Pin Pilligua Jonathan Steven

UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍ
“UNESUM”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
TEMA:
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y RESULTADOS DE
GESTIÓN EN LAS FERRETERIAS DE LA PARROQUIA ELOY
ALFARO DE MANTA”.
AUTOR:
Pin Pilligua Jonathan Steven
TUTOR:
Econ. Erick Salazar Ponce, PhD
Jipijapa Ecuador Manabí

2022
II
III
IV
V
AGRADECIMIENTO
Esta nueva meta es el inicio de nuevos desafíos, varios obstáculos y adversidades e
afrontado para la culminación de mi carrera para obtener el título de Licenciado en
Administración de Empresas; alegrías y tristezas me acompañaron, inolvidables días en la
universidad, sin más que decir quiero agradecer:
A Dios por concederme la vida, guiarme y disfrutar cada momento vivido.
A mis padres y hermanos quienes con su apoyo y sacrificio me dan la oportunidad de
alcanzar nuevas metas.
A mi Director de tesis, por sus conocimientos y orientación en el desarrollo del tema, y por
brindarme su apoyo en todo momento.
A los Docentes de la “Universidad Estatal del Sur de Manabí” por ser partícipes al aportar
a mi formación profesional.

VI
DEDICATORIA
Este proyecto de titulación se la dedico con todo mi amor y cariño a Dios que me
dio la oportunidad de vivir, regalarme una familia maravillosa, y brindarme los medios
necesarios para continuar mi formación. Con mucho cariño a mis padres Manuel y
Guadalupe que me dieron la vida y han estado conmigo en todo momento, brindándome
la fuerza necesaria para continuar dándome consejos y orientación gracias por darme una
carrera para mi futuro y por creer en mí. A mis hermanas Lourdes, Alexandra y Karina
gracias por estar conmigo y apoyarme siempre, los quiero mucho. A mis profesores por
su paciencia y sabiduría para compartir sus conocimientos con cada uno de nosotros.

VII
Índice de contenido
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ................................................................................. II
CERTIFICACIÓN DEL TRIBUNAL .........................................................................III
DECLARATORIA SOBRE LOS DERECHOS DE AUTOR .................................. IV
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... IV
DEDICATORIA ............................................................................................................. VI
Índice de contenido........................................................................................................ VII
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................X
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................ XI
RESUMEN ........................................................................................................................1
SUMMARY.......................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................3
I. Título del proyecto .........................................................................................................6
II. El Problema de Investigación .......................................................................................8
a. Definición del problema ............................................................................................8
b. Formulación del problema .........................................................................................9
c. Preguntas derivadas .................................................................................................10

VIII
d. Delimitación del problema ......................................................................................10
III. Objetivos ....................................................................................................................11
3.1. Objetivo general ...................................................................................................11
3.2.- Objetivos Específicos ..........................................................................................11
IV. Justificación ...............................................................................................................12
V. Marco teórico ..............................................................................................................14
5.1. Antecedentes.........................................................................................................14
5.2. Bases teóricas .......................................................................................................16
5.2.1. Teoría de Planeamiento Estratégico de Peter Drucker ......................................16
Enfoques de la administración.................................................................................45
VI. Hipótesis ....................................................................................................................51
6.1. Hipótesis general ..................................................................................................51
6.2. Hipótesis especificas.............................................................................................51
VII. Metodología .............................................................................................................52
Métodos .......................................................................................................................52
a) Método cuantitativo .................................................................................................52
b) Método inductivo: ...................................................................................................53
b) Método analítico sintético .......................................................................................53

IX
Técnicas .......................................................................................................................53
a) Encuesta...................................................................................................................53
b) Población .................................................................................................................54
c) Muestra ...............................................................................................................54
7.3. Recursos................................................................................................................54
a. Humanos ......................................................................................................54
b. Materiales.....................................................................................................54
c. Financieros.......................................................................................................55
VIII. Presupuesto .............................................................................................................56
IX. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...............................................................................57
a. Resultados ................................................................................................................57
b. Discusión .................................................................................................................58
X. Conclusiones ...............................................................................................................61
Recomendaciones ........................................................................................................62
XI. Cronograma de Actividades ......................................................................................64
XII.- Referencias bibliográficas ......................................................................................65
Anexos .............................................................................................................................76
ÍNDICE DE TABLAS
X
Tabla 1. Tiempo de trayectoria ........................................................................................ 87
Tabla 2. Personal que labora en las ferreterías ................................................................ 88
Tabla 3. Planeamiento estratégico ................................................................................... 89
Tabla 4. Aplicar un plan estratégico mejora la gestión.................................................... 90
Tabla 5. Situación actual de la ferretería ......................................................................... 91
Tabla 6. Puntos fuertes de la ferretería ............................................................................ 92
Tabla 7. Puntos débiles que posee la ferretería................................................................ 93
Tabla 8. Las relaciones externas potencian la imagen incrementando las ventas ........... 94
Tabla 9. Aplicación de un plan estratégico para incrementar las ventas ......................... 95
Tabla 10. Capacitación del personal ................................................................................ 96
XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Ilustración 1. Áreas de aplicación en el proceso administrativo...................................... 53

Ilustración 2. Tiempo de trayectoria ................................................................................ 87
Ilustración 3. Personal que labora en las ferreterías ........................................................ 88
Ilustración 4. Planeamiento estratégico ........................................................................... 89
Ilustración 5. Aplicar un plan estratégico mejora la gestión............................................ 90
Ilustración 6. Situación actual de la ferretería ................................................................. 91
Ilustración 7. Puntos fuertes de la ferretería .................................................................... 92
Ilustración 8. Puntos débiles que posee la ferretería........................................................ 93
Ilustración 9. Las relaciones externas potencian la imagen incrementando las ventas.... 94
Ilustración 10. Aplicación de un plan estratégico para incrementar las ventas ............... 95
Ilustración 11. Capacitación del personal ........................................................................ 96
1
RESUMEN
El presente estudio trata sobre el planeamiento estratégico mediante los resultados de
gestión que reflejan acciones para corregir los problemas estructurales que presentan las
organizaciones, mediante la aplicación del objetivo estudiar el planeamiento estratégico
y resultados de gestión en las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de Manta, aplicando
un estudio metodológico de tipo descriptivo mediante el método cuantitativo tomando
como población a un total de 13 propietarios y administradores de las ferreterías de la
parroquia Eloy Alfaro de Manta, dando como resultado que a causa de la pandemia de
Covid-19, ha generado una importante transformación social, económica y tecnológica,
concluyendo que los puntos fuertes es estar ubicado en un punto estratégico, mantener un
stock de productos más comercializados, y poseer una cartera de clientes, mismos que
permiten potenciar sus niveles de ventas y mantener un flujo económico de ingresos y los
puntos débiles que poseen las ferreterías, se encuentra en un mínimo rango la mala
ubicación, la falta de productos más comercializados, bajos ingresos debido a la liquidez,
ocasionado por la falta de estrategias que permitan mejorar las relaciones externas puede
disminuir las ventas, donde el público objetivo no conocen la ferretería o los materiales o
productos que en ella se comercializan.
Palabras claves: estrategia empresarial, gestión empresarial, indicadores de
gestión, mejora continua, planeamiento estratégico

2
SUMMARY
The present study deals with strategic planning through management results that reflect
actions to correct the structural problems presented by organizations, through the
application of the objective to study strategic planning and management results in the
hardware stores of the Eloy Alfaro de Manta parish, applying a methodological study of
a descriptive type through the quantitative method, taking as a population a total of 13
owners and administrators of the hardware stores of the Eloy Alfaro de Manta parish,
resulting in the fact that due to the Covid-19 pandemic, it has generated a important social,
economic and technological transformation, concluding that the strengths are being
located in a strategic point, maintaining a stock of more commercialized products, and
having a portfolio of clients, which allow them to boost their sales levels and maintain an
economic flow of Income and weak points that hardware stores have s, it is in a minimum
range the bad location, the lack of more commercialized products, low income due to
liquidity, caused by the lack of strategies that allow improving external relations can
decrease sales, where the target audience does not know the hardware store or the
materials or products that are sold in it.
Keywords: business strategy, business management, management indicators,
continuous improvement, strategic planning

3
INTRODUCCIÓN
El planeamiento estratégico es un proceso que consiste en el análisis sistemático de
los puntos fuertes y débiles de la organización, y de las oportunidades y amenazas del
ambiente externo, con el fin de formular estrategias y acciones estratégicas para aumentar
la competitividad y su nivel de determinación, basándose siempre en los elementos más
humanos y que ayudaran a comprender el desafío de la organización según Luna-
Altamirano y otros (2020).
En la opinión de Maldonado (2016), manifiesta que “una estrategia empresarial es
poner a la organización en una posición tal, que le facilite realizar su misión con eficacia
y eficientemente. Una buena estrategia de la empresa debe integrar las metas de la
organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades
del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables
tendencias futuras.
En ese sentido, es propicio afirmar que existirá eficientes resultados de gestión en una
empresa, cuando los responsables planteen objetivos claros y tomen decisiones asertivas
de manera participativa y razonable dentro de la planificación estratégica Guerra
Rodríguez y Palomino Alvarado, (2020).
Es por ello que en el presente trabajo se detallan los aspectos relacionados con el plan
estratégico y los resultados de gestión de las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de
Manta, con la finalidad de identificar los principales problemas que enfrentan, en cuanto
a estructura administrativa, funcionamiento y aplicación de conceptos de planificación
estratégica como herramienta fundamental para el alcance de los objetivos estratégicos,

4
toma de decisiones, asignación de recursos para lograr mayor eficiencia y efectividad en
sus actividades empresariales.
En efecto, las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de Manta necesitan tener una
estrategia para así tener una noción de cómo manejar aspectos relacionados a factores
económicos para cumplir las metas que se han propuesto. También debe evaluar los
resultado de gestión a través de un monitoreo continuo y evaluación del desempeño,
integrando las lecciones aprendidas para la planificación futura, porque no importa el
tamaño de la organización; ya que una planificación estratégica por más rudimentaria que
se desarrolle, constituye un instrumento muy valioso, pues todos sus parámetros están
direccionados a cumplir con la misión de la misma. El plan estratégico asegura una
estrategia sólida para cualquier tipo de organización Puentes Figueroa y Maestre, (2019).
El desarrollo del proyecto de investigación se estructura de acuerdo a los lineamientos
establecidos en la Guía metodológica de titulación de la Carrera de Administración de
Empresas de la UNESUM, la cual se sustenta en dieciséis epígrafes:
El epígrafe I se establece el título del proyecto, el cual enfoca las variables de estudio.
En el epígrafe II se fundamenta el resumen de la investigación en el cual se describen
los puntos esenciales que permitan la comprensión rápida y resumida de la investigación.
El epígrafe III se presenta el summary en el cual se realiza la traducción del resumen
del proyecto en el idioma inglés.
En el epígrafe IV se desarrolla la introducción del proyecto de investigación que
describe el contexto del proyecto y su contenido de manera esencial, claro y preciso.

5
En el epígrafe V, realiza una descripción del problema a investigar, argumenta los
diferentes tópicos o problemas que presenta la formulación y delimitación del problema.
En epígrafe VI se establecen los objetivos de la investigación en el que se establece el
Objetivo general y los específicos.
El epígrafe VII se sustenta la justificación del proyecto el cual hace referencia a lo
teórico, práctico y metodológico.
En el epígrafe VIII se desarrolló el marco teórico, el cual se fundamenta a través de la
revisión bibliográfica de carácter científico, este apartado está estructurado por los
antecedentes, bases teóricas y marco conceptual.
En el epígrafe IX plantea la hipótesis general e hipótesis específicas.
En el epígrafe X argumenta la metodología utilizada en el desarrollo del proyecto,
realiza una descripción de los métodos y técnicas empleados. Además, en el epígrafe XI
se detalla el presupuesto que ha utilizado para el desarrollo de la investigación.
El epígrafe XII presenta los resultados obtenidos mediante el análisis e interpretación
de los datos obtenidos producto de la aplicación de las técnicas y métodos, así como la
discusión en el que se consideró los puntos de vista de autores de investigaciones.
En el epígrafe XII se establecen las conclusiones y recomendaciones del proyecto de
investigación considerando los resultados obtenidos.
En el epígrafe XIV se establece el cronograma de actividades que se realizó para el
desarrollo del proyecto.

6
El epígrafe XV se especifica la bibliografía de las distintas fuentes de información
documental que sustentan el proyecto de investigación. Y por último el epígrafe XVI
corresponde al apartado de anexos, en donde se presenta información documental
adicional que complementa la investigación como fotografías, propuestas, etc.
I. Título del proyecto
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y RESULTADOS DE GESTIÓN EN LA
PARROQUIA ELOY ALFARO DE MANTA.”

