Teoria Fundamentos Administración Empresas

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TEMA 1: FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

1. INTRODUCCIÓN
El objetivo principal de la Adm y dirección de empresas: la empresa.
El objetivo de todas las empresas es sobrevivir, mantenerse en el tiempo, y después, maximizar beneficios.
Todas las empresas tienen estos dos objetivos, pero algunas empresas, como puede ser ONGs, maximizar
bfo no es su principal objetivo, sino, aumentar ayudas, apoyo, nuevas construcciones, apoyo social, etc.
La empresa realiza una actividad productiva, para la que utiliza factores escasos y susceptibles de usos
alternativos.
DEF EMPRESA: Unidad básica de producción de BoS, ofreciendo productos y despertando necesidades,
las empresas deben tener recursos físicos o materiales (mesas, sillas, ordenadores…), en su mayoría,
aunque hay algunos tipos de actividad empresarial, no lo necesiten (abogado, profesor particular,
personal shopper, limpiadores…). También las empresas necesitan recursos financieros, aunque, igual
hay empresas que no necesitan dinero (por ejemplo, servicios online); y recursos humanos (los
trabajadores, haciendo ellos que, según su cantidad y tamaño dividirán las empresas en pequeñas,
medianas o grandes). RRHH, sí que se necesita en todas las empresas, siempre, por pequeña aportación
de trabajo que sea, debe haber alguna persona a cargo o que vigile la empresa o proceso productivo o
máquina…
En España, la mayoría de las empresas son PyMes (el 94% aprox). En CLM, las PyMes son de un 98% aprox.
Empresa pequeña: 0-50 trabajadores (entre 0-10 trabajadores, son microempresas)
Empresa mediana: 51-250 trabajadores
Empresa grande: >250 trabajadores.
La empresa cumple una función primordial dentro del sistema económico.
La empresa es un sistema abierto (le afecta el entorno), la cual está compuesta por un conjunto de
subsistemas o áreas funcionales relacionadas entre sí.
2. CONCEPTO Y FUNCIONES DE LA EMPRESA
“Organización de elementos humanos, materiales, intangibles (marcas, patentes), técnicos y financieros

que produce bienes y/o servicios útiles para los consumidores que vende en el mercado a cambio de un
precio que le permite retribuir a los proveedores de factores y obtener un beneficio económico”.
ELEMENTOS PRODUCTIVOS QUE NECESITA UNA EMPRESA PARA LLEVAR A CABO SUS FUNCIONES:
• Recursos Humanos (siempre necesario) (aportan trabajo, conocimientos, experiencia…)

• Recursos materiales (para llevar a cabo las ransformaciones de inputs en outputs)
• Recursos tecnológicos (no todas las empresas necesitan la última tecnología, como artesanía)
(incluye métodos de trabajo, sistemas informáticos, maquinaria… aporta eficiencia)
• Recursos intangibles (imagen de la empresa, reputación o cultura)
• Recursos financieros
• Organización interna
• Dirección (toma de decisiones para cumplir objetivos)
• Objetivos y metas (son cambiantes según tiempo y situación, pero siempre hay)
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FUNCIONES DE LA EMPRESA DENTRO DEL SISTEMA ECONÓMICO
• Crear utilidad para los clientes (los clientes solo compran si les genera utilidad)
• Crear valor añadido (diferencia entre vcalor monetario de la producción final de la empresa y el
de los factores productivos utilizados)
• Generar beneficio (que a su vez financia el crecimiento y retribuye a los propietarios)
• Anticipar rentas (las empresas venden, y para ello han soportado costes, para ello, las empresas
tienen que tener un colchón, antes de conseguir el dinero de las ventas, ya que retribuye a los
proveedores antes de obtener los ingresos)
• Asumir riesgo (el riesgo es el problema principal del emprendimiento, hay mucho riesgo y
fracaso, aunque eso no debería frenar al emprendimiento. Siempre hay riesgo, pero debe haber
empresarios arriesgados)
• Coordinar, organizar, y controlar los factores productivos para una utilización eficiente.
3. LA EMPRESA Y EL SISTEMA DE ECONOMÍA DE MERCADO
Para que la empresa pueda llevar a cabo sus funciones, desde

el punto de vista de los FFPP, hay intercambios continuos que
generan corriente real y monetaria: la corriente real es del
mercado de factores a la empresa, para ello, la empresa paga
(corriente monetaria) al mercado de factores.
Desde el punto de vista de ByS, la corriente real es de la

empresa al mercado de factores, y la corriente monetaria es
del mercado de factores a las empresas.
PRINCIPALES CARACTS DEL SIST ECONOM:
• Libertad en la asignación de recursos y precios

• Propiedad privada
• Gran influencia del entorno
4. LA EMPRESA COMO SISTEMA:
¿QUÉ ES UN SISTEMA?
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, que tratan de conseguir un objetivo común y

que, a su vez, constituyen un todo unitario o subsistema, dentro de un sistema superior o suprasistema.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:
1. Compuesto por un conjunto de elementos
2. Tienen un objetivo común hacia el que se orientan
3. Homeóstasis. (Búsqueda continua del equilibrio). (se debe equilibrar oferta y demanda)
4. Equifinalidad. (Los objetivos del sistema se pueden alcanzar a través de caminos diversos, ej.
se puede max bfo aumentando ventas o disminuyendo gastos)
5. Sinergia. (Todo el sistema es más que la suma de las partes)
6. Retroalimentación. (Los sistemas abiertos realizan aportaciones al exterior y reciben unos

resultados) (las empresas ven si con las MMPP, RRHH, y la situación de la sociedad etc., consigo
los objetivos para producir mis ByS) (por ejemplo, “sin aceite de palma, sin colorantes, sin
conservantes”, lo que la sociedad demanda y le atrae)
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CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA COMO

SISTEMA:
➢ Sistema humano y dinámico

➢ Sistema artificial (la empresa no
surge, sino que se planifica)
➢ Compuesto por varios subsistemas
o Sub metas y valores
o Sub técnico
o Sub psicosocial
o Sub estructural
o Sub administrativo
5. LOS SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA
DECISIONES Y FUNCIONES DE LA FUNCIÓN DE

PRODUCCIÓN
-Elección del sistema productivo adaptado al tipo y al

volumen de producción.
- Utilización eficiente de las tecnologías de la información.
- Decisiones sobre el diseño del producto y del proceso

productivo.
- Decisiones sobre la capacidad productiva, dimensión

óptima y localización de la fábrica.
- Distribución en planta de instalaciones, maquinarias,

materiales y trabajadores.
- Aplicación de métodos matemáticos a la planificación cuantitativa y a la programación temporal de la

producción.
- Control del sistema productivo (productividad y costes).
- La creación, aplicación y protección de conocimientos tecnológicos para el desarrollo de innovaciones

en productos y procesos.
- Control de la calidad de los productos.
- Todas las decisiones relacionadas con la gestión del almacén: métodos selectivos de gestión de almacén,
la gestión de compras y la determinación del volumen óptimo de producción o compras.
Tareas: partes en las que se divide le trabajo a realizar.
Flujos: circulación de bienes e info necesaria para el

proceso ptivo.
Almacenamiento: fase en la que e producto no sufre

transformación.
Factores creativos: investigación, desarrollo y

configuración de procesos.
Fatores elementales: materiales, energía, capital…
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LAS DECISIONES DE MARKETING
Marketing: subsistema empresarial que se ocupa de gestionar eficientemente las relaciones de

intercambio entre la empresa y el consumidor y para ello analiza, identifica, crea, desarrolla y estimula la
demanda.
Las 4 P del marketing: producto, precio, distribución, promoción/publicidad. (Product, Price, Promotion,
Placement). También clientes.
Tareas principales:
1. Análisis del mercado

2. Segmentación de la demanda en conjuntos de clientes con necesidades homogéneas.
3. Previsión de la demanda
4. Elaboración e implantación de una estrategia de mk coherente con la estrategia corporativa
de la empresa.
LAS DECISIONES DE RRHH
- Panificación de RRHH, reclutamiento y selección.

