Introducción y objetivos

En la unidad anterior hemos tenido oportunidad de explorar tres

aproximaciones diferentes a la definición de liderazgo: una basada en las
características del líder, una basada en las conductas del líder, y una basada
en la situación o contexto. Concluimos que el fenómeno del liderazgo es
complejo y, que al final del día, las tres visiones son complementarias y el líder
debe adaptarse a las circunstancias y a las características de sus seguidores
para conseguir los mejores resultados.

De esto se deduce que ser un líder efectivo, no es una tarea fácil. Para
desarrollar nuestro liderazgo debemos desarrollar actitudes y habilidades que
nos permitan manejar una gama amplia de circunstancias de tal modo que
adaptemos nuestra forma de aproximarnos a cada una.

Así, la formación de un líder se compone de varias piezas como si fuera un

modelo para armar. En la medida en que vayamos dominando las
competencias necesarias para el liderazgo, podremos aplicarlas
convenientemente a las situaciones que se nos vayan presentando.

En esta unidad vamos a aprender pautas y lineamientos para hacer

precisamente eso. Presentaremos los bloques que forman la habilidad del
liderazgo.

En esta unidad tendremos como objetivos:

 Conocer cómo fijar metas para sí mismos y para otros y cómo planear para
alcanzarlas.
 Conocer cómo evaluar y retroalimentar a otros.
 Entender de qué manera podemos ser mejores coaches de nuestros seguidores.
 Conocer cómo hacer más efectivo nuestro proceso de toma de decisiones.
 Conocer cómo ser mejores comunicadores y persuadir a las personas que trabajan
con nosotros.
 Conocer como motivar a las personas para conseguir resultados.

Todas estas son habilidades que nos harán mejores y más efectivos líderes, y
constituyen las piezas con las que armemos nuestra capacidad de liderazgo.

Fijando metas
La importancia de fijar metas

El establecimiento de metas es importante porque se convierten en la guía para

la acción. Cuando se tiene metas correctas, estas no solamente proporcionan
 una guía que indica que vamos por buen camino, sino que además se
convierten en motivadores para el desempeño.
Las metas ayudan a discriminar lo que es importante de lo que no lo es, y en la
medida en que avanzamos hacia su logro, aumentamos nuestra eficacia.

Finalmente, las metas nos ayudan a dar retroalimentación a nuestros liderados,

porque son una medida objetiva de lo mucho o poco que cada persona va
avanzando en su camino.

Tipos de metas

El líder efectivo comienza fijando una gran meta con una visión sobre un futuro
posible, aunque retador y difícil de alcanzar. Es lo que Jim Collins
denominó BHAG o «big hairy audacious goal» (meta grande, peluda y audaz)
en su libro Build to Last (1994). Esta es una manera potente de lograr el
compromiso y el entusiasmo de nuestros seguidores. Un BHAG debe ser claro
y llevar a la acción. No se necesita grandes explicaciones porque se puede
expresar de manera corta y clara. Piensa en la misión de llegar a la Luna de la
NASA en los 60, o en el mandato de Jack Welch para General Electric de ser el
número uno o dos de cada industria en la que participaban y tener la agilidad
de una empresa pequeña.

Fijando metas (II)

La gran visión o meta se lleva a su concreción en metas más pequeñas
congruentes y alineadas con el gran objetivo. Las metas pueden ser:

 Organizacionales. Son las metas centradas en las necesidades de la organización y

que contribuyen de forma paulatina a alcanzar la visión. Pueden ser individuales, de
grupo o por unidad (funcional o de negocio).

 Personales. Las metas personales ayudarán a nuestros seguidores a tener un plan de

crecimiento. ¿Qué competencias deben desarrollar las personas para crecer
personalmente y ayudar a la organización?, ¿qué conocimientos debe tener la gente
para hacer su trabajo mejor, o más eficientemente?

 De corto y largo plazo. Algunas metas podrán ser mensuales o trimestrales. Otras
metas pueden ser de más largo plazo, pero todas alineadas con la visión.
Fijando metas (III)
Establecimiento de metas

Para hacer concretos los objetivos que conducen a la gran meta hay que
establecer estas metas más pequeñas. Una buena manera para hacer esto es
mediante reuniones con el grupo para generar un mapa de cómo se ve el futuro
cuando se realice el objetivo. Una visión clara del futuro es de ayuda para
clarificar cuáles son las metas que llevarán hasta ahí.

