SESIÓN I

TEMA 1
Introducción a la empresa
1.1. Concepto de empresa
Áreas funcionales
1.2. El enfoque estratégico de la empresa
1.2.1. El entorno de la empresa
1.2.2. La formulación de las estrategias
1.1. Concepto de empresa
 ¿Qué es una empresa?
• Definición de empresa. Varias definiciones pero
ninguna es suficientemente integradora
– La empresa como una caja negra (MICRO)
– La empresa como una unidad de creación de valor
añadido (MACRO)

!
Factores Bienes
productivos Servicios
 Pero … si abrimos esta caja
negra …

Factores Bienes
productivos
! Servicios

… observamos:
– Elementos humanos, técnicos y financieros combinados según una
determinada estructura que,
– a través de la realización de diferentes funciones (financiera,
productiva y comercial),
– alcanzan ciertos objetivos
– en permanente interacción con su entorno
 Desde la anterior perspectiva …
…la empresa puede entenderse como un sistema…
…entendiendo por sistema un todo integrado por dos o más partes
(subsistemas), con unos límites identificables y organizado para el
cumplimiento de ciertos objetivos

El sistema solar Otro sistema … aparentemente

 “La empresa como un sistema”
• La empresa puede entenderse como un proceso continuo de fijación
de objetivos, organización (configuración) y gestión (actuación) de
los elementos técnicos, humanos y financieros y control de los
resultados, mediante el cual se van mejorando los procesos de toma
de decisiones y la capacidad de adaptación al entorno.

ENTORNO
1) Objetivos 2) Configuración

Análisis 3) Actuación
desviaciones

4) Control RESULTADOS
Y ¿qué subsistemas, o funciones empresariales, integran
el sistema empresa?

Entorno
Subsistema
Directivo
Subsistema Real
Inputs
Aprovisionamiento Subsistema
Financiero
Producción
Outputs
Marketing
Primero, nos situamos en el subsistema directivo

Entorno
Subsistema
Directivo
Subsistema Real
Inputs
Aprovisionamiento Subsistema
Financiero
Producción
Outputs
Marketing
 Dentro del subsistema directivo, hay subsubsistemas…

Entorno
Subsistema
Directivo
Subsistema Real
Inputs
Aprovisionamiento Subsistema
Financiero
Producción
Outputs
Marketing
Alta
dirección

Dirección
intermedia

Dirección operativa
¿Qué tipo de decisiones toma cada nivel?

DECISIONES ESTRATÉGICAS
Alta •Planes a l/p para adaptar la empresa al entorno en
dirección las mejores condiciones

Dirección DECISIONES TÁCTICAS

intermedia •Planes detallados para alcanzar planes a l/p

DECISIONES OPERATIVAS
Dirección operativa
•Rutinarias y repetitivas. Ponen en práctica
los planes intermedios
Y ¿cómo toma estas decisiones
estratégicas la alta dirección?
1.2. El enfoque estratégico de la
empresa

1.2.1. El entorno de la empresa

1.2.2. La formulación de las
estrategias
El proceso de dirección
estratégica
Análisis interno y externo de la empresa

Definir la misión y el propósito estratégico

Formulación e implantación de las estrategias

Evaluación de los resultados estratégicos

1.2.1. El entorno (interno y externo) de la
empresa
Análisis interno
 La visión basada en los
recursos
• Cada empresa posee competencias o recursos
internos que son únicos o exclusivos

• Si la empresa apoya su estrategia de negocios en

dichos recursos y capacidades conseguirá generar
una ventaja competitiva más sostenible

¿Cuáles son estos recursos y estas capacidades?