- Asignación de cada persona a un puesto de trabajo según su capacidad tratando de conseguir un
rendimiento óptimo.
- Diseñar una política de retribuciones e incentivos adecuada que recompense el esfuerzo
realizado y motive a los empleados.
- Motivar a los empleados para obtener un rendimiento óptimo y un compromiso con los objetivos
de la empresa.
- Relaciones laborales con sindicatos, colegios profesionales y otras instituciones.
- Formación y desarrollo profesional de los empleados.
- Fomentar la creación y aplicación de nuevos conocimientos mediante sistemas y herramientas
de gestión del conocimiento.
- Fomentar la motivación de las personas (principal problema)
LAS DECISIONES FINANCIERAS
Las decisiones financieras de la empresa tratan de

buscar la forma óptima de obtener e invertir
recursos financieros. Tres agentes: Empresa,
Inversores individuales, Mercados financieros.
Dos tipos de decisiones
a) De inversión: elección entre varios

proyectos alternativos.
b) De financiación: proporción de recursos
propios/ recursos ajenos.
LAS DECISIONES DIRECTIVAS
Las decisiones directivas tratan principalmente la

obtención de recursos productivos, su asignación
a fines productivos de forma más eficiente posible
y su coordinación.
- Planificación: establecimiento de las acciones futuras en función de los objetivos, estrategias y

situación de la empresa. (para qué está mi empresa)
- Organización: diseño de una estructura estable que se recojan en los puestos de trabajo, las
tareas, las responsabilidades y las relaciones de comunicación entre los mismos.
- Control: vigilancia sobre el cumplimiento de los objetivos.
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TEMA 2: APROXIMACIONES ECONÓMICAS A LA EMPRESA

1. MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DE LOS MERCADOS Y LAS ORGANIZACIONES
La división del trabajo conlleva una especialización,

y esto hace que tanto empresa como trabajador
sean más eficientes. (aunque esto conlleva una
desmotivación en la producción, y se debe intentar
una rotación).
División del trabajo: Consiste en descomponer el

trabajo en tareas y ejecutarlas de manera
independiente con el fin de incrementar la
productividad. ¿Por qué? Se pueden asignar las
personas a las tareas más adecuadas a sus
capacidades, éstas desarrollan habilidades y se
adquiere experiencia en el conjunto de tareas a las
que se dedican.
Especialización: Consecuencia de la división del trabajo. La aplicación de este concepto al trabajo en

distintas empresas, da lugar al concepto de economías de especialización, que permiten que se pueda
producir más con menos recursos y esfuerzo. Inconveniente: Mayor monotonía, insatisfacción…
Intercambio: coordinación y motivación: La especialización hace necesaria los intercambios o

transacciones, que pueden realizarse dentro de la empresa o fuera, en el mercado. (porque puedo no
fabricar todas las piezas de mi producto, sino comprarlas).
Que la transacción se realice en el mercado tiene ventajas como una menor especialización en la empresa,
tiempo, recursos, pero desde el punto de vista de los costes se debe estudiar si renta más que sean fuera
o dentro de la empresa, viendo si es más eficiente diversificar mi producción o no.
Que la transacción se realice en el interior tiene ventajas como unos menores costes, ya que el “precio de
venta” para la propia empresa sería en coste de producción. Además, puede proporcionar las calidades
de los materiales, que es la propia empresa quien los decide (control del proceso, y control estratégico,
poder realizar y obtener la producción cuando la propia empresa quiera). También en cuanto a
exclusividad.
La especialización puede suponer un incremento de la productividad y reducción de costes. O un

incremento de intercambios que aumenta los costes de transacción.
Marco conceptual para el estudio de mercados y organizaciones: la organización económica y los costes
de intercambio
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2. LA EMPRESA EN LA TEORIA ECONOMICA CLASICA
El objetivo principal es analizar la forma en la que se coordinan en el mercado las decisiones de

consumidores y productores. Los primeros, deben decidir los productos y la cantidad de ellos que van a
consumir, mientras que los segundos deben tomar la decisión de cuánto y cómo producir.
No todos los productos en todos los mercaos tienen el mismo nivel de afectación. (ejemplo, no en todas
las ciudades es típico comer caracoles, por eso en algunas ciudades, si no se comen, no se van a vender
tanto).
El objetivo principal es analizar cómo se coordinan en el mercado consumidores y productores.
La empresa conseguirá su maximización de beneficio cuando el precio de la última unidad sea igual que
el coste marginal. Porque si el coste marginal está por encima del precio, hay pérdidas.
Los consumidores, en ese mercado, lo que buscan utilidad, maximizar el bienestar mediante el consumo
de bienes, bajo 4 supuestos: 1. No saciedad (que un cliente siga comprando hasta su nivel de saciedad, al
que se puede llegar antes o no. Una necesidad creada de seguir comprando por deseos ilimitados).
2. Racionalidad (suponemos que, dentro de mis recursos disponibles, soy capaz de distribuirlos para
comprar ciertos productos o servicios según mis necesidades y gustos, que maximice mi utilidad).
3. Disposición a realizar intercambios (si suben el precio del producto, si tu cambias de tienda o sigues
comprando en la misma empresa. Pero hay empresas en las que no es posible cambiar tan fácilmente,
como la marca del tabaco, queriendo comprar solo esa marca.) 4. Utilidad marginal decreciente.
MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA
Muchos oferentes y muchos demandantes, producto homogéneo, existe información perfecta disponible
y gratuita, libertad de entrada y salida en el mercado, precio de equilibrio marcado por el mercado.
No ha beneficios extraordinarios, el precio es casi igual al coste de producción, el beneficio seria la

ausencia de riego para la empresa.
CONSECUENCIAS:
- Asignación optima de recursos y eficiencia

- Mercados siempre en equilibrio largo plazo
- Beneficio= coste de oportunidad del K invertido
- Las empresas buscaran crear o entrar en mercados imperfectos. A las empresas le beneficial más
las situaciones de monopolio u oligopolio, en ese orden.
Toma la curva de oferta y demanda y su

punto equilibrio. Si en un mercado hay
muy pocas empresas, la oferta se mueve
a la izquierda. Si el precio está por
debajo del punto de equilibrio, las
empresas tendrán pérdidas y se saldrán
del mercado, y la curva de oferta se
desplazará a la izquierda.
RESUMEN SOBRE LA TEORIA DE LA

EMPRESA CLÁSICA
La empresa como entidad unificada. La

empresa tiene un único objetivo:
beneficio. Existe información perfecta.
Comportamiento maximizador de
consumidores y productores
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3. LA ECONOMÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN
Costes transacción: costes generados por la realización de intercambios/ transacciones en el mercado.

Alguno de estos costes de transacción que debemos plantearnos son:
A) Costes de información: (en precio y tiempo o esfuerzo) conocer el producto y sus características,
encontrar proveedores, precio
B) Costes de negociación: los generados para llegar a acuerdos de descuentos por cantidad,
negociando el precio, presupuesto, negociación de aprovisionamiento…
C) Costes de garantía: se producen por la necesidad de vigilar el cumplimiento de las condiciones
de contrato. Compromiso con la empresa, un nivel de confianza con la empresa.
Estos costes surgen debido a:
a) Racionalidad limitada de los compradores (las personas tienen capacidad limitada para plantear
y resolver problemas complejos, como en situaciones de incertidumbre y complejidad).
b) Comportamiento oportunista: las empresas pueden estar utilizando la información a su favor,
porque una empresa puede tener información que la otra no tengo, y yo puedo manipularla/no
decirla o actuar conforme a lo que sepa de ella.
Su cuantía depende de:
a) Especificidad de los activos: cuanto más específicos o exclusivos son unos productos, más altos
los precios de transacción.
b) Incertidumbre/ complejidad: cuanto más complejo es el entorno, más esfuerzo e información
necesitaré, por tanto, a mayor complejidad e incertidumbre, más costes.
c) Frecuencia de la transacción: cuando la frecuencia es cada mucho tiempo, los costes son
mayores. Si es muy frecuente el intercambio, la información, garantía y negociación es
básicamente igual, por lo que los costes son menores.
¿Cuál es la alternativa a la utilización del mercado?
- La alternativa para reducir los costes de transacción será que la empresa lo produzca ella misma.
El problema de que la empresa lo produzca son mayores niveles de complejidad y mayores costes
de organización, la gestión es mucho más complicada y mayor, y le afectan muchos más factores
(como subida de precios de factores utilizados para ese nuevo proceso productivo,
desabastecimiento…)
Consecuencias de la Teoría de los Costes de Transacción:
A) Las empresas surgen para eliminar estos costes de transacción

B) Implicaciones sobre el crecimiento de la empresa
4. LA TEORÍA DE LA AGENCIA (IMPORTANTE)
Plantea el problema del conflicto de intereses entre los miembros de una organización. Considera la
empresa como un nexo de contratos entre los distintos grupos de interés.
Relación de agencia: contrato en el que una o más personas (principal) recurren a los servicios de otra
(agente) para realizar en su nombre una determinada tarea, lo cual exige la delegación de capacidad para
tomar ciertas decisiones. [Principales: ponen fondos, propietarios. Agentes: toman decisiones].
La teoría de la agencia intenta minorar los problemas que hay entren distintos actores (ej. accionistas y
directivos)
Origen del problema de agencia: separación entre propiedad y control.
Empresa=nexo de contratos, que determinan las obligaciones y contraprestaciones del agente. Contratos
incompletos o asimetría informativa.
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PROBLEMAS DE LA AGENCIA:
a) Precios a la firma del contrato

