UD3 Dirección Est

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: POLÍTICA DE EMPRESA
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UNIDAD DIDÁCTICA 3
ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO

(ENTORNO DE LA EMPRESA)
ÍNDICE
1. Objetivos de aprendizaje
2. Palabras clave
3. Introducción
4. Concepto previo: Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
5. Análisis del entorno genérico: modelo PESTEL
6. Análisis del entorno específico (sector): modelo propuesto por Porter
7. Bibliografía
8. Conclusiones y Mapa conceptual
9. Actividades
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UD3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO (ENTORNO DE LA EMPRESA)
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1. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar esta UD el alumnado deberá ser capaz (COMPETENCIAS) de:
C1 Analizar en base a modelos propuestos el entorno genérico y específico de una empresa e

interpretarlo.
C2 Exponer y defender en público los resultados de los análisis que se realicen en base a las
actividades que se proponen, así como otros planteamientos realizados individualmente o en
grupo o equipo.
C3 Formar parte de algún equipo de trabajo que le permita realizar tareas colaborativas que
respondan al aprendizaje de los conceptos generales de la UD.
C4 Participar activamente en debates sobre casos y ejemplos que se utilizan para el aprendizaje
de esta UD.
C5 Mostrar una actitud favorable al aprendizaje de la Dirección Estratégica de forma colaborativa

y crítica.
El resultado del aprendizaje del alumnado en esta UD se evaluará sobre la base de las diferentes
actividades que se recogen en el último apartado de la UD, así como a través de las pruebas que
puedan plantearse para la evaluación del dominio de la materia.
2. PALABRAS CLAVE
Análisis estratégico, entorno empresarial, entorno turbulento, complejidad, dinamismo,

incertidumbre, entorno genérico, modelo PESTEL, factores políticos, factores económicos,
factores sociales, factores tecnológicos, factores ecológicos, factores legales, entorno específico,
sector de actividad, modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter, competidores actuales,
competidores potenciales, productos sustitutivos, poder negociador de clientes, poder negociador
de proveedores, barreras de entrada, barreras de salida.
3. INTRODUCCIÓN
Toda empresa basa su supervivencia en los intercambios con terceros, necesita una serie de inputs
(mano de obra, recursos financieros, materias primas, etc.) para poder realizar su actividad
económica y devolver al medio el output correspondiente (productos o servicios) a cambio de una
contraprestación económica. Por ello, se puede considerar a las Organizaciones Empresariales
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como sistemas abiertos que se relacionan con el entorno, dinámico y cambiante, y cuya evolución
va a influir de forma considerable en las decisiones estratégicas a tomar.
Este entorno se puede definir como “todo aquello ajeno a la empresa como organización que la
influye o condiciona afectando, por tanto, al cumplimiento de sus objetivos y a sus resultados
(Albizu y Landeta, 2011)”. La empresa necesitará la información que le va a proporcionar el
medio para tomar las decisiones oportunas. De ahí, que la previsión de las variaciones que se dan
en el entorno y su influencia sobre la actividad empresarial sea vital para la supervivencia y
posibilidad de desarrollo futuro de las empresas.
En consecuencia, la empresa desarrolla su actividad inmersa en un entorno con el que interactúa

constantemente. El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan a la demanda
actual y, muy especialmente, a la demanda futura que podría satisfacer la empresa en el marco de
su misión (Sallenave, 1988, p. 226). Es preciso analizar una serie de variables que condicionan el
entorno en el cual la empresa se desenvuelve:
1. Dinamismo: hace referencia al grado de variación de los elementos ambientales, es decir, el

entorno puede ser estático o dinámico según que los factores que lo componen cambien o no.
Nos fijaremos, por tanto, en la intensidad del proceso de cambio.
2. Complejidad: puede ser simple o complejo dependiendo de si el número de factores que

influyen en el entorno es reducido o no y de si los cambios en dichos factores son más o
menos comprensibles o requieren unos conocimientos complicados.
3. Incertidumbre: esta variable viene condicionada por posibilidad de prever o no de los

cambios. En este punto influye la cantidad y calidad de información de que disponga la
empresa.
Tras el análisis de estas variables, podremos clasificar el entorno en tres tipos básicos:
1. Entorno Estable: se trata de un entorno simple, donde los cambios son predecibles y con un
alto grado de estabilidad.
2. Entorno Reactivo-Adaptativo: es un entorno relativamente estático, más dinámico que el

anterior tipo y con cierto grado de complejidad e incertidumbre.
3. Entorno Turbulento: es un entorno muy dinámico, complejo y donde el grado de

incertidumbre al que la empresa se enfrenta es alto.
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En la actualidad, la Globalización y la revolución tecnológica han cambiado por completo el

panorama competitivo, con lo que la gestión empresarial debe amoldar su estrategia a este nuevo
entorno. Nos encontramos en una etapa que se conoce como “Nueva Economía”, surgida tras la
revolución tecnológica que tomó forma en los años noventa en los Estados Unidos a partir de
determinadas industrias, principalmente, empresas de tecnología de la información y financieras
(Argandoña, 2001). Las características económicas generales han variado considerablemente, el
mercado se vuelve más dinámico y el ámbito de competencia no es sólo nacional sino
internacional (Véase Tabla). En un entorno de esta naturaleza, la empresa debe flexibilizar sus
estructuras y su modelo productivo para no perder su cuota de mercado. El cambio dentro del
mundo empresarial es palpable: producción flexible, innovación permanente, incremento de la
competencia y colaboración con otras empresas, alteración de los ejes tradicionales del trabajo
con cambio frecuente de tarea, horario flexible y tendencia a la desubicación física, formación
continuada, etc. (Pulido, 2001).
Diferencias entre la antigua y nueva economía