7
8
II. El Problema de Investigación
a. Definición del problema
Las Pymes son un pilar fundamental del desarrollo económico sustentable, porque son
generadoras de riqueza, además, de ser entes dinámicos que identifican, explotan y
desarrollan nuevas actividades productivas. Son organizaciones que se adaptan a las
nuevas tecnologías con relativa facilidad, pues su planeación y organización no requiere
de mucho capital. Estas organizaciones tienen que perdurar en los mercados de alta
competencia y para ello deben alcanzar un desarrollo empresarial que les permita tener
buenos resultados de gestión administrativa y financiera Delfín Pozos y Acosta Márquez,
(2016).
Hoy día las empresas buscan ser más eficaces, como resultado de la competencia que
el mercado global establece entre ellas, de allí que sea un requisito organizacional la
implementación de herramientas y estrategias para alcanzar adecuadamente los objetivos
trazados, dentro de su proceso a través del planeamiento estratégico Prieto Pulido y García
Cali (2017).
Si bien la crisis mundial debido al Covid 19, provocó que actualmente las pequeñas,
medianas y grandes empresas ecuatorianas fueran afectadas en la reducción del nivel de
ventas, ajustes de nóminas y todo estos debido a la falta de un planeamiento estratégico
que permita controlar los procesos organizacionales y gerenciales; por lo que es necesario
desarrollar técnicas que garanticen su rendimiento y el alcance de sus objetivos
propuestos, en distintos escenarios y específicamente en el negocio ferretero que es el
campo de estudio. Además de suministrar opciones que permitan mejorar la rentabilidad
y el crecimiento de la empresa.
9
Debido a la pandemia, el Producto Interno Bruto, PIB, se redujo en Ecuador en 7.8
puntos porcentuales, para el sector ferretero esto representó una disminución cercana al
15% en ventas, muy de la mano con la realidad nacional donde la caída fue del 15.3%
(Zabala, 2021).
El sector ferretero, es uno de los sectores que ocupan mayor importancia para las
actividades de construcción en el país, en vinculación con lo resaltado anteriormente,
surge el objetivo de la investigación el cual pretende analizar las ferreterías de la
parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta que actualmente presenta el problema de no
contar con un planteamiento estratégico en sus actividades, es por ello que los
trabajadores desconocen el direccionamiento de la empresa ya que no tiene claro el
objetivo que percibe, el seguimiento continuo, falta de comunicación y aplicación de
estrategias no permiten el éxito de estos negocios.
Ante lo mencionado anteriormente se necesita realizar un proceso de investigación que
permita identificar con mayor objetividad las condiciones organizacionales de las
ferreterías y los aspectos internos y externos, para establecer una propuesta de plan
estratégico o de acción para mejorar los aspectos positivos, y garantizar su competitividad
en el mercado.
b. Formulación del problema
Problema principal:
• ¿Cómo incide el planeamiento estratégico en los resultados de gestión en las
ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de Manta?

10
c. Preguntas derivadas
Sub preguntas
¿Qué tipo de análisis se debe aplicar para definir la situación actual de las actividades
laborales en las diferentes áreas de las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de Manta?
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de
Manta?
¿Cómo diseñar un plan de acción para la alcanzar los objetivos de las ferreterías de la
parroquia Eloy Alfaro de Manta.
d. Delimitación del problema
Contenido: Planeamiento estratégico
Clasificación: Resultados de gestión
Población: Ferreterías
Espacio: Parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta
Tiempo: 2022
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III. Objetivos
3.1. Objetivo general
• Estudiar el planeamiento estratégico y resultados de gestión en las ferreterías de
la parroquia Eloy Alfaro de Manta.
3.2.- Objetivos Específicos
• Diagnosticar la situación por la que atraviesan las ferreterías de la parroquia Eloy
Alfaro de Manta
• Detectar los puntos fuertes y débiles de las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro
de Manta.
• Diseñar un plan de acción en función de las estrategias planteadas para optimizar
los recursos y procesos en las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de Manta.

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IV. Justificación
El presente trabajo se justifica por la necesidad de contar con información valiosa
sobre el planeamiento estratégico y resultados de gestión de las ferreterías de la parroquia
Eloy Alfaro de Manta, y el por qué se deben implementar alternativas para mejorar las
dificultades administrativas y direccionar el buen uso de recursos para la sostenibilidad
de las organizaciones.
Se debe enfatizar que tanto el planeamiento estratégico como los resultados de gestión
reflejan cómo se corregirán los problemas estructurales que presentan las organizaciones,
logrando así ser más innovadoras, exitosas y competitivas en el mercado. En este contexto
la investigación se justifica en los fundamentos teóricos, considerando los aportes de
Pereira (2010):
“El Planeamiento Estratégico es un proceso que consiste en el análisis sistemático de
los puntos fuertes y débiles de la organización, y de las oportunidades y amenazas del
ambiente externo, con el fin de formular estrategias y acciones estratégicas para
aumentar la competitividad y su nivel de determinación, basándose siempre en los
elementos más humanos y que ayudaran a comprender el desafío de la organización”
(Pereira, 2010).
En lo práctico la investigación se justifica porque en su desarrollo se diagnosticó la
situación actual de las ferreterías, información necesaria que servirá como insumoesencial
para la toma de decisiones por parte de los administradores de estos negocios, generando
acciones que les permita ser más competitivos dentro del mercado e impulsar al desarrollo
empresarial de estos establecimientos.

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En la parte, metodológica se justifica porque para el desarrollo del proyecto de
investigación, se utilizó
Se utilizó el enfoque cuantitativo; los métodos de estudio exploratorio, inductivo,
analítico-sintético y estadístico, así como las técnicas de la observación y encuesta, los
cuales permitieron obtener fuentes informativas relevantes relacionadas a las variables de
estudio planteadas en la presente investigación. Orientada a la mejora de los procesos y
lograr efectividad y eficiencia en la venta de productos ferreteros, lo que a su vez
incrementara la demanda en la ciudad de Manta.
Por lo tanto, sabemos que una planificación estratégica es un mapa de ruta para las
pequeñas, medianas y grandes empresas, a través de la misión, objetivos, estrategias y
planes de acción acorde a la estructura de cada organización.

14
V. Marco teórico
5.1. Antecedentes
A continuación, se detallan antecedentes de diferentes trabajos de investigación
realizados a nivel nacional e internacional.
En un estudio realizado por Chavieri (2016). Con el tema “Plan estratégico para la
Gestión empresarial efectiva para la mejora continua de las MYPES del sector comercio”,
donde señala que el problema se encuentra identificado en la falta de mejora de las
actividades de las PYMES, lo cual se expresa el 90% de los encuestados aceptan que es
posible que un modelo de gestión empresarial efectiva facilite la formulación de
estrategias y la toma de decisiones facilitando la mejora continua de las micro y pequeñas
empresas del sector comercio, que el proceso gerencial, a través de la planeación,
organización, dirección, coordinación y control; facilitará en la efectividad de las micro
y pequeñas empresas del sector comercio.
En otra investigación realizada por Zambrano (2013), con el tema “La gestión
financiera y el desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima
Metropolitana-Periodo 2002-2003”, donde se analiza la gestión financiera y su
contribución en el desarrollo de las PYMES. Se considera que la gestión financiera abarca
las decisiones de financiamiento, decisiones de inversión y las decisiones de dividendos.
Se considera que el desarrollo de las PYMES abarca la eficiencia, efectividad,
productividad y mejora continua empresarial.

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Mendoza (2015), en la investigación realizada con el tema “Gestión económica y
financiera estratégica para la competitividad de las MYPES del sector comercio”, donde
presenta a la gestión efectiva de las inversiones y el financiamiento como la solución para
que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia, economía;
productividad, mejoramiento continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales
llevan a cabo sus actividades empresariales, aceptando que la gestión financiera
estratégica facilita la competitividad de las empresas y que la gestión financiera abarca
una serie de decisiones sobre economía, eficiencia, efectividad y mejora continua de las
empresas.
A su vez se menciona una investigación realizada en el Instituto Politécnico Nacional
de México con el tema: “Diseño de un modelo de gestión organizacional”, donde se pudo
evidenciar que en base al objetivo que trata de diseñar un modelo de gestión que integrara
nociones generalmente inconexas o ausentes en los modelos vigentes, específicamente,
la perspectiva sistémica, la orientación a procesos y la administración del conocimiento.
Con esta aspiración como guía se desarrolló el modelo, cuya composición se piensa
puede llenar, al menos, algunas de las carencias de otros marcos de gestión y en este
sentido, contribuir a que las organizaciones cuenten con más elementos para comprender
primero y para gestionar después, la complejidad propia del fenómeno organizacional.
Bajo esta lógica, el modelo integral propuesto pretende abonar al estéril terreno de los
cómos, al que muy pocas propuestas llegan, quedándose casi siempre en los ya tan
sobreentendidos qués, (Trujillo, 2015).
En consecuencia se logró indagar y conocer en una investigación efectuada en la
Institución Educativa De Cartagena Facultad De Ciencias Económicas con el tema:
“Diseño de un plan de mejoramiento de la gerencia estratégica en la Institución Educativa

16
Comfamiliar de Cartagena como herramienta base del Desarrollo Organizacional”,
evidenciando que los empleados conocen por experiencia el nivel superior de la jerarquía
de mando mas no existe soporte escrito en el cual se establezca la estructura jerárquica de
la empresa. Este impase genera a su vez que los empleados que conforman la directiva
del plantel presenten confusión en el cumplimiento de sus funciones, presentándose los
casos de sobrecarga laboral y repetición de tareas, evidenciada en mayor instancia en la
coordinación del plantel educativo. Son los coordinadores los encargados de planear,
organizar y programar las actividades que se desarrollaran, minimizando o habiendo
obsoleta la gestión del rector en la Institución Educativa. La ausencia de un organigrama
oficial con los perfiles de cargo genera que algunos empleados asuman funciones que no
le corresponden, especialmente en Gestión Directiva, donde la mayoría quiere mandar y
poco hacer. Igualmente, un caso relacionado a esta situación es la asignación de
actividades a los docentes diferentes a la razón de su contrato, (Jiménez, 2011).
5.2. Bases teóricas
5.2.1. Teoría de Planeamiento Estratégico de Peter Drucker
En el siguiente apartado se presenta la fundamentación teórica que se ha formado a
través del propio desarrollo y su evolución definido por la Teoría del Planeamiento
Estratégico de Peter Drucker.
Como expresa Salvador Figueroa (2015) Peter Drucker ha sido el pensador más
influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza de sus
pensamientos es producto de su personalidad.
Peter Drucker afirma que la principal tarea de la administración estratégica es pensar
en la misión general de una empresa: Es decir, preguntarse “¿Cuál es nuestro negocio?

17
¿Para qué? ¿Porque? Y ¿Para quién se crea el negocio?”. Esto conduce al establecimiento
de objetivos, desarrollo de estrategias, toma de decisiones hoy para alcanzar mañana
resultados de gestión eficaz y eficiente. Sin duda, esto lo debe realizar una parte de la
“organización capaz de ver el negocio en su totalidad; capaz de equilibrar los objetivos y
necesidades de hoy con las necesidades de mañana; y que pueda asignar recursoshumanos
y monetarios al logro de resultados clave” (Pretel Trejo, 2016).
La planeación estratégica pertenece a la teoría de Administración por objetivos o
Dirección por objetivos. Como parte de las nuevas miradas en administración de
organizaciones impulsada por Peter Drucker consiste en un método de directrices de
determinación con el uso estratégica y de la inspección administrativa” (Padilla Rosales,
2019).
La Administración por Objetivos es en sí un proceso administrativo por el cual
tanto el jefe como el empleado tienen claro las metas y objetivos establecidos por
la organización es decir que se obtendrán los resultados que están dispuestos a
alcanzar teniendo en cuenta la participación en grupo que es fundamental para
alcanzar dichos objetivos o metas. (López Berrú, 2016)
La APO ha adquirido notablemente popularidad, en especial en las grandes
organizaciones, aunque no excluye las organizaciones pequeñas o medianas. Esta
herramienta es difícil de definir, pues las organizaciones la utilizan de diferente manera
y por diferentes razones (pág. 71).
En general, implica que los administradores y subordinados de una organización fijen
conjuntamente sus objetivos comunes, definan cada área principal de responsabilidad en
términos de los resultados esperados, y usen estas medidas como guías para evaluar la
contribución de cada uno de ellos.

18
Conceptos fundamentales de la APO:
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
 Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar
más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligada a él.
 El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que
algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda (López Berrú, 2016, pág.
72).
Elementos clave de la APO:
 Clara comunicación entre jefe y colaborador.
 Medir cuantitativamente las metas.
 Metas alcanzables.
 Retroalimentación continúa del logro de las metas.
Según Drucker (2011), la administración por objetivos prioriza la determinación de áreas
claves para fijar retos y evaluar los resultados. Los factores a medir son:
a) La posición de la empresa en el sector al que pertenece basado en su potencial,
b) La innovación de sus productos y servicios como evolución,
c) Productividad,
d) Rentabilidad,
e) Recursos físicos y financieros,
f) Rendimiento y desarrollo del directivo,
g) Rendimiento y actitud de los trabajadores e

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i) Responsabilidad social de la empresa (Padilla Rosales, 2019).
“Indicó además que, unas décadas posteriores al cambio de siglo, se diseñaron todos
los enfoques principales de la administración moderna considerando los desarrollos
ocurridos en muchos países como: Tecnología, desarrollo organizacional y mejoras del
enfoque clásico.” (pág. 10)
Como señala Ramos Curo (2014) de acuerdo al enfoque teórico de Drucker los directivos
deben motivar y direccionar el personal para estar motivado y a su vez disponer de los
elementos para su propia toma de decisiones, entre otras cosas, deberá tener un
conocimiento acabado de los siguientes elementos que surgen de la estrategia misma y
que deberán medirse e informarse:
 Qué se quiere hacer –objeto del negocio
 A dónde – zona de actuación
 Quiénes serán los ejecutores –personal
 Quiénes serán los destinatarios
 Para quiénes no está direccionado – no clientes
 Basados en que factores claves de éxito se trabajará –cultura
 Qué tecnología se usará – referencia con los que lo están haciendo
 Rodeados de qué competidores y en qué condiciones competitivas (pág. 39).
Drucker señala que la valía, motivación y aspiraciones del ejecutivo son
fundamentales para el éxito de la organización, institución o empresa. “La función

