UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE

SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

FACULTAD DE TECNOLOGIA

TEMA: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

MATERIA: CREACIÓN DE EMPRESAS

OCTAVO SEMESTRE

Docente: ALBERTO AYAVIRI PANOZO

SUCRE – BOLIVIA
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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Durante la Revolución Industrial se vio surgir la estrategia como una manera de dar forma a las
fuerzas del mercado e influir en el entorno competitivo.

Las experiencias de la época de guerra alentaron no solo al desarrollo de nuevas herramientas

técnicas, sino también al uso del pensamiento estratégico para guiar las decisiones administrativas. La
administración no es sólo una conducta adaptable pasiva; significa emprender acciones para producir los
resultados deseados (Peter Drucker).

Las estrategias de las compañías exitosas avanzan en cuatro fases:

Análisis Estático 1.- Planeación Financiera (cumplir con el presupuesto anual)

2.- Planeación basada en pronósticos (predecir futuros)

Análisis Dinámico 3.- Planeación orientada hacia el exterior (pensar estratégicamente)

4.- Administración Estratégica (crear Futuros)

Implica luchar con crecientes niveles de dinamismo, multidimensionalidad e incertidumbre, por lo que se
vuelve menos susceptible a un análisis cuantitativo rutinario.

La estrategia se basa en actividades singulares y la mayoría de los ejecutivos definen el

posicionamiento estratégico en función de sus clientes. La esencia de la estrategia está en las actividades, en
la decisión de realizarlas de manera diferente que los rivales. Si no se cumple esta premisa la estrategia no es
más que un eslogan comercial que no soportara competencia.

Aunque existen varios conceptos de estrategia, concluimos que estrategia es:

La creación única de un conjunto de actividades enlazadas entre sí para alcanzar la meta.

Una estrategia razonable se ve socavada por una visión errónea de la competencia, por los fallos internos de
la organización y especialmente por el deseo de crecer.

La visión estratégica no basta para que la compañía sea exitosa. Lo que distingue a las mejores son
los modelos organizacionales que desarrollan para concretar sus metas. Muchos ejecutivos indican que por
lo general su preocupación no es la falta de estrategia, sino las incapacidades de la organización para
ejecutarlas, incluso cuando consideran que la transmitieron con toda claridad. Los objetivos empresariales
con mayor participación de mercado, menores costos y otros suelen ser similares en la mayoría de las
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empresas. Lo que distingue a la de excelente performance es él “como” la forma en que se organizan y

operan para concretar sus aspiraciones.

Muchas de las dificultades que enfrentan las compañías son de hecho, síntomas de problemas
dinámicos y complejos, enquistadas en sus modelos organizacionales. El desarrollo del modelo
organizacional correcto exige, primero, definir las actividades esenciales para ejecutar la estrategia, y luego
los atributos organizacionales que hacen falta para alentar esos comportamientos.

Un modelo organizacional bien diseñado mejorará la capacidad de una compañía para tomar las
innumerables decisiones que enfrentará y con el tiempo le permitirá optimizar sus resultados.

FIG 1: MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

FORMULACIÓN ESTRATEGICA

1.1 Misión y Objetivos de la Empresa

Objetivos
De acuerdo a la teoría del equilibrio en la organización, los objetivos de la empresa se entienden
como el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos participantes de forma
que todos ellos consideren cumplidos sus objetivos particulares, al menos a un nivel de suficiencia.

El objetivo principal de toda empresa es su maximización de valor para beneficio de: accionistas,
clientes, empleados, proveedores y la sociedad.

El concepto de valor hace referencia a la aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las
necesidades o proporcionar bienestar, o bien la cualidad de las cosas en virtud de la cual uno está dispuesto
a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por poseerlas.

Consecuentemente el valor de la empresa para los accionistas viene dado por la capacidad de esta
para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos en virtud de los
cuales está dispuesto a pagar por su posesión. Creación de valor y rentabilidad son conceptos indisolubles.

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Misión
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al
futuro, desde un punto de vista muy general, la misión concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su
propia identidad.

