyecto
Modelo centralizado
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DIRECTOR DEL
PROYECTO
• Garantiza la alineación de los plazos: entregables delor

proyecto, ciclo de vida del proyecto y plan de obtención
de beneficios.
• Mide y monitorea el progreso, y toma las medidas
correspondientes.
te
• Proporciona un plan para la dirección del proyecto.
• Recopila, analiza y comunica la información del proyecto
• Asegura la creación y el uso de conocimientos a los interesados pertinentes.
a
adecuados para el proyecto y procedentes de él.

• Avala la conclusión de todo el trabajo del proyecto y
lic
• Dirige el desempeño del proyecto y gestiona los cierra formalmente cada fase, contrato y el proyecto en
cambios en las actividades del proyecto. su conjunto.
up
• Toma decisiones integradas sobre los cambios clave • Gestiona las transiciones de etapa cuando es necesario.
que afectan al proyecto.
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Estas tareas no pueden delegarse. ©2023 Project Management Institute, Inc. Todos los derechos reservados.
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Roles y responsabilidades del equipo para apoyar el desempeño
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Ejercicio de repaso
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DIRECTOR DEL
PROYECTO or
En este proyecto híbrido, el director del proyecto supervisa la integración del
__________________
plan para la dirección del proyecto, pero delega el control de la planificación y
dueño del proyecto
entrega detalladas del producto al __________________.
te
director del proyecto se centra en formar un equipo multidisciplinario, crear un
El _________________
entorno colaborativo para la toma de decisiones y garantizar que el equipo pueda
a
responder a los cambios.

lic
SCRUM MASTER/
Scrum Master/Coach de Ágil en el proceso ayuda al equipo a
El rol del ___________________________
COACH DE ÁGIL comprender la mentalidad ágil y a utilizar los procesos de Scrum.
up
equipo es el experto local en la materia que

Para desarrollar el producto SLC, el ______
dueño del proyecto se ocupa de la
planifica cómo hacer el trabajo y el __________________
creación de valor.
DUEÑO DEL
PRODUCTO
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Optimización de
la comunicación
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• Utilicen las retrospectivas con un objetivo: analizar cómo mejorar las formas
de trabajar.
or
• Comuníquense de forma grupal y cara a cara, lo cual es especialmente
importante para los equipos remotos o virtuales.
• Establezcan una comunicación positiva y regular con los miembros internos
te
y externos del equipo y con los interesados.
• Usen tecnología y herramientas; obtengan retroalimentación sobre ellas y
a
adáptenlas para optimizarlas.

lic
¿Dónde registró el equipo las expectativas sobre la comunicación?

up
¡En el Acta de constitución del equipo!

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Uso de la retroalimentación como
is
apoyo al alto desempeño
D
• La retroalimentación es crucial para
cualquier equipo, método y entorno.
• Comuniquen detalladamente los aspectos

técnicos y "blandos" del desempeño.
or
te
• Utilicen los métodos adecuados, por
ejemplo, públicos o privados, individuales
a
o grupales, escritos o verbales.

lic
• Proporcionen retroalimentación cuando

sea oportuno.
up
• Soliciten retroalimentación con

frecuencia, según sea necesario.
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Apoyo a la rendición de cuentas
por las tareas del equipo
D
Animen a los miembros del equipo a
autoorganizarse para determinar:
• qué trabajo debe realizarse;
or
• cómo se realizará el trabajo;
te
• quién debe realizarlo.
a
Utilicen tableros Kanban para promover la

lic
visibilidad y la colaboración.
Los equipos ágiles se comprometen a

realizar las tareas que figuran en una lista
up
de trabajo pendiente durante una iteración.

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Roles y
responsabilidades Matriz de asignación de responsabilidades (RAM):
D
RAM/RACI • Describe la participación de los distintos roles del proyecto en la ejecución del trabajo
o los entregables.
•
or
Aclara cuáles son los roles y las responsabilidades.
Utiliza la nomenclatura RACI:

Algunas • Responsable (Responsbile): Realiza el trabajo.
te
responsabilidades son
• Persona que rinde cuentas (Accountable): Aprueba la conclusión del trabajo.
fijas e intransferibles,
a
incluso en equipos • Consultado (Consult): Da su opinión de experto sobre el trabajo.

ágiles. ¿Alguien puede •
lic
Informado (Inform): Se lo mantiene al tanto del avance del trabajo.

dar un ejemplo?
up
El director del proyecto crea la RAM/RACI.
El director del proyecto o el líder del equipo trabaja con los demás miembros
para tomar decisiones sobre los roles y las responsabilidades.
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El conocimiento como un
activo
D
Documenten el conocimiento explícito
para archivarlo y compartirlo.
Incentiven a las personas a compartir el

or
te
conocimiento tácito y colaborar.
Consideren el conocimiento como un

a
activo para el equipo y la organización.

lic
up
D

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Incorporación de
is
oportunidades de
transferencia de conocimiento
D
•
•
Creación de relaciones de trabajo (networking)
Grupos de interés especial, por ejemplo,

Comunidades de práctica
or
te
• Reuniones, seminarios u otros eventos
presenciales y virtuales
a
• Capacitación
lic
• Observación del trabajo/del puesto de trabajo

up
D

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Individual
Gestión del
conocimiento ¿Qué necesitan saber
Adquirir los conocimientos necesarios mediante la
D
los miembros del equipo
investigación y la colaboración con otros miembros
Tres niveles para realizar el trabajo
del equipo
del proyecto?
Proyecto
or
te
¿Qué se necesita para Transferir conocimientos de otros proyectos y
alcanzar los objetivos del consultar a la oficina de dirección de proyectos
a
proyecto? (PMO)
lic
Organizacional
¿Qué se necesita para Adaptar los conocimientos de otros
up
dirigir programas o programas/portafolios y personalizarlos

portafolios?
D

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is
Descubrir la QUÉ HACER QUÉ NO HACER
forma correcta
D
• Inspirarse y motivarse a sí mismos y • Abrumar con reuniones e
de motivar al
al equipo: ofrecer oportunidades, no interrupciones de trabajo
equipo
obligaciones.
or
• Proporcionar a los equipos virtuales
• Distraer con trabajo no relacionado
con el proyecto
te
contacto regular y permanente.
• Forzar actividades en grupo
• Brindar oportunidades de
a
capacitación adecuadas.
lic
• Implementar la autoevaluación y los

momentos de reflexión para el
up
crecimiento profesional.
D

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Realinear
continuamente
D
Den prioridad a la cohesión del equipo y céntrense en la entrega de valor.
los esfuerzos del
equipo con la A medida que los miembros del equipo o las partes externas se incorporan o se
entrega de valor or
marchan, o durante un cambio o interrupción, apoyen al equipo mientras se realinea.
• Den la bienvenida a cada nuevo miembro como una potencial fuente de nuevos
te
conocimientos y motivación.
• Garanticen la comprensión compartida de los objetivos y acuerdos del proyecto.

a
• Colaboren para averiguar cómo pueden agregar valor.

lic
Escalera de Tuckman
• Gestionen las interrupciones y los conflictos de manera constructiva.
up
D

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Verificar el mantenimiento de
los artefactos
D
• Inclúyanlos en los controles de calidad
periódicos.
or
• Mantengan organizado y versionado el
te
almacenamiento de archivos.
• Garanticen el cumplimiento de los
a
mandatos de seguridad y protección de

lic
datos.
• Mantengan los artefactos en
preparación para su archivo durante el
up
cierre del proyecto.