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que distingue al director por encima de todos los demás es su función educativa.
La función fundamental que sólo de él se espera es que dote a los demás de la
visión y de las capacidades necesarias para actuar bien. La visión y la
responsabilidad moral son lo que, a fin de cuentas, definen al director (Ramos
Curo, 2014).
Planeamiento estratégico
El plan es el conjunto de acciones diseñadas para dar respuesta a una perspectiva
estratégica, de conjunto, que sistematiza operaciones y movimientos en correspondencia
con la estrategia; vale decir, que se realizan para dar cumplimiento a la estrategia.
Desde el punto de vista de Grajales Sierra (2019) la planeación estratégica “es un
proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias
para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas”.
La planeación estratégica tiene 3 etapas: “a) Planteamiento,” “b) Implementación y” “c)
Control y evaluación de estrategias.” “En la etapa de Planteamiento o Formulación de
estrategias es importante hacer el diagnóstico actual de la organización. Por ello, se debe
analizar si la visión, misión y valores de la organización son los adecuados (Padilla
Rosales, 2019, pág. 26).
Se puede conceptualizar al planeamiento estratégico, como un aglomerado de
actividades que permiten el cumplimiento de los objetivos empresariales, que concurre
su aplicación bajo estrategias que puedan dar solución a inconsistencias que se presentan,
a fin de resolverlas y dar soluciones, mediante su ejecución, asignando recursos para

21
llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. (Wong et
al., 2020)
Como manifiesta Castañeda (2021), que el plan estratégico consiente preocuparse en
el futuro, representar sucesos, conformidades y dificultades, para lograr un enfoque total
de la misión empresarial, emplazar en forma positiva las metas por las que se puede regir
una empresa.
Se puede evidenciar que el plan estratégico ayuda efectivamente a resolver problemas
mediante estrategias considerando posibles soluciones, a su vez se media entre las
oportunidades y amenazas con el fin de considerar puntos clave para incrementar la
efectividad empresarial.
Características del plan estratégico
Se conoce a las características de el plan estratégico según lo que afirma Oblitas
(2018), que “se pueden aplicar mediante directrices organizativas a largo plazo, para
proveer mecanismos que permitan mejorar las funciones administrativas, disminuyendo
las amenazas y producirlas como oportunidades” (p. 67). Es necesario indicar las
características inducidas al plan estratégico que son las siguientes:
• La planificación precede a las actividades empresariales, en cuanto a la
disposición, orientación e inspección.
• Ayuda también a anunciar existentes servicios y productos al mercado como
consumidores potenciales.
22
• Establece de manera comprometida una misión organizacional, en función a
metas a cumplir mediante estrategias aplicadas, ya sean a corto plazo, mediano o
largo plazo.
• Permite plantear y conceptualizar estrategias que deben ser cumplidas bajo metas
empresariales operativas.
• Consienten la conducción y ejecución en los procesos organizacionales, dentro de
la dirección administrativa, percibiendo la coordinación ajustada entre la
dirección gerencial y el personal que incorporan la organización.
• Coadyuvan la reducción de problemas en los grados de irresolución que pudiera
presentarse en lo posterior, pero no los excluye. (Pearson, 2017)
Dentro de las características de la planificación estratégica, es menester reconocer las
funciones que debe ejecutar la administración empresarial, a fin de pronosticas los
productos y mercados presentes, dirigida por los altos niveles jerárquicos de dirección
administrativa y gerencia general, de manera que pueda reducir la incertidumbre y en un
lapso mínimo los puede eliminar.
Objetivos del plan estratégico
Los objetivos que se establecen dentro el plan estratégico según Leandro (2017),
pueden definirse como
El objetivo primordial que ayuda a la formulación de estrategias y actividades en
función, que permiten priorizar las funciones empresariales y administrativas,
dentro de la ejecución de sus funciones, abarcando una gran cantidad de

23
operaciones significativas que se solicitan de uno o más divisiones para alcanzar
la intención, bajo la visión organizacional, (p. 88)
Los objetivos de la planificación estratégica, no consiguen solo proyectar sino ejecutar
de modo táctico una gran gama de dinamismos que, a su vez, envuelven, la utilización de
los recursos humanos, materiales y económicos de una organización.
Es menester reconocer que los objetivos ayudan a identificar las deficiencias, que se
presentan en cualquier proceso, siendo necesario mencionar que si los objetivos que se
aplican no llegaran a concretar la profundidad del estudio pueden generar controversia en
el progreso empresarial u organizacional.
Los objetivos que persigue este plan estratégico son establecer las principales líneas
de actuación a seguir en el corto y medio plazo para incorporar actividades que permitan
el crecimiento empresarial.
Beneficios del plan estratégico
Los beneficios que puede presentar el uso y aplicación de una planificación estrategia
es el de brindar ayudas significativas para los dinamismos empresariales, para lo cual
hace mención López (2018) que “el mayor patrocinio en el plan estratégico consiente que
las empresas u organismos posean reformes estratégicas, mediante una dirección más
metódica, racional y legítima para distinguir y escoger las estrategias más adaptables a la
organización” (p. 79). Conjuntamente constan de un acrecentamiento de beneficios que
se muestran a continuación:
• Los administradores o gerentes, brindan a la estructura organizacional objetivos
precisados metódicamente para cumplirlos.

24
• Constituye un cuadro para regularizar e inspeccionar de modo más inducido los
dinamismos estratégicos.
• Consiente tomar disposiciones significativas para proteger mejor los objetivos
instituidos.
• Aprueba establecer los patrimonios y período a las conformidades que se han
divisado.
• Compone un cuadro para la información interna del particular.
• Brinda una plataforma para concretar los compromisos particulares.
• Favorece a optimizar la capacidad.
• Exige a preocuparse en el posterior.
• Aprueba colocar una plataforma para desenvolver presentaciones de mejora
continua. (Marín et al., 2019)
Los beneficios que puede brindar el uso de un plan estratégico en las organizaciones
deben ser para incrementar la rentabilidad a fin de mantener altos rendimientos reflejan
una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo, obteniendo un incremento en la
productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más
claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados.
Etapas del plan estratégico
Se pueden considerar que las etapas de la planificación estrategia permiten contribuir
al cumplimiento organización como lo demuestra Soares (2020) que “el plan estratégico
25
a modo de procedimiento, sujeta una concluyente representación de técnicas que forman
una diligencia hacendosa, dúctil y duradera” (p. 88).
Las etapas fundamentales utilizadas para el plan estratégico organizacional se
presentan a continuación:
• Realizar un estudio ambiental a fin de conocer las incidencias con el ecosistema
que puedan generar un impacta contraproducente en la organización.
• Establecer un régimen organizacional efectivo que permita el cumplimiento de los
objetivos figados por la entidad.
• Manifestar una táctica organizacional que influya directamente el
acrecentamiento administrativo y operacional.
• Aplicar estrategias adecuadas para la organización que conlleve a su crecimiento,
pero sobre todo al periodo que pueda mantenerse en el mercado.
• Realizar el control inmediato de falencias dinámicas internas administrativas a fin
de lograr tomar las amenazas y convertirlas en oportunidades. (Gomez et al.,
2018)
Las etapas de un plan estratégico ayudan a incrementar y dar a conocer las políticas
de empresa, para fijar los objetivos corporativos, a su vez se mantiene una mejor gestión
en el cuidado medio ambiental, potenciando una mejor dirección organizativa para
conseguir y trazar los planes de acción necesaria.
Fases del plan estratégico

26
“El proceso de planificación presentado se aplica principalmente a empresas de ramo
único y a empresas de ramas muy afines, y se divide en ocho fases” (Tur y Monserrat,
2014)
a) Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos: La misión y los objetivos toman
una dirección cuando se consideran preguntas como, ¿en qué negocios estamos?,
¿cuál es nuestro compromiso?, y ¿qué resultados deseamos? Los objetivos
generales generan una sensación de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no
cambien de un año a otro. La misión y los objetivos no se conciben por separado.
Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno
y de las fortalezas debilidades.
b) Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades: Las fuerzas del entorno
internas y externas, nacionales y globales representan oportunidades y amenazas
para una organización.
• La planeación estratégica ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas.
• Las fuerzas políticas y los participantes internos y externos de una organización
desempeñan una función medular al determinar su misión y objetivos.
• Los competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y bienes y servicios
sustitutos son fuerzas competitivas.
• El plan estratégico debe incluir una evaluación de estas fuerzas.
c) Fase 3: Diagnóstico de fortaleza y debilidades: Permite identificar las fuerzas
centrales de una organización y determinar lo que debe mejorarse. Este
diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la

27
organización, su capacidad para adaptarse e innovar las habilidades de sus
recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su
profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave.
d) Fase 4: Desarrollo de estrategias: El desarrollo de estrategias debe evaluarse en
los siguientes términos; 1. Oportunidades y amenazas externas, 2. Fortalezas y
debilidades internas, 3. La probabilidad de que las estrategias ayuden a que la
organización logre su misión y objetivos.
e) Fase 5: Preparación del plan estratégico: Luego de crear estrategias opcionales
y elegir entre éstas, la gerencia está preparada para redactar el plan estratégico
contemplando. Misión y objetivos organizacionales, donde la oferta de bienes,
servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve únicos.
f) Fase 6: Preparación de planes tácticos: El propósito de los planes tácticos es
ayudar a instrumentar los planes estratégicos. Los gerentes de primer nivel y de
mandos intermedios, así como los quipos de empleados, basan sus planes tácticos
en el plan estratégico de la organización.
g) Fase 7: Control y diagnóstico de resultados: Se necesitan controles para
asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido
y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes. Si éstos no generan
los resultados deseados, gerentes y equipos tienen que modificar la misión y los
objetivos, revisar las estrategias, idear nuevos planes tácticos o cambiar los
consoladores utilizados.
28
h) Fase 8: Planeación continua: La planeación es un proceso ininterrumpido. El
entorno externo y el interno cambian constantemente, algunos de estos cambios
son graduales y previsibles; otros, abruptos e impredecibles.
Las fases permiten describir las acciones a desarrollar, indicando plazos, responsable,
recursos asignados y presupuestos, para la consecución de los objetivos a corto plazo de
las diferentes áreas funcionales de la empresa.
Tipos de estrategias empresariales
Las estrategias de tipo empresarial u organizativa, abarca todas las actividades críticas
de la empresa, proporcionando un sentido de unidad, dirección y propósito. A su vez la
estrategia no es un concepto único y cerrado en sí mismo, por lo que se reconoce tres
niveles estratégicos a los que atender dentro del funcionamiento empresarial. (Beltrame
et al., 2019)
Los tipos de estrategias empresariales, se encuentran vinculados con su entorno, el
cual implica conocer los factores internos con los que cuenta, y qué está pasando a su
alrededor. Esto permite ajustar su estrategia y su rumbo, de acuerdo a su relación con el
entorno en el que opera. Donde se exponen los siguientes tipos:
Estrategia corporativa: ocupa la parte superior de la pirámide. “Es la que diagrama la
dirección general y define parámetros fundamentales como la misión de la empresa, los
objetivos de la empresa, la visión de la organización (dónde queremos ir), la cultura y
valores, entre otras. Una vez se tienen claros estos parámetros se define la estrategia
corporativa” (Durán et al., 2016). Estas no se fijan mirando a la competencia, sino que
sólo se basan en los propios valores.

29
Estrategia competitiva o de negocio: son las estrategias que definen cómo vamos a
competir en el mercado. A diferencia de lo que ocurre con la corporativa, en la estrategia
competitiva se analiza cómo funcionan los competidores. Por momentos, este análisis se
puede asemejar a un juego de ajedrez. “Dependiendo cómo se muevan los demás,
moveremos las piezas de nuestra estrategia. Esta estrategia se plasma en la conocida
Unidad Estratégica de Negocio, y responde a la pregunta de cómo competir en cada
negocio” (Harmatiuk y Coelho, 2021).
Estrategias funcionales: una vez se tienen definidos los parámetros de “la estrategia
corporativa y competitiva, se determinan los pasos a seguir en aspectos importantes como
el marketing, la tecnología, los canales de distribución y otros” (Oriol et al., 2014).
Cabe destacar que las estrategias corporativas y competitivas se diseñan de una manera
uniforme o complementaria en un alto porcentaje de compañías.
Estrategias aplicadas a una organización
Tras definir el desarrollo de la propuesta en base a los resultados obtenidos se debe
pasar al diseño de las estrategias que conducirán a su logro. La estrategia empresarial es
la manera en que la organización define cómo creará valor. (Vizcaíno et al., 2018)
Se trata del qué hacer y cómo hacerlo. La estrategia define las acciones y recursos a
emplear para cumplir con los objetivos que hemos fijado previamente, donde se reconoce
los siguientes factores al reforzar las debilidades empresariales:
• Suele utilizarse para la creación de una ventaja competitiva en el corto o largo
plazo dependiendo de la proyección estratégica de la empresa.
• Sirve para la creación de construcción de imagen y marca

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• Posicionamiento
• Diferenciación competitiva
• Ingreso a nuevos mercados
• Obtener más clientes y fidelizar a los actuales
• Obtención de ventajas a nivel de productos y servicios. (González et al., 2014)
Se tiene que entender que la estrategia no es un acto aislado, es una cadena de
elecciones que recorre toda la empresa involucrando todos los aspectos que hacen al
funcionamiento de la misma.
La naturaleza propia de la estrategia abarca:
• Toma de decisiones
• Rumbo de la organización
• Adaptación al cambio del entorno
• Cumplimiento de metas y fines
Todas estas pautas señaladas se construyen a través de un transcurso estratégico que
conforma 4 etapas imprescindibles:
El análisis estratégico: La comprensión de la situación actual de las empresas.
El planeamiento estratégico: Es decir la selección de los cursos de acción a seguir para
alcanzar los propósitos.