I. Problemas de negociación: problemas en el contrato, principalmente en cuanto al
salario, debido a la diferencia de poder de negociación
II. Selección adversa: una de las partes utiliza información que la otra no posee. (ej. te digo
que tengo cierto nivel de inglés, pero tú no lo puedes comprobar y te miento)
b) Posteriores a la firma del contrato
I. Riesgo moral: comportamiento no observable por el principal (no hay responsabilidad)
II. Oportunismo del agente: el agente utiliza información privilegiada
COSTES DE AGENCIA: surgen para tratar de reducir todos estos problemas basados en las asimetrías
informativas y alcanzar un nivel aceptable del cumplimiento de los contratos.
a) Costes de vigilancia: (los asume el principal). Supervisar que el agente está haciendo lo que el
principal quiere. (ejemplo: fichar las horas de trabajo)
b) Costes de garantía: (los asume el agente). Garantizar que el agente está tomando las decisiones
correctas para que ambos, agente y principal consigan sus objetivos. La garantía como coste en
la relacion principal-agente. El principal controla al agente y el agente tiene que rendir cuantas y
explicar sus actos al principal.
c) Pérdida residual: diferencia entre lo que se ganaría en la empresa si no se tuviesen esos costes
de vigilancia y garantía, que reducen los beneficios que se podrían conseguir.
DOS CORRIENTES PRINCIPALES (INTENTAN SOLUCIONAR EL PROBLEMA DE AGENCIA)
1) TEORÍA DE LA AGENCIA POSITIVA: las distintas formas organizativas influyen en la eficiencia del
cumplimiento de los objetivos de la empresa:
➢ Organización emprendedora: pocos problemas de agencia porque no hay separación
entre propiedad y control.
➢ Empresa propiedad pública: más problemas de agencia porque hay una mayor
separación entre propietarios y agentes.
➢ Empresa cooperativa: problemas de agencia pequeños porque se crea la entidad de una
forma que se desarrolle la cooperación, de forma “generosa” y “compañerismo”.
2) INVESTIGACIÓN PRINCIPAL-AGENTE: se centra en la forma en que el principal diseña la estructura
de recompensas para el agente. Este problema se puede presentar en tres tipos de situaciones:
➢ El principal puede observar el comportamiento del agente: contrato basado en
resultados.
➢ El principal no puede observar directamente este comportamiento, pero puede obtener
una señal sobre el mismo (ejemplo, resultado basado en las notas, porque no puedo
observar las horas de estudio): contrato en función de la señal.
➢ El principal no posee información sobre el comportamiento del agente, sino únicamente
del resultado del mismo. Dos alternativas:
i. Retribución física (en este caso todo el riesgo lo soporta el principal)
ii. Retribución fija + variable (retribución fija, pero si se cumple un objetivo nuevo,
sumar una cantidad o “premio”)
- Opciones sobre acciones (cada x tiempo se les ofrecen acciones de su
misma empresa, es una motivación para los objetivos porque además
de agentes pueden ir convirtiéndose en principales)
- Incentivos a largo plazo
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TEMA 4: LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN (tema 4 y 5 del manual)

1. ENTORNO Y TIPOS DE ENTORNO
ENTORNO: todo factor exógeno o externo a la empresa, que no se puede controlar, pero repercute en la
misma. El resultado de la empresa depende en gran medida de la influencia positiva (oportunidades) o
negativa (amenazas) de los factores que componen el entorno. (el COVID para restaurantes es una
influencia negativa, pero para empresas que fabriquen material sanitario, mascarillas, termómetros, es
un cambio positivo). Un cambio positivo puede ser una oportunidad para MÍ empresa, no podemos
generalizarlo para todas las empresas.
NIVELES DE ENTORNO:
- Global: el ámbito competitivo será de escala mundial, todo el globo terráqueo.

- Internacional: es la combinación de los mercados nacionales. Todos aquellos países con los que
se relaciona mi país (España se relaciona con la UE, los países de la OTAN, China, EEUU. Es difícil
delimitar las relaciones de un país, por lo que casi se podría hablar de internacionalización al igual
que de globalización.
- Nacional: factores político medioambientales, culturales, climáticas, legales, sociales,
económicas, etc del propio país.
- Regional: estos factores según región (espacio económico homogéneo). (clima, puertos o
aeropuertos, etc)
- Local: el entorno más cercano a la empresa.
TIPOS DE ENTORNO:
- Específico: factores que influyen en las decisiones y resultados de empresas con características
similares.
▪ Clientes
▪ Proveedores
▪ Factores socio-económicos
▪ Competidores
▪ Tecnología para obtención y desarrollo de productos
→OTRA FORMA DE VER EL ENTORNO ESEPECÍFICO:
▪ Las 5 fuerzas de Porter

o Competidores actuales en el sector industrial: rivalidad entre los competidores
existentes. Cuanta menos competencia, mayor cuota de mercado puede
obtener la empresa, hasta el punto incluso de llegar a un monopolio, que sería
lo ideal desde el punto de vista de la competencia. No siempre este ejemplo es
válido. Ejemplo, la competencia puede ser útil sin nos encontramos con una
concentración de muchas empresas en una zona, ya que atrae a más clientes
entre todas, como puede ser los centros comerciales.
o Competidores potenciales: amenaza de nuevos ingresos de competidores.
Barreras de entrada.
o Compradores: poder negociador de los clientes. Nos interesa que haya muchos
clientes con poco poder negociador.
o Productos sustitutivos: amenaza de productos o servicios sustitutivos. Nos
interesa la ausencia de productos sustitutivos.
o Proveedores: poder negociador de los proveedores, nos interesa poco poder
negociador de los proveedores.
→Un sector va a ser más atractivo cuando tenga poca competencia actual, que
haya poca posibilidad de entrada de nuevos competidores, cuando los clientes
perciban pocos productos sustitutivos, poco poder negociador de proveedor,
poco poder negociador de compradores.
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- Genérico: conjunto de factores que afectan por igual a conjunto de empresas en un tiempo y
espacio dado. Dimensiones del entorno genérico:
▪ Factores económicos: sistema financiero: tipos de interés (si sube el interés, se
venderán menos bienes), niveles de inflación (si sube la inflación, los ciudadanos
pueden comprar menos), política fiscal (subida del IVA, general o a determinados
productos)
▪ Factores político-legales: regulación legislativa (limitación de emisión de gases,
reducción de plásticos, subida del salario mínimo interprofesional, aforos, fijar precios
máximos-mínimos de ciertos productos…), sistema político.
▪ Factores socio-económicos: sociológicos (cambio cultural, cambios de opinión),
culturales, demográficos (cambio en el nacimiento)
▪ Factores tecnológicos: depende de mi proceso de producción (ej. fabricar aviones o
producción artesana), puede necesitar la tecnología más puntera o no.
LA ESTRUCTURA DEL MARCO COMPETITIVO
Las decisiones se toman de manera estratégica (l/p, mucho riesgo, implican a toda la empresa, la toman
los directivos. Ej: la localización de la empresa), táctica (m/p, ej. las campañas publicitarias) y operativa
(mucho menos riesgo, c/p, los directivos más bajos. Ej: salario, horas a trabajar).
Para que una empresa tenga éxito, debe tener en cuenta los siguientes aspectos del ajuste estratégico:
- Coherencia con objetivos y valores

- Coherencia en el entorno sectorial: saber explotar las oportunidades que existan en el sector.
- Coherencia con los recursos y capacidades: la demanda de recursos de una estrategia debe ser
coherente con la accesibilidad que se tiene a ellos.
- Coherencia con la organización y los sistemas adecuados para la estrategia elegida.
- La coherencia interna
DINÁMICA DEL ENTORNO: RIVALIDAD Y COOPERACIÓN
El grado de rivalidad del entorno depende de:
➢ Tipo de competencia: más rivalidad cuanta más competencia perfecta (cantos + competidores)
➢ Ventajas competitivas
▪ Liderazgo en costes: la empresa que menos costes tiene para productos similares a los
de las otras empresas, una empresa con un producto lo más barato posible (menor
calidad de MMPP, aprovechando las economías de escala, especialización…)
▪ Diferenciación: si una empresa es diferenciada o exclusiva, el precio del producto será
mayor. Se busca que la empresa se diferencie de sus competidores.
➢ Barreras de movilidad y de salida: las primeras son el resultado de grupos estratégicos que tratan
de protegerse de la entrada de empresas pertenecientes a otros grupos, evitando un cambio de
posicionamiento. Las barreras de salida son aquellas que tienden a impedir que una empresa
abandone el sector con el que está compitiendo, a pesar de estar obteniendo pérdidas.
▪ Activos especializados: tienen escaso valor de liquidación o de transferencia a otros
sectores
▪ Costes fijos (altos/ bajos)
▪ Interrelaciones estratégicas (entre distintas unidades económicas de la empresa como
imagen, éxito comercial, instalaciones compartidas…)
▪ Causas emocionales (ej. que sea una empresa familiar, identificación con el negocio,
lealtad…)
▪ Restricciones legales
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Las empresas no solo son rivales, también pueden cooperar entre sí:
➢ Estrategias de cooperación: acuerdos voluntarios que implican el intercambio, compartimiento