D

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Temas tratados en el ECO
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2.2. Gestionar las comunicaciones
D
• Comunicar la información y las actualizaciones del
proyecto con eficacia (2.2.3)
• Confirmar que se entienda la comunicación y que se reciba retroalimentación (2.2.4)
1.4 Empoderar a los miembros del equipo y a los interesados

• Apoyar la rendición de cuentas por las tareas del equipo (1.4.2) or
• Evaluar la demostración de la rendición de cuentas por las tareas (1.4.3)
te
1.6 Formar un equipo
• Evaluar y actualizar permanentemente las habilidades del equipo para satisfacer las
necesidades del proyecto (1.6.3)
a
• Mantener el equipo y la transferencia de conocimiento (1.6.4)

lic
1.11 Involucrar y apoyar a los equipos virtuales

• Evaluar continuamente la eficacia del involucramiento de los miembros del equipo virtual (1.11.4)
2.12 Gestionar los artefactos del proyecto

up
• Evaluar continuamente la eficacia de la gestión de los artefactos del proyecto (2.12.3)
2.13 Determinar la metodología/los métodos y las prácticas apropiados para el proyecto

• Utilizar prácticas iterativas e incrementales a lo largo del ciclo de vida del proyecto (por ejemplo,
lecciones aprendidas, involucramiento de los interesados clave, riesgo) (2.13.4)
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or
te
Evaluación del progreso del proyecto
TEMA C
a
lic
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Adapten la medición del desempeño al contexto del proyecto y a los interesados:
is
Pautas para medir • Alcance
el desempeño • Porcentaje de trabajo completado
D
• Solicitudes de cambio
• Cronograma
"Hay que medir

únicamente lo que
importa“
•
•
Presupuesto
• Costos reales
or
Duración real del trabajo con respecto a las fechas previstas de inicio y finalización
•
te
Comprobación de que las adquisiciones se ajustan a las necesidades
- John Doerr
• Recursos
• Asignaciones/disponibilidad/adquisición de equipos
a
• Evaluaciones del desempeño del equipo, incluidos los proveedores

lic
• Gestión de contratos
• Calidad
• Desempeño técnico
up
• Defectos
• Riesgo
• Registro de riesgos
D

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is
Informar sobre Cronograma de hitos
Visualización de alto nivel del progreso del
trabajo con respecto a las fechas planificadas
el desempeño
D
Gráficos e informes basados en las métricas de
Adaptar si es Informes de calidad
calidad recopiladas
necesario Informes de gestión del valor Gráficos y valores basados en ecuaciones de la
ganado (EVM)
Informes de análisis de
variaciones
or EVM
Gráficos y sus análisis que comparan los
resultados reales con los resultados esperados
te
Representación física o electrónica de la
información sobre el desempeño del trabajo
Informes sobre el desempeño
a
recopilada en los documentos del proyecto,

del trabajo
destinada a generar decisiones, acciones o
lic
conciencia
Resúmenes físicos o electrónicos del progreso,
normalmente con elementos visuales o gráficos
Tableros
up
para representar el conjunto de datos más

amplio
D

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Monitorear el alcance
is
Descripción del alcance Método
D
La línea base del alcance es:
• Versión aprobada de el enunciado del alcance Medir la conclusión del alcance del
del proyecto proyecto en relación con la línea base
• Diccionario de la EDT (WBS) asociado
El alcance evoluciona desde:

or
• Estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) del alcance
te
• la hoja de ruta inicial del producto a;
• la lista de trabajo pendiente de liberación a;
• las listas de trabajo pendiente de iteraciones. Verificar las historias de usuario y la
a
DoD en función de la
Las listas de trabajo pendiente (incluidas las retroalimentación de los clientes y los
lic
características y funciones del producto y las requisitos del producto

historias de usuario) reflejan las necesidades del
producto identificadas, actualizadas y
up
repriorizadas.
Cualquier combinación de las opciones anteriores.

D

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Validar el alcance
El cliente acepta los entregables concluidos
D
En un enfoque de desarrollo predictivo, ¿qué artefacto
ayuda a determinar los criterios de aceptación?
Criterios de aceptación
or
a. Matriz de trazabilidad de responsabilidades
b. Enunciado del alcance
c. Acta de constitución del equipo
te
d. Plan de involucramiento de los interesados
• Definición de listo (DoR)
• Definición de terminado (DoD)
a
• Criterios de aceptación En un enfoque de desarrollo adaptativo, ¿qué ayuda a

•
lic
Revisiones de iteraciones determinar que se han cumplido los criterios de

aceptación para las historias de usuario?
Cualquier combinación de las
a. Hoja de ruta del producto
up
opciones anteriores. b. Definición de terminado

c. Plan de liberación
d. Tablero Kanban
D

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Medir el desempeño del cronograma
is
Métodos
D
Diagramas de Gantt: seguimiento del desempeño del cronograma a lo largo del tiempo
or
Valor ganado: indica el seguimiento del desempeño de los costos y el esfuerzo con respecto al valor
planificado (PV).
te
Métricas de calidad: realizan un seguimiento de la calidad de los entregables, los defectos y los
resultados aceptables.
a
Análisis de variaciones: muestra en qué etapa se encuentra el proyecto en comparación con la

etapa en la que debería estar.
lic
• Comparen el trabajo entregado y aceptado con las estimaciones para la iteración/el sprint actual.
• Revisen el trabajo completado en las demostraciones periódicas del sprint.
up
• Determinen los índices de producción, validación y aceptación de los entregables en las

retrospectivas.
• Realicen revisiones programadas para registrar los hallazgos en las retrospectivas.
D

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is
Herramientas para la
gestión del cronograma
D
• Ajusten el cronograma para reflejar la
oferta/demanda de recursos.
• Utilicen la fluidez y la nivelación.
or
• Utilicen técnicas de compresión del
te
cronograma, como la ejecución rápida y
la intensificación.
a
lic
up
D

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is
Visualizar el
desempeño
D
• Muestren imágenes o gráficos en los tableros del equipo (electrónicos o físicos).
• Muestren el progreso del trabajo pendiente asociado al producto en la gráfica de
Muestren el trabajo con el

que se comprometieron
or
trabajo pendiente y en la gráfica de trabajo realizado.
• Muestren los datos y el progreso del proyecto en radiadores de información
gráficos ubicados en lugares destacados.
frente al trabajo
te
• Midan el desempeño en los tiempos de entrega y de ciclo con un diagrama de
terminado. flujo acumulativo.
a
• Los enfoques ágiles pueden utilizar tableros Kanban o tableros de tareas para
lic
visualizar el trabajo del proyecto.