No es fácil la definición de misión de una empresa y está en función del campo de actividad de la
empresa como los productos que ofrece para satisfacer una necesidad de un mercado atendido o el ámbito
geográfico cubierto, Por otra parte, debe identificar las capacidades esenciales que la empresa ha
desarrollado o puede desarrollar en el futuro (tecnología)

Visión
Se destaca la importancia de responder a la pregunta de ¿Qué queremos ser o adónde queremos
llegar? La visión tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y establece los criterios
que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. La visión constituye una declaración de
intenciones acerca de la situación deseable de la empresa en un futuro lejano.

1.2 Análisis del Entorno General

El objetivo del análisis del entorno general que es todo aquello ajeno a la empresa como
organización, es identificar los factores, que desde la perspectiva del sistema económico y social global,
afectan a la actuación de la empresa. Este marco genérico determina la prosperidad y el bienestar de la
economía, lo que afecta decisivamente al potencial de rentabilidad de la empresa.

Con el análisis del entorno general se pretende realizar un adecuado diagnóstico de la situación
actual y futura, que permita identificar las amenazas y oportunidades que ofrece ese entorno al desempeño
de la empresa en el momento del diagnóstico como en el futuro.

Dada la magnitud y complejidad del entorno, es preciso definir sus límites, es decir, identificar qué
variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa. Una primera aproximación tiene
un carácter geográfico, determinada en función del ámbito territorial en el que la empresa desempeña su
actuación. Desde este punto de vista, se suelen distinguir los siguientes niveles: mundial, área económica,
país, región o localidad. Se debe destacar que no son las mismas variables del entorno que afectan a una
empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad en el ámbito nacional o local.

La aproximación más importante es la relativa a los tipos de variables (o dimensiones del entorno)
que se deben considerar en el análisis del entorno, las dimensiones de análisis que generalmente se
consideran son: Socio – cultural, Económica, Tecnológica, Político – Legal y geográficos

La dimensión socio – cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las
personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas,
educativas y étnicas del sistema social en su conjunto.

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La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se

desenvuelve la empresa. Los principales indicadores económicos serán las variables claves de esta
dimensión.

El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido de la

dimensión tecnológica. Este aspecto puede ser muy importante para evitar la obsolescencia y promover la
innovación a través de nuevos productos o técnicas o por la mejora de los existentes.

La dimensión político - legal integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los
cuales la empresa debe operar. Muchos de estos factores (impuestos, salarios mínimos, condiciones
laborales, protección al consumidor, medio ambiente, etc.) pueden ser considerados como restrictivos hacia
la empresa. Aunque también otros pueden ser considerados favorables, como subvenciones, ayudas
públicas, protección legal, etc.

Por último la dimensión geográfica recoge lo relativo a ubicación, espacio, topografía, clima, plantas,
animales y recursos naturales.

Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de variable o factores
clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes a considerar dentro de cada una de las
dimensiones.

1.2.1 Perfil Estratégico del Entorno General

El análisis del entorno externo se concluye con el perfil estratégico. Su elaboración consta de dos
fases, en la primera se elabora una lista de los factores claves del entorno.

La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores claves del
entorno en una escala de 1 a 5 (muy negativo, negativo, indiferente, positivo y muy positivo). Esta valoración
es subjetiva por parte de la dirección de la empresa y recoge la forma en que ésta percibe las distintas
variables del entorno.

El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las más importantes
variables que afecten a la empresa. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de
cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y tomar las medidas oportunas para que dicho
efecto sea favorable.

En la medición de los efectos se deben tomar tres cuestiones importantes para poder decidir
adecuadamente

 Ver el clima de la industria, similares características del entorno general pueden tener efectos
contrarios en distintas industrias.
 El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro
el mismo sector, como las crisis económicas por ejemplo tiene mayor efecto en restaurantes
lujosos que en restaurantes económicos.
 No todas las variables del entorno general afectan relativamente a un determinado sector
económico.
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1.3 Análisis del Entorno Específico

El objetivo del análisis estructural del sector económico o industrial es poner de manifiesto las
oportunidades y amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener
beneficios.

