Taller grupal:

Formulación de
estrategias

Profesor:
TAREA SEMANA 9

Identificación de los estudiantes:

Nombre Carla Cáceres Bobadilla - Elvis Ortiz Fuentealba

Universidad Andrés Bello
Carrera Ing. en Administración de Empresa
Sede

Tema 1: Formulación de estrategias de dirección.

Actividad 1: Generar propuestas de Dirección en relación a un caso práctico.

Aprendizaje esperado: Se espera que el alumno logre determinar cómo los

contenidos de Dirección pueden aportar con relación a un caso
práctico.

Sugerencias de estrategias de trabajo

Ten en cuenta cada uno de los recursos de aprendizaje a tu disposición en la

plataforma, así como la bibliografía de referencia sobre el tema, recuerda que
antes de realizar tu trabajo debes revisar la rúbrica con la que serás evaluado(a).

Aspectos formales

Debes cumplir con los aspectos formales que se identifican a continuación:

 Utilizar Formato Word de tarea entregable.

 Seguir las instrucciones de la tarea en el orden solicitado en las
indicaciones.
 Se debe ocupar un tamaño de letra correspondiente a 12 Arial, interlineado
de 1,5 y máximo de 15 de páginas, tamaño carta.
 Uso adecuado de citas y referencias según norma APA.

Las tareas de este curso son de carácter grupal. Recuerda que debes enviar
esta tarea a más tardar a las 23:55 horas del día domingo de esta semana.
Esta actividad es grupal y pondera un 5% de la nota final del curso.
Actividad: Lea el siguiente caso y responda las preguntas
relacionadas.

CASO DE ESTUDIO: Soluciones Integrales S.A

Soluciones Integrales S.A; es una empresa de leasing de vehículos que tiene su

oficina central en Santiago con sucursales en Iquique, Antofagasta, La Serena,
Concepción y Puerto Montt. Provee servicios principalmente a empresas mineras
y pesqueras, además de empresas que son subcontratistas de éstas
proporcionando la solución de requerimientos de todo tipo de vehículos, con
equipamiento personalizado para faenas y ejecutivos; permitiendo la opción de
compra dentro de un plazo de 24 meses o 150.000 km. o el recambio del vehículo
al término de cualquiera de la condición que primero se cumpla.

Esta empresa fue creada hace 15 años por 2 profesionales quienes renunciaron a
sus empleos en el sector bancario para llevar a cabo este emprendimiento. Debido
al éxito obtenido en sus primeros 10 años y a la red de contactos que lograron
generar y fidelizar, tomaron la decisión de abrir sucursales en las ciudades que
actualmente prestan servicio.

La gerencia general está a cargo de Antonio Díaz, uno de los socios quien al
momento de constituirse la sociedad aportó el 60% de la inversión inicial; y el
cargo de gerente de administración y finanzas la ocupa Sergio Duarte, el otro
socio el cual aportó el 40% de la inversión inicial. Además, existe una gerencia de
marketing y ventas.

La dotación total de la empresa es de 80 personas; con un promedio de

antigüedad que fluctúa entre 6 a 8 años y presenta una escasa movilidad laboral.
En los últimos 5 años, todas las personas que han sido contratados para trabajar
tanto en sucursales como en Santiago, poseen título profesional de al menos 8
semestres de alguna institución acreditada, lo que ha originado algún tipo de
conflicto, éstos se han intensificado en el último año con los trabajadores que
llevan más tiempo en la empresa, ya que en algunos casos éstos tienen
posiciones de alguna jefatura y no poseen conocimientos técnicos formales, sólo
lo avalan su experiencia y algunos cursos de perfeccionamiento de corta duración
dictados por alguna OTEC y con código SENCE.

Esto se acentúa aún más en aquellos casos que corresponden a trabajadores que
por iniciativa personal, en algún momento, tomaron la decisión de estudiar
después de su jornada laboral y que actualmente están en posesión de algún título
o próximo a obtenerlo, creyendo que, por esto, tendrían mejores opciones
laborales, ya que han visto en más de alguna oportunidad que la empresa ha
preferido contratar alguien externo en la posición que ellos anhelaban, viendo
postergadas sus aspiraciones.
Un ejemplo de esta situación, es lo que acontece con las jefaturas de las
diferentes sucursales, las cuales están en manos de empleados con un promedio
de edad entre 40 a 45 años que fueron contratados en los inicios de la empresa y
que fueron ascendiendo hasta su actual posición, principalmente por algunos
logros que mostraron en el cumplimiento de sus responsabilidades anteriores, su
grado de compromiso y lealtad con los dueños de este emprendimiento. Estas
jefaturas de sucursal dependen directamente del gerente general y tienen a su
cargo, en términos jerárquicos a todos los colaboradores que trabajan en la
sucursal

Cada sucursal funciona con una jefatura y 3 empleados que reportan

técnicamente a las gerencias funcionales de casa matriz. Éstos son responsables
de atender a los clientes de la zona dando soporte de post-venta; generación de
reportes a la oficina central, además de realizar la gestión para generar las
órdenes de compra correspondientes a los nuevos requerimientos en la zona y el
seguimiento de éstas, a esto se le suma la coordinación de la entrega y la
recepción de vehículos.