• Los enfoques de flujo continuo incluyen el rendimiento, el tiempo de ciclo y el
tiempo de entrega.
up
• Los enfoques con un período de tiempo preestablecido incluyen la velocidad.

D

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o
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is
Radiadores de
información
D
or
ate
lic
up
D

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is
Gráficas de trabajo pendiente o realizado
Trabajo pendiente (Iteración)
D
• Realiza un seguimiento del trabajo que debe completarse en la iteración.
or
• Se utiliza para analizar la variación respecto al trabajo pendiente ideal con el que se
comprometieron durante la planificación.
te
200
180
La línea diagonal 160

a
representa el trabajo 140
pendiente ideal 120

lic
frente al cual se 100

traza el trabajo
80
pendiente diario real.
60
up
40
20
0
1 de junio 2 de junio 3 de junio 4 de junio 5 de junio 6 de junio 7 de junio 8 de junio 9 de junio 10 de 11 de 12 de 13 de 14 de 15 de 16 de 18 de 19 de 20 de
junio junio junio junio junio junio junio junio junio junio
D

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Gráficas de trabajo pendiente o realizado
Trabajo realizado (Liberación)
D
También conocido como Gráfico completo de funciones
en el Desarrollo impulsado por características (FDD)
140
or
te
• Muestren el progreso 120
acumulado del trabajo 100
completado. 80
a
60
• Actualícenlo después de
lic
40
cada iteración.
20
0
Iteración 1 Iteración 2 Iteración 3 Iteración 4 Iteración 5 Iteración 6 Iteración 7 Iteración 8
up
Total
Completado
D

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Tablero de tareas
Trabajo en curso
Por hacer (WIP) Completado
D
Elemento B
Elemento A Elemento C
• Organicen el trabajo en tareas anotadas
en tarjetas.
or
Estimación: 4 Estimación: 6
Estimación: 8
Real: 8
• Muestren la información de la tarea en Elemento D Elemento F

te
Estimación: 2 Estimación: 18
cada etapa del flujo de trabajo.
• Adapten las etapas del flujo de trabajo
a
Elemento J
de su tablero de tareas. Elemento E
Estimación: 1
lic
Estimación: 8
No planificado
Los tipos de tableros de tareas

incluyen Kanban, listas de tareas Elemento G
up
Estimación: 20
por hacer, listas de verificación de
procedimientos y tableros Scrum.
D

40
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N
o
D
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Estimación de la velocidad
is
Aspirar a mantener un ritmo
D
constante (con debate opcional)
Diagrama de
velocidad
• Es el ritmo estimado de progreso del trabajo velocidad: 90.44
•
completado por el equipo.
Calcúlenlo estimando el número de puntos de

1k
or
historia que pueden completarse durante una
te
100
iteración.
• Después, modifíquenlo durante las iteraciones

a
posteriores.
lic
10
• El objetivo es alcanzar una velocidad constante
de una iteración a la siguiente.
up
La velocidad es una métrica exclusiva de

un proyecto; no puede utilizarse para 1
14 de 21 de 28 de 04 de 11 de 18 de 25 de 03 de 10 de 11 de
comparar el desempeño de los equipos. enero enero enero febrero febrero febrero febrero marzo marzo marzo
D

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o
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is
Enfoques de flujo continuo
Medición del rendimiento, el
D
tiempo de entrega y el tiempo de
ciclo Diagrama de flujo acumulativo (CFD)
• WIP - Medida del trabajo en curso pero

no terminado
or
Completado
Iniciado
En cola
LISTA DE
TRABAJO
PENDIENTE
te
• Tiempo de entrega - Duración del WIP
proceso completo de un elemento de
a
trabajo TIEMPO DE CICLO

lic
• Tiempo de ciclo - Tiempo durante el

cual se trabaja en un elemento de TIEMPO DE ENTREGA
trabajo
up
• Rendimiento - Número de elementos

que entran o salen del sistema
D

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is
Desafíos presupuestarios
D
• Requisitos nuevos o modificados del
proyecto
• Nuevos riesgos, o cambios en las
or
probabilidades o impactos de los riesgos
te
existentes
• Cambios en las estimaciones de costos
a
lic
up
D

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t rib
is
Gestión del valor
ganado (EVM)
D
or
• Midan el progreso del proyecto comparando el cronograma real y el desempeño
de los costos con el desempeño previsto, conforme al cronograma y a las líneas
te
base de costos.
• Evalúen el progreso del cronograma y el presupuesto.

a
lic
• Eviten que se produzca una mayor degradación del presupuesto o del cronograma.
up
D

44
ot
44
N
o
D
e
ut
t rib
is
Gestión del valor ganado (EVM)
Gráfico
D
VARIABLES
EV = % de trabajo completado hasta la fecha x costo presupuestado
PV
Valor planificado
Presupuesto autorizado asignado al
trabajo programado 400
or
te
Valor ganado 300
Medida del trabajo realizado expresada
$ (miles)
EV en términos del presupuesto autorizado

a
para dicho trabajo

200
lic
Costo real
Costo real incurrido por el trabajo 100
AC realizado en una actividad durante
up
un período de tiempo específico

0
Valor planificado (PV)
Valor ganado (EV) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Costo real (AC) Tiempo (meses)
D