 Recursos Capacidades

•Recursos tangibles (pueden ser Equivalen a combinaciones /

cuantificados y observados) complementariedades entre los
•Recursos financieros recursos intangibles de la
•Activos físicos
•Recursos humanos empresa

Como resultado, algunas

•Recursos intangibles (difíciles empresas desarrollan:
de cuantificar. Proporcionan en •Sistemas innovadores de
mayor medida Ventaja Comp.) distribución
•Reputación •Tecnologías avanzadas
•Tecnología •Capacidades logísticas
•Capital humano (cualificación, •Estructuras organizativas adecuadas
conocimiento, habilidades…) •Marketing innovador
 Ejemplos de recursos
intangibles
• IBM y la reputación
– Durante años, IBM ha vendido PCs a un precio que superaba en
un 50% el de los competidores, porque IBM era sinónimo de
fiabilidad y excelente servicio al cliente

• SONY y la tecnología
– Es un ejemplo de captura del mercado gracias a la tecnología.
• El éxito inicial de la compañía tuvo su origen en productos como el
walkman y los televisores Trinitron, que tomaron ventaja de los
avances tecnológicos basados en la miniaturización de los
componentes electrónicos
• En los 90, SONY empieza a desplazarse hacia el mundo digital:
máquinas de videojuegos, videocámaras de tamaño reducido
• Hoy: Sony impone su DVD de alta definición
 Recursos Capacidades

•Recursos tangibles (pueden ser Equivalen a combinaciones /

cuantificados y observados) complementariedades entre los
•Recursos financieros recursos intangibles de la
•Activos físicos
•Recursos humanos empresa

Como resultado, algunas

•Recursos intangibles (difíciles empresas desarrollan:
de cuantificar. Proporcionan en •Sistemas innovadores de
mayor medida Ventaja Comp.) distribución
•Reputación •Tecnologías avanzadas
•Tecnología •Capacidades logísticas
•Capital humano (cualificación, •Estructuras organizativas adecuadas
conocimiento, habilidades…) •Marketing innovador
 Capacidades distintivas

Intel
“Capacidad
para innovar”

Michael Dell
“Éxito en la distribución
para acercar el PC a todo Steve Jobs
el mundo” “Liderazgo y éxito del marketing”
Análisis externo
 El entorno de la empresa
• ¿Qué factores afectan al éxito de una empresa?
– Nº y calidad de los competidores, buenos proveedores,
política de precios, tipo de cambio, tipo de interés,
población, renta de las familias, regulación, tecnología…

• Todos estos factores se pueden agrupar en:

– ENTORNO GENÉRICO. Factores que afectan por igual al

conjunto de organizaciones. Ej.: población

– ENTORNO ESPECÍFICO. Factores que únicamente influyen

sobre los resultados de un grupo de empresas con unas
características comunes. Ej.: número de competidores
 Entorno genérico de la empresa:
¿De qué factores estamos hablando?
Desarrollo (fase expansiva/recesiva)
Disponibilidad y distribución de los recursos
Factores económicos (infraestructuras)
Situación macroeconómica: tipos de interés, tipos de
cambio, inflación, tasa de paro
Sistema político
Factores político-legales Regulación (p.e. mercado de trabajo)
Promoción de la actividad empresarial
Pautas culturales (p.e. vida saludable)
Nivel educativo
Factores socioculturales Variables demográficas (p.e. mayor vejez)
Distribución de la renta
Madurez de las tecnologías convencionales
Disponibilidad y acceso a la tecnología (básica, clave
Factores tecnológicos o incipiente)
Innovación tecnológica
 Entorno específico de la empresa:
¿De qué factores estamos hablando?
El diamante de Porter: Aspectos esenciales del entorno
 El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

La intensidad de la
competencia y la
rentabilidad de una
empresa dependen de la
posición de la empresa
frente a las 5 fuerzas
competitivas

• ¿Cuál es el objetivo de este modelo?