Peter Drucker definió en los 50 la gestión por objetivos (MBO o Management

by Objectives) en su libro The practice of management, como un sistema para
generar responsabilidad individual, dar dirección y controlar resultados. En los
70, Andy Grove, CEO de Intel, creó a partir de ese concepto una metodología
que luego sería conocido como OKR (Objectives and Key Results, objetivos y
resultados clave) popularizados en los 90 por John Doerr en su libro Measure
what matters.
Los OKR son grupos de objetivos retadores, donde a cada objetivo le
corresponde uno o más resultados clave, y obedecen a la misma lógica: El
objetivo es el «qué» se quiere lograr y mientras que es resultado clave es el
«cómo».
Por ejemplo, el objetivo puede ser «que nuestra organización sea la líder en los
productos instantáneos de desayuno». Esa es una meta retadora, pero tiene
que ser traducida a resultados clave concretos. Así, a nivel departamental, un
resultado clave podrá ser «tener presencia física en el 90 % de
establecimientos de supermercados para el 31 de julio de este año». A nivel
individual, el resultado clave para un ejecutivo podrá ser «firmar 5 contratos
nuevos de distribución para el 30 de junio de este año».
 Los OKR son hoy usados por muchas organizaciones de nivel mundial como
Google, Microsoft, Adobe y otras. Las metas deben ser SMART para poder ser
accionables:

 Específicas (specific): deben definir claramente lo que se va a lograr.

 Medibles (measurable): se debe poder medir si se lograron o no y hasta qué punto.

 Orientadas a la acción (action-oriented): deben conseguirse mediante acciones.
 Realistas (realistic): se deben poder lograr.
 Deben tener un plazo (time-bounded) para ser cumplidas.

Evaluación y retroalimentación
Evaluación del desempeño de acuerdo con el cumplimiento de metas

La evaluación de las metas permite saber si nos acercamos o no a la visión

planteada. Plantear metas adecuadas en una medida del desempeño que
estamos teniendo como grupo humano. La evaluación de estas es una
herramienta para que el líder no solo monitoree el avance sino también el
proceso, el desarrollo personal y profesional, y las experiencias de sus
seguidores.
Si se hace la evaluación de metas solo al final de periodos establecidos
(trimestres, semestres, años) puede ser muy tarde. Un líder efectivo se
mantiene en comunicación con sus equipos para evaluar si tienen las
herramientas, conocimientos y recursos suficientes, el esfuerzo que las metas
demandan, si las metas eran efectivamente realistas, y si las personas
mantienen la motivación. De esta manera, el líder mantiene la mirada no solo
en los resultados sino en las necesidades de su gente.

Dando retroalimentación

La retroalimentación es parte de la función del liderazgo de un grupo de

personas. Hay dos tipos de retroalimentación:
 Retroalimentación positiva: cuando alguien ha hecho algo bueno y se desea que lo
siga haciendo.
 Retroalimentación negativa: cuando alguien ha hecho algo que debería cambiar o se
podría hacer mejor en un futuro.
La retroalimentación suele incomodar tanto al que la va a dar como al que la va
a recibir; muchas veces porque se asume que hay una valoración personal de
por medio.

Si no se da retroalimentación a las personas, se les niega una herramienta

importante para crecer. La retroalimentación tiene como objetivos resaltar lo
positivo de la persona para sacarle provecho y anotar oportunidades de mejora
para encararlas. La retroalimentación no es una exposición que se da al
evaluado; es una conversación y una oportunidad para el aprendizaje mutuo.
¿Sobre qué retroalimentar?

Elegir las circunstancias sobre las cuales brindar retroalimentación es importante porque la
retroalimentación efectiva se da sobre hechos concretos, incluso si se hace una
retroalimentación positiva a alguien. Si la retroalimentación es negativa, esta se puede percibir
como un ataque personal si no se hace referencia a un hecho concreto. Por esto, es mejor
cuando se retroalimenta sobre situaciones que pueden repetirse, cumplimiento de metas,
resultados de actividades y proyectos o conductas.

Recomendaciones para dar una buena retroalimentación:

 Dar retroalimentación equilibrada. Difícilmente el líder se encontrará con una

situación completamente negativa. En ese sentido, hay que rescatar los elementos
positivos de la actuación del liderado.