45
ot
45
N
o
D
e
ut
t rib
is
Medidas de la EVM para el control del cronograma
D
¿El proyecto avanza conforme a lo ¿Cuál es el grado de eficiencia del trabajo
previsto en el cronograma? or
La Variación del cronograma mide el desempeño
del equipo?
El Índice de desempeño del cronograma mide la

te
calculando la diferencia entre el EV y el PV. eficiencia calculando la razón entre el EV y el PV.
SV = EV - PV SPI = EV / PV
a
lic
proyecto RETRASADO proyecto ADELANTADO proyecto RETRASADO proyecto ADELANTADO

up
Valor SV = 0 Valor del SPI = 1.0

proyecto dentro de plazo proyecto dentro de plazo
D

46
ot
46
N
o
D
e
ut
t rib
is
Medidas de la EVM para el control de costos
D
¿El proyecto está dentro del presupuesto? ¿Cuán eficiente es mi proyecto?
Hay que calcular la Variación del costo (CV) para

conocer el monto actual del déficit/superávit
presupuestario.
or
Hay que calcular el Índice de desempeño del costo
(CPI) para medir la eficiencia en función de los costos de
los recursos presupuestados.
te
CV = EV - AC (CPI = EV / AC)
a
lic
proyecto POR ENCIMA proyecto POR DEBAJO proyecto POR ENCIMA proyecto POR DEBAJO
del presupuesto del presupuesto del presupuesto del presupuesto
up
Valor de la CV = 0 valor del CPI = 1.0

proyecto dentro del presupuesto proyecto dentro del presupuesto
D

47
ot
47
N
o
D
e
ut
t rib
is
Análisis de la
EAC/ETC
D
¿Cuál será el costo total del ¿Cuál es el costo adicional que se
proyecto? necesita para completar el resto del
conclusión (EAC)
or
Hay que utilizar la Estimación a la
proyecto?
Hay que utilizar la Estimación hasta la

conclusión (ETC)
te
¿Se requieren más fondos? Basada en: Basada en:
• CPI: eficiencia del gasto actual • CPI
a
• BAC: presupuesto hasta la conclusión • AC - costo real

lic
Fórmula Fórmula
up
BAC ETC = EAC - AC

EAC =
CPI
D

48
ot
48
N
o
D
e
ut
t rib
is
EVM Proceso de ejemplo:
D
1. Establezcan una línea base para la medición del desempeño
(PMB) con el fin de crear un punto de referencia para la métrica.
Permite comparar el plan de liberaciones
con el trabajo real realizado.
or
2. Respondan a tres preguntas:
•
•
¿Cuántas iteraciones se han planificado?
¿Cuántos puntos de historia hay?
Ayuda a los equipos a detectar
te
• ¿Cuál es el presupuesto para las liberaciones?
cualquier área problemática y a
garantizar que cumplen el
3. Recopilen datos al final de cada iteración:
a
cronograma y se ajustan al
• Valor planificado (PV): Presupuesto para el trabajo
presupuesto.
lic
planificado en una iteración

• Valor ganado (EV): Presupuesto para el trabajo completado
en una iteración
up
• Costo real (AC): Costo real incurrido para completar el

entregable de una iteración
D

49
ot
49
N
o
D
e
ut
t rib
is
Gestión y dirección de los
recursos
D
• Incluyan al equipo y a los contratistas externos.
• Monitoreen los riesgos; por ejemplo, sobrecostos,

retrasos en el cronograma o posibles disputas.
or
te
• Realicen controles de los contratos:
• Cumplimiento del proceso de adquisiciones
• Informes periódicos de progreso o actividades
a
• Notificación previa y acuse de recibo exigidos

a los proveedores
lic
• Aceptación formal de los entregables

contratados
• Notifiquen a cuentas por pagar el trabajo Consulten el plan de gestión de las comunicaciones y los
up
completado para que puedan efectuarse los pagos. términos y condiciones del contrato para conocer las
disposiciones de trabajo de los contratistas/proveedores.
D

50
ot
50
N
o
D
e
ut
t rib
is
Gestión de
recursos físicos • Significa recursos físicos (no humanos).
D
• Equipamiento
• Materiales
• Instalaciones
• Infraestructura
or
te
• Garantiza que los recursos asignados estén disponibles "justo a tiempo" (JIT) y
sean liberados cuando ya no se necesiten.
a
lic
• Asegura que los recursos físicos asignados estén disponibles según lo planeado.
• Supervisa la utilización planificada frente a la utilización real de los recursos.

up
• Realiza procesos a lo largo del proyecto.

D

51
ot
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N
o
D
e
ut
t rib
is
Actualización de
la asignación de
D
• ¿Qué se ha utilizado hasta la fecha?
recursos
• ¿Qué se necesita todavía?
or
• Revisen el uso del desempeño hasta la fecha, que incluye:
• Supervisar los gastos
te
• Identificar y tratar la escasez o el excedente de recursos de manera oportuna
• Garantizar el uso y la liberación de recursos
a
• Informar a los interesados los incidentes con los recursos pertinentes

• Influir en los factores que puedan crear cambios en la utilización de los recursos
lic
• Gestionar los cambios a medida que ocurran
• Los cambios que impacten en el cronograma o en las líneas base de costos deben ser
up
aprobados por el proceso Realizar el control integrado de cambios.

D

52
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N
o
D
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ut
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is
Gestión de los cambios y
las disputas contractuales
D
Cuando se requiera un cambio, sigan el proceso de
cambio de su proyecto:
or
Realicen el control integrado de cambios
te
Reprioricen la lista de trabajo pendiente
a
lic
En cuanto a las disputas contractuales, primero

consulten los OPA y el acuerdo contractual.
up
D

53
ot
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N
o
D
e
ut
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is
Pautas de gestión de
la calidad
D
• Evalúen la calidad de los enfoques y las
actividades del proyecto.
• Evalúen la calidad de los entregables
or
te
mediante inspección y pruebas.
• Evalúen la calidad de las actividades y
a
los procesos del proyecto a través de

revisiones y auditorías.
lic
• Céntrense en detectar y prevenir errores

y defectos.
up
D

54
ot
54
N
o
D
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t rib
Evaluación y gestión de la calidad
is
D
• El director del proyecto utiliza el proceso para controlar la calidad a fines de:
• Verificar que los entregables cumplan con los requisitos funcionales y no funcionales;
• Identificar y sugerir mejoras;
or
• Comprobar la alineación con los requisitos de cumplimiento;
• Proporcionar retroalimentación sobre cualquier variación identificada;
• Distinguir enfoques potenciales para subsanar defectos u otros incumplimientos.
te
• ¡Y monitorea informes y recomendaciones sobre la calidad de forma continua!
a
• El equipo, el cliente y el dueño del producto tienen la responsabilidad de establecer y cumplir

los objetivos y las métricas de calidad.
lic
• La retroalimentación proveniente de las iteraciones monitorea continuamente la calidad.

• Midan el desempeño de la calidad con:
• Acuerdos de nivel de servicios (SLA)
up
• KPI
• Medidas contractuales
• Métodos/marcos de calidad; por ejemplo, Lean Six Sigma
D

55
ot
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N
o
D
e
ut
t rib
is
Auditoría de
calidad*
D
Puede programarse o realizarse ad hoc
Los temas incluyen:

or
• Política de gestión de la calidad
• Recopilación y uso de la información
te
• Métodos analíticos
• Costo de la calidad
a
• Diseño de procesos de calidad

lic
Utilicen las auditorías para mejorar o formalizar el complemento de

up
gestión de la calidad en los enfoques de desarrollo adaptativos.