– Entender las fuerzas competitivas y sus causas, para así conocer las
causas de la rentabilidad actual y predecir la futura
 La intensidad de cada fuerza depende de una serie de
variables estructurales clave
Rivalidad entre competidores establecidos

Su efecto s/ el comportamiento y resultados

depende de:
(a) la intensidad con la que se compite, y
(b) las dimensiones sobre las que se compite

La intensidad será mayor si: Dimensiones s/ las que competir:

§Hay numerosos competidores §Precio (muy destructivo del bº)
§Crecimiento reducido §Características del producto
§Barreras a la salida y exceso capacidad §Servicios de apoyo
§Rivales con afán de líder (cuota vs. Bº) §Imagen
§Falta entendimiento: diversidad empresas §…
 La intensidad de cada fuerza depende de una serie de
variables estructurales clave
Amenaza de productos sustitutivos

Esta amenaza limita los Bº industria, al limitar

la discreción de las empresas a la hora de
fijar los precios

Esta amenaza será mayor cuando:

§Ofrece una relación precio/prestaciones atractiva (Mejoras en Skype Vs. Telefónica)

§Los costes de cambio del producto al sustituto para el comprador son reducidos
(Medicamentos genéricos)
 La intensidad de cada fuerza depende de una serie de
variables estructurales clave
Poder de negociación de proveedores

Cuando tienen poder, pueden capturar más

valor para ellos a través de: cargar precios
superiores, limitar la calidad o servicios, o
traspasando costes hacia adelante

El poder de los proveedores será mayor cuando:

•Está más concentrado que la industria a la que vende
•Los ingresos del proveedor no dependen mucho de la industria
•Elevados costes de cambio de proveedor para la industria
•Amenaza real de integración hacia delante por parte del proveedor
 La intensidad de cada fuerza depende de una serie de
variables estructurales clave
Poder de negociación de compradores

Cuando tienen poder, pueden capturar más

valor para ellos a través de: forzar bajadas
de precio o incrementos de calidad o
servicio

El poder de los compradores será mayor cuando:

•Hay pocos compradores o cada comprador adquiere un volumen importante
•Productos indiferenciados
•Los compradores tienen pocos costes de cambio de producto
•Amenaza de integración hacia atrás
•El producto representa una parte sustancial del presupuesto del comprador
 La intensidad de cada fuerza depende de una serie de
variables estructurales clave
Amenaza de nuevos entrantes

• La amenaza puede ser suficiente

• La importancia de la amenaza depende de
las barreras a la entrada (cuya altura se
mide por la diferencia de costes unitarios)

Barreras a la entrada:
•Economías de escala
•Inversión necesaria
•Barreras administrativas y legales
•Diferenciación del producto
•Acceso preferente a los canales de distribución
•Ventajas en costes por haber entrado antes no relacionadas con las Ec. Escala
Combinar los análisis interno y externo
 ENTORNO EMPRESA
Análisis externo Análisis de los recursos y
capacidades

Contrastar ambos análisis

Elementos del entorno Elementos de nuestra empresa
Amenazas Oportunidades Puntos fuertes Puntos débiles

Análisis DAFO
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
•Herramienta para evaluar a la
empresa, que supone la FORTALEZAS OPORTUNIDADES
identificación de sus fortalezas
y debilidades, así como sus
oportunidades y amenazas DEBILIDADES AMENAZAS
El proceso de dirección
estratégica
Análisis interno y externo de la empresa

Definir la misión y el propósito estratégico

Formulación e implantación de las estrategias

Evaluación de los resultados estratégicos

La misión y el propósito
estratégico
 Definir la misión y el propósito estratégico

• Propósito estratégico
– Define la orientación interna de la empresa:
indica la forma en que la empresa pretende
utilizar sus recursos y capacidades para competir
(por ejemplo, cómo vamos a utilizar el talento de
los empleados)