En la casa matriz, se centraliza toda la operación de compra de vehículos de

diferentes marcas, modelos y cilindradas, inscripciones, permisos de circulación,
seguros, equipamiento y accesorios de acuerdo al requerimiento solicitado por el
cliente y despacho a sucursales, además del análisis de los reportes de las
sucursales, liquidación de vehículos y la atención de los requerimientos tanto de
adquisición y post-venta de los clientes que se generan en la Región
Metropolitana.

Para realizar la “personalización” del vehículo antes de su entrega al cliente,

Soluciones Integrales S.A tiene contratos vigentes con 6 proveedores en el área
metropolitana quienes les proveen desde los servicios de traslado dentro y fuera
de Santiago, como instalación de alarmas, cambios de neumáticos, equipos de
audio, parlantes, GPS, barras antivuelco, cúpulas de camioneta, láminas de
seguridad, grabado de vidrios y espejos, trámites de inscripción, lavado y otros.

Esta labor está coordinada por el departamento de operaciones que pertenece al

área Administración y Finanzas; la jefatura actualmente está en manos de Alberto
Quintana, ex jefe de la sucursal de Viña hace 3 años – quien para obtener este
cargo suscribió un compromiso con la empresa que en un plazo no superior a 4
años obtendría el título profesional que el cargo requiere, en caso contrario
debería dejar el cargo. Y como subjefe - posición que fuera creada hace 1 año, por
Luis Jeria, ingeniero en administración de empresas, quien trabajaba en la
competencia en una posición de línea, el área de operaciones la completan 20
ejecutivos de terreno.

En los últimos 6 meses los socios han mirado con preocupación lo que está
sucediendo con su próspero negocio, porque han notado que algunos de sus
principales clientes han diversificado su operación y han empezado a contratar
servicios con una empresa de la competencia, aun cuando mantienen al menos un
70% de la operación con ellos, debido a incumplimientos que se han originado en
sus pedidos. Al consultar al departamento de operaciones que es lo que está
ocurriendo responsabilizan a la sucursal por no tramitar a tiempo el requerimiento;
y cuando consultan al jefe de la sucursal éste responsabiliza a la oficina central
por no tomar acciones en contra de los proveedores por incumplimientos de
plazos que han incurrido en la habilitación de algunos requerimientos de
accesorios.

Otra de las dificultades que enfrentan es que a fin de año se cumplirá el plazo
consensuado con Alberto Quintana para su titulación y de acuerdo a la
información que han recibido, a éste le faltaría a lo menos 1 semestre más para
terminar su carrera, lo que podría estar afectando su desempeño, ya que se ha
visto que su comportamiento en los últimos meses no es el mismo, su trato con el
personal se ha vuelto distante, impersonal e irritable.

También se suma el hecho, que en el último tiempo, se han empezado a escuchar

rumores referente a la posibilidad de formar un sindicato por parte de los
trabajadores, esto principalmente porque algunos no se sienten conformes con las
remuneraciones existentes en la empresa, la falta de concursos internos que
permitan la promoción, inexistencia de algunos beneficios en comparación a los
ofrecidos por las otras 2 empresas líderes en el mercado, aun cuando los
trabajadores reconocen que tanto, el servicio de casino que les provee almuerzo
diario y contempla una opción de dieta para aquellos que lo requieran, es
excelente y una opinión similar tienen respecto al beneficio de la entrega por parte
de la empresa del vestuario y calzado corporativo que les provee tanto para la
temporada otoño/invierno y primavera/verano.

Todo esto hace suponer a los socios que a no mediar algunos cambios en su
empresa difícilmente se cumplirán todos los objetivos fijados tanto de corto y
mediano plazo.
PREGUNTAS: (La nota 4,0 se obtiene con 30 puntos).

1. Explique el concepto de liderazgo transformacional y utilícelo para explicar

qué se requiere mejorar en el ámbito de la gestión de personas en esta
empresa.
En base a esto, proponga 3 soluciones concretas. (20 puntos)

1.1 El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que inspira y

motiva a los miembros de una empresa y a superar sus propios
intereses, trabajando hacia un objetivo en común. Busca influir, guiar y
dirigir a los miembros de una empresa para seguir a su líder de forma
voluntaria. La clave radica en el compromiso por conseguir los objetivos
de negocio. Los líderes poseen habilidades para inspirar visión,
motivar, empoderar desarrollar, innovar, comunicar efectivamente y ser
modelos a seguir.