D

56
ot
56
N
o
D
e
ut
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is
Herramientas
Recopilación de datos
para controlar la
D
• Listas/hojas de verificación
calidad • Muestreo estadístico
• Cuestionarios y encuestas
Análisis de datos
or
• Revisiones del desempeño
te
• Análisis de causa raíz
a
Representación de datos
lic
• Diagrama de causa y efecto

• Diagramas de dispersión
• Diagramas de control
up
• Histogramas
• Diagrama de Pareto
D

57
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N
o
D
e
ut
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Proceso para controlar
is
la calidad
D
Ejemplo
1. Utilicen hojas de verificación para recopilar datos.
2. Plasmen los datos en un histograma.

or
3. Comprendan los datos significativos utilizando el
te
diagrama de Pareto (regla del 80/20).
4. Usen el análisis de causa y efecto en los

a
problemas/las soluciones elegidos.

lic
5. Finalmente, realicen un análisis de dispersión

para comprender la correlación.
up
D

58
ot
58
N
o
D
e
ut
t rib
Herramienta de
is
calidad para la
visualización de
D
datos
Diagrama de
causa y efecto
or
te
Desglosen el enunciado
del problema para
a
identificar las causas en

ramas discretas.
lic
Sigan preguntando "por

qué" para ayudar a -Kaoru Ishikawa
up
identificar la causa
principal o raíz del
problema. Ejemplo de diagrama de espina de pescado
(también conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama por qué-por qué)
D

59
ot
59
N
o
D
e
ut
t rib
Herramienta de
is
calidad para la
visualización de
D
datos
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
Diagrama de
dispersión or
te
Muestra la relación entre
dos variables.
a
Demuestra relaciones
lic
entre cualquier elemento

de un proceso, entorno o
actividad en un eje y un
up
defecto de calidad en el
otro.
ENTRADA AL PROCESO
D

60
ot
60
N
o
D
e
ut
t rib
Herramienta de calidad para
is
la visualización de datos
D
Diagrama de control
• Se trata de una herramienta utilizada para

determinar la previsibilidad, el
comportamiento y la estabilidad de un
or LÍMITE DE ESPECIFICACIÓN
LÍMITE DE CONTROL
te
proceso a lo largo del tiempo.
MEDIA
• Es ideal para procesos repetitivos con
a
resultados predecibles.
•
lic
Muestra una media y los límites de control

y límites de especificación establecidos.
• Sigan la "regla del siete" = investigar los

up
aumentos y las disminuciones de siete

puntos consecutivos, los cuales indican una
tendencia o un incidente potencial.
D

61
ot
61
N
o
D
e
ut
t rib
Herramientas de
is
calidad para la 100%
visualización de
D
90%
datos
Resultados de la encuesta a los
80%
Histograma y
residentes de Oasestown
diagrama de Pareto 70%
60%
or
• Un diagrama de Pareto es
te
un tipo de histograma. 50%
• Utiliza la regla del 80/20. 40% 44

a
• Demuestra la frecuencia de
30% Menos Más árboles,
lic
aparición de problemas. mejor paisaje Nuevo

tráfico
20% Mejor
• Analiza conjuntos de datos 23
parque
espacio para
infantil
relacionados con un el centro Más tiendas
10%
comunitario cercanas Mejor vida
up
incidente o una cuestión 14 nocturna

específicos, pero no define 9 6
0% 4
la causa raíz del problema.
Necesidades de los residentes locales
D

62
ot
62
N
o
D
e
ut
t rib
Garantía de calidad de los
is
procesos y del producto
D
La calidad está estrechamente vinculada a
los criterios de aceptación del producto, tal
como se describe en el enunciado de trabajo
or
te
(SOW) u otros documentos de diseño.
Actualicen estos criterios a medida que se

a
experimente y se establezcan prioridades;

luego, valídenlos como parte del proceso de
lic
aceptación.
up
D

63
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63
N
o
D
e
ut
t rib
is
Verificación de
los entregables • El equipo del proyecto verifica los entregables en función de los
D
estándares y requisitos de calidad:
• Métricas de calidad
• Tolerancia or
• Los entregables verificados se presentan al cliente y él los acepta (valida);
te
de este modo, se convierten en entregables aceptados.
a
• Midan los productos y las salidas en función de los estándares de calidad

del proyecto.
lic
• Implementen correcciones y controles cuando los estándares de calidad

no se cumplan ni estén dentro de los rangos aceptables.
up
• Iteración H (ágil) – ciclo de garantía de la calidad

• Revisión de sprint/iteración en Scrum
D

64
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N
o
D
e
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Evaluación y gestión
is
de riesgos
D
Los enfoques de desarrollo adaptativos
incorporan la gestión de los riesgos en
prácticas iterativas e incrementales. or
te
Los enfoques predictivos de gestión de
los riesgos son metódicos.
a
lic
(Opcional)
¿Pueden identificar algunas prácticas
up
típicas de la gestión de los riesgos o

casos de uso para cada enfoque?
D

65
ot
65
N
o
D
e
ut
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is
Monitoreo de los PAUTAS PREGUNTAS PARA HACER
riesgos • Posibiliten la toma de decisiones • ¿Siguen siendo válidos los
D
basada en la información actual supuestos acerca del proyecto?
sobre la exposición general a
• ¿Han cambiado o se han
or
riesgos y los riesgos individuales.
• Monitoreen continuamente el
eliminado los riesgos?
• ¿Se respetan las políticas y

estado, la probabilidad y el impacto.
te
procedimientos para la gestión de
• Identifiquen nuevos riesgos. los riesgos?
a
• Reevalúen los riesgos actuales. • ¿Se han modificado las reservas

lic
para contingencias?
• Descarten los riesgos obsoletos.
• ¿Necesitamos una auditoría de
• Lleven a cabo este proceso de
riesgos?
up
forma regular.
• Mejoren continuamente la eficacia

de la respuesta al riesgo.
D

66
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66
N
o
D
e
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is
Revisión de
reservas
D
Análisis de reservas:
or
te
• Establece la cantidad de reservas necesarias para contingencias y gestión.
• Se realiza a lo largo del proyecto.
a
• Compara la cantidad restante para determinar si es adecuada.

lic
• Se puede comunicar con una gráfica de trabajo pendiente.