• Misión
– Define la orientación externa de la empresa: qué
piensa producir y cómo va a comercializarlo,
utilizando los recursos y capacidades
 Propósito estratégico
• INTEL: “Intel cree en la innovación. Nuestra actuación está guiada
por ella. Vivimos para ella. Y es este principio el que nos llevó a
crear los primeros microprocesadores en 1971. Mantenemos
nuestros esfuerzos por innovar porque lo llevamos en la sangre. Es
parte de nuestra herencia. Y porque la tecnología que hoy
inventamos moldeará el mundo del futuro” (Propósito estratégico)
 Misión
Chevron: “En el corazón del estilo Chevron se encuentra nuestra visión… personas que se
distinguen por:

– Una lucha tenaz por ser el nº 1 en rentabilidad total para el

accionista
– Dedicarse con orgullo a proteger las personas y al entorno, a
mejorar la calidad de vida de las comunidades en las cuales
trabajamos, y a desarrollar relaciones de confianza con los
países en los que operamos
– Una gran pasión por llevar a cabo oportunidades rentables en
nuevas regiones y mercados y para suministrar al cliente un
valor superior”
El proceso de dirección
estratégica
Análisis interno y externo de la empresa

Definir la misión y el propósito estratégico

Formulación e implantación de las estrategias

Evaluación de los resultados estratégicos

1.2.2. La formulación de
estrategias
 Formulación de la estrategia
“Diseño de un camino para alcanzar la misión de la empresa”
• La formulación de la estrategia se realiza tanto para la
compañía en su conjunto (nivel corporativo) como para los
distintos negocios (nivel de unidad de negocios)

•Estrategia de concentración
Nivel corporativo •Estrategia de integración vertical
•Estrategia de diversificación concéntrica
•Diversificación en conglomerado
•Adquisición y reestructuración
•Estrategia internacional

•Estrategia de liderazgo en costes

Unidad de negocio •Estrategia de diferenciación
Estrategias a nivel corporativo:
Concentración
• La empresa se centra en un negocio único
que operan en un segmento determinado
de la industria
 

42
Estrategias a nivel corporativo:
Integración vertical
• La empresa adquiere negocios que son
proveedores (integración hacia arriba) o
distribuidores del negocio principal
(integración hacia abajo)
 
Estrategias a nivel corporativo:
Diversificación concéntrica
• La empresa se expande mediante la
creación o adquisición de nuevos negocios
relacionados con el negocio principal de la
compañía
Estrategias a nivel corporativo:
Diversificación en conglomerado
• Gestión de una cartera de negocios que no
están relacionados entre sí
Estrategias a nivel corporativo:
Adquisición
• Proceso de compra o adquisición de otras
empresas
 
Estrategias a nivel corporativo:
Fusión
• Proceso de integración de dos empresas
Estrategias a nivel corporativo:
Estrategia internacional
• Desplazar parte de sus operaciones de
fabricación a países extranjeros

48
 Estrategias de unidad de negocio
• Una vez elegida la estrategia corporativa, la empresa debe
decidir cómo competir en cada área de negocio o segmento
de mercado

2 alternativas básicas

Producto similar Características únicas a

al menor coste un precio superior
Liderazgo en
costes Diferenciación

Fijar un precio igual o inferior a Mayor calidad, diseño único, imagen

la competencia, logrando de marca, servicio posventa.
aumentar la cuota de mercado Evitar homogeneidad respecto a la
expulsando a rivales competencia (para no competir en p)
El proceso de dirección
estratégica
Análisis interno y externo de la empresa

Definir la misión y el propósito estratégico

Formulación e implantación de las estrategias

Evaluación de los resultados estratégicos

 Resultados estratégicos
• El último paso en el proceso de dirección estratégica es un
análisis de los resultados finales

• La empresa debe atender las expectativas de individuos o

grupos que tienen un interés legítimo en la empresa

Ahora bien…

¿Quiénes son los individuos o grupos que tienen un interés

legítimo en el rendimiento de la empresa?

Es lo que veremos en el TEMA 2

TEMA 2
Tipos de empresa

2.1. La empresa individual

2.2. Las sociedades colectivas
2.3. Las sociedades cooperativas
2.4. La sociedad anónima