31
La implementación estratégica: El proceso de confección de las distintas acciones
previstas en los planes.
El control estratégico: El conjunto de ajustes y correcciones a realizar durante el proceso
de implementación para mantener el rumbo correcto. (Chung, 2014)
Para establecer las bases teóricas del planeamiento estrategico para las ferreterías de
la parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta se considero la teoría de Peter Drucker donde
señala que las empresas cual sea su magnitud no deben actuar y plantear estrategias que
piensan que van a satisfacer las necesidades del cliente, muchas veces cometen el error
en bse a suposiciones erradas; manifestando que la respuestas estan en los mismos
clientes. La teoría de Drucker hace enfasis en el proceso de autoevaluación lo que
permitira mejorar los proccesos, eficiencia, eficiacia, nivel de competitividad, producto,
calidad de servicio para obtener resultados de gestion satisfactorios para la organización
.Esta herramienta permitirá el diseño de un Modelo o Plan de acción que contenga Misión,
Visión, Políticas y Objetivos, que permitan encontrar la estrategia adecuada para
satisfacer las necesidades del cliente frente a un entorno tan cambiante (competencia,
innovación, desarrollo. etc.), las empresas ferretera deben enfocar los objetivos con
mucha responsabilidad. Pues el concepto de estrategia se puede definir con cinco
palabras: Plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva.
5.2.2. Resultado de Gestión
A partir de la influencia de Peter Drucker, muchas empresas comenzaron a aplicar
métodos Delaware, planificación y gestión, basado en indicadores precisos direccionados
para el personal y los departamentos o unidades operativas, así como medidas de premio
o castigo en función de los resultados obtenidos (Álvarez, 2014).

32
Aun cuando Drucker nunca fue aceptado abiertamente por la mayoría de los
académicos tradicionales de las escuelas de negocios de Estados Unidos (se le
reprochaba no tener las «credenciales» suficientes), fue sin duda el autor que más
ha influido sobre el pensamiento de negocios en el siglo XX. Su modelo de gestión
por objetivos se utilizó primero en el sector privado y pasó al sector público bajo
el esquema analítico conocido como Método del Marco Lógico (MML) ó
Logframe (pág. 4).
Como señala (Taborda Villamil, 2017) las organizaciones tiene que ser capaz de
“racionalizar sus recursos y maximizar sus ganancias”, función principal de los
integrantes de la organización, se requiere de un funcionamiento coordinado entre cada
uno de ellos, es decir dirigirlos hacia el cumplimiento de los objetivos, por tal motivo es
de suma importancia establecer responsabilidades a cada uno de los miembros de la
organización con el fin de hacer posible las metas determinadas.
No es nuevo saber que los teóricos de la administración de empresas, después de
comprender la solidez y la visión que nos proporcionó Peter Drucker, están en un
proceso permanente de búsqueda de nuevos paradigmas empresariales, por lo que
han concentrado su atención en los modelos de Gestión Empresarial, dando
énfasis a las proyecciones estratégicas y a las operaciones integrales, como bases
filosóficas de la nueva perspectiva con la que se deben conducir las organizaciones
en un mundo donde priman los mercados globalizados competitivos y la
innovación tecnológica que ha tomado un rol fundamental. Las grandes economías
se han trastornado ante la presencia de los países emergentes, el retorno de los
actores liberales en la conducción de la política, la economía, las finanzas

33
y la sociedad en general son un reflejo de lo que sucede en el sector empresarial
(Jordán Jimeno, 2018).
El resultado de gestión se ha considerado como la técnica capaz de realizar el estudio
y análisis de la organización en cada una de sus áreas y proporcionar soluciones a las
irregularidades halladas, por lo cual se considera que el conocimiento de la misma es
indispensable para la formación académica y para el desarrollo profesional de los
Administradores. (Vega y Lluglla, 2019)
También, define Álvarez et al. (2021) como: “Un examen completo de la estructura
organizativa de una empresa, institución, departamento gubernamental o de cualquier otra
entidad y de sus métodos de control, medio de operación y empleo que dé a sus recursos
y materiales” (p. 63).
Para Serrano et al. (2021) es “el arte de evaluar independientemente las políticas,
planes, procedimientos, controles y prácticas de una entidad con el objeto de localizar los
campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas
mejoras” (p. 63).
De acuerdo a las definiciones ya citadas, el resultado de gestión, es un análisis
profundo que se realiza a una unidad administrativa o a toda una organización para
detectar las fallas y debilidades en ella presente y así poder brindar las soluciones
pertinentes que se necesitan para el mejoramiento de la misma.
Gestión empresarial
En el campo de la ciencia administrativa, la evolución de los instrumentos para la
gestión de las empresas y organizaciones ha alcanzado nuevos niveles de aplicación
teórica y práctica, los que mediante determinadas estructuras o modos de relacionamiento

34
encontraron formas de mostrar cómo se deben administrar las unidades de negocio
generadoras de valor (Jordán Jimeno, 2018, pág. 2).
Es en este entendido, surge la Gestión Empresarial como una aplicación apoyada en
las funciones básicas de la administración como son planificar, organizar, dirigir y
controlar.
Lo anterior, ha despertado la necesidad de profundizar algunos conceptos que
deben fortalecerse para el logro de resultados. Las empresas y organizaciones, en
un mundo atorado de permanentes cambios y exigencias, deben construir procesos
más eficientes, enfrentar distintos niveles de riesgos, asegurar la aplicación de las
competencias (provenientes del desarrollo del conocimiento) y mantener la
sostenibilidad, con el objetivo de maximizar su valor y desarrollar procesos que
garanticen la máxima satisfacción de clientes, beneficiarios, trabajadores,
ejecutivos, socios o accionistas, entornos ecológicos y la sociedad en general; es
decir asumir la responsabilidad social como una premisa de acción gerencial
(Jordán Jimeno, 2018, pág. 1).
Aspectos de la gestión de resultados
Las organizaciones tiene que ser capaz de racionalizar sus recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos y maximizar sus ganancias, gestión que deben
ejecutar los integrantes de la organización, se requiere de un funcionamiento coordinado
entre cada uno de ellos, es decir dirigirlos hacia el cumplimiento de los objetivos
institucionales, por tal motivo es de suma importancia delegar responsabilidades a cada
uno de los miembros de la organización con el fin de hacer posible las metas determinadas
a corto y largo plazo (Drucker, 2018).

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La administración por objetivos es una metodología que permite orientar a los
integrantes de la organización el camino que se debe seguir con el fin de lograr las metas
establecidas, además permite a la dirección una gestión eficiente de los recursos con que
cuenta la empresa (Taborda Villamil, 2017).
La APO es una estrategia continua y constante, donde se tienen en cuenta todas las
áreas de la organización, se definen las prioridades de la empresa, estableciendo los
parámetros a seguir para cada miembro de la organización, por tal motivo el
establecimiento de las metas deben de ser claros y entendibles con el fin de lograr el éxito
de los objetivos propuestos, es así como la alta dirección en coordinación con los
colaboradores de la empresa son responsables de la fijación de objetivos que permitan el
cumplimiento del plan estratégico (pág. 24).
La dirección por objetivos necesita de la participación individual de los integrantes de
la empresa, debido que abarca todos los aspectos de la misma, por tal motivo para su
desarrollo se necesitan de la aplicación de las siguientes fases:
 La fijación de los objetivos generales o colectivos.
Se determinan teniendo en cuenta los elementos o variables que se encuentran en el
entorno, a partir del análisis del ambiente la gerencia puede determinar de manera más
clara y precisa los objetivos que se desean alcanzar.
 La fijación de los objetivos individuales.
La organización debe de establecer objetivos a cada uno de los integrantes de la
organización con el fin de comprometerlos en el desarrollo de las actividades cotidianas
las cuales son las bases para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
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 La acción individual tendente a alcanzar los objetivos.
Las actividades individuales o las tareas asignadas son el punto de partida para el logro
de las metas establecidas, por tal motivo se necesita del compromiso y sentido de
pertenencia de los colaboradores para alcanzar las metas propuestas ya que cada
contribución individual es fundamental e indispensable para el desarrollo y éxito del plan
estratégico.
 El control de los resultados.
Es necesario el seguimiento constante de las actividades o estrategias a realizar con el
fin de establecer los momentos de éxito o fracaso de manera oportuna, para reorientar el
camino a seguir o confirmar el plan estratégico establecido.
 El lanzamiento de las acciones correctivas.
Al identificar las dificultades presentadas en el desarrollo del plan estratégico o el
resultado del mismo es importante implementar tareas que permitan re direccionar o
encaminar la organización hacia el rumbo establecido, permitiendo alcanzar el logro de
las metas fijadas por la empresa (pág. 26).
La dirección por objetivo para tener éxito debe de establecer un área de acción
teniendo en cuenta el diagnóstico de la organización y las posibles situaciones que puedan
llegar a ocurrir debido al cambio constante del entorno, centrándose en los colaboradores
y buscando el desarrollo de las capacidades individuales de sus integrantes, de igual forma
tiene que estar dispuesta para el cambio y cumplir con ciertas condiciones para garantizar
el éxito de su implementación como son:
 Organizaciones estructuradas, mediante una clara definición de funciones.

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 Motivación de los integrantes de la organización a fin de permitir un mejor
desempeño de las funciones.
 Ambiente laboral estable con el objeto de mejorar el trabajo en equipo y las
relaciones entre todos los colaboradores de la organización.
 Noción de hacia dónde se dirige la organización, es decir ser consiente de los
objetivos de la misma con el fin de saber el rumbo a tomar.
 Control presupuestario con el fin hacer uso eficiente de los recursos necesarios
para el funcionamiento de la estrategia.
 Situación financiera estable a fin de garantizar las condiciones favorables para la
realización de los procesos determinados.
 Contar los las herramientas que faciliten la realización de las labores o tareas de
los integrantes de la organización (pág. 26).
Características del desarrollo organizacional
“Las características del desarrollo organizacional adoptan una perspectiva del
desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización”,
(Montes et al., 2018). Tratar de crear soluciones en las que todos ganan es una práctica
común en los programas de desarrollo organizacional.
Las principales características que distinguen al desarrollo organizacional son:
1. El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.

38
2. Específicamente, el desarrollo organizacional fomenta la colaboración entre los
líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y de
los procesos.
3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeño
de las tareas y son los objetivos de las actividades del desarrollo organizacional.
4. El desarrollo organizacional se concentra primordialmente en el aspecto humano
y social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos
tecnológicos y estructurales.
5. La participación y compromiso de todos los niveles de la organización en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del desarrollo
organizacional.
6. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz de
resolver por sí mismo sus problemas, mediante la enseñanza de las habilidades y
el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de métodos autoanalíticos.
(Salamanca et al., 2016)
Etapas de la gestión organizacional
“La gestión organizacional es un tipo de cambio difícil y requiere de ayuda de expertos
y especialistas externos, los cuales diagnostican los problemas dentro de la organización
y ofrecen la capacitación intensiva necesaria para cambiar las actitudes y valores básicos”
(Martí, 2020). El Desarrollo organizacional pasa por las siguientes etapas:
a) Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la

39
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional,
las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos
más importantes.
b) Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar los principales problemas, sus
consecuencias y establecer prioridades y objetivos.
c) Acción de intervención: se selecciona cual es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. (Duarte, 2020)
Objetivos de la gestión organizacional
Menciona Navarro (2018) que los objetivos de la gestión organizacional están casi
siempre relacionados con alguna de las cinco técnicas expuestas. El científico del
comportamiento, que hace las veces de consultor interno o externo, desempeña un papel
que facilita el desarrollo de la organización, en tanto que los gerentes de línea toman la
iniciativa de la administración del proyecto para lograr el mejoramiento de la empresa.
Los objetivos básicos más generales como para obtener o generar informaciones
objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes sobre las realidades organizacionales, y
asegurar la retroinformación; diagnosticar y solucionar problemas; y por último
desarrollar las potencialidades de los individuos y grupos, que conduce al trabajo en
equipo.
La gestión organizacional, en su contexto originario del mundo empresarial y
productivo, pretende incidir en los procesos dinámicos y recursos humanos para lograr
una mejora del funcionamiento y actuación de una organización.

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Dentro de los objetivos de la gestión organizacional está profundamente asociado con
los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios,
buscado lograr un cambio planeado de la organización conforme a las necesidades,
exigencias o demandas de la organización misma.
Los objetivos de la gestión organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y
se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional y potenciar las relaciones
del factor humano.
a) Mejorar la efectividad organizacional: Este aspecto está relacionado con la
conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la
consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica
de desarrollo de la organización y la introducción de la dirección por objetivos
con criterio de integración en la cual prevalece la consecución de los objetivos
empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los
miembros de la organización.
b) Potenciar las relaciones humanas: Esto implica lo siguiente:
• El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de
toma de decisiones.
• La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.
• El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un
adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.
• Ponderar la organización informal que es la verdadera vivencia que se da en
una empresa y que se constituye en foco de conflictos o no conflictos, pues

41
existe la creencia en los investigadores de que los directivos que solo manejan
las relaciones formales carecen de habilidades para manejar las informales y
por lo tanto, desconocen la riqueza de contenido de las relaciones
interpersonales que le otorga vida y sentido a la organización. (Coronel et al.,
2020)
La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones más eficaces en
las que se practique el aprendizaje, la adaptación y la mejora continua. El desarrollo
organizacional cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir
problemas en los niveles individual, grupal u organizacional, pero se desarrollan
estrategias generales de desarrollo organizacional donde se desarrollen actividades
estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia
laboral.
El desarrollo organizacional se describe, comúnmente, como orientado a
contingencias, aplicándose métodos e instrumentos de manera flexible y pragmática
mientras se adapta a las necesidades de cada organización.
Denominaciones de la Gestión Administrativa
Expresa Velásquez et al. (2016), que en cuanto a las denominaciones aplicadas para el
análisis que se realiza a través de la gestión administrativa, han sido muy diversas,
existiendo más de una dentro de la concepción de lo que se desea hacer, otras aportan
limitación y algunas crean confusión. Las más conocidas son:
Dentro de la estructura administrativa o de sus componentes, para evaluar el grado de
eficiencia y eficacia con el cual se están cumpliendo la planificación, la organización, la
dirección, la coordinación, la ejecución y el control de los objetivos trazados por la