Ámbito Escenario Anterior Escenario Actual
Organización de la producción Producción a gran escala Producción flexible
Claves del crecimiento Capital / Trabajo Innovación / Conocimientos
Clave tecnológica Mecanización Digitalización
Fuente de ventaja competitiva Reducción de costes mediante Innovación, calidad, adaptación al

mercado y costes
economías de escala
Ciclo de vida del producto Largo Corto
Relevancia de la Moderada Elevada

Investigación/Innovación
Relaciones con otras empresas Aislamiento Alianzas y cooperación
Relaciones entre trabajadores y De enfrentamiento De colaboración

Dirección
Relación con la Legislación Alto grado de regulación Reglas de mercado, flexibilidad
Fuente: Adaptado de CEPREDE. “Claves de la Nueva y Antigua Economía”, en La

Nueva Economía en fichas resúmenes,
http://www.n-economia.com/fichas_neconomia/pdf/gr1/1_2.pdf con acceso en octubre
2010
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Por todas estas características, el entorno actual al que la empresa se enfrenta se puede catalogar
como de Entorno Turbulento, dada la gran incertidumbre y la aceleración en el cambio de los
factores que lo componen. Este entorno se caracteriza porque las experiencias anteriores no
sirven para predecir las futuras tendencias. Asimismo, la complejidad se incrementa por lo que
hay que considerar cada vez mayor número de factores en el análisis del entorno. Por ello, es
preciso conocer las distintas técnicas y herramientas que permiten investigar sobre el entorno y
acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la empresa. Debido al hecho de la
inestabilidad de los entornos y de la incertidumbre de la evolución del futuro, las técnicas de
previsión (el análisis econométrico, el análisis de series temporales, técnicas de investigación
operativa, etc.), que se han venido utilizando hasta hace poco se han vuelto obsoletas ya que no
es posible realizar previsiones futuras a largo plazo en función de hechos pasados.
Por el contrario, para conocer la situación futura a más largo plazo, son necesarias técnicas de
prospectiva que tratan de identificar las posibilidades de evolución del ambiente y las
posibilidades de reacción de las empresas frente a la evolución del entorno (Sallenave, 1988, p.
230). Entre ellas, cabe destacar las tres siguientes: Análisis basado en escenarios, Método
DELPHI y Método de los impactos cruzados.
Análisis basado en escenarios: consiste en tratar de entender el futuro mediante el diseño de

diferentes escenarios. Un escenario puede entenderse como una modelización de un entorno
futuro seguido de un análisis sobre las previsibles consecuencias para la empresa o conjunto de
empresas involucrados. El objetivo de esta metodología no es predecir el futuro sino anticipar qué
consecuencias tienen para las empresas diferentes situaciones más o menos plausibles. Se trata de
identificar aquellos factores que se consideran más relevantes por su impacto potencial en los
resultados o viabilidad de las empresas y plantearse hipótesis sobre cómo evolucionarán.
Método DELPHI: este método consiste en la solicitud de opiniones a expertos de forma

sistemática evitando el contacto y debate entre las personas encuestadas para impedir que
influyan en sus opiniones otro tipo de factores psicológicos (persuasión, presión sobre la minoría,
temor a manifestar públicamente ciertas opiniones, etc.). En función del análisis de sus respuestas
se determina el consenso de los expertos sobre el futuro probable. Se pueden distinguir dos tipos
de método DELPHI sobre la base de su aplicación:
DELPHI-E: si se aplica a la previsión del entorno. En este método se procede en tres etapas:
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Primero, se pregunta de manera individual a cada experto de un grupo de expertos en distintas

materias sobre la evolución futura del entorno. Segundo, se reúnen las opiniones individuales
conformando un juicio grupal. En esta etapa es posible que un analista solicite a los expertos
aclaraciones al respecto de sus opiniones. Por último, se informa a cada experto de las
predicciones realizadas por el resto de expertos y se les solicita que revisen sus proyecciones
iniciales y, a su vez, se pide a las proyecciones extremas (primer y cuarto cuartil) que justifiquen
sus argumentos (Sallenave, 1988, p. 242). Este proceso se podrá repetir hasta obtener un
consenso y un juicio grupal estable, aunque no es recomendable superar las cuatro repeticiones.
DELPHI-P: si se aplica a la elaboración de políticas de empresa. Se trata de un método de

formalización del proceso de negociación entre los dirigentes de la empresa y procede en seis
etapas: Formulación del problema, Enumeración de opciones, Determinación de posiciones
iniciales, Análisis de las diferencias, Análisis de las reacciones del grupo de dirigentes ante los
argumentos de cada uno y Reducción de las opciones (Sallenave, 1988, pp. 242-243).
El método DELPHI es un método de bajo coste y bastante flexible, que permite mantener el
anonimato y posibilita la distribución individual del tiempo por parte de los encuestados. Frente a
estas ventajas, presenta el inconveniente de que se debe emplear mucho tiempo en su desarrollo,
la posibilidad de que las opiniones iniciales se vean modificadas ante la necesidad de justificar
los argumentos esgrimidos y la alta dependencia de los resultados de la forma en que se presenta
el problema. En definitiva, la calidad de los resultados variará en función del grupo de expertos
seleccionados para realizar el análisis.
El método de los impactos cruzados: este método desarrolla una metodología para el análisis
metódico de las interrelaciones que puedan producirse entre diferentes sucesos que
previsiblemente pueden ocurrir. Existirá impacto cruzado positivo entre dos sucesos cuando la
probabilidad de que ocurra uno de ellos aumenta en función de que acontezca el otro suceso y,
por el contrario, el impacto cruzado será negativo cuando la probabilidad de que tenga lugar un
suceso disminuye si el otro suceso ocurre. Estos impactos pueden ser representados
adecuadamente en una matriz resumen de las interrelaciones entre los diferentes sucesos objetos
de estudio. La fila representa el suceso cuya influencia se trata de determinar y la columna el
suceso influido. Este método complementa, entre otros, a los que hemos visto antes.
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La matriz de impactos cruzados
Suceso A Suceso B Suceso C Suceso D