1.2 Soluciones Integrales S.A, necesita una transformación inspirada en el

crecimiento tanto de su organización como de sus trabajadores. Deben ser
capaces de motivar y animar a sus empleados para que logren alcanzar su
máximo potencial. En directa relación de lo que es el liderazgo
transformacional lo que se requiere para mejorar en el ámbito de la gestión de
personas es influir de forma positiva sobre los demás.
1.3
 Crear formar o refundar el departamento de desarrollo
organizacional, donde se logre mejorar las relaciones laborales,
apuntando a un clima laboral armonioso junto a políticas eficaces
que ayuden a lograr una mayor productividad por parte de los
empleados, y por tanto, de la empresa.
 Motivar a todos aquellos empleados que se encuentran estudiando y
entregar un apoyo económico semestralmente donde puedan cubrir
necesidades de materiales de estudio. Junto con esto, mantener
flexibilidad de horario cuando los empleados se encuentren en
periodos de exámenes.
 Organizar almuerzos o cenas en cada ciudad donde están
establecidos, en fechas importantes; fiesta de fin de año y fiestas
patrias, donde se puedan reunir y tengan la oportunidad de
conectarse fortaleciendo sus lazos.
 2. Señale y explique, usando los conceptos de barrera comunicacional: una
barrera física, una administrativa y una psicológica, que se presentan entre
las distintas sucursales y la casa matriz. (20 puntos)

Se entiende por barrera comunicacional a todos aquellos factores que impiden o

dificulta la transmisión y recepción efectiva de un mensaje. Podemos identificar:

 Barreras psicológicas: Hay muchos factores mentales que impiden aceptar

o comprender una idea; algunos de ellos son: no tener en cuenta el punto
de vista de los demás; sospecha o aversión; preocupación o emociones
ajenas al trabajo; timidez; explicaciones insuficientes; y sobre valoración de
sí mismo.
En relación con los puntos destacados dentro de las barreras psicológicas vemos
ejemplificado el punto de explicaciones insuficientes y la sobrevaloración de sí
mismo en las distintas sucursales.
“Un ejemplo de esta situación, es lo que acontece con las jefaturas de las
diferentes sucursales, las cuales están en manos de empleados con un
promedio de edad entre 40 a 45 años que fueron contratados en los inicios
de la empresa y que fueron ascendiendo hasta su actual posición,
principalmente por algunos logros que mostraron en el cumplimiento de sus
responsabilidades anteriores, su grado de compromiso y lealtad con los
dueños de este emprendimiento. Estas jefaturas de sucursal dependen
directamente del gerente general y tienen a su cargo, en términos
jerárquicos a todos los colaboradores que trabajan en la sucursal”
Acá vemos ejemplificado el punto de explicación insuficiente al no existir políticas
transversales de crecimiento dentro de la compañía, vemos que los funcionarios
que fueron contratados en los inicios han ido escalando en base a la confianza y
no existen planes de desarrollo de público conocimiento que señalen las formas
de crecer dentro de esta misma como pueden ser tipo de formación, clase
formación, tiempo de antigüedad, nivel de confianza etcétera

 Barreras físicas: La distancia y el exceso de ruido dificultan la

comunicación, así como las interferencias en la radio o en el teléfono; es
preciso tratar de eliminarlas lo más posible.

 Barreras administrativas: Son aquellas que se originan en estructuras

organizacionales inadecuadas, mala planeación y deficiente operación de
los canales.

“En los últimos 6 meses los socios han mirado con preocupación lo que está
sucediendo con su próspero negocio, porque han notado que algunos de
sus principales clientes han diversificado su operación y han empezado a
contratar servicios con una empresa de la competencia, aun cuando
mantienen al menos un 70% de la operación con ellos, debido a
incumplimientos que se han originado en sus pedidos. Al consultar al
departamento de operaciones que es lo que está ocurriendo responsabilizan
a la sucursal por no tramitar a tiempo el requerimiento; y cuando consultan
al jefe de la sucursal éste responsabiliza a la oficina central por no tomar
acciones en contra de los proveedores por incumplimientos de plazos que
han incurrido en la habilitación de algunos requerimientos de accesorios.”

3. Aplique las siguientes teorías motivacionales para resolver alguna

problemática asociada al caso:
a. Teoría de Reforzamiento de Skinner. (10 puntos)
b. Teoría de las necesidades de Motivación McClelland. (10 puntos)

3.a. Problemática; Remuneraciones.

3.a.1 Reforzamiento positivo a través de un incremento económico

materializados en un bono transversal.

3.a.2 Reforzamiento Negativo incremento económico “bono” condicionado

3.a.3 Extinción: se aclaran las condiciones y causales para la pérdida del

bono.

3.a.4 Castigo: El comportamiento indeseado genera una consecuencia

como acción disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.

3.b Desarrollo profesional.

3.b.1 Necesidades de logro: Se evidencia a través de la iniciativa de

algunos de los empleados al querer realizarse como profesionales al optar
con recursos propios a estudios superiores.

3.b.2 Necesidad de poder: Se manifiesta en el caso cuando se ejemplifica

que hay muchos funcionarios que sienten que merecen un determinado
puesto en base a la lealtad y confianza que han establecido con la
compañía producto de la antigüedad.