up
D

67
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N
o
D
e
ut
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is
Registro de riesgos
D
• Agreguen los riesgos planteados durante las
reuniones de estatus, reuniones diarias de
pie o scrums diarios, revisiones de
iteraciones, retrospectivas ―incluso, de
manera informal― al registro de riesgos.
or
te
• Actualicen los riesgos recién identificados y
los existentes en función de los
conocimientos y la situación actuales.
a
lic
Los equipos ágiles pueden usar una

lista o bitácora de riesgos, similar a un
up
registro de riesgos.
D

68
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N
o
D
e
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is
Momento
interactivo/Debate
D
Cuando piensan en los riesgos de un proyecto,
or
¿cuáles creen que son los más graves?
te
¿Cómo lo saben?
a
lic
up
D

69
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N
o
D
e
ut
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is
Gestión del
cumplimiento • Pongan a prueba y validen los entregables (continuamente y al final del
D
como la máxima proyecto/la fase).
prioridad
or
• Identifiquen a los interesados autorizados para aprobar.
• Corrijan los incidentes de cumplimiento para evitar:

• Impacto negativo en la línea de tiempo
te
• Sobrecostos
a
• Mayores riesgos
lic
• Beneficios del visto bueno del cumplimiento:

• Alerta temprana de posibles amenazas al cumplimiento
up
• Habilidad para capturar variaciones y tomar medidas

D

70
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70
N
o
D
e
ut
t rib
Análisis del valor de negocio
is
D
• Conecta las formas de trabajar con la
perspicacia empresarial.
• Adapten los procesos laborales, los

enfoques y las herramientas junto con
or
las habilidades de liderazgo para
te
examinar y mejorar la entrega de valor.
a
lic
¿Con qué frecuencia y en qué

medida su equipo del proyecto
centra realmente sus esfuerzos
up
en examinar el valor de negocio

del proyecto?
D
©2023
©2023Project
ProjectManagement
ManagementInstitute,
Institute,Inc.
Inc.Todos
Todoslos
losderechos
derechosreservados.
reservados.
71
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N
o
D
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is
D
2.8 Planificar y gestionar el alcance
• Monitorear y validar el alcance (2.8.3)
2.6 Planificar y gestionar el cronograma
•
•
Medir el progreso continuo basado en la metodología (2.6.4)
Modificar el cronograma, según sea necesario, en función de la
metodología (2.6.5)
or
te
• Coordinar con otros proyectos y otras operaciones (2.6.6)
2.5 Planificar y gestionar el presupuesto y los recursos
• Monitorear las variaciones presupuestarias y trabajar con el proceso de
a
gobernanza para realizar ajustes según sea necesario (2.5.3)

lic
2.1 Ejecutar el proyecto con la urgencia necesaria para entregar

valor de negocio
• Examinar el valor de negocio a lo largo del proyecto (2.1.2)
up
2.7 Planificar y gestionar la calidad de los productos/entregables

• Inspeccionar continuamente la calidad de los entregables del proyecto
(2.7.3)
• Recomendar opciones de mejora basadas en brechas de calidad (2.7.2)
D

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N
o
D
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is
D
or
Gestión de incidentes e
te
impedimentos del proyecto
TEMA D
a
lic
up
D

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N
o
D
e
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is
Vocabulario sobre problemas
Impedimentos, obstáculos y bloqueos
D
Eliminación de obstáculos. Dado que es el equipo del Eliminen obstáculos.
proyecto el que genera la mayor parte del valor de
or
negocio, un rol esencial del líder de servicio es maximizar
la entrega quitando los impedimentos para su progreso.
(Paso 5 en el Proceso para liderar el cambio)
Todo cambio conlleva obstáculos. A veces los obstáculos

te
Esto incluye resolver problemas y eliminar obstáculos
son procesos obsoletos, en ocasiones se basan en la
que puedan estar dificultando el trabajo del equipo del
estructura organizacional y, otras veces, son personas que
proyecto. Al resolver o aliviar estos impedimentos, el
a
se resisten al cambio. En cualquier caso, todos los

equipo del proyecto puede entregar valor a la empresa con
obstáculos deben abordarse.
lic
mayor rapidez.
- Guía del PMBOK® – 7.ª edición

up
"Impedimento" y "bloqueo" son sinónimos; ambos significan "un obstáculo que

impide que el equipo alcance sus objetivos".
D

74
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N
o
D
e
ut
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is
¿Incidente o
impedimento?
D
• Incidente: condición o situación que puede repercutir en los objetivos del proyecto
¡Simplemente
hay que resolver • Impedimento: obstáculo que impide que el equipo alcance sus objetivos también
el problema! conocido como "bloqueo"
or
te
Los equipos predictivos usan el término “Registro de incidentes".
a
lic
Los equipos adaptativos tienden a usar “Registro de impedimentos”.

up
Este término está relacionado con Scrum.

D

75
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N
o
D
e
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is
Riesgos e
incidentes
D
• Se enfocan en el futuro.
RIESGOS
or
• Pueden ser positivos o negativos.
• Se documentan en el Registro de riesgos.
• La respuesta se denomina "respuesta al riesgo".
a te
• Se enfocan en el presente.
INCIDENTES*
• Siempre serán negativos.
lic
• Se documentan en el Registro de incidentes.

• La respuesta se denomina "solución provisional".
up
D

76
ot
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N
o
D
e
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is
Incidentes:
D
CALIDAD RIESGO
COMUNICACIONES
or CONTROL DEL
CRONOGRAMA
te
PROPENSOS A
INCIDENTES
ADQUISICIONES CONTROL DE
a
COSTOS
lic
CONTROL DE CAMBIOS ANÁLISIS DE VARIACIÓN

EN EL ALCANCE DEL PROYECTO
up
D

77
ot
77
N
o
D
e
ut
t rib
is
• A medida que surjan incidentes, • Analicen los incidentes en cada reunión de
Resolución de agréguenlos rápidamente al estatus.
incidentes Registro de incidentes.
D
• Limiten los incidentes abiertos a un número
Pautas • Asignen un dueño a cada incidente. manejable.
Realicen un seguimiento
• Establezcan plazos realistas. or • ¡No duden en escalar un incidente si los
efectos son importantes!
de los problemas,
te
ID Descripción Abierto Fecha límite Prioridad Dueño Respuesta Estado Comentarios
incoherencias o
conflictos y lleven a cabo 25
Huelga de 15 enero 01 feb.
Alto A. Fen
Por
Abierto
Las tareas están
a
camiones 20xx 20xx determinar en la ruta crítica.

una investigación para
resolverlos.
lic
Servicio de
Se está
colocación de 15 enero 01 feb. Contratista
26 Media en proceso abierto buscando otro
ventanas 20XX 20xx general
proveedor.
inactivo
up
El comité de
Josie Bynoe 15 enero 01 feb. riesgos retiene
27 Alto A. Fen en proceso abierto
disconforme 20xx 20xx fondos
operativos.
D

