Cambio

organizacional
Presentado por AOSS

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CAMBIO ORGANIZACIONAL

https://www.youtube.com/watch?v=I81QYCNorYA
 El cambio es la transición de una situación a otra distinta. El

CAMBIO cambio representa siempre transformación, alteración,

modificación, perturbación, interrupción, fractura o ruptura.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. El cambio organizacional es el proceso mediante el cual una organización modifica su
estructura, estrategias, procesos, tecnologías, o cultura para adaptarse a nuevas
condiciones internas o externas.
2. Es una respuesta a los desafíos que enfrenta la organización, como la evolución del
entorno de negocios, los cambios tecnológicos o las demandas de los consumidores, y
tiene como objetivo mejorar la eficiencia, la competitividad y la supervivencia a largo plazo.
 El cambio organizacional, según Collerette y Deslile (2010), se refiere a
toda modificación observada en la cultura o la estructura de un
sistema organizacional, que posee un carácter relativamente
perdurable. Lo importante no es la magnitud del cambio, sino el impacto
que este supone para las personas que forman parte del sistema.
Una modificación se considera un cambio organizacional en la medida en
que altera las percepciones de los individuos dentro de la organización.

Es decir, la transformación tiene lugar cuando las

personas modifican su manera de interpretar y
actuar dentro del contexto organizacional debido
al cambio implementado.
 EJEMPLO
Tras la pandemia, una empresa decide permitir que sus empleados trabajen de
forma remota permanentemente. Este cambio altera la estructura física de la
organización y, más importante aún, afecta las percepciones de los empleados
respecto a su equilibrio entre la vida laboral y personal. Muchos empleados
pueden percibir esto como una mejora en su calidad de vida y bienestar, lo que
a su vez puede cambiar su compromiso y satisfacción en el trabajo.
CAUSAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Factores internos
Incorporar
Expandir y
diversidad laboral
reorganizar
(ej. empleados
procesos. Necesidad de
Nuevas internacionales).
Nuevos fortalecer los
estrategias de
liderazgos recursos
la organización
internos
Cambio en la
composición de Crecimiento de
la fuerza de la organización
Transformar la Mejorar
Cambiar el trabajo cultura con un relaciones con
enfoque (ej.
nuevo líder (ej. empleados y
sostenibilidad).
digitalización) proveedores.
CAUSAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Factores externos
Implementar
Ajustar estrategias
regulaciones (ej.
en respuesta a
normas
recesiones o crisis
Cambios en los ambientales).
económicas.
Cambios Acciones de la
gustos de los
tecnológicos competencia
clientes

Nuevas leyes
Cambios en la
gubernamental Innovar para
Adaptar economía
productos para
es Adoptar nuevas mantenerse
tecnologías (ej. competitivo ante
satisfacer nuevas
e-commerce). avances de
demandas (ej.
competidores.
productos más
saludables).
 Cambio Cambio
Evolutivo Revolucionario
Consiste en modificaciones parciales y de Este tipo de cambio es una perturbación
mejora que no afectan profundamente a la significativa que afecta profundamente al
organización como un todo. Son ajustes sistema organizacional. Tras un cambio
pequeños y continuos. revolucionario, nada vuelve a ser como antes.

Se realizan ajustes menores pero Modifica de manera integral la misión,

constantes en diferentes áreas de la estrategia, estructura, cultura, liderazgo y
organización, sin alterar la estructura sistemas de la organización.
fundamental. Genera una alta resistencia por parte de los
Los cambios pequeños, realizados miembros de la organización debido a su
simultáneamente en varias unidades, magnitud y profundidad.
pueden acumularse para lograr un impacto
significativo con el tiempo. Ejemplo
Ejemplo
Una empresa decide reestructurar
Una empresa realiza mejoras continuas en completamente su enfoque estratégico y
sus procesos de producción, introduce organizativo, cambiando su misión y
nuevas técnicas de gestión del tiempo, y visión, alterando su estructura jerárquica
actualiza gradualmente su tecnología de y adoptando nuevas tecnologías y
software. Estos ajustes se hacen en etapas y procesos. Esto representa un cambio
no transforman radicalmente la estructura total en cómo la empresa opera y se
general de la organización. percibe.
 Cambio Planeado Cambio Emergente
Es un cambio intencional y estructurado, Surge sin una planificación previa,
donde se sigue un plan específico para generalmente como respuesta rápida a una
implementar mejoras. crisis o una oportunidad inesperada.
Se lleva a cabo con un propósito y objetivos Surge como respuesta a eventos
definidos (Es intencional). inesperados o crisis (Es reacctivo).
Sigue un plan detallado que guía cada paso Se implementa sin una planificación previa
del proceso de cambio. extensa.
Se anticipa a las necesidades futuras o se Se ajusta rápidamente a nuevas
busca mejorar aspectos específicos de la circunstancias o oportunidades.
organización. Permite ajustes rápidos y decisiones sobre
Incluye fases de evaluación y ajuste para la marcha para manejar situaciones
asegurar la efectividad del cambio. imprevistas