Una parte importante de una auditoria externa consiste en identificar a las empresas rivales y
determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

1.3.1 Cinco fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter (Porter 1982: cap. 1) constituye una herramienta
importante para el análisis de investigación sobre oportunidades y amenazas. Según Porter el nivel de
competencia en una determinada industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas
básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores.

Estas cinco fuerzas se muestran en la sgte. Figura

AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES

PODER DE PODER DE
NEGOCIACION RIVALIDAD ENTRE NEGOCIACION DE
CON LOS COMPETIDORES LOS COMPRADORES
PROVEEDORES EXISTENTES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

1.- Intensidad de la competencia actual La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la
actuación de los competidores actuales existentes en la industria en un determinado momento. A medida
que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y,
por tanto, el atractivo de la industria es menor.

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A medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia se

incrementa. Si tomamos como referencia el modelo de ciclo de vida de la industria, se observa como en
sectores maduros o en declive, donde el ritmo de crecimiento de la industria es menor, las condiciones de la
competencia se endurecen.

Las barreras de movilidad son aquellos obstáculos o dificultades que impiden que las empresas se
muevan de un segmento de mercado a otro dentro de la misma industria. La existencia de barreras de
movilidad protege la competencia dentro del mismo segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de
la industria decrece.

Las barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte
de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Las principales barreras de salida
dependen de algunos factores de carácter económico, estratégico o emocional, como los siguientes: Activos
especializados, Costes fijos de salida, Interrelaciones estratégicas, Barreras emocionales, Restricciones
sociales y gubernamentales.

Un mayor peso dentro de la estructura de costes de las empresas actuantes de los costes fijos sobre
los costes variables hacen tender a las empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes
medios. Ello tiende a incrementar los volúmenes de producción con lo que la intensidad de la competencia
aumenta.

A medida que en una industria sé de un mayor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de

la competencia se reduce ya que los clientes sé fidelizan con los distintos productos diferenciados.

La existencia de costes de cambio de proveedores o clientes reduce la intensidad de la competencia,

al vincularse más estrechamente unos y otros.

A medida que en una industria la capacidad productiva instalada mínima recomendable para
desempeñar la actividad sea mayor, la competencia se recrudece.

Cuando existe una diversidad de competidores y difieren en estrategias, orígenes, personalidad,

relaciones con sus compañías matrices, objetivos y formas de competir, pueden interferir continuamente
unos sobre otros, provocando efectos intensificadores de la competencia.

Intereses Estratégicos: a medida que un mayor número de empresas estén interesadas simultáneamente en
lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo
tipo de acciones que les conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar temporalmente sus resultados.

2.- Competidores potenciales, hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a competir en
una industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el sentido de que la
irrupción de nuevos competidores intensificará la competencia actual y reducirá, por tanto, el atractivo de la
industria.

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La presencia de nuevos entrantes dependerá, en primer lugar, del atractivo que ofrezca la industria
medido por sus niveles de rentabilidad. Ahora bien, el acceso a la industria para estos nuevos competidores
está condicionado por la existencia de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso.

Barreras de Entrada son aquellos mecanismos que dificultan en ingreso de nuevas empresas a la industria
normalmente mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos
competidores. La existencia de barreras de entrada frena la aparición de nuevos competidores, protegiendo
a los ya instalados y preservando sus expectativas de rentabilidad. Se tienen dos grandes tipos de barreras de
entrada, las absolutas que son imposibles de superar y son aquellas que requieren concesión administrativa
para operar como las farmacias; la otra barrera de entrada es la relativa, que pueden ser superables.

Las principales barreras de entrada a una industria pueden resumirse en las siguientes variables:
Economías de escala y alcance, Diferenciación de producto, Necesidades de capital, Costes de cambio,
Accesos a los canales de distribución, Desventajas en costes diferentes de las economías de escala, Política
gubernamental.