78
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N
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is
Descubrir y resolver
impedimentos usando Scrum
D
Pasos:
•
Descubran el problema/la causa.
Resuélvanlo. El Scrum Master tiene la

or
te
responsabilidad de encontrar una solución
con las partes implicadas:
a
• A menudo esto implica lidiar con

conflictos en algún lugar de la
lic
organización.
• La resolución puede ayudar a la
organización a crecer en agilidad.
up
D
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©2023Project
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reservados.
79
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N
o
D
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is
Eliminar los impedimentos
Visión general
D
• Realicen un seguimiento de los
impedimentos.
or
te
• Reprioricen el trabajo pendiente
asociado al producto.
a
• Usen la reunión diaria de pie.

lic
• Sean líderes de servicio.

up
D
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is
Debate
D
¿Cómo resuelve los problemas su equipo?
or
a te
lic
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is
D
2.15 Gestionar los incidentes del proyecto
• Reconocer cuándo un riesgo se convierte en un incidente (2.15.1)
• Responder al incidente con las acciones óptimas para lograr el éxito
del proyecto (2.15.2)
or
• Colaborar con los interesados relevantes en el enfoque para resolver
los incidentes (2.15.3)
te
1.7 Abordar y eliminar los impedimentos, obstáculos y bloqueos
para el equipo
a
• Determinar cuáles son los impedimentos, obstáculos y bloqueos

críticos para el equipo (1.7.1)
lic
• Priorizar los impedimentos, obstáculos y bloqueos críticos para el

equipo (1.7.2)
• Utilizar la red para implementar soluciones que eliminen los
impedimentos, obstáculos y bloqueos para el equipo (1.7.3)
up
• Reevaluar continuamente para asegurarse de que se están abordando

los impedimentos, obstáculos y bloqueos para el equipo (1.7.4)
D

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D
or
te
Gestión de cambios en el proyecto
TEMA E
a
lic
up
D

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D
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is
Momento
interactivo/Debate
D
• ¿Qué constituye un cambio en un
proyecto?
or
te
• ¿Puede un cambio proceder de
cualquier parte?
a
lic
• ¿De qué manera el ciclo de vida y

el enfoque de desarrollo repercuten
en nuestra respuesta al cambio?
up
D
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D
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is
Causas de cambios
en los proyectos
D
• Estimaciones iniciales inexactas
• Nuevas regulaciones
• Omisión de requisitos
or
te
• Cambios en las especificaciones
a
¿Alguna de estas también es

causa de cambios en los
lic
proyectos adaptativos?
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D
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is
Ser agentes y
a. Sean administradores diligentes, respetuosos y solidarios.
líderes de cambio
D
b. Reconozcan, evalúen y respondan a las interacciones del sistema.
c. Naveguen la complejidad.
or
d. Creen un entorno de colaboración en el equipo del proyecto.
e. Demuestren conductas de liderazgo.
te
f. Optimicen las respuestas a los riesgos.
g. Comprométanse con los interesados de manera eficaz.
a
¿Cuáles de los principios h. Realicen adaptaciones en función del contexto.

lic
de la dirección de
i. Adopten la adaptabilidad y la resiliencia.
proyectos tratan el tema
del cambio? j. Céntrense en el valor.
up
k. Incorporen calidad a los procesos y entregables.

l. Permitan el cambio para alcanzar el estado futuro previsto.
D

86
ot
86
N
o
D
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ut
t rib
is
Monitoreo del
entorno
D
empresarial ¡El cambio puede tener efectos negativos y positivos, como son las
externo oportunidades para agregar valor o ampliarlo!
•
or
Monitoreen el entorno externo.
• Permanezcan atentos a las amenazas.
te
• Actualicen constantemente el registro de riesgos y los umbrales de riesgo.
• Usen herramientas:
a
lic
• PESTLE
• TECOP
• VUCA
up
D

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N
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D
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is
Gestión del cambio
Visión general y controles
D
Visión general Controles
Lleven a cabo el proceso lineal

de Control integrado de cambios
•
•
•
or
Lleven a cabo el proceso de Control integrado de cambios
Proceso de solicitud de cambio
Tablero de control de cambios (CCB)
te
• Gestión de artefactos (actualizaciones)
Ciclo de retroalimentación y • Rol del dueño del producto: tomar decisiones clave y ejecutar la
a
desarrollo lista de trabajo pendiente

• Todo el mundo participa en el perfeccionamiento de la lista de
lic
trabajo pendiente
• Utilicen demostraciones para comprender los requisitos
• No se permiten cambios durante un sprint
up
Cualquiera de los anteriores

D

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88
N
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D
e
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t rib
Diagrama de flujo del proceso de gestión de cambios
is
Formulario de
solicitud de Iniciadores del cambio Registrar solicitud de cambio
cambio
D
Enviar notificación de rechazo
¿La solicitud de cambio

pasa el filtro?
Rechazada
or Aceptada
No
¿Entregable
te
afectado?
Sí
a
Preparar declaración de impacto

lic
Reequilibrar el proyecto
Impacto menor: Impacto moderado: revisión Impacto mayor: revisión del DP, el
revisiones del DP del DP y los interesados patrocinador y los interesados
up
Sí ¿Cambio No
Ejecutar el cambio Crear y comunicar el cambio autorizado?
D

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89
N
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D
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is
Solicitudes de
cambio
D
Cuatro tipos
or
• Acción correctiva: ajusta el desempeño del trabajo del proyecto con el plan
para la dirección del proyecto.
• Acción preventiva: asegura el desempeño futuro del trabajo del proyecto

te
¿Se les ocurren ejemplos con el plan para la dirección del proyecto.
de cada tipo para el
a
proyecto Shawpe? • Reparación de defectos: subsana una no conformidad dentro del proyecto.
lic
• Un cambio: modifica una línea base del proyecto.

up
D

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N
o
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t rib
is
Sistemas de
control de
D
cambios
Comité de control
de cambios or
Formularios, métodos de seguimiento, procesos y niveles de aprobación
necesarios para autorizar o rechazar los cambios solicitados.
a te
Un nivel de aprobación puede ser el Comité de control de cambios (CCB),

que gestiona algunas solicitudes de cambio basándose en los niveles de
lic
aprobación documentados en el plan de gestión de cambios.

up
D

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ot
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N
o
D
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is
Gestión de
cambios
D
contractuales y
resolución de
problemas or
• Trabajen con el proveedor los cambios contractuales.
te
• Trabajen con socios en la organización (adquisiciones, finanzas,
departamentos funcionales) y tomen medidas dentro del dominio/umbral
a
del director o el equipo del proyecto.