Suceso A   
Suceso B   -
Suceso C   
Suceso D  - 
En esta UD, nos vamos a centrar en dos niveles de análisis del entorno:
El entorno genérico, que se refiere al medio externo que rodea a la empresa en el desarrollo de su
actividad. Engloba los elementos que comparten todas las organizaciones ubicadas en un tiempo
y espacio dados.
El entorno específico, que va a estar formado por el entorno más próximo a la actividad habitual
de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece.
El análisis del entorno genérico y del entorno específico constituye un pilar básico para el
diagnóstico de la situación estratégica de la empresa. Existen modelos muy contrastados para
realizar esta tarea. Para el análisis del entorno genérico seguiremos el modelo PESTEL o
cualquiera de sus posteriores versiones. El análisis del entorno específico lo basaremos en el
potente modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para el estudio de la estructura de un
sector de actividad.
Los modelos deben cumplir una función básica de guía que nos permita un nivel de
homogeneización y orden suficiente en esta difícil labor de análisis del entorno de la empresa
para la que estamos intentando elaborar el Plan Estratégico de los próximos años.
4. CONCEPTO PREVIO: UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN)
Antes de comenzar con el análisis estratégico, conviene considerar que en las empresas
diversificadas o multiactividad, la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un
tratamiento estratégico conjunto de los mismos. Resulta obvio que poco o nada tienen que ver las
diversas condiciones de entorno, mercado, tecnologías, etc., en una empresa como ULMA que
opera simultáneamente en distintos negocios (carretillas elevadoras, construcción, accesorios para
tubería, invernaderos, etc.). Ver www.ulma.es
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Por tanto, para el desarrollo del análisis estratégico y la formulación de una estrategia empresarial
en la empresa diversificada será necesaria la subdivisión de la misma en varias Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN), al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y
tomar así decisiones con más elementos de juicio (Guerras y Navas, 2007, p. 417).
Una UEN es un conjunto de actividades o negocios homogéneo desde un punto de vista

estratégico; así, se puede formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.
La estrategia en cada UEN es autónoma, ya que en cada actividad existe una posición
competitiva diferente, cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo diferente y requiere
competencias distintas.
Por ello, podemos considerar a la empresa como un conjunto de UEN, cada una ofreciendo
oportunidades de rentabilidad y crecimiento diferentes y/o requiriendo un planteamiento
competitivo diferente.
No obstante, esto no implica que las UEN sean independientes unas de otras, ya que todas ellas se
deben integrar en la estrategia global de la empresa.
Los criterios habitualmente utilizados para su identificación son 3:
• Tipo de clientela a la que va destinado el producto/servicio
• Función cubierta o la necesidad satisfecha por el producto/servicio
• Tecnología utilizada o la forma en que la empresa cubre a través del producto/servicio la

necesidad de tal clientela
En conclusión, y en lo que al análisis estratégico externo se refiere, en empresas con varias UENs
es necesario realizar un análisis externo para cada una de ellas.
5. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO: MODELO PESTEL
El entorno general afecta no sólo a la actividad y los resultados de la empresa sino también y de
manera simultánea (aunque no de igual forma) a todas las organizaciones que comparten un
ámbito territorial y temporal determinado. Por ello, la capacidad de la empresa para alterar este
tipo de entorno es muy limitada (Albizu y Landeta, 2011).
El análisis del Entorno Genérico requiere considerar factores de distinto tipo: económicos,
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socioculturales, tecnológicos, políticos-legales, medioambientales, etc. Una clasificación bastante

extendida es la siguiente:
- El entorno económico recoge los elementos relacionados con las condiciones económicas
que afectan a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve la
empresa.
- El entorno socio-cultural incorpora las creencias, valores, actitudes y formas de vida de

las personas que rodean a la empresa, así como las condiciones culturales, demográficas,
religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto.
- El entorno científico y tecnológico abarca los factores relacionados con la evolución

tecnológica que afecta a la competitividad de la empresa.
- El entorno político-legal integra el entramado administrativo, legislativo y regulador

dentro del cual la empresa debe operar (fiscalidad, condiciones laborales, normativa
ambiental, subvenciones y ayudas públicas, protección legal del consumidor, etc.), así
como los intereses de los distintos grupos de poder externo que puedan influir en la
capacidad de acción de la empresa (sindicatos, organizaciones sociales, patronales,
partidos políticos).
- El entorno medioambiental integra todos los factores relacionados con el medio ambiente
y su sostenibilidad, como la legislación medioambiental, las políticas energéticas, los
procesos de gestión de residuos, etc.
Ha sido habitual el empleo del análisis PEST que hace referencia a los factores que componen los
entornos anteriormente citados (de hecho, PEST es el acrónimo de la dimensión de los factores
Político-legales, Económicos, Socio-culturales y Tecnológicos). En la actualidad, además al ser
considerados también los factores ecológicos (medioambientales) se ha ampliado el acrónimo
PEST, siendo sustituido por PESTEL (políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos,
ecológicos y legales) o por PESTA (político legales, económicos, socioculturales, tecnológicos y
medioambientales), Johnson y otros (2006, p.65); Guerras y Navas (2007, p.145); Ventura (2008,
p.127).
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Análisis PEST, ampliado a PESTA O PESTEL
Factores Políticos-legales Factores Económicos