Reacción de los competidores establecidos, es el segundo de los factores que afectan a la existencia de
nuevos entrantes es la reacción que pueden tener los competidores establecidos ante ellos. En la medida
que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte ante los nuevos
pretendientes, estos tienden a ser disuadidos. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de
represalias son: Tradición de represalias en la industria (guerra de precios, etc.) y las empresas establecidas
con fuertes recursos para defenderse (exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada,
capacidad productiva).

3.-Productores Sustitutivos, hacen referencia a aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades
de los clientes que las que satisfacen el producto que ofrece la industria (cumple la misma función necesidad
siendo de otro sector industrial).
En la medida en la que en una industria aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la misma
tenderá a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La importancia del efecto de los
productos sustitutivos sobre el atractivo de una industria puede depender de los siguientes. Factores:

 La complementación de las necesidades de los consumidores de los productos sustitutivos con relación
a los de la industria.
 Los precios de los productos sustitutivos con relación a los de la industria
 La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria.
 Los costes de cambio por consumir productos alternativos.

4.- Poder de negociación de los proveedores y de los clientes, El análisis de proveedores y clientes es
importante ya que va a determinar la capacidad que tienen las empresas de una industria para influir de
manera decisiva en las industrias que le preceden o siguen en el proceso de producción. A medida que el
poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que serán
ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria
analizada captando así una parte del valor añadido generado por dicha industria.
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1.4 Análisis Interno

El análisis interno investiga acerca de las características de los recursos, factores, medios, habilidades
y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno general y especifico. Se refiere este
análisis al descubrimiento de los puntos fuertes y débiles de la empresa de modo que pueda ser evaluado su
potencial para desarrollar la estrategia que finalmente sea elegida.

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva.

Identidad de la Empresa
La primera aproximación que realizamos para el estudio del ámbito interno de la empresa es la
delimitación de la identidad de la empresa que corresponde, a una aproximación general del estudio, cuyo
objetivo es determinar el tipo y características funcionales del sistema empresarial. Algunas de las
características básicas del sistema empresarial que pueden ser consideradas para esta descripción son las
siguientes:

Edad de la Empresa de acuerdo a la etapa puede ser: Emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada,
madura o adulta y anémica o vieja.

Tamaño de la Empresa es la dimensión con relación a las demás empresas del sector; pequeña, mediana o
grande.

Campo de Actividad se refiere a los productos y mercados que se dedica la empresa, funciones o
necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello.

Tipo de Propiedad puede ser pública o privada con una estructura de propiedad familiar, concentrada en
pocos socios o de propiedad muy dispersa.

Ámbito Geográfico se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende, puede ser local, regional,
nacional o multinacional.

Estructura Jurídica puede ser Sociedad Anónima, S.R.L., Cooperativas, etc.

Las consideraciones de estos factores definen el marco genérico que involucra a la empresa.

Análisis Funcional

Es una forma de llevar a cabo la identificación de las variables claves es a través de las areas
funcionales de la empresa. Esta metodología es lo que se conoce como análisis funcional. Para cada empresa
se debe elaborar una lista particular de variables claves significativas.

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1.4.1 Perfil estratégico Interno

El análisis funcional permite identificar y describir en su comportamiento las variables o aspectos

clave sobre los que se concretan los puntos fuertes y débiles de la empresa. Este análisis puede ser
adecuadamente complementado con la elaboración del perfil estratégico de la empresa, el cual tiene como
objetivo principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se
puede identificar claramente los puntos fuertes y débiles de la misma.

La elaboración del perfil consta de dos partes:

Lista de Variables: Son los factores o aspectos claves que van a ser analizados para él diagnóstico de los
puntos fuertes y débiles de la empresa. Su identificación procede del análisis funcional.

Valoración de variables: La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada una de las variables
claves en una escala de 1 a 5 (muy negativo, negativo, equilibrado, positivo y muy positivo). Esta valoración
debe ser llevada a cabo por la alta dirección de la empresa en función de la percepción que tiene de la
situación de cada variable.

Una vez elaborado el perfil estratégico de la empresa, la interpretación del mismo es sencilla: los
picos hacia la derecha, respecto del valor “equilibrado” significan puntos fuertes, mientras que los picos
hacia la izquierda son representativos de puntos débiles.