42
empresa, para corregir las deficiencias que pudieran existir, tendiendo al mejoramiento
continuo de la misma, optimizando la productividad hasta lograr la calidad total y su
control, mediante la mejor utilización de los recursos disponibles, conforme a
procedimientos encuadrados dentro de normas y políticas de la verdadera administración.
a) Análisis Administrativo
Muchas han sido las interpretaciones que se han hecho en torno a lo que significa
análisis administrativo; algunos de ellos lo definen como el estudio de los problemas que
se dan en una organización o empresa, tanto a nivel micro-analítico como a nivel macro-
analítico, (Huamani y Ascuña, 2019). En realidad, no existe una definición mala o buena
de lo que puede significar el Análisis Administrativo.
Podemos definirlo como el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinámico,
funcional, estructural y comportamental en una empresa u organización, para detectar
situaciones extrañas y proponer las soluciones que sean necesarias.
Análisis administrativo y financiero presenta una visión integral que sirve de base para
la toma de decisiones por parte de la gerencia de la organización. Para dar solución a
posibles falencias en aspectos administrativos y financieros, o a su vez, a la identificación
de nuevas oportunidades de mejoras en el desempeño de la entidad y así establecer una
adecuada administración que permitirá evaluar el cumplimiento de la normativa que rige
a la empresa, analizar su estructura orgánica funcional, examinar los indicadores de
gestión de empleados en el desarrollo de las operaciones, analizar los resultados
financieros y administración de la información financiera; esto se traducirá en una toma
de decisiones más acertada, en búsqueda de mejorar el manejo de sus recursos tanto
humanos como financieros. (Ulloa Méndez, 2016)

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b) La Auditoría Administrativa
Afirma Galarza et al. (2020), que es importante, ya que determina que es lo que sé está
haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; así mismo
proporciona a los directivos un panorama sobre la forma de cómo está siendo
administrada por los diferentes niveles, señalando juicios y desviaciones de aquellas áreas
cuyos problemas administrativos detectados exigen una mayor o pronta atención. Los
procedimientos de la auditoría administrativa respaldan técnicamente la comprobación en
la observación directa, la verificación de información, y el análisis y confirmación de
datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.
Tomando en cuenta lo anteriormente mencionado, se puede concluir que la auditoría
administrativa es dinámica, la cual debe aplicarse formalmente en toda empresa,
independientemente de su magnitud y objetivos; aún en empresas pequeñas, en donde se
llega a considerar inútil, su aplicación debe ser comprobada para lograr la eficiencia.
c) La auditoría de cumplimiento
“Es la comprobación o examen de las operaciones financieras, administrativas,
económicas y de otra índole de una entidad para establecer que se han realizado conforme
a las normas legales, reglamentarias, estatutarias y de procedimientos que le son
aplicables” (Asmat, 2017).
Esta auditoría se practica mediante la revisión de los documentos que soportan legal,
técnica, financiera y contablemente las operaciones para determinar si los procedimientos
utilizados y las medidas de control interno están de acuerdo con las normas que le son
aplicables y si dichos procedimientos están operando de manera efectiva y son adecuados
para el logro de los objetivos de la entidad.

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Podemos decir que es la comprobación o examen de las operaciones financieras,
administrativas, económicas y de otra índole de una entidad para establecer que se han
realizado conforme a las normas legales, reglamentarias, estatutarias y de procedimientos
que le son aplicables.
El objetivo de este tipo de auditoría es el de verificar si las operaciones producto de
las actividades empresariales que se originan en el giro del negocio, se han realizado con
apego a las normas legales.
d) Análisis Factorial
“Es una técnica estadística de reducción de datos usada para explicar la variabilidad
entre las variables observadas en términos de un número menor de variables no
observadas llamadas factores” (Mavrou, 2015). Las variables observadas se modelan
como combinaciones lineales de factores más expresiones de error.
El análisis factorial se originó en psicometría, y se usa en las ciencias del
comportamiento tales como ciencias sociales, mercadeo, gestión de productos,
investigación de operaciones y otras ciencias aplicadas que tratan con grandes cantidades
de datos.
Gráfico 1 Áreas de aplicación en el proceso administrativo

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Proceso
Administrativo
Control Planificación
Dirección Organización
Fuente: Creación propia a partir del proceso administrativo según Chiavenato (Olalde Ramos, 2018)
http://www.evaluacion.azc.uam.mx/assets/conceptos_basicos_de_administracion.pdf
Elaborado por: Pin Pilligua Jonathan Steven
Todos estos procesos son fundamentales ya que uno con lleva al otro, dentro de las
organizaciones se deben realizar estos pasos para poder tener un buen funcionamiento y
así poder alcanzar los objetivos trazados.
Enfoques de la administración
Dentro de los enfoques de la administración se mencionan los siguientes:
a) Enfoque Clásico: Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo
y elaborar métodos para entender la organización y mejorar la productividad
fueron Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol. (Bull, 2018)
b) Enfoque Humanístico: George Elton Mayo, modificó la concepción de la
administración al afirmar en sus estudios que la productividad no es un problema
de ingeniería, sino un problema humano. Por tal motivo, este enfoque se denomina
Teoría de las Relaciones Humanas. (Barrera, 2016)

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c) Enfoque Estructuralista: Max Weber, es el iniciador del modelo burocrático de
la administración, que incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al
trabajo de las organizaciones. Una burocracia debe manejarse mediante normas
escritas, basarse en la división sistemática del trabajo y fijar reglas para el
desempeño en cada cargo. (Benavides, 2016)
d) Enfoque Neoclásico: Peter F. Drucker, es el más famoso de los seguidores. La
Escuela Neoclásica destaca en la práctica de la administración el logro de
objetivos y resultados. El valor radica en recuperar las aportaciones de los clásicos
de la administración, pero con una perspectiva ecléctica, es decir, tomar lo bueno
de cada una de las aportaciones. (Jaramillo, 2016)
e) Enfoque Conductista: Dos nombres sobresalen en esta corriente Douglas Mc
Gregor y Abraham Maslow, los cuales dieron una nueva orientación a la
administración a partir del comportamiento del ser humano. (Ruiz, 2018)
f) Enfoque Cuantitativo: Este enfoque aparece ante la indispensable necesidad de
logar mensurabilidad. Las organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un
fenómeno. Los dos promotores de este enfoque que proceden de disciplinas
científicas, son Herbert A. Simón y J. Von Newman. (Mata, 2019)
g) Enfoque de Sistemas: Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L. Kahn
han aportado a la administración la visión de sistemas. Es un enfoque totalizador
que aparece en la década de los años cincuenta, (Hernández y Hernández, 2021).
El enfoque de sistema parte de la identificación de variables o componentes para
así descubrir las múltiples y, en ocasiones, complejas relaciones. El enfoque de
sistemas analiza una realidad de manera global.

47
La aportación consiste en destacar la interdependencia entre las partes que conforman
una organización.
5.3.- Marco conceptual
Administración.- Es el “proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos para lograr los objetivos organizacionales” (Olalde Ramos, 2018).
Control.- Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas
(Loor Altamirano , 2017).
Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una
organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas (Loor Altamirano ,
2017).
Dirección.- El "Direccionamiento estratégico" es un modelo de gestión, que se
caracteriza por tener una visión directiva global y una gestión adecuada de recursos, para
proporcionar capacidades, fortalecer y facilitar el cumplimiento de los propósitos
organizacionales (Loor Altamirano , 2017) .
Estrategias.- La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa,
pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales
quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende
en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica (Maldonado, 2018).
FODA.- Es el estudio de la situación de una empresa u organización a través de sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la
palabra y, de esta manera planificar una estrategia del futuro (Maldonado, 2018).
48
Índices financieros.- Son medidas que permiten evaluar los resultados de las operaciones
de una empresa en un ejercicio fiscal. A partir de la comparación de dos valores en un
tiempo determinado, se haya una magnitud que puede ser interpretada como favorable o
desfavorable Eslava Zapata, Chacón Guerrero, y González Júnior (2017).
Liderazgo estratégico.- Factor determinante en la implantación exitosa de la estrategia
es la eficiencia con la cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer
el liderazgo de diversas maneras. Pueden tener un papel activo y visible u otro velado y
moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la base del consenso,
delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los detalles o permanecer atrás de
la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez o pausadamente (Maldonado, 2018).
Mapa estratégico.- Es un diagrama que resume todos los elementos que se analizaron en
el direccionamiento estratégico, a través de una representación gráfica que define como
la empresa lograra cumplir su visión, a través de la misión, objetivos y estrategias (Loor
Altamirano , 2017).
Mercado meta.- El mercado meta es aquel grupo de personas, con características
similares, a los que una empresa desea satisfacer para entablar una relación comercial
para desarrollar transacciones, intercambios o acuerdos (Marketing Udg, 2015).
Metas.- Escenario y presupuesto futuro próximo que desea alcanzar la organización.
Puede ser sinónimo de objetivo y de futurible, su diferencia se encuentra en la limitación
en el tiempo (corto plazo) (Cano Plata, 2017).
Misión.- La misión d una empresa describe el motivo por el cual fue creada, hace
referencia a la problemática o necesidad que atiende, los objetivos que persigue, en pocas
49
palabras representa su razón de ser Bueno Blanco, Ramos Sámano, y Berrelleza Gaxiola
(2018).
Objetivos.- Propuesta de los resultados que la organización espera obtener a corto plazo.
Puede ser sinónimo de meta, su diferencia radica en el tiempo (mediano y largo plazo)
también puede ser entendido como los fines hacia donde se en ruta la organización; se
considera que los objetivos planteados por una organización deben ser armónicos con la
misión y que el proceso administrativo debe ser coherente con su logro (Cano Plata,
2017).
Organización.- Todas las organizaciones, para ser exitosas necesitan tener orden y
coordinación en cada uno de sus recursos. Cuando establecemos los objetivos y los planes
de la empresa es necesario organizar cada uno de los elementos con que se cuenta para
poder cumplir de manera efectiva con cada uno de dichos planes y objetivos Bueno
Blanco, Ramos Sámano, y Berrelleza Gaxiola (2018).
Plan.- Esquema resultante de la planeación que incluye todas y cada una de las etapas de
la planeación (Cano Plata, 2017).
Plan de acción.- En el mundo empresarial, se conoce como plan de acción o plan
estratégico a una herramienta administrativa o de gestión, mediante la cual una
organización traza el mejor camino hacia la consecución de sus objetivos. Se trata de
planes completos y detallados, a distinto nivel, en los cuales se determinan objetivos
concretos, recursos necesarios para su cumplimiento (Equipo editorial, 2021).
Planificación.- Por lo general la planeación se entiende como un proceso de reflexión
sobre el qué hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado. El significado
de esta recapacitación se caracteriza por el deseo de orientar el curso de acción que ha de

50
adoptarse con el fin de alcanzar la situación deseada Ramírez Casco, Ramírez Garrido, y
Calderón Moran (2017).
Procedimiento.- Son el establecimiento de actividades que consiguen desarrollar una
estrategia y así alcanzar un objetivo, constituyen una serie de pasos que se dan para
realizar una actividad específica (Loor Altamirano , 2017).
Proceso administrativo.- Según Henry Fayol, el proceso administrativo está compuesto
por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control (Loor
Altamirano , 2017).
Producto.- Así como existen influencias externas sobre la organización y sobre su
elección de estrategias, también existen influencias internas. Una de las formas de estudiar
la capacidad estratégica de una organización es considerar sus puntos fuertes y sus puntos
débiles, Pedro L. y Huamaní (2003).
Toma de decisiones.- Es la elección de un ejecutivo de la organización entre dos o más
opciones, y debe inspirarse en el programa de acción, por lo cual cuando una empresa o
jefe trabaja sin programa (estrategia), sus decisiones siempre carecen de rumbo Bueno
Blanco, Ramos Sámano, y Berrelleza Gaxiola (2018).
Visión.- Escenario futuro – futurible en el cual se quiere la organización. Manera como
se quiere ver la organización en el futuro, este debe tener un tiempo aproximado para que
esto se alcance (Cano Plata, 2017).

51
VI. Hipótesis
6.1. Hipótesis general
• La implementación del planeamiento estratégico y el resultado de gestión
ayudarán a mejorar el desempeño organizacional de las ferreterías de la parroquia
Eloy Alfaro de Manta.
6.2. Hipótesis especificas
• El diagnóstico de la situación actual de las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro

de Manta posibilita analizar la gestión administrativa operativa de estos negocios.
• El direccionamiento estratégico planteado para las ferreterías de la parroquia Eloy

Alfaro de Manta permite controlar los puntos fuertes y débiles de las mismas.
• El contar con un plan de acción para las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro
de Manta, que fijen programas y actividades realizables en el espacio y en el
tiempo, constituyen instrumentos para la acertada dirección de la organización.