- Legislación sobre monopolios - Ciclo de vida de los negocios
- Leyes medioambientales - Ciclos económicos
- Política fiscal - Evolución del PNB
- Legislación del comercio exterior - Tipos de interés
- Legislación laboral - Oferta monetaria
- Estabilidad política - Inflación
- Integración supranacional - Desempleo
- Posición sindical - Balanza de pagos y tipos de cambio
- Otros - Renta
- Energía
- Suelo e infraestructura
- Otros
Factores Socioculturales Factores Tecnológicos
- Demografía - Gasto público en investigación
- Distribución de la renta - Actitud del gobierno y del sector ante la
- Mercado de trabajo tecnología
- Cambios en los estilos de vida - Patentes e innovaciones
- Niveles de formación - Velocidad de la transferencia tecnológica
- Movilidad social - Tasas de obsolescencia
- Grupos sociales, étnicos, religiosos, etc. - Protección de la propiedad industrial
- Principales valores de la sociedad - Nuevos desarrollos tecnológicos
- Otros - Otros
Factores Medioambientales
- Legislación sobre Medio Ambiente
- Protocolo de Kioto.
- Política energética, energías renovables.
- Desechos, reciclaje, gestión de residuos.
- Otros
Fuente: Adaptado de Albizu y Landeta, 2011 y Ventura, J., 2008.
6. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (SECTOR): MODELO PROPUESTO POR

PORTER
Entendemos por sector económico el conjunto de empresas cuyos productos son altamente
sustitutivos entre sí (Ballarín et al., 1997, p. 20). Es necesario determinar el atractivo de la
industria como primer determinante de los beneficios de la empresa, identificando los factores
estructurales de dicho sector tales como (Bueno, 1996, pp. 63 y ss.):
- El grado de concentración: será una industria concentrada cuando existan pocas empresas
con mucha cuota de mercado y se tratará de una industria fragmentada si coexisten
muchas empresas, pero sin cuotas significativas.
- El tamaño e importancia del sector dentro de la economía: se hablará de industrias

estratégicas cuando exploten tecnologías sofisticadas y sean intensivas en capital, se
tratará de industrias básicas cuando forman parte de la estructura económica de un país y
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se definirán como industrias no básicas si son de carácter marginal e intensivas en

trabajo.
- El grado de madurez del sector: en función del ritmo de crecimiento del sector se podrá
distinguir entre sectores emergentes si son de nueva aparición, en crecimiento cuando han
superado con éxito la primera fase, maduros si se empieza a reducir su tasa de
crecimiento y en declive cuando la demanda presente una tendencia decreciente.
Sin embargo, un estudio completo del sector no sólo debe considerar las empresas que compiten
en él, sino también las empresas potencialmente competidoras y aquéllas que pueden ofertar
productos sustitutivos, e incluso, los proveedores y los clientes y el poder de negociación que
cada uno de ellos posea. De todos estos factores depende el grado de competencia real que existe
en un sector y la rentabilidad a largo plazo que pueda obtenerse del mismo (Fernández y
Fernández, 1988, p. 51). Una metodología útil para analizar las oportunidades y amenazas que
tienen lugar dentro de un sector industrial es el modelo propuesto por Porter (1982) conocido
como el “modelo de las cinco fuerzas”. Según Porter, el nivel de competencia de una determinada
industria está condicionado por la acción conjunta de cinco fuerzas competitivas básicas que son
las siguientes: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos
competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los compradores,
y el poder de negociación de los proveedores (Guerras y Navas, 1998). Dependiendo de qué
fuerza o fuerzas competitivas sean más poderosas, se podrá determinar la estructura del sector
industrial, cuyo análisis será el punto de partida para la toma de decisiones estratégicas (Porter,
1982, p. 27).
El modelo de las cinco fuerzas competitivas
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Amenazas de COMPETIDORES
nuevos ingresos POTENCIALES
Poder de
negociación de
COMPETIDORES EN EL los compradores
SECTOR INDUSTRIAL
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre los

Poder de competidores
negociación de
los proveedores
Amenazas de
SUSTITUTIVOS productos o
servicios
Fuente: Porter (1982, p. 24)
Rivalidad entre los competidores existentes
La primera de las fuerzas competidoras del modelo de Porter es la rivalidad entre los
competidores existentes. A medida que la intensidad de dicha competencia sea mayor, el
atractivo de la industria es menor al reducirse la capacidad de la empresa para obtener beneficios.
La intensidad de la competencia será el resultado de una serie de factores estructurales, tales
como:
- Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el número de competidores

es elevado, la intensidad de la competencia será mayor. Influirá, por tanto, el grado de
concentración de la industria de modo que, si la industria se encuentra concentrada, la
intensidad de la competencia se reducirá. Por el contrario, cuando la industria está muy
fragmentada, la intensidad de la competencia será mayor. Por otra parte, el equilibrio se
refiere a cómo se reparte la cuota de mercado (y, por tanto, en principio el poder) entre los
competidores existentes. Hemos de pensar que cuanto mayor equilibrio exista entre los
competidores, mayor es el grado de rivalidad, mientras que si existe un líder claro en el
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sector será éste el que marque fundamentalmente las condiciones básicas en las relaciones
de intercambio convirtiéndose los demás competidores en “aceptantes” de esas
condiciones.
- Ritmo de crecimiento de la demanda del sector industrial: cuanto menor sea el ritmo de
crecimiento del sector, la competencia será mayor puesto que la lucha por conseguir una
mayor cuota de mercado por parte de las empresas se endurece.
- Barreras de salida: consisten en trabas y dificultades de muy distintos tipos (factores de