 Fomentar el diálogo. La retroalimentación no debe ser de una sola vía. Un buen

diálogo donde no solo se da la retroalimentación, sino que se invita a la otra persona a
reflexionar en voz alta y hacer preguntas, facilita el aprendizaje y la interiorización del
mensaje, a la vez que da a la persona la sensación de control sobre el proceso, en la
medida en que tiene algo que decir y aportar.

 Hacer seguimiento. La retroalimentación no debe terminar en una sola conversación.

La revisión de metas, y más aún si el líder se convierte en coach del liderado, es un
proceso continuo. Una buena sesión de retroalimentación termina en pasos concretos
hacia la mejora y este es un proceso que requiere soporte y apoyo.

 Recibiendo retroalimentación
 El líder también requiere retroalimentación con respecto a su función. Es
un proceso fundamental en el camino a convertirse en un líder más
efectivo. Recibir retroalimentación de manera positiva no es fácil y hay
que aprender a hacerlo. Una manera es autoevaluarse y contrastar es
autoevaluación con colegas. Se puede pedir retroalimentación a un
liderado con mayor experiencia.
 Cuando reciba retroalimentación de su propio líder, pares y liderados,
hay que escuchar con apertura, darse un tiempo para procesar la
información y después preguntarse cómo puede uno usarla para el
propio desarrollo.

Coaching
En la unidad anterior aprendimos sobre lo que era un líder transformacional: en
lugar de decir qué hay que hacer, este busca transformar a sus liderados para
que encarnen los valores y principios que animan la misión de la organización.

El coaching (entrenamiento, en inglés) es una habilidad invaluable para el líder

que implica ayudar a que las personas realicen su potencial.
La mentalidad de crecimiento
El líder efectivo promueve una mentalidad de crecimiento en sus seguidores.
Una persona con mentalidad de crecimiento sabe que puede cambiar
positivamente y busca oportunidades para hacerlo. En contraposición, muchas
personas piensan que las habilidades y actitudes vienen dadas y que no es
posible cambiar.
En lugar de esto, el líder ayuda a desarrollar una mentalidad de crecimiento,
curiosidad y aprendizaje debatiendo las creencias que impiden avanzar.
Las personas que no tienen una mentalidad de crecimiento muchas
veces tienen creencias arraigadas que se apoyan en evaluaciones universales,
que atribuyen el control de lo que pasa a elementos externos, y mantienen
un diálogo interno negativo. Veremos cada una de estas tres:

Evaluaciones universales

Muchas veces las personas hacen evaluaciones universales sobre ellos

mismos sobre la base de un rasgo. Por ejemplo, cuando alguien dice «no soy
bueno para los números», niega ninguna posibilidad de poder realizar cualquier
tarea numérica: si alguien no es bueno para los números, no podrá serlo
nunca, pues la evaluación se hace sobre toda la persona.

Esta creencia se puede debatir reemplazando a evaluación por una menos

universal: «hasta ahora me entrené poco para trabajar con números, pero
puedo empezar aprendiendo a realizar esta tarea» o «generalmente no me
siento cómodo trabajando con números, pero voy a intentar con esto y pediré
ayuda». De este modo, se combate la inmovilización que general una
autoevaluación negativa dirigida al ser de la persona.

Control externo
Cuando las personas atribuyen las causas de la situación solo a factores
externos, sienten que no tienen posibilidad de cambiar las cosas cuando las
situaciones están fuera de su control. En lugar de eso, el líder ayuda a la
persona a pensar cómo puede cambiar lo que hace para superar las
restricciones del medio externo.

Por ejemplo, alguien podría decir «no puedo vender porque nuestra empresa
pone los precios muy altos». Frente a eso, el líder cuestiona la creencia de falta
de control preguntando y generando ideas sobre lo que se puede hacer dada la
realidad: «¿qué valor ofrecemos nosotros que no ofrece la competencia?»,
«¿quiénes son los clientes que valoran eso que nosotros damos mejor que los
demás?».

Diálogo interno negativo

Muchas personas han aprendido a protegerse de un posible fracaso, y
acostumbran a mantener un diálogo negativo consigo mismos repasando todos
los motivos por los que las cosas no funcionarán. Para enfrentar esto ayuda
recordar a la persona sobre sus logros anteriores y generar ideas para
enfrentar la situación.
 Por ejemplo, si la persona dice «no había manera en que pudiera haber sacado
adelante ese proyecto», se puede guiar a la persona para que reflexione qué
se podía haber hecho de modo diferente.