52
VII. Metodología
Métodos
Para lograr efectuar este trabajo de investigación que tiene como enfoque principal
Estudiar el planeamiento estratégico y resultados de gestión en las ferreterías de la
parroquia Eloy Alfaro de Manta, donde se emplearon diferentes métodos, técnicas e
instrumentos para formular las respectivas conclusiones de acuerdo a los datos obtenidos
durante esta investigación.
Además, se aplicó un estudio exploratorio, ya que se efectuó un análisis para establecer
las causas, que originan el problema dentro del levantamiento de información realizado,
de igual manera un estudio descriptivo, al ser empleado para identificar los resultados
obtenidos, mediante la encuesta (cuestionario) a diversos propietarios de ferreterías en la
parroquia Eloy Alfaro de Manta, mismas que pudieron ser analizadas e interpretadas para
apoyar la investigación realizada.
a) Método cuantitativo:
Menciona Lema, (2004) que “es usada por los investigadores, porque parte de
objetivos claramente definidos, plantea hipótesis que serán verificadas o no por métodos
empíricos, utilizando métodos estadísticos para el análisis de la información” (pág. 37),
el mismo que se aplicó mediante un estudio de campo, permitiendo la recolección de
información para ser tabulada, graficada y analizando todos los datos recopilados en base
a las encuestas.
53
b) Método inductivo:
Se aplicó el método inductivo, a fin de realizar una inducción ante lo recopilado en la
encuesta a propietarios y administradores de Ferreterías en la parroquia Eloy Alfaro que
fueron el objeto principal de estudio.
b) Método analítico sintético:
Se aplicó el método analítico sintético, que se obtuvo en base al estudio y revisión de
los datos compilados, en referente a la averiguación y cumplimiento de los objetivos
planteados dentro del banco de preguntas, mismos resultados que permitieron establecer
conocer a manera de discusión los resultados obtenidos bajo el cumplimiento de los
objetivos planteados.
Técnicas
En las técnicas aplicadas se utilizó la entrevista para obtener información por parte de
los propietarios o administradores de las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro, con el
fin de analizar y diagnosticar la situación por la que atraviesan las ferreterías, detectar los
puntos fuertes y débiles y mejorar las relaciones externas y potenciar la imagen de las
ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de Manta.
a) Encuesta
La encuesta se aplicó mediante diez preguntas cerradas medibles con diferentes
dimensiones e indicadores además de utilizar la escala de Likert, como datos
sociodemográficos, con el fin de obtener de manera sistemática información de lo que se
va a investigar, sobre las variables que intervienen durante el presente estudio.

54
b) Población
El presente estudio se llevó a cabo en la parroquia Eloy Alfaro de la ciudad de Manta
en base a 13 ferreterías que se dedican a la venta de herramientas y materiales de
construcción.
c) Muestra
Por lo que el tamaño de la muestra se toma entorno al total de la población
considerando una muestra total a la población de 13 propietarios o administradores que
darán respuesta a la encuesta a aplicarse.
7.3. Recursos
Para la realización de la presente investigación se cuenta con los siguientes recursos,
tanto humanos, materiales y financieros, siendo estos, factores importantes en el
desarrollo de la investigación.
a. Humanos:
Propietarios o administradores de ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro
Profesional en formación / Investigador
Tutora del proyecto de investigación.
b. Materiales
Computador (Laptop)
Teléfono celular (Android)
Útiles de oficina.
55
Libros y documentos de consultas.
c. Financieros
Los datos financieros contemplan los gastos que se utilizaron para el cumplimiento de
los procesos investigativos, mismo que se verá reflejado en la sesión de presupuestos.

56
VIII. Presupuesto
Descripción Cantidad Costo Unitario Costo Total

Recurso económico
Impresiones 500 $ 0.05 $ 25.00
Internet 360 h. $ 0.50 $ 180.00
Transporte - - $ 120.00
Subtotal $ 0.55 $325.00
Recursos materiales
Copias 400 $ 0.02 $ 8.00
Resmas de hojas 3 $ 2.95 $ 8.85
Marcadores 4 $ 0.95 $ 3.80
Pen Drive 2 $ 12.00 $ 24.00
Bolígrafos 4 $ 0.44 $ 1.76
Mascarillas 50 $ 0.15 $ 7.50
Alcohol 1 lt. $ 6.00 $ 6.00
Subtotal - $ 22.51 $ 59.91
Imprevistos (Suma subtotal) 38,49
10%
TOTAL - $ 23.06 $ 423.40
Elaboración: Pin Pilligua Jonathan Steven
El valor del presupuesto es de cuatrocientos veinte tres con cuarenta centavos ($423,40) que
son autofinanciados por el autor de esta investigación.

57
IX. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
a. Resultados
En cuanto a la encuesta aplicada se pudo conocer que, debido a la pandemia tuvieron que
cerrar sus actividades varias ferreterías como otros tipos de locales, puesto que se vieron
obligadas a cerrar debido a los bajos ingresos ocasionados por el confinamiento; se conoce
que las ferreterías tienen entre de 1 a 3 personas laborando, siendo los mismos miembros
familiares es decir que son emprendimientos familiares, que debido a la crisis sanitaria optan
por contribuir en el desarrollo comercial de la ferretería.
Se pudo constatar que los propietarios como administradores conocen poco sobre el
planeamiento estratégico, por cuanto no es aplicado regularmente como medio de
contingencia frente a eventualidades que puedan provocar bajos ingresos, de igual manera
gran parte de los encuestados consideran que efectivamente un plan estratégico si mejora la
gestión dentro de la ferretería.
En cuanto a la situación por la que atraviesan las ferreterías, muestran tener problemas
de liquidez pese a la pandemia, sin embargo, en la actualidad mantienen ventas en aumento,
tratando de mejorar los ingresos.
Los puntos fuertes que tienen gran parte de las ferreterías es estar ubicado en un punto
estratégico, mantener un stock de productos más comercializados, y poseer una cartera de
clientes, lo que contribuye a elevar sus niveles de ventas y mantener un flujo económico de
ingresos; en cuanto a los puntos débiles afirman los propietarios o administradores que existe
una falta de liquidez, como también otras ferreterías no se encuentran en lugares estratégicos
y debido a la pandemia no han podido mantener el stock de productos, además de la falta un

58
planeamiento estratégico que permita mejorar los procesos de comercialización, mejorando
los resultados de gestión en las ferreterías.
Las relaciones externas que posee la ferretería si potencian la imagen incrementando sus
ventas, mediante la atención o solución que se les brinde a los clientes, como referentes en
el uso de artículos o productos, sin embargo, la falta de estrategias no contribuye a mejorar
consecuentemente las relaciones externas, ocasionando una disminución de las ventas y
pérdida de clientes.
Se logró conocer que las ferreterías deben tener un plan estratégico de gestión que le
permita mantenerse e incrementar sus ventas, mediante estrategias derivadas a la gestión
comercial, debiendo capacitar al personal de la ferretería sobre la planeación estratégica de
gestión para contribuir al desarrollo organizacional.
b. Discusión
A modo de discusión se precisa establecer la triangulación de información mediante el
objetivo 1 el cual es “Diagnosticar la situación por la que atraviesan las ferreterías de la
parroquia Eloy Alfaro de Manta”, donde se puede conocer que las ferreterías tienen una
trayectoria entre 3 a 6 años en su mayoría u otras que tienen de 1 a 3 años de funcionamiento,
donde laboral mayormente de 1 a 3 personas; debido a la crisis sanitaria las familias optan
por contribuir en el desarrollo comercial de la ferretería.
Expresa Duran (2021) que en los tiempos actuales las organizaciones empresariales se
desenvuelven en un escenario muy activo, donde la única constante son los cambios
vertiginosos, siendo inevitables, debido la creciente competencia y/o tendencias
tecnológicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos
59
creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del
cliente, entre otros.
La situación actual de varias ferreterías, pueden presentar modificaciones ineludibles, se
puede situar, los cambios acaecidos por la irrupción del coronavirus causante de la pandemia
de Covid-19, la cual ha generado una importante transformación social, económica y
tecnológica, aunada a la afectación de tipo sanitaria con sus efectos enormes sobre la
población, que incurre a la disminución de ingresos ocasionando problemas de liquidez.
Al comprobar el objetivo 2, el mismo que permite “Detectar los puntos fuertes y débiles
de las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de Manta” se puede conocer que los puntos
fuertes es estar ubicado en un punto estratégico, mantener un stock de productos más
comercializados, y poseer una cartera de clientes, mismos que permiten potenciar sus niveles
de ventas y mantener un flujo económico de ingresos.
Ante lo expuesto afirma Ore (2020) que la planificación estratégica consiste en un
proceso sistemático que permite el análisis y evaluación para mejorar la toma de decisiones.
Esta planificación estratégica puede permitir obtener un balance de lo sucedido en las
organizaciones empresariales en Ecuador a causa de la pandemia, un fenómeno
verdaderamente inédito y, sobre esta base elaborar las estimaciones y previsiones
alternativas de crecimiento correspondientes,
Es importante que las ferreterías sepan cómo adaptarse y responder a los continuos
cambios del entorno ya que, ejercen la práctica de la planeación estratégica consustanciada
hacia el logro de metas factibles, tomando en consideración tanto las oportunidades como
las amenazas que ofrece el entorno y, en consecuencia acometen acciones de exploración en
la búsqueda de respuestas viables, experimentan con potenciales

60
soluciones y además evalúan el proceso estratégico con el fin de seguir la senda planteada
o por el contrario replantear su adecuación a los escenarios actuales.
En cuanto a los puntos débiles que poseen las ferreterías, se encuentra en un mínimo
rango la mala ubicación, la falta de productos más comercializados, bajos ingresos debido a
la liquidez, donde se faculta a la falta un planeamiento estratégico que permita mejorar los
procesos de comercialización, que permita mejorar los resultados de gestión en las
ferreterías.
Afirma Quispe (2020) que el impacto económico que dejo la crisis sanitaria tiene y tendrá
en las empresas es desigual y depende básicamente de dos circunstancias: el sector en el que
operan y su tamaño. Los pequeños y medianos sufren más que las grandes organizaciones,
por otra parte, las empresas que comercializan productos y servicios esenciales van a sufrir
menos que los que venden productos no-necesarios.
En cuanto al objetivo 3 que trata sobre “Diseñar un plan de acción en función de las
estrategias planteadas para optimizar los recursos y procesos de las ferreterías de la
parroquia Eloy Alfaro de Manta, se logra conocer que la falta de un plan de acción,
estrategias y/o metas disminuyen el nivel de ventas, donde el público objetivo no conocen
la ferretería o los materiales o productos que se comercializan, apremiando que
efectivamente un plan estratégico si contribuye en el incremento de las ventas de las
ferreterías, donde se aplican estrategias derivadas de la gestión comercial., siendo importante
en que se capacite al personal de la ferretería sobre la planeación estratégica de gestión para
contribuir al desarrollo organizacional.

61
X. Conclusiones
• Se puede concluir que existen 13 ferreterías en la parroquia Eloy Alfaro de Manta,
que se dedican a la comercialización de herramientas y objetos metal u otro material,
herramientas manuales y/o eléctricas, misceláneos, etc.; estos establecimientos la
mayoría tienen una trayectoria entre 3 a 6 años, infraestructura física adecuada,
personal capacitado en conocimiento de productos ferreteros, donde laboran
mayormente de 1 a 3 personas, cuentan con un stock de diversidad de productos que
son expendidos en tiempo de entrega inmediato; pero debido a la crisis sanitaria las
familias han optado por contribuir en el desarrollo comercial de la ferretería casi no
generando plazas de empleo. Además como punto primordial la inexistencia de un
plan estratégico no les ha permito la expansión de sus negocios y mucho más por
causa de la pandemia de Covid-19, la cual ha generado una importante
transformación social, económica y tecnológica.
• Se conoce que los puntos fuertes es estar ubicado en un punto estratégico, mantener
un stock de productos más comercializados, y poseer una cartera de clientes, mismos
que permiten potenciar sus niveles de ventas y mantener un flujo económico de
ingresos y los puntos débiles que poseen las ferreterías, se encuentra en un mínimo
rango la mala ubicación, la falta de productos más comercializados, bajos ingresos
debido a la liquidez, donde se faculta a la falta un planeamiento estratégico que
permita mejorar los procesos de comercialización, que permita mejorar los
resultados de gestión en las ferreterías.
• Se concluye que si es factible el diseño e implementación de un plan estratégico
alineado a la visión y misión empresarial para que las ferreterías de la parroquia Eloy
62
Alfaro de Manta puedan consolidar su posicionamiento dentro del mercado local y
que permita obtener mayor ingresos respecto a la venta de sus productos.
Recomendaciones
El planeamiento estratégico y resultados de gestión como se ha mencionado en el
desarrollo del trabajo investigativo, presenta las siguientes recomendaciones que
contribuirán al éxito de estos establecimientos:
• Determinar acciones para el fortalecimiento de las ferreterías que permita combatir
y controlar las debilidades y amenazas para la sobrevivencia o sostenibilidad de estos
negocios, debiendo aplicar un planeamiento estratégico que involucre a todas las
personas de las ferreterías y no únicamente al propietario y/o administrador, donde
se permita socializar la misión, visión, valores, objetivos y estrategias a todos los
miembros de la organización con el fin de crear compromiso en todos y cada uno de
los trabajadores.
• Es necesario que se diseñen estrategias para alcanzar los objetivos o meta que tienen
las ferreterías después del análisis previo para conocer la situación actual de la
ferreterías: el entorno en el que se desenvuelven, además de ayudar a conocer cómo
los cambios tecnológicos, el mercado o la situación social, política o económica
pueden afectar, tanto negativa como positivamente, a las ferreterías de la parroquia
Eloy Alfaro de Manta.
• Se recomienda que las ferreterías diversifiquen su participación en el mercado a
partir del plan estratégico para que aumente su cartera de clientes, productos y
maximice el segmento de mercado permitiendo mejorar las relaciones comerciales
con sus principales clientes, además de implementar un sistema de incentivos

63
económicos laborales y de capacitaciones, para mejorar la satisfacción, motivación
y productividad de los trabajadores; además del establecimiento de un manual de
procedimientos para tener un mejor control interno de las ferreterías.