carácter económico, estratégico o emocional) que llevan a que las empresas incluso en
situaciones de resultados negativos no abandonen la actividad. Entre este tipo de factores
podemos encontrar los siguientes:
• Activos especializados: la posesión de este tipo de activos con poco valor de

liquidación o altos costes de reconversión limita el abandono de la actividad por
parte de la empresa.
• Costes fijos de salida: motivados por los costes que se deben afrontar al cesar la
actividad como pueden ser las indemnizaciones a empleados, costes de
reinstalación, garantías y mantenimiento para piezas de repuestos de los productos
previamente ofertados, etc.
• Interrelaciones estratégicas: la posibilidad de que existan interrelaciones entre la

unidad de negocio que se pretende abandonar con otras unidades de negocio de la
empresa, por ejemplo, porque se debe ofrecer toda la gama de producto o porque
la empresa líder del sector abarca todos esos segmentos, puede llevar a que la
empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado.
• Barreras emocionales: consisten en factores psicológicos (identificación con el

negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la carrera profesional, orgullo,
etc.) que llevan a que se siga manteniendo el negocio a pesar de que
económicamente no sea rentable.
• Restricciones sociales y gubernamentales: se trata de las repercusiones de tipo

social o político que conllevaría el cese de actividad. Muchas veces, se persigue
evitar movimientos sociales que pueden dañar la imagen de la empresa y, en
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ocasiones, son las propias administraciones públicas quienes restringen o impiden

el abandono de la actividad.
- Estructura de costes: cuanto mayor peso represente los costes fijos sobre los costes
variables, las empresas tenderán a operar a plena capacidad para reducir sus costes
medios, con lo que la intensidad de la competencia se incrementará. Al mismo tiempo, si
los costes de almacenamiento o de publicidad son altos, se incrementarán también los
volúmenes de venta o se reducirán los precios de venta para asegurar una cifra de ventas
suficientes que permita recuperar dichos costes. De igual forma, si para obtener
economías de escala es preciso que la empresa instale una alta capacidad productiva, la
competencia se endurecerá como consecuencia de la necesidad de dar salida a los grandes
volúmenes de producción existentes.
- Falta de diferenciación. Cuando se percibe el producto como o casi sin diferencia, la

elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y da como
resultado una intensa competencia en precios entre los competidores. Por el contrario, la
diferenciación del producto crea cierta lealtad del cliente y otorga, por tanto, a la empresa
un cierto poder monopólico sobre ese segmento del mercado, atenuándose así la rivalidad
competitiva del sector.
- Barreras de movilidad: se trata de aquellos obstáculos que dificultan o impiden que las
empresas se muevan de un segmento a otro dentro de la misma industria y reducen la
intensidad de la competencia gracias al reparto de mercado entre las empresas que forman
dicha industria. Son típicas de industrias oligopolistas o con un alto grado de
diferenciación de producto.
- Intereses estratégicos: la competencia se intensificará a medida que el número de

empresas interesadas en obtener el éxito dentro de un sector se incremente ya que pueden
estar dispuestas a sacrificar el beneficio presente para conseguir sus metas.
- Acuerdos entre empresas: La existencia de acuerdos empresariales reduce la rivalidad

existente en el sector.
Amenaza de nuevos competidores
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Al hablar de competidores potenciales nos estamos refiriendo a las nuevas empresas que quieren
ingresar en una industria. La entrada de estos nuevos competidores intensificará la competencia
actual reduciendo el atractivo del sector. El interés de los nuevos competidores por el sector será
mayor cuanto mayores niveles de rentabilidad ofrezca dicho sector, pero se reducirá en función
de la existencia de barreras de entrada y del grado de reacción esperada por parte de los
competidores ya establecidos en dicho sector.
Por barreras de entrada se entiende aquellos mecanismos que obstaculizan la entrada de nuevas
empresas, generalmente debido a que, mediante estos mecanismos, se disminuyen las
expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. La noción de barreras de
entrada surge tras observar cómo en determinados sectores o empresas persiste a lo largo del
tiempo rentabilidades altas. Por lógica, ante la existencia de expectativas de rentabilidad positiva,
otras empresas deberían incorporarse a dichos sectores y de este modo, las rentabilidades se irían
reduciendo. Sin embargo, en algunos sectores esto no ocurre y la explicación a esto se puede
encontrar en la existencia de las barreras de entrada (Ballarín, 1997, p. 21). En este sentido, se
pueden distinguir entre barreras de entrada absolutas cuando es casi imposible superarlas o
barreras de entrada relativas cuando el grado de dificultad para superarlas es menor. Obviamente,
esta distinción es subjetiva porque dependerá de las capacidades de la empresa entrante para
afrontar las barreras de entrada. No obstante, es posible enumerar diversas barreras de entrada de
modo más objetivo y que, posteriormente, sean las propias empresas quienes juzguen si son o no
insuperables. Según Guerras y Navas (2007) las principales barreras de entrada serán las
siguientes:
- Economías de escala: obligan a que los nuevos entrantes asuman un alto riesgo al tener
que producir a gran escala o que soporten desventajas en costes si optan por producir a
pequeña escala.
- Economías de alcance: hace referencia a la posibilidad de disminuir costes al compartir

recursos entre distintos productos o actividades cuyos costes serían superiores si se
realizasen de manera independiente. La existencia de este tipo de economías dificulta la
entrada de nuevos competidores ya que les obliga a producir varios productos si quieren
reducir sus costes unitarios y poder alcanzar un nivel competitivo similar al de las
empresas ya establecidas.
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- Diferenciación de producto: las empresas establecidas han podido conseguir una

fidelización de los clientes gracias a una serie de factores relativos a su producto
(notoriedad de la marca, prestigio, buen hacer a lo largo de los años, etc.) que dificulta
que los nuevos entrantes puedan acceder a ese segmento de mercado. También pueden
existir patentes que impiden que las posibles empresas competidoras fabriquen un
determinado producto.
- Necesidades de capital: que surgen por la obligación de invertir grandes recursos