lic
• Los problemas legales que son lo suficientemente graves para causar

incidentes pueden necesitar la ayuda de un experto.
up
D

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N
o
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is
Sistema de control
de cambios
D
contractuales
Sistema que se utiliza

or
• Podría ser un componente del sistema de control integrado de cambios o
un sistema organizacional separado.
para recopilar, rastrear, • Su función específica es controlar los cambios contractuales.
te
adjudicar y comunicar
• Detalla el cambio contractual.
cambios en un contrato
a
• Incluye documentación, procesos de resolución de disputas y niveles de

aprobación.
lic
up
D

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N
o
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is
Tipos de Componente Descripción
cambios
D
Cambios Cambios no sustanciales, generalmente relacionados
contractuales administrativos con el método de gestión del contrato
¿Qué tipos de cambios

Modificación contractual or
Cambio sustancial en los requisitos del contrato o del
producto
te
creen que son más Acuerdo Acuerdo adicional relacionado con el contrato, pero
propensos a causar complementario negociado por separado
conflictos? ¿Por qué?
a
¿Cómo se pueden evitar? Cambios realizados por el comprador mediante acción u

Cambios constructivos
lic
omisión
Cambios por incumplimientos del proveedor o por

Rescisión del contrato
up
necesidad del comprador

D

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D
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Incidente legal Descripción
Conceptos legales
is
al gestionar Promesa, explícita o implícita, de que los bienes o servicios
cumplirán un estándar predeterminado. El estándar puede
disputas
D
Garantía
referirse a la confiabilidad, la idoneidad para el uso y la
seguridad.
Soliciten asesoramiento
legal si no se han
Renuncia
or
Disposición legalmente vinculante por la que una de las partes
de un contrato se compromete a renunciar a un reclamo sin que
cumplido los términos de la otra parte se haga responsable, incluso involuntariamente.
te
un contrato.
Inobservancia de algunas o todas las obligaciones de un
Negocien acuerdos para Incumplimiento del
a
contrato. Puede dar lugar al pago de daños y perjuicios a la

llegar a una solución contrato
parte perjudicada, a litigios o a otras repercusiones.
lic
equitativa y definitiva de
todos los incidentes,
Carta que se envía a una persona o empresa para que detenga
reclamos y disputas
(cese) actividades supuestamente ilegales y no vuelva a
up
pendientes mediante la Carta de cese y

emprenderlas (desista). A menudo se utiliza como una
negociación. desistimiento (C&D)
advertencia de que se iniciará una acción legal inminente si se
ignora.
D

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N
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is
Procesar,
adjudicar y
D
comunicar los
reclamos
•
•
•
or
Cambios impugnados y posibles cambios constructivos, entre otros:
Falta de acuerdo sobre la compensación por el cambio
Falta de acuerdo sobre la existencia del cambio
te
• Si no se resuelven, manéjenlos a través de la resolución alternativa de
a
disputas (ADR) establecida en el contrato.

lic
• Se prefiere la negociación para llegar a un acuerdo.
• El "último recurso" es el litigio.

up
D

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N
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is
Actualizar el plan para la
dirección del proyecto
D
Según el alcance de los cambios, es posible
que se deba actualizar:
• Alcance
or
te
• Líneas de tiempo
• Paquetes de trabajo
a
• Asignaciones de miembros del equipo

lic
Los equipos ágiles podrían eliminar,

del alcance, entregables de menor
up
valor para dar cabida al cambio.

D
©2023
©2023Project
ProjectManagement
Institute,Inc.
Inc.Todos
Todoslos
losderechos
derechosreservados.
reservados.
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N
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is
D
3.3 Evaluar y abordar los cambios en el entorno empresarial externo para medir el impacto en el alcance
• Indagar sobre los cambios en el entorno empresarial externo (por ejemplo, regulaciones,
tecnología, geopolítica, mercado) (3.3.1)
•
los cambios en el entorno empresarial externo (3.3.2)
or
Evaluar y priorizar el impacto en el alcance/lista de trabajo pendiente del proyecto en función de
Recomendar alternativas para las opciones del alcance/lista de trabajo pendiente (por ejemplo,
te
cronograma, cambios en los costos) (3.3.3)
• Revisar continuamente el entorno empresarial externo a fin de medir los impactos en el

a
alcance/lista de trabajo pendiente del proyecto (3.3.4)
2.10 Gestión de cambios en el proyecto

lic
• Anticipar y aceptar la necesidad de cambio (por ejemplo, seguir

prácticas de gestión de cambios) (2.10.1)
up
• Ejecutar la estrategia de gestión de cambios de acuerdo con la metodología (2.10.3)
• Determinar una respuesta al cambio para hacer avanzar el proyecto (2.10.4)

D

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D
or
te
Fin de la Lección 5
a
lic
up
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7 Modulo 5 Apoyar El Desempeño Del Equipo de Proyecto

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e

• Evaluación del progreso del

• Explicar los distintos métodos de medición del desempeño

• Describir los métodos de implementación de cambios durante un proyecto

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• Suele ser implementada por la PMO de una

organización o por un enfoque de

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¿El equipo y la organización

• ¿Conocen Kaizen, Lean, los métodos Crystal o la Integración de

Utilicen el registro de riesgos para evaluar las medidas de CI actuales. El registro

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aportarán valor en el siguiente sprint.

• Obtengan el consenso del equipo en torno a

pendiente tras un debate con el dueño del

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Diagrama de Pareto, o la regla del 80/20

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¿Pueden aplicarse las lecciones aprendidas a nivel de proyecto al proceso

Si es así, escalen estas lecciones como una oportunidad para su adopción

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¿Qué métodos utilizan ustedes?

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• Fomenten una mentalidad de

• Midan el efecto de cualquier cambio.

• Después, ¡repitan estos pasos!

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• Evaluar el marco de la CI.

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Garantizar un intercambio fluido de conocimientos, una

bienvenida a los nuevos miembros, y realinear el equipo.

Enfocar al equipo en la entrega de valor

©2023 Project Management Institute, Inc. Todos los derechos reservados.

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• Garantiza la alineación de los plazos: entregables delor

adecuados para el proyecto y procedentes de él.

responder a los cambios.

equipo es el experto local en la materia que

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adáptenlas para optimizarlas.

¿Dónde registró el equipo las expectativas sobre la comunicación?

¡En el Acta de constitución del equipo!

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• Comuniquen detalladamente los aspectos

o grupales, escritos o verbales.

• Proporcionen retroalimentación cuando

• Soliciten retroalimentación con

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Utilicen tableros Kanban para promover la

Los equipos ágiles se comprometen a

de trabajo pendiente durante una iteración.

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Utiliza la nomenclatura RACI:

incluso en equipos • Consultado (Consult): Da su opinión de experto sobre el trabajo.

Informado (Inform): Se lo mantiene al tanto del avance del trabajo.

El director del proyecto crea la RAM/RACI.