64
XI. Cronograma de Actividades
TIEMPO EN MESES
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
ACTIVIDADES
Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Metodología de la X X X
investigación y
Estadística.
2 Pre defensa de los avances de X X X X
los
proyectos de investigación.
3 Desarrollo de la estructura de X X X X X
los
proyectos de investigación.
4 Trabajo con docentes tutores X X X X X
5 Entrega de trabajos de X X
titulación
6 Revisión del proyecto X X X
7 Correcciones de la Comisión X X
de
revisión de la Carrera.
8 Sustentación X X X
9 Entrega de empastados y CD X X X
10 Titulación X X X
65
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negocios-del-sector-ferretero-2
76
ANEXOS
Anexo 1: Modelo de Encuesta a Propietarios y Administradores
UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍ “UNESUM”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ENCUESTA A PROPIETARIOS Y ADMINISTRADORES DE FERRETERÍAS

EN LA PARROQUIA ELOY ALFARO DE MANTA
Tema: “Planeamiento estratégico y resultados de gestión en la parroquia Eloy

Alfaro de Manta.”
1. ¿Cuál es el tiempo que tiene de trayectoria la ferretería?

a) De 1 a 3 años
b) de 3 a 6 años
c) Más de 6 años
2. ¿Cuánto personal laboral en la ferretería?

a) 1 a 3 personas
b) 3 a 5 personas
c) 5 a 8 personas
d) Más de 8 personas
3. ¿Conoce usted que es un planeamiento estratégico?

a) Mucho
b) Poco
c) Nada
4. ¿Cree usted que la aplicación de un plan estratégico mejora la gestión dentro de

la ferretería?
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
5. ¿En la actualidad cual es la situación por la que atraviesa su ferretería?

a) Tiene ventas netas en aumento
b) Se mantiene con ventas mínimas
c) Tiene un déficit de ingresos por ventas
d) Existe una falta de liquidez
e) Carece de estrategias de comercialización
f) Consta de planes estratégicos para incrementar las ventas
6. ¿Cuáles son los puntos fuertes que considera usted que posee la ferretería en la
cual labora?
a) Está ubicada en un punto estratégico
b) Mantiene un stock de productos más comercializados
c) Posee una cartera de clientes
d) Se aplican promociones y descuentos
7. ¿Cuáles son los puntos débiles que considera usted que posee la ferretería en la
cual labora?
a) La ubicación no es la correcta
b) Falta productos más comercializados
c) Falta de liquidez
d) Bajos ingresos
e) Bajos descuentos y promociones
f) Competencia constante
8. ¿Considera usted que las relaciones externas que posee la ferretería potencian la
imagen incrementando sus ventas?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
9. ¿Considera usted necesarios que la ferretería tenga un plan estratégico de gestión

que le permita mantenerse e incrementar sus ventas?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
10. ¿Cree usted que es importante que se capacite al personal de la ferretería sobre
la planeación estratégica de gestión para contribuir al desarrollo organizacional?
a) Muy importante
b) Importante
c) Moderadamente importante
d) De poca importancia
e) Sin importancia
Anexo 2: Resultados de la encuesta aplicada a propietarios y administradores
1. ¿Cuál es el tiempo que tiene de trayectoria la ferretería?
Tabla 1: Tiempo de trayectoria
Ítem Alternativa Frecuencia Porcentaje
a) De 1 a 3 años 5 38,46%
b) De 3 a 6 años 7 53,85%
c) Más de 6 años 1 7,69%
TOTAL 13 100%
Fuente: Propietarios y administradores de Ferreterías en la Parroquia “Eloy Alfaro”

Gráfico 1: Tiempo de trayectoria
7,69%
38,46%
De 1 a 3 años
De 3 a 6 años
54,85%
Más de 6 años
Ilustración: Tiempo del establecimiento comercial
Análisis e interpretación
Se logra observar que un 54,85% de las personas encuestadas afirman que la ferretería
tiene de trayectoria de 3 a 6 años, en cuanto al 38,46% expresan que tiene de trayectoria
de 1 a 3 años y un 7,69% expresa que tiene de trayectoria más de 6 años. Sin embargo,
debido a la pandemia tuvieron que cerrar sus actividades varias ferreterías como otros
tipos de locales, puesto que se vieron obligadas a cerrar debido a los bajos ingresos
ocasionados por el confinamiento.
2. ¿Cuánto personal laboral en la ferretería?
Tabla 2: Personal que labora en las ferreterías
a) 1 a 3 personas 8 61,54%
b) 3 a 5 personas 4 30,77%
c) 5 a 8 personas 1 7,69%
d) Más de 8 personas 0 0,00%
TOTAL 13 100%
Gráfico 2: Personal que labora en las ferreterías
0%
7,69%
1 a 3 personas
30,77%
3 a 5 personas
61,54%
5 a 8 personas
Más de 8 personas
Ilustración: Talento humano
Se evidencia que un 61,54% de las personas encuestadas afirman que tienen laborando
de 1 a 3 personas dentro de la ferretería, mientras que el 30,77% afirman que tienen
laborando de 3 a 5 personas, por último, un 7,69% expresan tener laborando de 5 a 8
personas. Se logró constatar que gran parte de las personas que laboran en estas ferreterías
son miembros familiares, que debido a la crisis sanitaria optan por contribuir en el
desarrollo comercial de la ferretería.
3. ¿Conoce usted que es un planeamiento estratégico?

Tabla 3: Planeamiento estratégico
a) Mucho 3 23,08%
b) Poco 6 46,15%
c) Nada 4 30,77%
TOTAL 13 100%
Gráfico 3: Planeamiento estratégico
23,08%
30,77%
Mucho
Poco
Nada
46,15%
Ilustración: Conocimiento sobre planeamiento estratégico
Se observa que un 46,15% de las personas encuestadas afirman que conocen poco sobre
el planeamiento estratégico, en cuanto al 30,77% afirman no conocer nada sobre el
planeamiento estratégica y un 23,08% expresan conocer mucho sobre el planeamiento
estratégico. Se evidencia que existe un bajo conocimiento sobre el planeamiento
estratégico, por cuanto no es aplicado regularmente como medio de contingencia frente a
eventualidades que puedan provocar bajos ingresos.
4. ¿Cree usted que la aplicación de un plan estratégico mejora la gestión dentro de
la ferretería?
Tabla 4: Aplicar un plan estratégico mejora la gestión

a) Totalmente de acuerdo 6 46,15%
b) De acuerdo 4 30,77%
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 23,08%
d) En desacuerdo 0 0,00%
e) Totalmente en desacuerdo 0 0,00%
TOTAL 13 100%
Gráfico 4: Aplicar un plan estratégico mejora la gestión
0%
23,08%
Totalmente de acuerdo
46,15%
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
30,77% En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Ilustración: Aplicación de un plan estratégico
Un 46,15% de las personas encuestadas, afirman estar totalmente de acuerdo que la

aplicación de un plan estratégico mejora la gestión dentro de la ferretería, mientras que
un 30,77% expresan estar de acuerdo y un 23,08% afirman estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo que la aplicación de un plan estratégico mejora la gestión dentro de la
ferretería. Se evidencia que gran parte de los encuestados consideran que efectivamente
un plan estratégico si mejora la gestión dentro de la ferretería.
5. ¿En la actualidad cual es la situación por la que atraviesa su ferretería?
Tabla 5: Situación actual de la ferretería

a) Tiene ventas netas en aumento 3 23,08%
b) Se mantiene con ventas mínimas 2 15,38%
c) Tiene un déficit de ingresos por ventas 5 38,46%
d) Existe una falta de liquidez 2 15,38%
e) Carece de estrategias de comercialización 1 7,69%
f) Consta de planes estratégicos para incrementar las
0 0,00%
ventas
TOTAL 13 100%
Gráfico 5: Situación actual de la ferretería
0% Tiene ventas netas en aumento
7,69
23,08% Se mantiene con ventas mínimas
15,38
Tiene un déficit de ingresos por

ventas
15,38
Existe una falta de liquidez
38,46%
Carece de estrategias de
comercialización
Consta de planes estratégicos
para incrementar las ventas
Ilustración: Estado situacional de las ferreterias
Se observa que un 38,46% de las personas encuestadas expresan que la situación por la
que atraviesa la ferretería es que tiene un déficit de ingresos por ventas, mientras que el
23,08%, afirman que tienen ventas netas en aumento, en cuanto a un 15,38% se mantienen
con ventas mínimas, el 15,38% afirman que existe una falta de liquidez, por último, un
7,69% afirman que carecen de estrategias de comercialización. Varias ferreterías afirman
tener problemas de liquidez pese a la pandemia en la actualidad mantienen ventas en
aumento.
6. ¿Cuáles son los puntos fuertes que considera usted que posee la ferretería en la
cual labora?
Tabla 6: Puntos fuertes de la ferretería

a) Está ubicada en un punto estratégico 5 38,46%
b) Mantiene un stock de productos más
5 38,46%
comercializados
c) Posee una cartera de clientes 2 15,38%
d) Se aplican promociones y descuentos 1 7,69%
TOTAL 13 100%
Gráfico 6: Puntos fuertes de la ferretería
7,69% Está ubicada en un punto

15,38% estratégico
38,46%
Mantiene un stock de productos
más comercializados
Posee una cartera de clientes
38,46%
Se aplican promociones y
descuentos
Ilustración: Puntos fuertes de las ferreterías
Se puede observar que el 38,46% de las personas encuestadas afirman que uno de los
puntos fuertes es estar ubicado en un punto estratégico, el 38,46% expresan que otro punto
fuerte es mantener un stock de productos más comercializados, el 15,38% afirman que
poseen una cartera de clientes y un 7,69% expresan que aplican promociones y
descuentos. Ante la pandemia varios locales comerciales como las ferreterías, debieron
tomar a consideración sus puntos fuertes para potenciar sus niveles de ventas y mantener
un flujo económico de ingresos.
7. ¿Cuáles son los puntos débiles que considera usted que posee la ferretería en la
cual labora?
Tabla 7: Puntos débiles que posee la ferretería

a) La ubicación no es la correcta 4 30,77%
b) Falta productos más comercializados 2 15,38%
c) Falta de liquidez 2 15,38%
d) Bajos ingresos 2 15,38%
e) Bajos descuentos y promociones 1 7,69%
f) Competencia constante 2 15,38%
TOTAL 13 100%
Gráfico 7: Puntos débiles que posee la ferretería
La ubicación no es la correcta
15,38% Falta productos más

30,77% comercializados
7,69%
Falta de liquidez
15,38%
15,38% Bajos ingresos
15,38%
Bajos descuentos y promociones
Competencia constante
Ilustración: Puntos débiles de las ferreterías
Se evidencia que un 30,77% de las personas encuestadas que afirman la ubicación no es

la correcta siendo un punto débil que posee la ferretería, el 15,28% expresan que la falta
de productos más comercializados es un punto débil, el 15,38% afirman que la falta de
liquidez es otro punto débil, el 15,38% expresan que tienen bajo ingresos, el 15,38%
afirman que mantienen una competencia constante, y un 7,69% afirman que no realizan
descuentos o promociones. Es importante establecer que dentro de los puntos débiles se
facultan a la falta un planeamiento estratégico que permita mejorar los procesos de
comercialización, que permita mejorar los resultados de gestión en las ferreterías.
8. ¿Considera usted que las relaciones externas que posee la ferretería potencian la
imagen incrementando sus ventas?
Tabla 8: Las relaciones externas potencian la imagen incrementando las ventas

TOTAL 13 100%
Gráfico 8: Las relaciones externas potencian la imagen incrementando las ventas
0%
7,69%
15,38%
Totalmente de acuerdo
46,15%
De acuerdo
Ilustración: Relaciones externas de las ferreterías
Se puede constatar que el 46,15% de las personas encuestadas afirman estar totalmente
de acuerdo en que las relaciones externas potencian la imagen incrementando las ventas
de la ferretería, mientras que un 30,77% afirman estar de acuerdo, el 15.38% expresan
estar ni de acuerdo ni en desacuerdo y un 7,69% afirman estar en desacuerdo. Se logra
considerar que la falta de estrategias que permitan mejorar las relaciones externas puede
disminuir las ventas, donde el público objetivo no conocen la ferreterías o los materiales
o productos que en ella se comercializan.
9. ¿Considera usted necesarios que la ferretería tenga un plan estratégico de gestión
que le permita mantenerse e incrementar sus ventas?
Tabla 9: Aplicación de un plan estratégico para incrementar las ventas

TOTAL 13 100%
Gráfico 9: Aplicación de un plan estratégico para incrementar las ventas
15,38% 0%
38,46% Totalmente de acuerdo