financieros principalmente en publicidad o I+D. También pueden existir necesidades de
capital para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales.
- Costes de cambio: son los costes motivados por el cambio de proveedor por parte del
cliente entre los que se encuentran, por ejemplo, el reentrenamiento del personal, el coste
del nuevo equipo auxiliar, la necesidad de asistencia técnica, el rediseño del producto o
los costes psíquicos por terminar una relación. Cuanto mayor sean estos costes los nuevos
entrantes tendrán que ofrecer una reducción de precios importante o un rendimiento
superior de modo que se compensen estos costes.
- Acceso a los canales de distribución: cuando las empresas existentes saturan los canales
de distribución para el producto, las nuevas empresas deberán afrontar costes superiores
para hacerse con su nicho de mercado y convencer a los canales de distribución a que
acepten sus productos mediante promociones, publicidad compartida, etc.
- Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: entre las que se pueden
encontrar la existencia de tecnología de producto patentada, las ventajas ocasionadas por
la mejor localización de las empresas ya existentes, las subvenciones del gobierno a las
que han podido optar las empresas ya existentes, el acceso a las materias primas y la curva
de aprendizaje o de experiencia.
- Política gubernamental: pueden dificultar la entrada de nuevos competidores las

limitaciones o requerimientos impuestos por el gobierno a través, por ejemplo, de la
concesión de licencias de actividad, la exigencia de un capital mínimo, el establecimiento
de normas medioambientales estrictas, la limitación de acceso a materias primas, la
exigencia de normativas de seguridad y eficacia, etc.
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Otra variable que, como se ha comentado anteriormente, puede influir considerablemente en la

incursión de nuevos competidores en el sector es la reacción esperada de los competidores
establecidos. Si se espera una reacción contundente por parte de los competidores establecidos,
las nuevas incorporaciones pueden ser disuadidas. La probabilidad de reacción puede ser
anticipada si existen casos anteriores de represalias en el sector como pueden ser campañas
agresivas de publicidad, guerras de precios, etc. También influirá en esta reacción el hecho de
que las empresas establecidas cuenten con fuertes recursos para defenderse tales como exceso de
liquidez, capacidad de endeudamiento, ventajas en canales de distribución, alta capacidad
productiva, etc. Otro factor a considerar es el ritmo de crecimiento del sector. Si éste es lento y se
trata de sectores maduros el sector no dispondrá de capacidad para absorber las nuevas empresas
sin disminuir las ventas y los beneficios de las ya establecidas con lo que éstas reaccionarán de
manera más firme. Además, otra variable importante para prever las reacciones de las empresas
ya establecidas es su grado de compromiso con el sector industrial y el grado de cautividad al que
se enfrentan estas empresas.
Amenaza de productos sustitutivos
La aparición de nuevos productos sustitutivos reduce la rentabilidad futura de un sector

industrial. Los productos sustitutivos marcan un tope a las posibilidades de actuación de las
empresas sobre los precios, ya que la demanda se vuelve más elástica. En un sentido amplio, se
entiende por productos sustitutivos todos aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los
clientes. Sin embargo, nosotros vamos a considerar únicamente aquí aquéllos que provienen de
un sector de actividad distinto del que estamos tratando.
Es por eso que un análisis de esta amenaza puede llevarnos a campos de conocimiento muy
distintos a los del propio sector. De ahí que, muy a menudo, esta sea la gran olvidada en el
análisis de las 5 fuerzas competitivas.
En cualquier caso, el camino lógico a seguir en el estudio de esta amenaza sería el siguiente:
- Análisis de la necesidad real que cubre nuestro producto o servicio.
- Análisis de qué otros tipos de productos podrían cubrir de alguna forma esa necesidad.
- Estudio de relación calidad-precio de esas alternativas.
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_______________________________________________________________________________________________________
- Formulación de las actuaciones a seguir para enfrentarse a esta amenaza. Es importante

destacar que debe tratarse, normalmente de actuaciones conjuntas de las empresas del
sector, ya que al fin y al cabo es una amenaza para todas.
Poder de negociación de clientes
El poder de negociación de los clientes va a determinar la capacidad de las empresas del sector
para establecer las condiciones de transacción y venta de sus productos. De este modo, cuanto
mayor sea el poder de negociación de los clientes la empresa se enfrentará a peores condiciones
para pactar los precios de venta de sus productos y estarían sometidos a mayores exigencias de
calidad por parte de los clientes. Entre los factores que inciden en el poder de negociación de los
clientes, se encuentran los siguientes:
- El grado de concentración o el volumen de compras del cliente: cuanto mayores sean

estos dos factores, los clientes poseerán mayor capacidad de negociación ya que
representan un alto porcentaje de las ventas de la empresa.
- Los costes de cambio que le suponen al comprador cambiar de empresa suministradora de

productos y/o servicios: cuanto menores sean el cliente tendrán más capacidad de
negociar.
- El grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción: si se trata