o desarrollo, conjunto de productos, tecnologías y servicios, derivados de un amplio abanico de
motivos, tomando distintas formas y pudiéndose establecer con carácter horizontal y vertical
(Gulati, 1998)
➢ Motivos que justifican su utilización:
▪ Existencia de tecnologías complementarias con un alto coste
▪ Transmisión de know-how
▪ Acceso a nuevos mercados (ejemplo, el mercado asiático no es igual que el europeo,
por eso lo mejor es hacer acuerdos con empresas de la zona)
▪ Reducción de riesgos financieros. Importancia de las sociedades de capital- riesgo
(El capital-riesgo se define como aquellas estrategias de inversión que canalizan
financiación de forma directa o indirecta a empresas, maximizan el valor de la empresa
generando gestión y asesoramiento profesional, y desinvierten en la misma con el
objetivo de aportar elevadas plusvalías para los inversores: empresas que realizan
acuerdos de cooperación con empresas que les financian)
▪ Reducción de costes/ economías de escala (reducción del coste a medida que se
aumenta la producción) o alcance (reducción del coste en la producción de varios
productos relacionados)
▪ Aumentar el poder competitivo
▪ Endurecimiento de la competencia
▪ Motivos institucionales
➢ Formas de cooperación
▪ Consorcio (cooperación entre varias empresas: conjunto de empresas, cada una con su
entidad jurídica propia, pero que colaboran para un objetivo común, en el que cada
empresa realiza una parte del proceso productivo)
▪ Contratos sobre actividades concretas
▪ Franquicia: concesión de explotación de un producto o actividad o nombre comercial,
otorgada por una empresa (franquiciador) a una o varias personas (franquiciado) de una
zona determinada. FRANQUICIADOR- CONTRATO- FRANQUICIADO. Por supuesto la
franquicia tiene precio y condiciones (servir x bebida, a precio). Las ventajas, por
ejemplo, es el conocimiento de la empresa (McDonald ya se conoce), y te “libras” de las
barreras.
▪ Joint-Venture: cuando dos o más empresas toman la decisión de introducirse en un
nuevo mercado o desarrollar un negocio durante un determinado tiempo. El propósito
será el de obtener las mayores ganancias posibles de esta unión o asociación. (ejemplo,
Alhambra pone sombrillas y mesas a bar si solo vende su empresa. El corte ingles solo
pone la cafetería de Starbucks)
▪ Subcontratación (contratamos una parte de una empresa a otra empresa: Se contrata
solo determinada gestoría, médico, atención psicológica, servicio de limpieza, cafetería,
etc, pero no se puede contratar para tenerlo todos los días/ contratado por la empresa).
2. LA FIGURA DEL EMPRESARIO (TEMA 5 DEL MANUAL)
EL EMPRESARIO: es el factor básico de desarrollo económico porque crea riqueza y puestos de trabajo. Es
el nexo de unión entre el proceso productivo de bienes y servicio y el consumo. Es el creador de la
empresa: transforma sus conocimientos técnicos y los de sus asesores en proyectos empresariales
llevados a la práctica. El tamaño de las empresas ha ido creciendo con el paso del tiempo: separación de
propiedad y control.
EVOLUCION DE LA FIGURA DEL EMPRESARIO (NUNCA ENTRA EN EL EXAMEN, NO HAY QUE ESTUDIARLO)
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3. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
La Dirección de la Empresa es el sistema empresarial encargado de guiar y dirigir las decisiones y acciones
que los empleados realizan en la empresa (objetivo: conseguir una actuación conjunta)
Cuando la empresa empieza a crecer surgen distintos niveles que desarrollan las funciones directivas
(planificación, organización, toma decisiones, control)
Puede haber distintos niveles de dirección según la cantidad de responsabilidad que se delegue (alta
dirección, directivos intermedios…)
El sistema de dirección también está compuesto por 2 subsistemas:
- Estratégico: relacionado con la empresa de forma global, cuyo objetivo principal es la

supervivencia de la empresa a medio y l/p. (Ej: localización de fábricas, modelo de producción,
elección de productos…)
- Operativo: relacionado con aspectos parciales de la empresa y su principal preocupación es el
funcionamiento de la empresa a c/p. (Ej: mantenimiento de equipos, control de calidad,
programación de la producción…)
1. PLANIFICACIÓN Y PREVISIÓN:
Fijación de objetivos y metas, y especificación de las acciones adecuadas para conseguirlos.
Características:
- Impulsora de la actividad empresarial

- Permite la adaptación al entorno. Flexibilidad
- Coordina las acciones de los integrantes de la empresa
- Importancia del consenso con los integrantes de la empresa
La clasificación más común e inmediata es a c/p y l/p. Si clasificamos por el ámbito de aplicación: plan
sectorial y plan global. Si se clasifica de otra forma, puede ser planificación estratégica y táctica.
La planificación táctica se refiere al plazo más breve posible, y la estratégica al mayor plazo que deba
considerarse.
La planificación estratégica conlleva una visión amplia o global de la empresa, la táctica, por el contrario,
una visión estrecha, parcial o sectorial.
La planificación estratégica se ocupa tanto de formular objetivos como de los medios necesarios para
alcanzarlos.
La planificación táctica sólo se ocupa de los medios para conseguirlos, es decir, de la ejecución. La
planificación estratégica suele realizarse por los niveles directivos superiores, mientras que la táctica se
lleva a cabo por los niveles inferiores.
Fases del proceso de planificación: (DAFO)
1. Decisión de planificar
2. Definición de los objetivos de la empresa
3. Análisis de la empresa o interno (Debilidades, Fortalezas)
4. Análisis del entorno o análisis externo (Amenazas, Oportunidades)
5. Fijación de la estrategia y preparación de los planes
6. Control
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Características de un plan ideal
• Exacto (teniendo presente que, a mayor exactitud, mayor coste de realizar el plan).
• Flexible (que el plan pueda adaptarse a los cambios tanto de la empresa, como del entorno).
• Racional (hay que intentar maximizar la utilidad con ese plan).
• Participativo (deben participar todos los miembros de la organización que se vean afectados por
ese plan).
• Integral (el plan tiene que considerar a la empresa como un todo).
Limitaciones de la planificación
- Dificultad de predecir acontecimientos futuros con precisión.

- Inflexibilidades psicológicas al cambio por parte de los individuos que componen la organización.
- Problemas con el tiempo debido a la velocidad con que los cambios aparecen.
- Problemas con la relación tiempo de ejecución y coste (cuanto más rápido queramos ejecutar un
plan, más costoso será el realizarlo).
Previsión económica: consideraciones
▪ Se deben hacer pronósticos o previsiones de las variables que más pueden afectar al normal
desarrollo de la actividad de la empresa→ mejores decisiones
▪ Los movimientos que confluyen en el sistema económico son:
o Los movimientos de fondo o tendencia
o M. periódicos que se verifican con regularidad (jugueterías, turrones)
o M. periódicos irregulares
o M. irregulares o erráticas
Previsión de ventas
El volumen de ventas es el dato de partida al que se deben ajustar las combinaciones de los factores
productivos dentro de la empresa.
Las previsiones de venta condicionan todo el proceso de la empresa: desde la predisposición de las
instalaciones hasta la organización de la producción, la constitución de los stocks y la provisión de los
medios financieros.
Proceso de planificación de la empresa
Posibles técnicas de previsión de ventas (nunca se ha preguntado en el examen)
- Estimaciones fundadas en juicios personales.

- Estimaciones basadas en los análisis de tendencias.
- Estimaciones basadas en la correlación (Relación de dependencia de dos o más variables).
- Estimaciones derivadas de la covariación (Este procedimiento se utiliza cuando los productos
presentan evoluciones parecidas de sus ventas).
- Estimaciones derivadas del cálculo puro.
- Investigación mediante muestreo
13
El punto de equilibrio/ Punto muerto/ umbral de rentabilidad
Instrumento para poder precisar cuál es el volumen mínimo de producción para cubrir costes.
Definición: volumen de producción posible para el cual los ingresos y costes se igualan, lo que nos permite
afirmar que en ese punto (volumen de producción) el beneficio será 0, puesto que ingresos y costes están
en equilibrio (IT=CT). Por debajo de este punto
de equilibrio, la empresa obtendrá perdidas, y
por encima, beneficios.
Q*= CF/P-CV
Forma de despejar: I=PxQ
CT= CF+CVxQ
PxQ= CF+CVxQ
PxQ-CVxQ=CF
2. FUNCIÓN ORGANIZACIÓN
Diseño de la estructura y asignación de tareas que le permitan la consecución de sus objetivos.
-Consideración de los recursos utilizados por la empresa.
- La organización comprende un conjunto de relaciones entre los elementos que forman la empresa.
-Se decide el grado de centralización o descentralización con el que se toman las decisiones.
- Establece los medios alternativos de comunicación fuera de las estructuras jerárquicas definidas.
- Para que sea posible la organización debe existir un fin común.
3. DECISIÓN
Elección entre varias alternativas para resolver un problema concreto o buscar un objetivo determinado.
-Análisis: el directivo analiza la situación sobre la que hay que decidir destacando sus puntos críticos
-Diseño: se identifican los objetivos propuestos en la planificación después de haber evaluado las distintas
alternativas.
-Implantación: se desarrolla la alternativa seleccionada controlando que no haya desviaciones
4. CONTROL
Observación, medida y comparación de los resultados con los objetivos propuestos.
Finalidad Potenciar acciones con éxito y corregir aquéllas donde existan deficiencias.
En ocasiones, la falta de cumplimiento de los objetivos se debe a deficiencias en su especificación o