De acuerdo
Ilustración: Aplicación de un plan estratégico para incremento de las ventas
Se evidencia que un 46,15% de las personas encuestadas afirman estar de acuerdo en que
un plan estratégico de gestión que le permita mantenerse e incrementar sus ventasen la
ferretería, mientras que el 38,46% afirman estar totalmente de acuerdo, y el 15,38%
expresan estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Se puede constatar que efectivamente un
plan estratégico si contribuye en el incremento de las ventas de las ferreterías, donde se
aplican estrategias derivadas de la gestión comercial.
10. ¿Cree usted que es importante que se capacite al personal de la ferretería sobre
la planeación estratégica de gestión para contribuir al desarrollo organizacional?
Tabla 10: Capacitación del personal
a) Muy importante 7 53,85%
b) Importante 5 38,46%
c) Moderadamente importante 1 7,69%
d) De poca importancia 0 0,00%
e) Sin importancia 0 0,00%
TOTAL 13 100%
Gráfico 10: Capacitación del personal
0%
0%
7,69%
Muy importante
Importante
38,46% 53,85%
Moderadamente importante
De poca importancia
Sin importancia
Ilustración: Capacitación del personal
Se puede conocer que el 53,85% de las personas encuestadas considera que es muy
importante que se capacite al personal de la ferretería sobre la planeación estratégica de
gestión para contribuir al desarrollo organizacional, mientras que el 38,46% afirman que
es importante, y un 7,69% afirman que es moderadamente importante. Mediante el
reconocimiento de la conceptualización de las variables en estudio las personas
encuestadas pudieron considerar que es importante en que se capacite al personal de la
ferretería sobre la planeación estratégica de gestión para contribuir al desarrollo
organizacional.
Anexo 2: Ferreterías de la Parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta
PLAN ESTRATÉGICO
Implementación administrativa
Planeación: Para alcanzar los objetivos y aplicar las estrategias es necesario cumplir con
la planificación estratégica bien estructurada y además tener en cuenta los aspectos
técnicos. La toma de decisiones realizará los diferentes departamentos para reducir el
tiempo de acción, así como la alta dirección dará mayor responsabilidad a los
colaboradores. Si el caso lo amerita se debería contratar un asesor para que ayude a
conseguir los objetivos planteados por las ferreterías.
Organización: Para que funcione nuestra planeación estratégica, es necesario capacitar
el personal, no solo en lo administrativo sino también incluir lo operacional, ya que en
realidad es el talento humano que marca la diferencia. Todas las actividades que se
realicen se deben de realizar de manera organizada para no duplicar trabajo y así no
incurrir en pérdida de tiempo.
Dirección: A través de la influencia interpersonal, se busca lograr que todos los
involucrados en la organización contribuyan a la culminación de sus objetivos. Se aplicará
a través de tres subfunciones: el liderazgo, la motivación y la comunicación que son
factores fundamentales para que exista el trabajo en equipo y el compromiso institucional.
Control: Es un aspecto clave en cada uno de los procesos internos de la organización,
para así saber lo que está fallando y poder mejorarlo. También se deberá realizar un
control de calidad en todas las áreas y un seguimiento a los clientes con la implementación
de un servicio de post venta puerta a puerta. Establecer Controles para controlar el

cumplimiento de los objetivos como de las estrategias se realizó una matriz donde se
deberá hacer constar el cumplimiento de los objetivos como de las estrategias:
Visión
Ser una empresa reconocida a nivel nacional en el mercado de la construcción,

brindando servicios eficientes a través del desarrollo de normas vigentes
Misión
Ofrecer productos de calidad y menor precio del sector ferretero y materiales de

construcción, esforzándonos en la aplicación de tecnología de punta, para crecer de
la mano con nuestros colaboradores, para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes y así poder posicionarse cada día en el mercado local.
CLIENTES
Implementar una nueva línea de Contar con un buen clima laboral

servicio entre el administrador y los
FINANCIERO
Expandir los ingresos Mejorar la Minimizar los costos

de venta rentabilidad de producción
PROCESOS INTERNOS
Aplicar mecanismos legales para

Mejorar la calidad de su servicio
los contratos
ENTORN
Fortalecer conocimientos del

Establecer contratos con cliente personal a través de capacitaciones
Figura: Mapa estratégico

Fuente: Pin Pilligua Jonathan Steven
Valores Institucionales
Responsabilidad
Comprometer al personal de las ferreterías de la Parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta
en la realización de diferentes actividades que se ejecutaren en la empresa, con el
cumplimiento de lineamientos que establece la organización.
Ética
El personal de estos negocios debe realizar todas las actividades enfocadas en las buenas
costumbres y prácticas profesionales, respetando sobre todo las normas institucionales y
leyes que se relacionen con el entorno del negocio.
Integridad
Establecer una comunicación eficiente entre el personal y los altos directivos en la que se
establezca información abierta, la cual debe ser real para la toma de decisiones.
Respeto
El respeto en la empresa es uno de los valores fundamentales, ya que el personal que
integra el equipo de trabajo de las ferreterías de la Parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta
debe ejecutar sus tareas enfocados en la moral y ética.
Liderazgo
Todo el personal de la empresa debe contar con liderazgo propio y hacia los demás
creando confianza en el trabajo que está ejecutando.
Flexibilidad
El personal que es el responsable de que la organización surja debe estar dispuesto a
cambios en diferentes aspectos que dicte la empresa en beneficio de la misma
Políticas
La existencia misma de la política está sustentada en la necesidad de que la estrategia
funcione, estas facilitan la resolución de los problemas recurrentes y guían la

implementación de la estrategia. Estas se refieren a guías, métodos, procedimientos,
reglas formas y prácticas administrativas específicas, que se establecen para apoyar e
impulsar el trabajo hacia las metas señaladas. Establecen límites y restricciones a los tipos
de acciones administrativas que pueden usarse para premiar y castigar una conducta, estas
clarifican lo que se puede o no puede hacer en la búsqueda de los objetivos
organizacionales. Finalmente las políticas permiten que tanto los gerentes como los
empleados sepan que se espera de ellos lo que aumenta la probabilidad de que las
estrategias se implementen con éxito.
Estructura organizacional
Se propone la siguiente estructura organizacional para las ferreterías de la Parroquia Eloy
Alfaro del cantón Manta, debido a que se evidencio la falta de una estructura general y
delegación de funciones, quedando los cargos requeridos de la siguiente manera:
Gerente de
Auxiliar contable
Finanzas
Gerente General
Gerente de
Presidente Obreros
Almacén
Gerente de Ventas Vendedores
Fuente: La investigación
En este contexto cabe destacar que por efectos de la pandemia la situación actual de
las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta, se han generado factores
externos e internos que inciden el desarrollo comercial de estos establecimientos el cual
se puntualiza en el siguiente cuadro FODA:

Cuadro 1. FODA Sector ferretero parroquia Eloy Alfaro-Manta
Factores Internos
Fortalezas Debilidades
1. Infraestructura física adecuada 1. Inexistencia de un plan estratégico y

2. Personal capacitado en conocimiento estructura organizacional
del producto. 2. Falta de una dirección estratégica
3. Ubicación del local estratégico 3. Poco conocimiento administrativos
4. Diversidad de productos 4. Carece de sistematización de los
5. Calidad de productos procesos
6. Tiempo de entrega inmediata 5. Falta delegar de tareas
7. Buena atención al cliente 6. Poca publicidad y propaganda
7. Falta aplicar estrategias de marketing
8. Falta de capacitación de los empleados
Factores Externos
Oportunidades Amenazas
1. Acceso a nuevos productos y 1. Presencia de nuevos competidores

tecnología 2. Reforma de normativas legales que
2. Posicionamiento dentro del mercado impidan el crecimiento empresarial
3. Búsqueda de nuevos mercados 3. Mercado saturado
4. Desarrollo de nuevos productos 4. Competencia con mejor financiamiento
5. Brindar promociones a los clientes
ESTRATEGIA 1.
Establecer políticas y procedimientos departamentales y empresariales.
Políticas de apoyo:
1. A partir de la aprobación del presente plan, las ferreterías tendrán un plazo de 120 días
para desarrollar sus políticas departamentales;
2. A partir de la aprobación del presente plan, los departamentos tendrán un plazo de 120
días para desarrollar el manual de procedimientos departamentales;

3. La directiva designará a 2 personas para que desarrollen las políticas empresariales y
el manual de procedimientos empresariales en el plazo de 120 días a partir de la
aprobación del presente plan;
4. Todos los departamentos contarán con una persona natural o jurídica especializada en
desarrollo de políticas y procedimientos;
5. Todos los departamentos deberán presentar un informe quincenal del avance de la
estrategia;
ESTRATEGIA 2.
Crear nuevos productos, para ofrecer al mercado.
1. Se establecerán reuniones periódicas entre los jefes de área para analizar el
posicionamiento de los productos;
2. El departamento comercial conjuntamente con el estratega analizarán la viabilidad del
proyecto;
3. De ser factible el estratega desarrollará el producto y el departamento comercial
desarrollará las políticas comerciales para la comercialización de los productos.
ESTRATEGIA 3.
Crear la línea de negocios Online.
1. Designar o contratar a la persona que liderará este proyecto;
2. Asignar un equipo de trabajo que estará conformado por: el líder del grupo, un
planificador de medios y un encargado de creatividad;
3. Establecer un cronograma de actividades para la implementación de esta nueva línea
de negocio en la agencia, en donde se incluirán actividades a realizarse y el cronograma
de capacitación;
4. Organizar conjuntamente con alguna institución de educación superior de prestigio un
seminario de Marketing Online, buscando impulsar el conocimiento de los profesionales
en este tema.
ESTRATEGIA 4.
Integrar el sistema informático a todas las áreas de la empresa.
1. A partir de la aprobación del presente plan se deberá evaluar el sistema informático
actual conjuntamente entre el jefe de sistemas y los jefes departamentales, detectando
falencias y carencias; para incorporar al sistema herramientas específicas para cada
departamento.
2. Logrado el punto 1 se instalará el sistema informático Multiplo ERP en todas las
computadoras del personal de la compañía;
3. Se organizarán jornadas de capacitación por departamento para la efectiva utilización
del sistema integral;
ESTRATEGIA 5.
Cambio de imagen de la Ferretería (renovación, imagen, experiencia).
1. A partir de la aprobación del presente plan, se debe buscar un nuevo nombre para la
agencia y establecer un nuevo diseño corporativo con la elaboración de su respectivo
manual si es que no tuviera imagen corporativa;
2. Buscar una alianza estratégica con alguna firma nacional, pretendiendo mejorar la
imagen de la agencia en el mercado local;
3. Establecer jornadas de participación en esta estrategia con todo el personal.
ESTRATEGIA 6.
Integrar nuevas herramientas de Análisis al Departamento de Medios.

1. Establecer prioridades en cuanto a necesidades de herramientas en el Departamento
de medios;
2. Determinar posibles aliados internacionales expertos en el manejo de medios.
PRESUPUESTO DE LA APLICACIÓN DEL PLAN ESTRÁTEGICO
Para el desarrollo del plan estratégico se utilizara diferentes recursos que representan un
costo para las ferreterías de la Parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta, motivo por el cual
se procede a realizar un presupuesto de los recursos necesarios que se detallan a
continuación:
Presupuesto
Nº Descripción Cantidad Valor Total
Materiales de Oficina
1 Resma de papel A4 2 $5,00 $10,00
2 Tóner impresora Wifi Hp 1 47,00 47,00
3 Carteles 5 200,00 1000,00
4 Varios - 500 500,00
Plan de capacitación
5 2 600 1200,00
Implementación de estrategias
6 1 1000 1000,00
Presupuesto requerido $3.757,00
Fuente: La investigación
Anexo 4: Ferreterías de la Parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta
Nº Nombre del establecimiento
1 Ferretería Vigacen
2 Ferretería El Constructor
3 Ferretería Ferrebaraton
4 Ferretería Cuenca
5 Ferretería JR
6 Ferretería García Loor
7 Ferretería Acevi
8 Ferretería Señor Ferretero
9 Ferretería La Siembra
10 Mi Ferretería
11 Diverzu Grupo Zurita
12 Comisariato del Constructor
13 Ferretería El Amigo

Anexo 5: Fotografías del estudio de campo
Anexo 6: Fotos de las encuestas aplicadas a los administradores de las Ferreterías
de la parroquia Eloy Alfaro del cantón Manta.
Anexo 7: Fotos tutorias online por medio de la plataforma meet

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UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍ

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Econ. Erick Salazar Ponce, PhD

Jipijapa Ecuador Manabí

Esta nueva meta es el inicio de nuevos desafíos, varios obstáculos y adversidades e

afrontado para la culminación de mi carrera para obtener el título de Licenciado en

Administración de Empresas; alegrías y tristezas me acompañaron, inolvidables días en la

universidad, sin más que decir quiero agradecer:

A Dios por concederme la vida, guiarme y disfrutar cada momento vivido.

A mis padres y hermanos quienes con su apoyo y sacrificio me dan la oportunidad de

alcanzar nuevas metas.

brindarme su apoyo en todo momento.

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Pin Pilligua Jonathan Steven

CERTIFICACIÓN DEL TRIBUNAL .........................................................................III

DECLARATORIA SOBRE LOS DERECHOS DE AUTOR .................................. IV

Índice de contenido........................................................................................................ VII

ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................X

ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................ XI

I. Título del proyecto .........................................................................................................6

II. El Problema de Investigación .......................................................................................8

a. Definición del problema ............................................................................................8

b. Formulación del problema .........................................................................................9

c. Preguntas derivadas .................................................................................................10

III. Objetivos ....................................................................................................................11

3.1. Objetivo general ...................................................................................................11

3.2.- Objetivos Específicos ..........................................................................................11

IV. Justificación ...............................................................................................................12

V. Marco teórico ..............................................................................................................14

5.2. Bases teóricas .......................................................................................................16

5.2.1. Teoría de Planeamiento Estratégico de Peter Drucker ......................................16

VI. Hipótesis ....................................................................................................................51

6.1. Hipótesis general ..................................................................................................51

6.2. Hipótesis especificas.............................................................................................51

VII. Metodología .............................................................................................................52

a) Método cuantitativo .................................................................................................52

b) Método inductivo: ...................................................................................................53

b) Método analítico sintético .......................................................................................53

VIII. Presupuesto .............................................................................................................56

IX. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...............................................................................57

XI. Cronograma de Actividades ......................................................................................64

XII.- Referencias bibliográficas ......................................................................................65

Ilustración 1. Áreas de aplicación en el proceso administrativo...................................... 53

El presente estudio trata sobre el planeamiento estratégico mediante los resultados de

organizaciones, mediante la aplicación del objetivo estudiar el planeamiento estratégico

y resultados de gestión en las ferreterías de la parroquia Eloy Alfaro de Manta, aplicando

un estudio metodológico de tipo descriptivo mediante el método cuantitativo tomando

como población a un total de 13 propietarios y administradores de las ferreterías de la

Covid-19, ha generado una importante transformación social, económica y tecnológica,

ubicación, la falta de productos más comercializados, bajos ingresos debido a la liquidez,

productos que en ella se comercializan.

Palabras claves: estrategia empresarial, gestión empresarial, indicadores de

gestión, mejora continua, planeamiento estratégico

actions to correct the structural problems presented by organizations, through the

a descriptive type through the quantitative method, taking as a population a total of 13

located in a strategic point, maintaining a stock of more commercialized products, and

materials or products that are sold in it.

Keywords: business strategy, business management, management indicators,

continuous improvement, strategic planning

El planeamiento estratégico es un proceso que consiste en el análisis sistemático de