de productos estándares o indiferenciados será fácil encontrar proveedores alternativos y
se obligará a las empresas que oferten esos productos a competir más intensamente.
- El nivel de beneficios del cliente: si es pequeño le obliga a buscar rebajas en los costes de
compra y por el contrario, si las expectativas de beneficios son altas, los clientes serán
menos sensibles al precio.
- La amenaza de integración vertical hacia atrás: cuanto más integrados se encuentren los
clientes o exista posibilidad real de integración podrán obtener mayores concesiones en la
negociación.
- La importancia del producto o servicio para la calidad de los productos o servicios del
comprador: si la calidad de los productos elaborados por el cliente no se ve influida por el
producto, el cliente será más sensible al precio y no estará dispuesto a pagar un
sobreprecio por el producto que ofertamos.
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- El nivel de información que posee una de las partes en relación con la otra: la cantidad y
valor de la información de la que dispongan los clientes influye positivamente en su poder
de negociación.
Poder de negociación de proveedores
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación e influir al alza en el precio o reducir la
calidad de los productos o servicios que ofertan. En el poder de negociación de los proveedores
influirán las siguientes circunstancias:
- El grado de concentración: cuando sean pocas las compañías que ofertan el producto y si,
además, el sector al que venden está fragmentado y desorganizado, mayor poder tendrán
para influir en los precios, calidad y plazos.
- La no existencia de productos sustitutivos que no obliga a que los proveedores tengan que
competir contra otras empresas para vender sus productos.
- La existencia de costes de cambio de proveedor para el sector reduce las posibilidades del
sector al negociar con sus proveedores.
- La diferenciación de los productos o servicios ofertados por los proveedores les otorga
mayor poder de negociación.
- La amenaza de integración vertical hacia delante por parte del proveedor: este hecho
dificulta o impide que el sector pueda mejorar las condiciones de compra.
- La importancia del producto o servicio ofertado por el proveedor para la actividad del
comprador: el poder de negociación de los proveedores será más elevado en la medida en
que su suministro es relevante para la actividad productiva o la calidad de los productos
del sector.
- El nivel de información que posee una de las partes en relación con la otra: la cantidad y
valor de la información de la que dispongan los clientes influye positivamente en su poder
de negociación.
En definitiva, las empresas deben jugar un papel activo en la selección y desarrollo de sus
proveedores y clientes, mediante la implementación de políticas apropiadas y usando el poder
que la empresa pueda tener de manera inteligente. Por ejemplo, no se debe “exprimir” a nuestros
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_______________________________________________________________________________________________________
proveedores, porque podría darse la paradoja de que la presión económica ejercida sobre ellos les
lleve a una situación en la que no puedan suministrarnos productos de calidad (Ballarín, 1997).
Por último, en este análisis del entorno específico de la empresa, será también interesante
considerar las relaciones de la empresa con otros agentes como pueden ser las Instituciones
Públicas, los inversores externos, los sindicatos, etc.
___________________________________________________________________________________________________ 20
_______________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________ 21
_______________________________________________________________________________________________________
7. BIBLIOGRAFÍA
ALBIZU GALLASTEGUI, E. Y LANDETA RODRÍGUEZ, J. (2011): Dirección estratégica de

los recursos humanos: teoría y práctica, Pirámide, Madrid. 2ª Edición.
ÁLVAREZ SUESCUN, E. Y DÍAZ MARTÍN, Mª C. (2001): “Externalización de sistemas de
información: marco teórico y evidencia empírica”, Información Comercial Española, nº 792, pp.
183-200, junio-julio.
ARGANDOÑA, A. (2001) “Dimensiones económicas de la Nueva Economía”, La Revolución
digital: Nueva economía e integración social, Cursos de verano de la Universidad del País
Vasco, 3 de septiembre.
BALLARÍN FREDES, E., GRANDES GARCÍ, M.J. Y ROSANAS MARTÍ, J.M. (2001):
Sistemas de planificación y control, Biblioteca de Gestión (Desclée de Brouwer), Bilbao.
BUENO CAMPOS, E. (1996): Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y
casos. Pirámide, Madrid.
GRANT, R.M. (2014): Dirección Estratégica Conceptos, Técnicas y Aplicaciones (dúo), Edit.
Civitas, 8ª Edición.
GUERRAS, L. A. y NAVAS, J.E. (2020): Casos de Dirección Estratégica de la Empresa.
Thomson Reuters-Civitas, (6ª edición).
GRIMA, J.D. Y TENA, J. (1991): Análisis y formulación de estrategia empresarial, Hispano
Europea, Barcelona.
JOHNSON, G., SCHOLES, K. y WHITTINGTON, R. (2006): Dirección Estratégica, 7ª edición,
Pearson Educación, Madrid.
MENGUZZATO, M. Y RENAU, J.J. (1995): La dirección estratégica de la empresa. Un
enfoque innovador del management, Ariel, Barcelona
NAVAS J.E. y GUERRAS, L.A. (2016): Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa,
Thomson Civitas, (2ª edición).
PORTER, M. (1982): Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia. Cessa, México.
PULIDO, A.(2001): “Economía y tecnología: una conexión permanente”, Impactos de las
nuevas tecnologías en el modelo económico, SEDISI, Madrid, Noviembre.
SALLENAVE, J.P (1988): Gerencia y Planeación Integral, Norma, Colombia.
VENTURA, J. (2008): Análisis estratégico de la empresa. Paraninfo- Cengage Learning, Madrid.
Algunas páginas de Internet a consultar:
ESADE-Guíame: http://www.esade.edu/guiame/flashes/index.php
SPRI: http://www.spri.eus/es/
EUSTAT: http://www.eustat.es/
Portal de las Administraciones Vascas: http://www.euskadi.eus/inicio/
___________________________________________________________________________________________________ 22
_______________________________________________________________________________________________________
DBK Estudios sectoriales: http://www.dbk.es