fijación.
En este control, se puede observar que no se cumplan los objetivos de la planificación, habiendo
desviaciones, algunos motivos pueden ser: factores/situaciones externas (covid), mala planificación,
subida de precios, la actitud de los trabajadores (ejemplo, los RRPP de una discoteca, camareros…).
Hay desviaciones imputables al empresario y sus fallos. Otros factores o deviaciones (pandemia, clima) no
son imputables al empresario.
14
Puede que los objetivos fiados no se cumplan, o lo hagan a un coste superior al presupuestado:
1º Si los objetivos no se cumplen: los directivos deben replantearse la idoneidad de los objetivos y, si los
siguen considerando básicos, deben establecer los mecanismos adecuados para que se cumplan.
2º Si se cumplen a un coste superior: los directivos deben analizar en qué fase de la actividad empresarial
se incrementa dicho coste para corregirlo.
El control va a influir en la
planificación, organización, y
decisión porque si la
empresa no alcanza los fines
previstos, los directivos
deberán replantear estas
etapas. La planificación y el
control tienen una necesidad
reciproca.
La eficacia y eficiencia
perseguida por el control
implica:
- Conseguir los objetivos de toda índole, dentro de los plazos oportunos.

- Conseguirlos con economía de medios.
- Mantener motivado al equipo humano implicado en su consecución.
- Establecer unos estándares de desempeño.
- Medición del desempeño. Problemas: qué medir, cómo medir y cuándo medir.
- Cómo dar a conocer los resultados.
- Comparación del desempeño y las normas o estándares.
- Tomar medidas correctivas
- Garantizar que las actividades se realicen de acuerdo al programa aprobado.
- Corregir y evitar fallos.
- Perfeccionar los métodos de trabajo y adaptarlos a las necesidades de cada momento.
- Mantener el trabajo al nivel programado, eliminando los posibles obstáculos que se presenten.
Ventajas del control:
✓ Es un medio adecuado de información para los jefes.

✓ Estimula al personal al saber que son observados.
✓ Perfecciona los métodos de trabajo al ser conocidos los errores y corregirlos inmediatamente.
Limitaciones del control:
➢ Existe la creencia de que el control no es una actividad productiva: muchas empresas no le

prestes la debida atención.
➢ Dos posibles situaciones:
o Puesto que se incomoda a la persona que se fiscaliza, no se realizan las actuaciones de
forma diligente para no herirla.
o Cuando hay un exceso de confianza con la persona fiscalizada tendrá similares
consecuencias que en el caso anterior.
➢ El gasto que implica el control no siempre es recuperado inmediatamente: no se le presta la
debida atención.
➢ El control implica burocratización y complicación en el funcionamiento.
15
Características de un control ideal:
▪ El control ha de ser adecuado.

▪ El control ha de ser seguro.
▪ El control ha de ser oportuno.
▪ El control ha de ser flexible.
▪ El control ha de ser económico.
▪ El control ha de ser efectivo.
▪ El control debe ser lo menos molesto posible para la persona fiscalizada.
Distintas clasificaciones del control:
❖ Según el momento de su actuación

o Preventivo o previo
o Permanente o actual
o A posteriori
❖ Según finalidad
o Control de exactitud o de regularidad: persigue que las variables cumplan con las
medidas o normas establecidas
o Control de eficiencia: tiene un planteamiento global, integrado y dinámico de las
variables dentro de un plan común, con respecto a los objetivos fijados.
4. NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
Las actividades de los directivos se pueden agrupar en:
1. ROLES INTERPERSONALES (recogen la relacion del directivo con el resto de la empresa)
Figura decorativa: El directivo es el símbolo de la organización y tiene que representarla en actos

legales, sociales, protocolarios…
Líder: Es el rol más importante porque debe guiar al personal seleccionado, evaluarlo, motivarlo
e influir en su comportamiento.
Enlace: Es el intermediario entre la empresa y el entorno, y crea redes de contactos externos.
2. PAPELES INFORMACIONALES (el directivo debe analizar la importancia de la información que

llega a la empresa y transmitirla a las unidades correspondientes)
Monitor: el directivo debe buscar y recibir información para tener conocimiento sobre la
empresa y su entorno.
Diseminador: Una vez analizada la información, debe transmitir al empleado solo la que sea útil
para la toma de decisiones.
Portavoz: Es el encargado de defender a la empresa frente al entorno o frente a grupos

superiores.
3. FUNCIONES DECISORIAS (la parte central del trabajo del directivo es tomar decisiones)
Empresario: Controla los cambios necesarios para desarrollar su labor de forma eficaz y
aprovechar las oportunidades.
Gestor de conflictos: Gestiona los problemas que puedan surgir en la empresa para asegurar la
buena marcha de la misma.
Negociador: Trata de conseguir el compromiso de todos los recursos.
4. ACTIVIDADES DE ASIGNACIÓN
Distribuidor de recursos: Una vez obtenido el compromiso de los recursos (humanos,
financieros, materiales e inmateriales) debe controlarlos.
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5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA EN LA ACTUALIDAD
Siguen existiendo empresas familiares donde propiedad y dirección van juntas.
En aquellas empresas donde van por separado, el nombramiento de los equipos directivos es realizado
por los socios permanentes.
El liderazgo se considera el principal rol del empresario.
El empresario o directivo debe tener dotes de organizador, amplios conocimientos de marketing, ser buen
director de RRHH y ser flexible en la negociación y resolución de conflictos.
Ante los cambios del entorno, el sistema directivo debe ser suficientemente flexible.
Cada vez más, las empresas tienden a valorar más los RRHH, cada vez más confianza. Hay más
profesionalidad. Un entorno mucho mayor, un mercado más global.
Cambios externos: globalización, madurez de los mercados, variedad de necesidades, nuevas tecnologías.
Reacción de la empresa: expansión de mercados, innovación en productos, utilización de nuevas

tecnologías.
Cambios en la dirección: más flexibilidad y rapidez de respuesta a los consumidores y a los cambios del
entorno. Estrategias superiores: basadas en el conocimiento. Potenciación de la comunicación. Trabajo
en equipo. Estructuras más planas. Estrategias de cooperación. Implicación de los trabajadores. I+D
orientada al cliente.
17
18
TEMA 5: LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

1. INTRODUCCIÓN
Se necesitan los objetivos para una organización no caótica. Los objetivos son los resultados futuros que
una organización desea alcanzar. Guía de actuaciones para conseguirlos. Algunas definiciones formales:
- Richards: es un resultado que se desea lograr.

- Byars: son los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización.
- Duncan: una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos.
- Brown y Moberg: un estado deseable que la organización interna intenta alcanzar.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
▪ Ayudan a legitimar el papel de una organización en su medio ambiente y a definir y crear para la
empresa un lugar único e la sociedad
▪ Tienen un valor de relaciones publicas
▪ Proporcionan coordinación interna
▪ Los objetivos proporcionan los estándares fundamentales para medir el rendimiento
▪ Son motivadores
2. MISIÓN, PROPÓSITO Y SISTEMA DE OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Misión: respuesta a la pr4egunta ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea? La
misión forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la organización, su cultura. También
puede centrarse la definición en el futuro y no en el presente, entendiendo misión como propósito
estratégico, respondiendo a ¿Qué queremos ser o donde queremos llegar?
El propósito estratégico es un concepto de Hamel y Prahalad. Algunos ejemplos pueden ser vencer a otra
empresa o convertirse en una precursora…. El propósito es más que una ambición, es centrar la atención
de la empresa en la idea profunda del triunfo, motivar al personal mediante comunicación del valor del
objetivo, dejar sitio para aportaciones individuales y las nuevas definiciones operativas a medida que
cambian las circunstancias, utilizar el propósito estratégico coherentemente para orientar las
asignaciones de recursos.
Sistema de objetivos (Ansoff): son objetivos “económicos” encaminados o optimizar la eficiencia del
proceso de transformación de los recursos + objetivos “no económicos” que son el resultado de la
negociación entre los objetivos individuales de los diferentes grupos participantes en la empresa + dos
acepciones afines en sus normas de conducta: responsabilidades (obligaciones que la empresa se
compromete a cumplir) y restricciones (reglas de decisión que excluyen ciertas opciones de la libertad de
acción de la empresa).
Sistema de objetivos (Drucker): considera que los objetivos de la empresa y la interdependencia entre
ellos se desarrollan definiendo las grandes áreas de acción en las que la empresa, para sobrevivir, debe
alcanzar resultados superiores a un nivel mínimo. Las áreas sobre las que debe actuar son:
1) Situación del mercado: se debe considerar la posición relativa de la empresa en comparación con
el potencial del mercado y con la competencia.
2) Innovación: tanto de producto, de proceso, de administración, de mercado…
3) Productividad: el esfuerzo de la empresa por conseguir el mayor rendimiento. Normalmente, se
centra en la productividad de los factores.
4) Recursos físicos y financieros: disponibilidad de los recursos necesarios para la adecuada marcha
de la empresa, de acuerdo con la planificación ya establecida.
5) Beneficio: permite medir la eficacia de los esfuerzos realizados por la empresa, compensando el
riesgo que supone cualquier actividad empresarial, y contribuyendo al desarrollo y expansión de
la empresa.
19
6) Actuación, mejora y realización del personal directivo: debe haber una preparación adecuada de
los RRHH para conseguir los objetivos, tanto personales como de la empresa.
7) Actuación, mejora y realización del personal subalterno
8) Responsabilidad social: la empresa debe actuar de forma no perjudicial para la colectividad
3. EL OBJETIVO CLÁSICO DE LA MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO: CRÍTICAS
Similitud entre el objetivo del consumidor y del empresario:
- Teoría Consumo: objetivo maximizar utilidad