Las conversaciones de coaching

Para mantener estas conversaciones con sus liderados es importante elegir los
temas y momentos adecuados. Los temas más adecuados son aquellos en que
la persona enfrenta situaciones complejas y nuevas. Hay que buscar un
momento tranquilo en que tanto el líder como la persona puedan tener una
conversación tranquila, fuera del ajetreo diario y evaluar la receptividad de la
persona al coaching. Si la persona se muestra defensiva, es posible que no sea
el mejor momento. Si el líder no tiene una disposición tranquila y orientada a la
atención y la escucha, es posible que no sea el mejor momento.

En una buena conversación de coaching, el líder escucha la mayor parte del

tiempo y, más bien, hace preguntas y observaciones que fomentan la reflexión.
Para una mejor comunicación la escucha debe ser activa. Durante la escucha
activa, el líder mantiene el contacto visual, asiente para mostrar que está
escuchando y solicita aclaraciones cuando sea necesario para asegurar que
entiende lo que la otra persona dice. Repetir lo que la persona ha dicho
también demuestra que el líder está escuchando y da la oportunidad a que la
persona añada información importante y que procese lo que ella misma dice.
No es necesario hablar todo el tiempo, y se pueden hacer pausas o silencios
para permitir que la otra persona procese la conversación y pueda intervenir.
Además, es importante observar el lenguaje corporal, pues puede ser muy
revelador.
Las preguntas deben ser en general abiertas, lo que significa que no son
preguntas que se puedan contestar con un «sí» o un «no», y deben dar pie a
reflexionar. Las personas no necesitan, en este contexto, que el líder les dé
una solución, sino que les ayude a reflexionar, entender y llegar a
conclusiones. Algunos ejemplos de preguntas abiertas:

 ¿Cuál es el reto más difícil que ves en este proyecto?

 ¿Cuál sería el resultado ideal de esto?
 ¿Qué factores guiaron tu decisión?
 ¿Qué podrías hacer para lograr que entiendan la importancia de este proyecto?

En el siguiente vídeo se habla sobre hacer preguntas poderosas en

el coaching.

Toma de decisiones
Uno de los sellos que identifican la función del liderazgo es el de asumir la
responsabilidad por las acciones y resultados de sus seguidores. Como tal, la
toma de decisiones y su dirección es ineludible para el líder. Las decisiones
determinan la acción y, finalmente, la suerte del resultado conjunto. Todos
tomamos decisiones todos los días, pero las decisiones del líder tienen un
impacto y consecuencias mayores. Peor aún es el caso en que el líder
posterga o evitar tomar una decisión importante.

El líder efectivo toma decisiones en distintos contextos. Dentro de las

consideraciones que se trataron en la unidad anterior, el líder atiende al
contexto de la situación y a las características de las personas que esperan de
este. La situación juega un papel importante en el enfoque que tomaremos
para tomar la decisión.

Si la situación requiere de un liderazgo de tipo directivo, ya sea porque se trata

de una situación en que la eficiencia es lo más importante o porque los
seguidores no tienen pericia o experiencia, el enfoque de la decisión será
directiva y el líder comunicará la decisión a los liderados.

Si la situación permite la participación de todos los miembros, el enfoque será

participativo, y el líder buscará que los miembros se involucren en la decisión.
Aunque en principio llegar a un consenso generará el mayor compromiso con la
decisión, lograr esto es difícil y generalmente el líder será quien tome la
decisión después de dar oportunidad a todos de participar con sus ideas y
perspectivas.

En el estilo de liderazgo laissez faire, el líder puede dejar en manos del grupo
algunas de las decisiones, pero también podrá recibir alternativas de decisión
del grupo para su elección. Esto puede ocurrir sobre todo en los grupos con
pericia técnica distinta a la del líder.

El líder debe además contextualizar no solo al grupo sino también la naturaleza

de la decisión. ¿Se trata de una decisión importante, que tendrá mucho peso
para el futuro del grupo y su misión?, ¿es importante que los seguidores están
de acuerdo con la decisión? ¿se trata de un asunto urgente y es de gran
importancia llegar a una decisión rápidamente?