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, INE: http://www.ine.es/
EUROSTAT: http://ec.europa.eu/eurostat
CONFEBASK: http://www.confebask.es/
8. CONCLUSIONES Y MAPA CONCEPTUAL
Es relativamente sencillo analizar el entorno de una organización si se es sistemático en la

utilización de los modelos que existen para ello y que han sido ampliamente contrastados.
El análisis del entorno genérico se puede hacer siguiendo el modelo PESTEL o cualquiera de sus
variantes más actuales y el análisis del entorno específico utilizando el conocido modelo de
Porter de la rivalidad ampliada o de las 5 fuerzas competitivas.
Como veremos en UD5, la información más relevante obtenida del análisis del entorno se
utilizará para, junto con otra información (análisis interno UD4, misión, visión UD2), realizar un
buen diagnóstico estratégico de la situación de la empresa.
El mapa conceptual de UD3 podría ser el siguiente:
CRISIS ACTUAL
Entorno Turbulento
SITUACIÓN
Complejo
ESTRATÉGICA Dinámico
Incierto
ENTORNO
DE LA
NIVELES ANÁLISIS EMPRESA MODELOS ANÁLISIS
Factores políticos
Genérico Factores económicos Pestel
Factores tecnológicos
Factores socio culturales
Específico Factores ecológicos 5 Fuerzas Porter
Factores legales
Competencia actual
Competencia potencial
Productos sustitutivos
Poder negociador clientes
Poder negociador proveedores
9. ACTIVIDADES
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ACTIVIDAD 1: EL SECTOR DEL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS POR CARRETERA
ACTIVIDAD 2: EL SECTOR JUGUETERO EN ESPAÑA
ACTIVIDAD 3: EL SECTOR DE FABRICANTES DE BICICLETA
ACTIVIDAD 4: EL SECTOR DE CATERING A COLECTIVIDADES
ACTIVIDAD 5: ENTORNO GENÉRICO
Identificar los factores de entorno genérico (amenazas/oportunidades) que pueden afectar en

el futuro a la actividad de una guardería/frutería/comercio vegano/ residencia/… situada en tu
barrio/pueblo.
___________________________________________________________________________________________________ 24

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: POLÍTICA DE EMPRESA

ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO

4. Concepto previo: Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

5. Análisis del entorno genérico: modelo PESTEL

6. Análisis del entorno específico (sector): modelo propuesto por Porter

8. Conclusiones y Mapa conceptual

Al finalizar esta UD el alumnado deberá ser capaz (COMPETENCIAS) de:

C1 Analizar en base a modelos propuestos el entorno genérico y específico de una empresa e

C5 Mostrar una actitud favorable al aprendizaje de la Dirección Estratégica de forma colaborativa

Análisis estratégico, entorno empresarial, entorno turbulento, complejidad, dinamismo,

En consecuencia, la empresa desarrolla su actividad inmersa en un entorno con el que interactúa

1. Dinamismo: hace referencia al grado de variación de los elementos ambientales, es decir, el

2. Complejidad: puede ser simple o complejo dependiendo de si el número de factores que

3. Incertidumbre: esta variable viene condicionada por posibilidad de prever o no de los

2. Entorno Reactivo-Adaptativo: es un entorno relativamente estático, más dinámico que el

3. Entorno Turbulento: es un entorno muy dinámico, complejo y donde el grado de

En la actualidad, la Globalización y la revolución tecnológica han cambiado por completo el

Diferencias entre la antigua y nueva economía

Claves del crecimiento Capital / Trabajo Innovación / Conocimientos

Clave tecnológica Mecanización Digitalización

Fuente de ventaja competitiva Reducción de costes mediante Innovación, calidad, adaptación al

Ciclo de vida del producto Largo Corto

Relevancia de la Moderada Elevada

Relaciones con otras empresas Aislamiento Alianzas y cooperación

Relaciones entre trabajadores y De enfrentamiento De colaboración

Relación con la Legislación Alto grado de regulación Reglas de mercado, flexibilidad

Fuente: Adaptado de CEPREDE. “Claves de la Nueva y Antigua Economía”, en La

Análisis basado en escenarios: consiste en tratar de entender el futuro mediante el diseño de

Método DELPHI: este método consiste en la solicitud de opiniones a expertos de forma

Primero, se pregunta de manera individual a cada experto de un grupo de expertos en distintas

DELPHI-P: si se aplica a la elaboración de políticas de empresa. Se trata de un método de

La matriz de impactos cruzados

Suceso A Suceso B Suceso C Suceso D

4. CONCEPTO PREVIO: UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN)

Una UEN es un conjunto de actividades o negocios homogéneo desde un punto de vista

Los criterios habitualmente utilizados para su identificación son 3:

• Tipo de clientela a la que va destinado el producto/servicio

• Función cubierta o la necesidad satisfecha por el producto/servicio

• Tecnología utilizada o la forma en que la empresa cubre a través del producto/servicio la

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO: MODELO PESTEL

socioculturales, tecnológicos, políticos-legales, medioambientales, etc. Una clasificación bastante

- El entorno socio-cultural incorpora las creencias, valores, actitudes y formas de vida de

- El entorno científico y tecnológico abarca los factores relacionados con la evolución

- El entorno político-legal integra el entramado administrativo, legislativo y regulador

Análisis PEST, ampliado a PESTA O PESTEL

Factores Políticos-legales Factores Económicos

6. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (SECTOR): MODELO PROPUESTO POR

- El tamaño e importancia del sector dentro de la economía: se hablará de industrias

se definirán como industrias no básicas si son de carácter marginal e intensivas en

El modelo de las cinco fuerzas competitivas

Rivalidad entre los

Fuente: Porter (1982, p. 24)

Rivalidad entre los competidores existentes

- Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el número de competidores

- Barreras de salida: consisten en trabas y dificultades de muy distintos tipos (factores de

• Activos especializados: la posesión de este tipo de activos con poco valor de

• Interrelaciones estratégicas: la posibilidad de que existan interrelaciones entre la

• Barreras emocionales: consisten en factores psicológicos (identificación con el

• Restricciones sociales y gubernamentales: se trata de las repercusiones de tipo