- Teoría de la Empresa: objetivo maximizar la unidad residual, así como maximizar beneficio.
El objetivo clásico de maximización de beneficio se ha criticado por su ambigüedad: ¿se maximiza a c/p o
l/p? ¿en términos absolutos o relativos? Si en relativos, ¿respecto a qué magnitud? ¿los criterios de
contabilización? ¿los objetivos de la empresa y del equipo directivo? ¿influencia de la teoría de la
organización en la fijación de objetivos?
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y EL EQUIPO DIRECTIVO
La propiedad y la dirección de la empresa no siempre coinciden en las mismas personas, por lo que los
objetivos pueden no coincidir.
Los intereses de los propietarios giran en torno a la maximización del valor de la empr4esa, para así
maximizar su riqueza.
Los intereses de los directivos tienen componentes monetarios (salarios) y no monetarios (promoción,
autonomía, prestigio, poder…), además de la permanencia en la dirección.
Esta divergencia se suele solucionar con:
✓ Incentivos que vinculen el salario de los directivos a la obtención de beneficios.

✓ Existencia de órganos fiscalizadores (Junta de Accionistas, Consejo de Administración). Estos
órganos controlan la actuación de los directivos.
INFLUENCIA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN EN LA FIJACIÓN DE IBJETIVOS
Las teorías de los objetivos

organizativos describen los
fines como resultado de un
proceso continuo de
regateo y experiencias, sin
que este proceso dé origen
necesariamente a unos
fines entre sí (Cyert y
March). Por tanto, los
objetivos hacia los que
tiende la empresa
(organización) son el
resultado de su dinámica
interna, fruto a su vez, de
regateos y ajustes sucesivos entre los señalados grupos participantes en la empresa. Estos grupos, pueden
subdividirse en subgrupos, pudiendo plantearse conflictos de objetivos internos del grupo.
El objetivo que se define para la empresa (organización) es el resultado de un proceso de organización

entre los diferentes grupos, aunque el poder negociador del grupo directivo de la empresa es más notable
que el de los otros grupos, debido a la posición privilegiada en el seno de la empresa, el acceso a la
información, y a la complejidad de la gestión de las empresas.
20
La influencia de accionistas y grupos financieros se ve condicionada por la separación entre propiedad y

control, aunque, como hemos dicho, existen unos límites de capacidad de imposición de sus objetivos por
parte de la dirección. Las instituciones financieras y prestamistas están muy atentos al tipo de inversiones
que acomete la dirección, por cuanto afecta directamente al riesgo de los recursos que han invertido en
la empresa. Es por ello que cualquier proyecto de expansión debe tener aquiescencia (consentimiento)
de los prestamistas, que pueden tener un compromiso pasivo o activo (participan en la toma de decisiones
y tienen presencia en situaciones de crisis de la empresa).
La participación de los trabajadores en la fijación de objetivos depende del grado de sindicación,

planteándose sus objetivos en términos de las condiciones económicas, niveles retributivos o de empleo
conseguidos, formación y promoción, mejora de las condiciones de trabajo…
El Estado manifiesta su influencia a través de la actuación del sector público como oferente y demandante
de bienes y servicios, mediante desarrollo de normativas o limitaciones en las actuaciones fiscales,
repercutiendo directamente sobre costes y/o ingresos. Teniendo siempre en cuenta la opinión pública, ya
que la actuación del Estado es un reflejo de esta.
El poder negociador de proveedores y clientes y/o consumidores ha sido creciente en los últimos años,
debido a los estándares de calidad que han aumentado.
Bajo la Teoría de la Organización, los objetivos serían el resultado de un proceso de ajuste entre los grupos
participantes en ella, que tratan de alcanzar sus objetivos propios, aunque es la dirección (el grupo
poseedor del mayor poder en la empresa) la que condiciona al resto, si bien su poder será limitado por el
mercado.
4. EL ORIGEN DEL BENEFICIO EMPRESARIAL (EXAMEN)
Puede ser analizado desde beneficio alcanzado, recibido, o admitido.
BENEFICIO ALCANZADO
Directamente imputable a la empresa. Se debe a la confluencia de variables controlables por el

empresario. Este beneficio puede proceder de 3 fuentes:
1. Beneficio e innovación. (Matriz de Ansoff)

▪ por la fabricación de nuevos productos o un bien de mayor calidad (∆ ventas)
▪ apertura de nuevos mercados (∆ ventas)
▪ introducción de métodos nuevos de producción y reducción de costes:
- Bajada de precio (∆ ventas)
- Mantenimiento del precio (∆ margen)
▪ Innovación en materia de organización y gestión (disminución de costes)
2. Dominio de la incertidumbre. Mayor riesgo y mayor beneficio.
3. Beneficio y dimensión (tamaño). La dimensión es una variable que tiene repercusiones en la
empresa l/p.
▪ Variación de los costes (las economías de escala y las ventajas de la especialización son
aprovechadas mejor por las empresas grandes).
▪ Variación de los precios.
▪ Variación de la intensidad de capital (las grandes empresas realizan mayores inversiones
en capital fijo obteniendo mayor productividad).
BENEFICIO RECIBIDO
Es la parte del beneficio sobre la que el empresario no puede actuar, son variables exógenas a la empresa.
1. Beneficio y naturaleza de la actividad: la empresa se encuentra afectada por factores no

controlables por el empresario como:
a. La intensidad del capital invertido o a invertir
21
b. El nivel de cotes
c. El dinamismo de la demanda, que depende de factores como demografía o elasticidad.
2. Beneficio y estructura del mercado: el beneficio en los sectores concentrados, monopolísticos u
oligopolísticos, es mayor.
3. Beneficio y coyuntura (economía del momento): las fluctuaciones en el beneficio a c/p se deben
a factores coyunturales.
BENEFICIO ADMITIDO
Es una renta institucionalizada, y su fijación depende menos de factores económicos que de la decisión
autoritaria de una institución o de un contrato entre diversas instituciones (Estado, empresas, sindicatos,
organismos internacionales, etc.)
1. Beneficio admitido e intervenciones dispersas: se trata del control ejercido por los gobiernos
sobre los servicios públicos asegurados por empresas públicas o privadas, impidiendo grandes
beneficios (control de precios: autopistas, telecomunicación, electricidad…)
2. Beneficios admitidos y objetivos planificados: muchas intervenciones estatales utilizan el
beneficio de los empresarios para orientar las decisiones empresariales. Los medios pueden ser:
desgravaciones fiscales, subvenciones, accesos privilegiados a créditos…
CONCLUSIONES ACERCA DEL BENEFICIO
La mayoría de las veces, el beneficio es alcanzado, recibido y admitido.
En una economía en la que la mayoría del beneficio tenga su origen en la planificación y no en la

innovación o el riesgo se trataría de una economía enferma o con mala salud.
5. CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS
En la empresa hay gran diversidad de objetivos, no solo uno. No todos pueden darse en su máxima
expresión, y esto genera la aparición de conflictos. Existen una serie de planteamientos para la resolución
del problema de objetivos.
COMPORTAMIENTO DE LOS OBJETIVOS: Los objetivos pueden ser:
- Complementarios (z1 se incrementa