Ejemplo Ejemplo

Una empresa de tecnología decide mejorar su Durante una crisis de salud pública, una empresa de
sistema de gestión de proyectos para aumentar la eventos se ve obligada a cerrar sus instalaciones. Sin
eficiencia. Contrata consultores para diseñar un un plan previo, rápidamente adapta sus servicios
nuevo sistema, desarrolla un plan detallado que para ofrecer eventos virtuales.
incluye capacitación para el personal, y realiza la La organización ajusta sus operaciones sobre la
implementación en fases. El proceso está marcha, desarrollando nuevas herramientas y
cuidadosamente planificado y monitoreado para procesos para gestionar los eventos en línea y
asegurar que se logren los objetivos establecidos y se responder a la demanda inesperada de soluciones
minimicen las interrupciones en el trabajo. virtuales.
NIVELES DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Organizacional
Enfoque en el comportamiento y actitudes
de los empleados.

NIVEL INDIVIDUAL Grupal

Modificaciones en los equipos de trabajo o

en la interacción entre departamentos.

NIVEL GRUPAL
Individual
Cambios a nivel estructural o estratégico
que afectan a toda la organización.

NIVEL ORGANIZACIONAL
 Nivel Individual:
Se refiere a los cambios diseñados e implementados para que los individuos se alineen
con la nueva dirección de la organización.
Un empleado recibe formación para utilizar
Modificaciones enfocadas en cómo los empleados adaptan su comportamiento y
un nuevo sistema de gestión. Esta
habilidades para apoyar los objetivos organizacionales.
capacitación permite al individuo adaptarse
Aunque los cambios a nivel individual no transforman la organización en su
a las nuevas herramientas y procedimientos
totalidad, son cruciales para contribuir al éxito global del cambio organizacional.
que la organización ha adoptado.

Nivel Grupal:
Involucra el contexto de trabajo en equipo y cómo los grupos interactúan entre sí y con
la organización.
Un equipo de proyectos se reorganiza para
Abarca la dinámica entre los miembros del grupo, el soporte mutuo y cómo estos mejorar la colaboración entre
grupos colaboran con otros dentro de la organización. departamentos. El éxito del cambio
La forma en que los grupos trabajan juntos y con otros grupos afecta la efectividad dependerá de cómo bien el equipo colabore
general de la organización. internamente y con otros grupos para
alcanzar los objetivos del proyecto.
 Nivel Organizacional:
El nivel más complejo, que abarca cambios extensos que afectan a toda la organización

Cambios de Primer Orden Cambios de Segundo Orden Cambios de Tercer Orden

Implican la intervención de múltiples

Intervenciones dirigidas a un Enfocados en una categoría o
factores y la modificación de la
subsistema o unidad específica conjunto de subsistemas o procesos
secuencia causal para alcanzar metas
dentro de la organización. dentro de la organización.
organizacionales amplias.

Implementación de un nuevo Reestructuración de los procesos Transformación completa de la

sistema de Tecnologías de de gestión de recursos humanos estrategia de la organización, que
Información en el departamento para integrar nuevas políticas y incluye reestructuración, cambios
de finanzas. tecnologías. en la cultura corporativa, y
adopción de nuevas estrategias
de mercado para alcanzar
objetivos a largo plazo.
ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=zXw8rYM9Jcg
 El modelo de cambio de
Kurt Lewin se basa en la
El idea de que las
organizaciones mantienen

modelo un equilibrio cuasi

estacionario, donde dos

de fuerzas están en juego: las

fuerzas impulsoras que

cambio
fomentan el cambio y las
fuerzas restrictivas que lo
frenan. El cambio se da