Un modelo contextual para la toma de decisiones

David Snowden y Mary Boone (2007) propusieron un modelo para la toma de

decisiones del líder de acuerdo con la naturaleza del contexto. El modelo
distingue cuatro tipos de contexto: simple, complicado, complejo y caótico.
Cada contexto es menos familiar y conocido que el anterior, y cada contexto es
más cambiante e incierto.

Un contexto simple se caracteriza por enfrentarnos a problemas conocidos, que

muchas veces ya se han presentado antes. Se conoce el problema y su causa
y el trabajo es categorizar adecuadamente el problema y usar las mejores
prácticas para resolverlo. Es más fácil en estas situaciones delegar, y ayuda
proponer procedimientos para evitar que se vuelva presentar el problema o
solucionarlo de manera automática en el futuro. Existe el peligro de
equivocarse y pensar que se trata de un problema simple, cuando podría
tratarse de un problema complicado disfrazado.
En el contexto complicado, el problema es nuevo, pero se pueden descubrir
sus causas. En este caso, sirve ayudarse de expertos que ayuden a descubrir
las causas y que propongan soluciones posibles. Cuando se ha entendido el
problema, se le puede categorizar y elegir un curso de acción. El peligro que
puede haber es de analizar demasiado y postergar una decisión.

En el caso de problemas complejos, nos enfrentamos a situaciones poco

predecibles, pero donde sabemos la información que nos hace falta. Estos son
problemas que requieren de mayor creatividad y conviene pedir el concurso de
más personas para poder generar una mayor cantidad de opciones para
decidir. Como se sabe qué información hace falta, es posible experimentar para
entender la situación y poder responder adecuadamente.

Los problemas de tipo caótico son los que imponen el mayor desafío. Son
situaciones de alta turbulencia y cambio, donde no identificamos cuál es la
información que nos falta. Son problemas críticos que general alta tensión en el
grupo. Es estos casos, Snowden y Boone recomiendan tomar acción, evaluar
sus resultados y ajustar la acción de acuerdo con estos. Es importante
reestablecer la percepción de orden en cuanto sea posible. En estos casos, la
presencia del líder es muy importante pues los seguidores estarán buscando su
guía.

El líder no está solo

A pesar de que el líder es quien carga con la responsabilidad del resultado de la decisión,
puede buscar apoyo y ayuda de otros para tomarla. La empresa consultora Bain & Company
(2011) propuso un modelo para organizar el proceso de toma de decisiones con el apoyo de un
equipo. El modelo RAPID (marca registrada de Bain & Co.) ayuda a organizar la participación
del equipo de manera de que se tome ventaja de una variedad de ideas y de perspectivas. Una
ventaja de esta herramienta es que permite asignar responsables a cinco roles clave en la
toma de decisiones. El acrónimo RAPID indica los cinco roles: R de «recomendar», la A de
«acordar», la P de «poner en práctica», la I de «informar», y la D de «decidir», y se describen a
continuación.

 Recomendar. Las personas que recomiendan son los que tienen la «R». Sobre la base
de su información y la que reciben de los informantes (la «I») recomiendan los posibles
cursos de acción. Estos consultan a los actores e intentan lograr su compromiso con la
recomendación.

 Acordar. Este grupo negocia (la «A») con los que recomiendan y, de no llegar a
acuerdos, le piden a quien tiene la «D» (quien decida) que dirima. Estos tienen veto
sobre la recomendación.

 Poner en práctica. Este es el grupo que tiene la «P» y son los que llevarán la
implementación a la práctica. Este grupo vela por que la decisión se implemente de
modo eficaz.

 Informar. Los que tienen la «I» son los que proveen información a los que
recomiendan (la «R»). Ellos aportan información sobre la viabilidad de las propuestas.

 Decidir. El líder es quien tiene la «D». Este es el punto conde se concentra la

responsabilidad. El líder toma la decisión si el proceso se interrumpe en el proceso y
persuade y compromete al grupo a llevarla a cabo.