conforme aumenta z2) (incrementar
beneficio y ventas)
- Neutrales (alcanzar un objetico no afecta
en el comportamiento del otro)
(crecimiento e increcimiento de la calidad)
- En conflicto entre sí (la realización de uno
implica la peor realización de otro)
(incremento salarial y descenso en los
costes de la empresa)
- Combinación de diferentes
comportamientos.
22
RELACIÓN RENTABILIDAD-CRECIMIENTO
PLANTEAMIENTO PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTO DE OBJETIVOS
Si el sistema de objetivos de
la empresa z1,z2,…zj; no se
encuentra jerarquizado; y se
presenta una serie de
alternativas o
combinaciones posibles de
objetivos x1, x2,…xi;
podemos formar una matriz
[aij] en la que cada
elemento aij representa el
valor a alcanzar por el objetivo zj si se elige la alternativa
xi.
Debemos mirar si todas las alternativas son eficientes,

observamos que x5 no lo es, porque a2j>a5j. la conclusión
es que la alternativa x5 no será escogida y podría ser
eliminada de la matriz.
PONDERACIÓN DE OBJETIVOS
Para cada alternativa xi hallaremos la siguiente

expresión, teniendo en cuenta las ponderaciones
del objetivo pj. (es decir, hacemos la suma de todas
las ponderaciones, y luego la utilizamos para dividir
las ponderaciones iniciales por ella). Esto nos hace
obtener una nueva matriz al multiplicar las
ponderaciones por los valores que representan a
cada objetivo, escogiendo la alternativa que
maximice la expresión.
23
GOAL PROGRAMMING O PROGRAMACIÓN DE OBJETIVOS
Se basa en la fijación de la dirección de una serie de objetivos que se desea alcanzar a unos ciertos niveles,
ya que no es posible el planteamiento y cumplimiento de objetivos de forma lineal. Por eso, esta técnica
persigue decidirse por aquella alternativa que se
encuentre lo más próxima posible al conjunto de
objetivos fijados.
Calcula para cada valor aij la diferencia entre el valor

zj previsto inicialmente como deseable y dicho aij;
suma para cada alternativa xi todos los valores de la
siguiente expresión; y se decide la alternativa en la
que dicha suma sea más reducida.
PLANTEAMIENTO DE KÖRTH
Considera que, ante la imposibilidad de encontrar la

alternativa que permita alcanzar el óptimo de todos los
objetivos zj, se debe optar por aquella que garantice el
mayor grado posible de cumplimentación, en términos
relativos, de cualquier objetivo, es decir, para cada
alternativa xi se calcularán todos los cocientes de la
siguiente expresión:
Escogiendo el mínimo de ellos, la alternativa elegida será la que presente el mínimo mayor, siendo la que
garantiza que todos los objetivos se cumplen, como mínimo, en el porcentaje que da.
24
TEMA 6: LOCALIZACIÓN, DIMENSIÓN Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

1. FACTORES DE LOCALIZACIÓN
La localización es el lugar donde está ubicada esta empresa. Aunque las empresas sean online, no tienen
localización física, pero si tienen una localización. La decisión de localización de la empresa es de tipo
estratégica, ya que es a largo plazo y va a afectar a la empresa en su totalidad.
Los factores que pueden afectar, en general, a las empresas que tienen localización física pueden ser los
siguientes. Hay ciertos factores que son mucho más determinantes para la localización que otros:
- Materias primas: situar cerca de las materias primas, por ejemplo, para reducir los costes de
transporte; o porque al estar más cerca de esta materia, me aseguro de que es materia de
calidad. (ej. Una mina, un pozo petrolífero)
- Mercado: como los clientes (cuanto mayor tránsito y más fácil el acceso, más clientes voy a tener,
además de permitir conocer más a los clientes y sus demandas) (ej. La mayoría de los servicios,
supermercados, tiendas de uso en el día a día).
- Costes de transporte: se pretende reducirlos al máximo
- Fuentes de energía: depende del tipo de fuente de energía necesaria y el coste de ella; si se utiliza
más energía y su coste es alto, será un factor mucho más determinante
- Mano de obra: localización donde el coste de mano de obra sea lo más barato posible (mano de
obra desde el punto de vista de costes). También, depende de la cualificación o nivel de
formación adecuado (mano de obra desde el punto de vista de calidad). También, la cantidad de
mano de obra o disponibilidad que encontramos.
- Actividad gubernamental: limitaciones legales o fiscales como los impuestos. También
subvenciones. Así como restricciones sanitarias, de límites de licencias, de ruidos...
- Condiciones ambientales: (agricultura
- Otros factores como “causas emocionales”: como no moverse de ciudad por estar cerca de la
familia.
2. ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN (EMPRESAS INDUSTRIALES, NO SERVICIOS)

a) Estrategia de fábrica de aplicaciones generalizadas: una empresa realiza muchos tipos de
productos. Instalaciones muy flexibles.
b) Estrategia de fábrica de proceso: en cada fabrica se hace una parte del proceso. Esto permite
controlar mejor el proceso.
c) Fábrica de producto-mercado: un producto para un mercado. (ejemplo, envaso la leche cerca de
la ganadería para que no se estropee)
d) Fábrica de área de mercado: en cada fabrica se elaboran todos los productos para un área de
mercado: los costes de transporte son menores, y al estar más cerca de los clientes, el producto
va a ser de mayor calidad. También, permite una adaptación a las necesidades específicas de los
clientes
e) Fábrica de producto: se elabora un producto en cada fábrica
3. LA DESLOCALIZACIÓN Y LA DESCONCENTRACIÓN
La deslocalización es dejar de estar en una localización para estar en otra. Cambio mi ubicación.
Descentralizar: mantengo mi origen, pero añado nuevas localizaciones.
MOTIVOS DE UNA NUEVA LOCALIZACIÓN:
- Insuficiente capacidad productiva

- Cambios en las materias primas (ej, agotamiento de los recursos naturales necesarios, como de
una nave petrolífera)
25
- Desplazamientos geográficos de la demanda: la demanda no está en los pueblos sino en las

ciudades, y se ha reducido la cantidad de personas viviendo en pueblos, y la localización en
pueblos de ciertas empresas no tiene sentido ya en los pueblos.
- Fusiones de empresas.
- Lanzamientos de nuevos productos a nuevos mercados: ejemplo, me voy al mercado asiático y
pongo una planta allí.
La descentralización puede ser
➢ Vertical: consiste en dividir el proceso productivo en distintas fases

➢ Horizontal: consiste en hacer lo que se hace en una única planta productiva en más plantas.
4. DIMENSIÓN
La dimensión de la empresa es una decisión estructural puesto que determina el volumen de actividad
que puede desarrollar durante un considerable periodo de tiempo.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DIMENSIÓN
➢ El coste de las técnicas de gestión y el estilo de dirección: en las empresas grandes, la

especialización y conocimiento del campo es más profesional.
➢ La dimensión del mercado: si un mercado es grande, será mejor la empresa grande, ya que tendrá
mayor capacidad, además de unos costes menores. Si el mercado es pequeño, será mejor una
empresa pequeña que una grande, ya que, si no, al principio habrá que soportar unos costes fijos
muy altos.
➢ El comportamiento de la demanda: la empresa pequeña es mucho más flexible para adaptarse a
los cambios en la demanda.
➢ El grado de competencia:
➢ El coste de las inversiones comerciales y en activos fijos: las empresas grandes tienen mayor
acceso y facilidad para estas grandes inversiones.
➢ La facilidad de acceso a las fuentes de financiación: las empresas grandes tienen mayor acceso a
las fuentes de financiación, además de tener un interés mucho menor que el que se impondría a
empresas pequeñas, debido al riesgo.
➢ El grado de dependencia de la I+D: las empresas grandes tienen más recursos para acceder o
invertir en esa información e I+D.
➢ La política del Estado (sobre todo en relacion con el sistema impositivo): se fomentan todo tipo
de empresas, pero el gobierno apoya mucho más, ayuda y rescata a las empresas grandes, debido
al gran impacto que puede tener, por ejemplo, la quiebra de una gran empresa, por motivos
como la política de empleo.
¿QUÉ VENTAJAS TIENE PARA UNA EMPRESA ALCANZAR UNA GRAN DIMENSION?
➢ Ventajas tecnológicas
➢ Ventajas de explotación
➢ Ventajas de gestión, siempre y cuando no se caiga en el “burocratismo”: las empresas grandes,
en general, tienen ventajas en la gestión debido a la especialización. En las empresas pequeñas,
el directivo es el dueño, y el que realiza la mayoría de las actuaciones necesarias. En las empresas
grandes, el directivo se dedica solo a eso, a tiempo completo, y con una mayor formación.
Es decir, las grandes empresas tienen un mayor poder de negociación de precios. Además de unos
menores costes y mayor capacidad para soportar, por ejemplo, el precio (y uso) de maquinarias.
También, el coste de los trabajadores será menor debido a la especialización (menor tiempo de formación,
proceso más rápido, coste de mano de obra menor).
26
MAGNITUDES UTILIZADAS PARA MEDIR EL TAMAÑO EMPRESARIAL
• Volumen de ventas
• Recursos propios
• Número de empleados
• Activo total neto
• Produccion valorada al coste
• Valor añadido
• Cash-flow
• Beneficios brutos
• Valos multicriterio. Bueno et.al.,2000:
CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS SEGÚN TAMAÑO
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS PYMES
Las ventajas de las PyMes son los inconvenientes de las grandes empresas, y viceversa.
5. CAPACIDAD, DIMENSIÓN Y ECONOMÍAS DE ESCALA
Capacidad es la cantidad y variedad de productos fabricados mientras que la dimensión incluye, además
de los productos, el número de componentes que se fabrican internamente.
Economías de escala: reducción del coste unitario medio de un producto a medida que aumenta el
volumen de producción de por unidad de tiempo.
No se deben confundir escala y volumen de producción. La escala cambia solo si cambian los factores
productivos fijos. El volumen puede aumentar como consecuencia del incremento de algunos factores
productivos, permaneciendo el resto fijos.
27
6. DIMENSIÓN ÓPTIMA
Cuando la empresa es la más eficaz del sector, es decir, produce con unos costes más reducidos
consiguiendo así unos beneficios superiores a sus competidores (cuando su coste medio de producción
coincide con el mínimo de la curva de costes totales medios a largo plazo).
Críticas:
a) Planteamiento valido solo para una empresa con un único producto, con una sola explotación y
en competencia perfecta.
b) Hay sectores que necesitan empresas pequeñas.
c) No existe un mínimo en la función de costes medios a largo plazo.
NIVEL DE OCUPACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA
DIMENSIÓN ÓPTIMA EN FUNCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La empresa grande parte de unos