de Kurt cuando estas fuerzas se

alteran, ya sea

Lewin
Kurt Tsadek Lewin fue un psicólogo y filósofo
alemán nacionalizado estadounidense, aumentando las fuerzas
reconocido actualmente como uno de los
pioneros de la psicología social experimental, la impulsoras o reduciendo
organizacional, de la personalidad y la aplicada.
las restrictivas.
 El modelo de cambio de
Kurt Lewin
Fuerzas Lewin sugiere que el

impulsoras
Fuerzas restrictivas comportamiento
organizacional es el
resultado de un equilibrio
entre fuerzas impulsoras
(que fomentan el
Línea base cambio) y fuerzas
(Estado actual) restrictivas (que lo
obstaculizan). El cambio
se logra al modificar este
equilibrio, ya sea
Fuerzas
Fuerzas impulsoras
aumentando las fuerzas
impulsoras o reduciendo
restrictivas las restrictivas.
Meta
(Estado deseado)
 Fases del Modelo de
Lewin
Descongelamiento Cambio o Movimiento Recongelamiento
(Unfreezing) (Changing/Moving) (Refreezing)

Objetivo: Reducir las fuerzas que Objetivo: Implementar el cambio, Objetivo: Estabilizar el cambio e integrarlo
mantienen el comportamiento actual de la introduciendo nuevos comportamientos, como parte del nuevo estado de equilibrio
organización. actitudes o sistemas. en la organización.

Se trata de preparar a la organización para Aquí se produce la transición. Los En esta fase, el nuevo comportamiento o
el cambio, generando consciencia sobre la empleados adoptan nuevas formas de proceso se consolida como la nueva
necesidad de modificar ciertos trabajar, lo que puede generar norma. Se implementan mecanismos
comportamientos, procesos o estructuras. inicialmente una caída en la productividad como políticas, cultura y estructura
Esto implica romper con la rutina y hacer mientras aprenden y se adaptan a los organizacional para apoyar el cambio.
que las personas se cuestionen sus nuevos métodos.
hábitos actuales.
 Fases del Modelo de
Lewin
Descongelamiento Cambio o Movimiento Recongelamiento
(Unfreezing) (Changing/Moving) (Refreezing)

Si una empresa utiliza un Durante el proceso de cambio, Una vez que el empleado se ha
sistema manual para realizar un empleado responsable de familiarizado con el software,
inventarios, el inventarios debe aprender a comienza a entregar sus
descongelamiento podría utilizar un nuevo software, lo que informes con mayor rapidez y
implicar señalar los errores y el podría causar una reducción precisión, integrando el sistema
tiempo desperdiciado, creando temporal en la eficiencia. automatizado como parte de su
un ambiente que motive a los rutina diaria.
empleados a aceptar un nuevo
sistema automatizado. Fuerzas Fuerzas
impulsoras restrictivas
 Aplicación del Modelo
Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si Drag and drop your photo or video! Click
the sample photo or video and delete.
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Identificar el Entender la Definir una Analizar las Desarrollar

problema. situación meta clara. fuerzas una
actual. positivas y estrategia
negativas que para mover la
afectan el organización
cambio. hacia la meta.
Fases del Modelo de Lewin
 Modelo Investigación – Acción de French
El Modelo de Investigación-Acción de French, también conocido como Intervención de Investigación-Acción o
simplemente "Investigación-Acción" (action research), es un enfoque que busca la mejora continua dentro de
las organizaciones a través de la participación activa de los empleados en el proceso de cambio. Este modelo
se enfoca en combinar la investigación y el cambio práctico en un ciclo continuo, donde los problemas se
identifican, investigan y abordan mediante acciones planificadas.

Principios Fundamentales del Modelo

Ciclo continuo de acción y reflexión.- El cambio es Participación activa.- Implica a los empleados en
visto como un proceso cíclico en el que la acción y la todas las fases del cambio, desde la identificación
investigación se alternan para garantizar que las de problemas hasta la implementación de
soluciones se ajusten de manera precisa a las soluciones. Los cambios se realizan
necesidades de la organización. colaborativamente

Resolución de problemas.- Este modelo parte de Retroalimentación constante.- El ciclo se nutre de la

problemas específicos dentro de la organización que retroalimentación en cada etapa para ajustar los
deben ser resueltos mediante acciones correctivas. planes y mejorar continuamente.
MODELO INVESTIGACIÓN –
ACCIÓN DE FRENCH: FASES
1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción
8. Recopilación de datos después de la acción
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
10. Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los
administradores) y el consultor
11. Nueva acción
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
13. Rediagnóstico de la situación
 Modelo del Cambio
Planeado de Faria Mello
se basa en un enfoque de consultoría y desarrollo organizacional que, al
igual que otros modelos de cambio, divide el proceso en fases. Su
proceso es cíclico y se enfoca en la relación entre el consultor y el cliente.
El modelo está diseñado para abordar el cambio en las organizaciones a
través de una colaboración estructurada y continua entre ambas partes.