Este modelo de toma de decisiones toma tiempo y no se recomienda su uso si la decisión no es

lo suficientemente importante o si no involucra muchos actores. Como otras rutinas, debe
haber sido adoptada por el grupo para que funcione.
Persuadir
La persuasión consiste en conseguir convencer a otros de adoptar una idea o
comportamiento. Es una habilidad fundamental para el liderazgo porque el rol
del líder consiste, precisamente, en conseguir que otras personas sigan el
camino que el líder señala. Esto es especialmente cierto en el caso de líderes
informales, que no tienen un mandato que les otorgue autoridad o control sobre
herramientas de recompensa o coerción, como es el caso de los gerentes,
jefes y supervisores en una empresa.
Los líderes tienen seguidores
La empresa Gore, una compañía enfocada en el descubrimiento y aplicaciones de
fluoropolímeros, tiene una organización particular. En Gore, no existen los títulos de
«jefe» o «gerente», sino de «líder». Este no es solo un cambio de nombre. Un «líder»
se parece al gerente tradicional, pero con diferencias importantes.

En Gore, el liderazgo es un proceso natural. Cuando las personas tienen ideas y

propuestas y empiezan a asumir proyectos y responsabilidades, sus compañeros
eligen seguirlos y así se convierten en líderes, que luego son reconocidos formalmente
por líderes de mayor nivel de responsabilidad. En algunos casos excepcionales,
líderes con mayor influencia pueden proponer que alguien asuma encargos de
liderazgo, pero son los seguidores quienes finalmente deciden si siguen a la persona
sobre la base de su experiencia, pericia y trabajo.
Para persuadir a otros hay que cultivar la credibilidad, generar confianza,
comprender a la persona a la que se intenta persuadir y saber apelar la
racionalidad y emocionalidad del otro.

Cultivar credibilidad

Cuando una persona es percibida como creíble, hay una mayor probabilidad de
que escuchen sus propuestas. Aunque las primeras impresiones cuenten, la
credibilidad se va construyendo a lo largo de las interacciones que tienen las
personas. No hace falta mostrarse como una persona sin fallas o errores para
ser percibido como creíble; más bien es importante reconocer los propios
errores y falencias, lo que hará que otros nos vean como honestos. Si
demuestra respeto por las demás personas, tomando en cuenta sus
necesidades e intereses, los demás lo verán como digno de confianza.

Demostrar su pericia y experiencia en un tema con humildad también

contribuye a construir credibilidad y confianza. Cuando uno muestra su
conocimiento y calificaciones cuando es pertinente, de manera que no sea
percibido como fanfarrón, y si está siempre buscando nueva información, no
solo será más creíble, sino que otros estarán más dispuestos a recomendarlo
como alguien digno de confianza.

Comprender a los interesados

 Para persuadir a otros es importante que uno entienda su posición con
respecto al tema de persuasión. Sobre todo, si hay personas dentro de la
organización que pueden aprobar o rechazar una propuesta, es importante
entender cuál es su perspectiva e intereses. Sirve evaluar, quiénes son
contrarios, quiénes no tienen interés, y quiénes ya están alineados con la idea
o propuesta. La conversación con cada uno debe ser diferente.

Apelar a la racionalidad y emocionalidad

Para persuadir efectivamente a las personas, a veces será suficiente demostrar

de manera lógica que lo que se proponer es lo mejor. Para hacer esto se debe
asegurar de presentar la información de manera lógica, mostrando los
beneficios esperados. El uso de preguntas puede ayudar a que el oyente
acompañe el razonamiento propuesto. Los argumentos deben apoyarse en
información cierta, producto de una investigación seria.

Es beneficioso reconocer los argumentos contrarios, mostrando sus

debilidades de la manera más objetiva, porque demuestra respeto por otros
puntos de vista y da oportunidad de reconocer los costos y riesgos de la idea.
No es creíble que una propuesta no tenga aspectos negativos; si no los hemos
considerado, alguien más lo hará, lo que nos restará credibilidad.

Apelar a la racionalidad y la lógica solo gana la mitad de la batalla. Nadie se

mueve hacia la acción si no se convence también emocionalmente. Por esto,
hay que conectar con las emociones de la audiencia. Esto se puede hacer, por
ejemplo, contando una historia relevante que ayuda a conectar con el tema que
se quiere proponer. Aprovecha las metáforas para que quien está escuchando
pueda conectar mejor con la propuesta. La escucha activa, descrita
anteriormente en la sección de coaching, ayuda mucho pues si la persona se
siente escuchada será más permeable a lo que se le propone.
Los seis principios de la persuasión