costes fijos mayores que la
pequeña. En cuanto a costes
variables, la empresa pequeña tiene
mayores costes variables.
Dependiendo del punto en el que

nos encontremos del volumen de
producción en referencia del punto
P.
Si nos encontramos antes de P, los costes de la empresa pequeña serian menores que los de la empresa
grande, por lo que, en situación de pérdida, las pérdidas en la empresa pequeña serian menores que las
perdidas en la empresa grande.
A partir del punto P, es mejor la dimensión de la empresa grande (dimensión optima)
En el punto P, es indiferente la dimensión de la empresa.
7. CONCEPTO Y MEDIDA DEL CRECIMIENTO
Estrecha relacion con la dimensión. La dimensión es un proceso estático y parcial y el crecimiento tiene
un carácter dinámico y global.
Es un concepto relativo.
“El crecimiento de la empresa representa el desarrollo que está alcanzando la misma, manifestado tanto
por el incremento de las magnitudes económicas que explican su actividad como por los cambios
observados en su estructura económica y organizativa” (AECA)
Medida: incremento volumen de ventas, fondos propios, inversión, valor añadido o producción total o
bien una medida multicriterio.
28
8. EL PROCESO DE CRECIMIENTO. FACTORES EXPLICATIVOS
9. CICLO DE LA VIDA DE LA EMPRESA.
MODELO DE SCOTT Y BRUCE (1987)
Encontramos durante la
vida de la empresa,
diferentes crisis.
No siempre tiene por qué

cumplirse el ciclo
completo de la vida. Se
puede, por ejemplo, por
un producto muy
novedoso, llegar
directamente de
introducción a madurez.
Saltando etapas. Igual que
no hay un tiempo definido para cada etapa. Son modelos definidos pero que no siempre se cumplen.
También, es muy difícil por eso, identificar el ciclo de vida de las empresas.
ELEMENTOS QUE PUEDEN PROVOCAR CRISIS EN EL CICLO DE VIDA (SCOTT Y BRUCE, 1987
CRÍTICAS A LOS MODELOS DEL CICLO DE VIDA
a) No considera la voluntad del empresario

b) No se puede saber con exactitud en qué fase se encuentra la empresa
c) En realidad, no existe una correlación entre la edad de la empresa y su tamaño
d) Las acciones estratégicas no dependen únicamente de la fase del ciclo de vida en la que se
encuentra la empresa.
29
10. MODALIDADES DE CRECIMIENTO: DIVERSIFICACIÓN E INTEGRACIÓN VERTICAL
TIPOS DE CRECIMIENTO
Penetración de mercado: las empresas

crecen en el mercado actual con su
producto actual cuando baja precios.
Desarrollo de productos: lanzo

productos nuevos en el mercado actual
(ejemplo: cuando McDonald’s lanza
hamburguesas nuevas.
Desarrollo de mercados: con los

productos actuales, en nuevos
mercados (ejemplo: abrir una nueva
tienda o sucursal. Es el mismo producto, pero llegando a clientes nuevos).
Diversificación: nuevos productos y nuevos mercados. Puede ser Relacionada (proceso similar pero nuevo
producto, por ejemplo, nuevos sabores en la bebida Coca-Cola) y No Relacionada (empresas como
Unilever, que produce desde nocilla hasta detergentes).
CONDICIONES PARA DIVERSIFICAR
• Porter: el sector industrial debe ser atractivo, el coste no debe anular los beneficios, deben
producirse sinergias.
• Hill y Jones: valor creado>costes burocráticos. Estos dependen del número de negocios y el grado
de coordinación requerido entre ellos.
• Cuervo: será recomendable si la empresa posee activos físicos especializados e indivisibles o
intangibles.
INTEGRACIÓN VERTICAL
▪ “Agrupación en la misma empresa o grupo de empresas de varios procesos consecutivos pero

separables, necesarios para la producción de un bien o servicio” (Jarillo, 1997, p.93)
▪ “proceso a través del cual una empresa transfiere un bien o servicio entre sus secciones o
divisiones, cuando este bien o servicio, sin ninguna modificación, podría venderse en el mercado”
(Huerta, 1989, p.150)
▪ “Proceso de diversificación en el que la empresa es su propio cliente” (Cuervo et.al., 1999, p.138)
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
30

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FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 1: FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

El objetivo principal de la Adm y dirección de empresas: la empresa.

Empresa pequeña: 0-50 trabajadores (entre 0-10 trabajadores, son microempresas)

Empresa mediana: 51-250 trabajadores

Empresa grande: >250 trabajadores.

La empresa cumple una función primordial dentro del sistema económico.

2. CONCEPTO Y FUNCIONES DE LA EMPRESA

“Organización de elementos humanos, materiales, intangibles (marcas, patentes), técnicos y financieros

• Recursos Humanos (siempre necesario) (aportan trabajo, conocimientos, experiencia…)

FUNCIONES DE LA EMPRESA DENTRO DEL SISTEMA ECONÓMICO

3. LA EMPRESA Y EL SISTEMA DE ECONOMÍA DE MERCADO

Para que la empresa pueda llevar a cabo sus funciones, desde

Desde el punto de vista de ByS, la corriente real es de la

PRINCIPALES CARACTS DEL SIST ECONOM:

• Libertad en la asignación de recursos y precios

4. LA EMPRESA COMO SISTEMA:

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, que tratan de conseguir un objetivo común y

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:

1. Compuesto por un conjunto de elementos

2. Tienen un objetivo común hacia el que se orientan

5. Sinergia. (Todo el sistema es más que la suma de las partes)

6. Retroalimentación. (Los sistemas abiertos realizan aportaciones al exterior y reciben unos

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA COMO

➢ Sistema humano y dinámico

5. LOS SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA

DECISIONES Y FUNCIONES DE LA FUNCIÓN DE

-Elección del sistema productivo adaptado al tipo y al

- Utilización eficiente de las tecnologías de la información.

- Decisiones sobre el diseño del producto y del proceso

- Decisiones sobre la capacidad productiva, dimensión

- Distribución en planta de instalaciones, maquinarias,

- Aplicación de métodos matemáticos a la planificación cuantitativa y a la programación temporal de la

- Control del sistema productivo (productividad y costes).

- La creación, aplicación y protección de conocimientos tecnológicos para el desarrollo de innovaciones

- Control de la calidad de los productos.

Tareas: partes en las que se divide le trabajo a realizar.

Flujos: circulación de bienes e info necesaria para el

Almacenamiento: fase en la que e producto no sufre

Factores creativos: investigación, desarrollo y

Fatores elementales: materiales, energía, capital…

LAS DECISIONES DE MARKETING

Marketing: subsistema empresarial que se ocupa de gestionar eficientemente las relaciones de

1. Análisis del mercado

LAS DECISIONES DE RRHH

- Panificación de RRHH, reclutamiento y selección.

LAS DECISIONES FINANCIERAS

Las decisiones financieras de la empresa tratan de

Dos tipos de decisiones

a) De inversión: elección entre varios

LAS DECISIONES DIRECTIVAS

Las decisiones directivas tratan principalmente la

- Planificación: establecimiento de las acciones futuras en función de los objetivos, estrategias y

TEMA 2: APROXIMACIONES ECONÓMICAS A LA EMPRESA

La división del trabajo conlleva una especialización,

División del trabajo: Consiste en descomponer el

Especialización: Consecuencia de la división del trabajo. La aplicación de este concepto al trabajo en

Intercambio: coordinación y motivación: La especialización hace necesaria los intercambios o

La especialización puede suponer un incremento de la productividad y reducción de costes. O un