El modelo es cíclico, lo que significa que el

proceso de cambio puede repetirse si es
necesario, ya sea para realizar ajustes o abordar
nuevos desafíos.
A diferencia de otros modelos, Faria Mello pone
un énfasis particular en la relación y la
colaboración entre el consultor y la organización
desde el inicio hasta el final del proceso.
El modelo se adapta a diferentes situaciones y
problemas organizacionales, y permite ajustes
según las necesidades específicas del cliente.
Plantea un ejemplo
A TRABAJAR!
EN BASE AL CASO ASIGNADO

Identifica el problema.
Explica la situación actual.
Define la meta clara de la organización.
Identifica las fuerzas impulsoras y
restrictivas.
Desarrollar una estrategia para mover
la organización hacia la meta.
Caso 1
La empresa Innovatech ha estado considerando la
implementación de horarios flexibles para sus empleados con el
fin de mejorar la satisfacción laboral y la productividad.
Actualmente, todos los empleados trabajan en un horario fijo de
9 a 5. Sin embargo, algunos empleados han expresado su deseo
de tener la opción de ajustar sus horarios para mejor equilibrar
sus responsabilidades personales y profesionales. La gerencia
está preocupada por cómo este cambio podría afectar la
coordinación y comunicación entre equipos.
Caso 2
La Escuela Secundaria Brillante ha decidido adoptar nuevas
tecnologías educativas para mejorar el proceso de enseñanza y
aprendizaje. Aunque el equipo directivo está a favor de esta
modernización, algunos profesores están resistiendo el cambio
debido a su falta de familiaridad con las nuevas herramientas
tecnológicas. La administración debe encontrar una manera de
superar esta resistencia y asegurar que los profesores se sientan
cómodos con la implementación de las nuevas tecnologías.
Caso 3
FinanzasGlobal, una empresa de servicios financieros, está en
proceso de cambiar su sistema de evaluación de desempeño. El
sistema actual se basa en evaluaciones anuales que los
empleados consideran poco útiles y motivadoras. La empresa
quiere reemplazarlo con un sistema de evaluación continua que
ofrezca retroalimentación regular. Sin embargo, algunos
gerentes temen que este nuevo sistema genere más trabajo
administrativo y no sea bien recibido por los empleados.
Caso 4
Una empresa minorista, planea reestructurar su equipo de
ventas para enfocarse en la venta cruzada y el servicio al cliente
personalizado. La estructura actual está basada en ventas
individuales, y algunos miembros del equipo temen que la
reestructuración reduzca sus ingresos potenciales. El equipo
directivo debe enfrentar esta resistencia y motivar al personal
para que adopte el nuevo enfoque de ventas.
Caso 5
Una empresa de atención médica, desea implementar un
programa de bienestar laboral para mejorar la salud mental y
física de sus empleados. El programa incluye actividades como
yoga, talleres de manejo del estrés y asesoramiento psicológico.
Sin embargo, algunos empleados son escépticos sobre los
beneficios del programa y temen que interfiera con su tiempo de
trabajo. La empresa debe diseñar una estrategia para integrar el
programa sin afectar la productividad.
Caso 6
Empresa tecnológica, está introduciendo nuevas políticas de
diversidad e inclusión para crear un entorno de trabajo más
equitativo. Aunque la alta dirección apoya la iniciativa, algunos
empleados muestran resistencia, argumentando que estas
políticas podrían promover la discriminación inversa. La empresa
necesita desarrollar un plan para educar a los empleados sobre
la importancia de la diversidad y asegurar una implementación
efectiva de las nuevas políticas.
Caso 7
Una agencia de diseño, ha decidido adoptar un modelo de
trabajo híbrido que combina trabajo remoto y presencial.
Mientras que algunos empleados están emocionados por la
flexibilidad, otros están preocupados por cómo manejarán la
colaboración y la cohesión del equipo en un entorno híbrido. La
empresa necesita crear un plan que facilite la transición y
garantice que todos los empleados puedan colaborar
eficazmente, independientemente de su ubicación.