El psicólogo Robert Cialdini (1984) propuso seis principios para ayudar a

persuadir a las personas. Cuando las personas toman decisiones no toman en
cuenta toda la información, y utilizan atajos para pensar y decidir. Cialdini
identificó estos seis principios que las personas usan como guía para decidir y
que pueden ser usados para ser persuadidas. Los detallamos a continuación:
 Reciprocidad. Las personas se mostrarán más dispuestas a hacer algo por uno si uno
ha hecho algo por ellas antes. Mantener una actitud de generosidad con las personas
del grupo es una buena política para que luego ellas accedan a hacer algo por uno.
 Escasez. Cuando las personas perciben que algo será escaso, tenderán a saltar a la
oportunidad de obtenerlo. Si uno está proponiendo una acción u oportunidad donde el
tiempo es un factor importante, se puede resaltar este hecho para desencadenar esta
tendencia. Centrarse en lo único de la oportunidad y cómo se podrían perder los
beneficios si no se actúa, facilitará que los demás accedan a la idea.
 Autoridad. Si los argumentos en favor de la idea que se propone tienen el apoyo de
una persona reconocida por su experiencia o estatus, estos serán vistos como más
creíbles. Antes de presentar la propuesta, se puede investigar si esta es respaldada
por las opiniones de expertos, sean estos del entorno inmediato o no.
  Consistencia. Las personas prefieren ser consistentes con sus conductas
anteriores. Esto significa que, si alguien ha hecho algo parecido en el pasado,
o tiene opiniones previas congruentes, será más fácil que adopten o apoyen la
idea. Si se desea persuadir a una persona que se comprometa con una acción
muy grande, será difícil hacerlo.
 En lugar de eso, se puede invitar a la persona a que se comprometa con una
acción pequeña, pero del mismo tipo. La probabilidad de que luego acceda a la
acción más grande será mucho mayor.
 Simpatía. Crear relaciones positivas con los demás es de gran ayuda para
lograr el acuerdo de otros. Buscar áreas de coincidencia con las otras personas
como, hobbies, gustos o intereses contribuye a generar simpatía. Demostrar
interés genuino y auténtico por los demás también crea más agrado y facilita la
persuasión. La palabra «genuino» es clave, pues la gente podrá ver cuando se
usa elogios sin sustancia o el interés no es verdadero.
 Consenso. Si se logra demostrar que gente parecida a uno ha adoptado alguna
conducta positiva, la probabilidad de ser persuadido a ser lo mismo aumenta
significativamente. Si se dispone de evidencia de este tipo, puede ayudar
mucho a persuadir a las personas de adoptar una conducta.
La persuasión debe ser ética. Nunca utilices información falaz y no persuadas a
una persona de hacer algo que la perjudique. Persuasión no es igual
a manipulación. La persuasión no ética tendrá consecuencias negativas tarde o
temprano.

Motivar a otros
Motivación es el deseo por lograr una meta. Esta determina la dirección de las
acciones de la persona, su nivel de esfuerzo y su persistencia. Si una persona
está muy motivada para lograr algo, dirigirá conscientemente mucho esfuerzo y
empeño, y persistirá cuando enfrente dificultades.
Una motivación alta no es garantía de obtener buenos resultados. Los
conocimientos, experiencia, y recursos disponibles jugarán también un papel
muy importante, pero sin motivación la persona no se moverá hacia el objetivo.
La motivación es, entonces, una condición necesaria, aunque no suficiente
para el logro de los objetivos.

El líder es el que reúne a un grupo humano para conseguir un resultado. Por

esto una función primordial del líder es la de contribuir a la motivación de su
equipo. En esta sección, veremos cómo el líder puede crear las condiciones
para que sus seguidores estén motivados.

¿Cuál es tu teoría?

En su libro de 1960, The human side of enterprise, Douglas McGregor propone

que los supervisores pueden tener una de dos teorías acerca de la gente que
trabaja para ellos. La «teoría X», como el la llama, dice que a las personas no
les gusta el trabajo y deben ser dirigidas y coaccionadas. La otra teoría,
la «teoría Y» dice que a las personas les gusta naturalmente el trabajo y
disfrutan de aprender y asumir retos. Si eres un líder, ¿cuál teoría se ajusta
mejor a tu manera de ver a las personas? La actitud que uno asuma ante los
demás será producto de estas creencias.

Estas dos teorías o maneras ver a las personas, harán que el líder asuma dos
perspectivas muy diferentes para intentar lograr motivar a las personas. El líder
de la teoría X utilizará castigos y premios para motivar. Mientras, el líder de la
teoría Y utilizará recompensas, pero entenderá que hay que lograr que el
trabajo sea retador y una oportunidad de aprendizaje y desarrollo personal para
que sea por sí mismo motivador para las personas.

