Liderazgo y Aprendizajes

El liderazgo pedagógico y su
relación con el aprendizaje escolar
ASIGANTURA : GESTIÓN EDUCATIVA II
DOCENTE: MELQUISEDEC ABDIAS ORTEGA PAREDES

En este contexto actual y pos pandemia, se hace
necesario replantear en la práctica el rol del
director, quien ha asumido, por muchos años, un
papel únicamente administrativo y burocrático,
dejando de lado su rol principal, el de ser un líder
pedagógico. A partir de eso se plantea la siguiente
interrogante.
Para el logro de la calidad educativa influyen muchos
factores, algunos relacionados con el entorno
cultural, social y económico de los estudiantes; sin
embargo, hay otros elementos de gran relevancia
dentro de las escuelas que también influyen en tal
objetivo. Es el caso de la gestión y el liderazgo que
ejercen los directores, siendo su participación un
elemento fundamental cuando se quiere lograr una
educación de calidad. Sobre esto Freire y Miranda
(2014) afirman que algunas condiciones al interior
de las escuelas también muestran asociaciones
importantes, como es el caso de la gestión del
director, que sin duda tendría efectos sobre el
aprendizaje.
Sin embargo, cabe mencionar que a pesar del
importante papel del director Fernández y
Hernández (2013) sostienen que tanto
docentes y gestores de las escuelas no cuentan
con la suficiente formación para trabajar en los
nuevos contextos en los que se desenvuelve la
sociedad de este siglo.
A pesar de estas múltiples funciones que normativamente se ha asignado
al director, tradicionalmente ha desempeñado un rol meramente
burocrático y prioritariamente administrativo, centrado en lo formal; con
una actitud muy alejada y por encima de la labor pedagógica. Al respecto,
en una investigación sobre los directores escolares, se concluye que la
mayoría de ellos relacionan su rol de manera prioritaria con la mejora de
la infraestructura escolar. Entre otras actividades se sostiene que «resolver
problemas, llenar formas, entregar formatos a los superiores, dar
seguimiento a las peticiones. A lo que concluye señalando que no se hace
mención a su relación con el docente, esto denota una separación de roles
entre los directores y los docentes, pareciera que no existe una
intersección en lo que respecta a los procesos de enseñanza-aprendizaje»
( Zorrilla y Pérez 2006: 122).
Volviendo al rol de líder pedagógico del director
se debe considerar que «Su cometido básico
sería el de animar el trabajo de los profesores
en las aulas, apoyarlos, supervisarlos, así como
ser portavoz, incluso formador en ciertas
prácticas y métodos de enseñanza, liderar
como persona que conoce qué y cómo es la
enseñanza eficaz, cómo evaluar y cómo ayudar
a los profesores a mejorar su enseñanza»
( Salazar 2006: 6).
Hacerse corresponsables de los logros de
los estudiantes supone que el docente
avanzó en entender que puede influir
positivamente con la conducción de cada
sesión, de lo que programe y ejecute
puede marcar los logros a alcanzar. Y en
esa perspectiva, el director lidera ese
proceso de autoconciencia del poder
docente, de su rol de animador, encantador
y gestor de la reflexión.
Un director coherente con las demás respuestas a la
entrevista enfatiza el aspecto normativo punitivo como
el principal componente para motivar a sus docentes
en un aspecto delicado ya que en el imaginario
común de los docentes son “víctimas” de un sistema o
de un gobierno antes que “responsables” o
“cómplices” de los logros de los estudiantes. En este
caso el director se expresó así:
- “La estrategia, primero la motivación. Conversar con
ellos, empezar a hacer las cosas en base a la ley,
hacer las cosas en base a la ley pero comunicándoles
anticipadamente lo que se tiene que hacer y lo que se
debe hacer, y luego para que vaya bien se debe
demostrar lo que como director sabe”.
También hay directores inclinados a
enfatizar una cualidad o virtual y a partir de
ella jalonear el resto de cualidades, las que
son más variadas y complejas para lograr
que los docentes sean corresponsables de
lo que alcanzan sus estudiantes:
- “Primero es la puntualidad, con la
puntualidad empezamos a cambiar la
actitud hacia los estudiantes, sin ella no se
parte a ningún sitio”.
El tipo Renovador busca no sólo valerse de la
norma o del mecanismo del poder que da el
cargo de director, sino considera que además
es necesaria la reflexión, el valor del
diagnóstico, pero cae atrapado en lo
administrativo como eje de su gestión, así por
ejemplo:
- “Hemos inicialmente hecho el diagnóstico,
hemos reflexionar de cómo hemos estado
trabajando anteriormente. Ellos se han dado
cuenta de que no ha sido la manera más
óptima, entonces hemos asumido compromisos
y para ello hemos elaborado metas para cada
uno de los 8 compromisos, y que poco a poco,
tenemos que irlos cumpliendo”.
En cambio, el tipo afiliativo busca que las condiciones
laborales de relación con los docentes no les empañe la
gestión, busca “ponerse de acuerdo” o “transar” en el
sentido de mover el piso de trabajo, haciendo
concesiones o llegando a “acuerdos en paz”. Esta
tendencia en no les permite dar el salto de director
empoderado, sino un colega “mayor” o “con poder” pero
finalmente uno como nosotros. Así se puede citar el
caso:
- “Precisamente a ellos los he hecho, los he hecho,
principalmente los he hecho comprometerse, no?
comprometerse con el trabajo educativo, ellos mismos
han fijado fechas para que presenten sus
programaciones, sus unidades de aprendizaje, ellos
mismos, no? para que luego cumplan pues, porque si
uno impone no van a cumplir, van a decir que el director
es autoritario, si ellos mismos proponen fechas,
entonces proponen lo que van a hacer lo van a cumplir”.
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