¿Qué es lo que motiva a las personas a trabajar?

Animado por esta pregunta, Frederick Herzberg (2004) investigó qué factores
son los que contribuyen efectivamente a la motivación de las personas en el
trabajo. Herzberg descubrió que había dos tipos de factores. Un grupo de
factores no contribuyen realmente a la motivación para hacer un buen trabajo,
pero eran necesarios para que la persona estuviera satisfecha en la
organización. A estos los llamó factores de higiene. El otro grupo de factores sí
producían motivación. A estos los llamó factores de motivación.

¿Cuáles son los factores que hacían que las personas no se sintieran
insatisfechas? Todos son factores relacionados con las políticas de recursos
humanos de una organización: Supervisión, relación con el supervisor,
condiciones de trabajo, salario, relación con los pares, estatus, seguridad.
¿Cuáles son los factores que creaban motivación por el trabajo? Factores
ligados al trabajo mismo como logro, reconocimiento, responsabilidad y
crecimiento. ¿Entonces por qué tantos líderes y organizaciones utilizan los
factores de higiene para motivar? De acuerdo con Herzberg, estos funcionan
como motivadores, en el mejor de los casos, por un tiempo muy corto.
«Si quieres gente motivada a hacer un buen trabajo, dales un buen trabajo para
hacer» Frederick Herzberg.

En un artículo que generó controversia, Alfie Khon (1993) presentó los

resultados de diversas investigaciones que muestran lo mismo. Khon concluyó
de los resultados de estas investigaciones que la paga no motiva, y que las
recompensas terminan siendo un castigo (si no tienes buenos resultados,
pierdes el premio), destruyen las relaciones, se usan como substituto del
liderazgo, hacen que las personas no tomen riesgos y matan la motivación
intrínseca al trabajo. Los incentivos, comenta, no alteran las actitudes que
están por detrás de las conductas.

Crear las condiciones para la motivación

El cómo crear las condiciones de trabajo que indica Herzberg no es

necesariamente obvio. En su libro Drive, Pink (2009) propone principios para
hacerlo. Con respecto a las condiciones de trabajo como paga, horas y
condiciones generales, Pink indica que deben lo suficientemente buenas como
para que no sean motivo de preocupación para el colaborador. Esa es la parte
que la mayoría de las organizaciones logra hacer fácilmente, pero para lograr
que la gente realmente se motive a hacer un buen trabajo, se necesita de otros
factores.

Pink propone tres factores que, además, generan satisfacción personal con el trabajo y los
llama: autonomía, maestría, y propósito. Para trabajos mecánicos, las condiciones y el dinero
parecen ser motivadores, pero para trabajos que requieren de habilidades cognitivas, siquiera
rudimentarias, estos factores son necesarios. Los describimos a continuación:

 Autonomía: es el deseo de las personas por dirigir su propio trabajo. Si solo se quiere
que las personas sigan órdenes, el control y las recompensas bastan; pero si se quiere
que las personas se comprometan con el trabajo y pongan sus recursos a disposición
de los objetivos trazados, es mejor que ellos determinen cómo hacer su trabajo. La
autonomía puede estar en lo que hace, en cómo lo hace, cuándo o con quién.

 Maestría. Los humanos disfrutamos naturalmente de aprender y enfrentar retos. Nos

gratifica practicar una disciplina (un deporte, un instrumento musical, un juego) y
conseguir destreza y maestría. Como en los juegos de vídeo, recomienda darles a las
personas trabajos que sean retadores, pero que puedan lograr y darles retos mayores
en cuanto van consiguiendo dominio y maestría.

 Propósito. Su puede lograr un compromiso real de la gente si se les proporciona con

un propósito que va más allá de solo la función que cumplen. Formar parte de algo
más grande que uno mismo, hacer algo que los trascienda y que pueda lograr una
contribución positiva al mundo.

Para motivar a las personas se necesita crear un ambiente en que estas puedan desarrollarse y
prosperar en las tareas. Dar a las personas autonomía, oportunidad para tener retos y
aprender, en el contexto más grande de una visión trascendente, es darnos la oportunidad de
obtener lo mejor de la gente en beneficio de las metas planteadas.

Referencias bibliográficas
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