Para enriquecer el análisis del perfil interno, es muy útil comparar con otro perfil por ejemplo uno de
la empresa líder del sector o la media de dicho sector. Esta comparación permite, por tanto, la detección de
los puntos fuertes y débiles relativos, lo que puede dar lugar a la identificación de posibles ventajas
competitivas.

Otra comparación útil es de carácter temporal. El análisis se realiza en un momento dado y puede
compararse con otro realizado por ejemplo en la gestión anterior. De este modo se puede observar como
varían los puntos fuertes o débiles de la empresa, se potencian o se debilitan a lo largo del tiempo.

Es preciso señalar que el perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de
elaborar. Su principal utilidad reside en servir de soporte mínimamente sistemático para un adecuado
diagnóstico de la situación de la empresa.

1.4.2 Cadena de Valor

La “cadena de valor” constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el
análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Porter. Su objetivo es
identificar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa, los aspectos más importantes de la empresa
que más contribuyen a la generación del valor total obtenido, pueden ser: actividades básicas,
interrelaciones entre actividades, interrelaciones dentro del sistema de valor,

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El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades

básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto servicio. Cada actividad representa una parte
del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total del producto.

La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor más
amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentales.

Las interrelaciones llamadas también eslabones y a través de estos se pueden conseguir ventajas
competitivas a partir de dos criterios: Optimización y Coordinación

1.5 Análisis y Elección de Estrategias

Las directrices para el análisis y elección de estrategias, consisten en generar estrategias alternativas
que podría usar la empresa que pueden clasificarse en: estrategias de integración, estrategias intensivas,
estrategias de diversificación, estrategias defensivas, estrategias genéricas de Porter.

1.5.1 Matriz Dafo

Es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, por presentar de forma
conjunta las principales conclusiones que derivan del mismo. Dafo representa a las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades de una empresa.

El diseño de la matriz es meramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más
relevantes de cada factor.

Mediante esta matriz se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión
global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia. Sin embargo adolece de
falta de integración entre ambos tipos de análisis al no establecer relaciones entre las variables clave que
componen ambos sistemas.

La matriz DAFO es una herramienta que permite desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias
de fortalezas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas
y estrategias de debilidades y amenazas

1.5.2 Matriz de Posición Estratégica y evaluación de acción (PEYEA)

Es una herramienta importante que permite conocer si una estrategia agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan
dos dimensiones internas (Fuerzas Financieras (FF) y Ventajas Competitivas (VC)) y dos dimensiones externas
(Estabilidad del Ambiente (EA) y Fuerzas de la Industria (FI))

Los pasos para preparar la matriz PEYEA son:

1. Selección de una serie de variables que incluyan las FF, CV,EA, FI

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2. Adjudicar un valor numérico de 1 como peor a 6 como mejor a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 como mejor a –6 como peor
a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC y EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI, sumando los valores dados a las variables de
cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo punto
xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección.
Este vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.

1.5.3 Matriz BCG

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso
elaborar una estrategia particular para cada negocio de la cartera de negocios de la empresa, la matriz BCG
puede adecuarse para una cartera de productos. La matriz BCG y la matriz interna – externa han sido
diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan
estrategias.

La matriz BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos
de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La parte
relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado
que corresponde a una división en una industria. En una matriz BCG la posición de la parte relativa del
mercado aparece en el eje X. El punto medio del eje X se suele fijar en 0,50, que corresponde a una división
que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje Y representa la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento
del eje Y pueden ir de –20% a +20%, donde 0 es el punto medio. Estos representan la escala numérica que se
suele usar para los ejes X Y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que
considere convenientes.

Cada círculo en la matriz BCG representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a
la proporción de los ingresos de la corporación que son generadores por esa división. Las divisiones ubicadas
en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman Interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman Estrellas,
las situadas en el cuadrante III se llaman Vacas de Dinero y las divisiones situadas en el cuadrante IV se
llaman Perros

El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo. Con el
tiempo las empresas deben luchar por alcanzar una cartera de negocios que sean todas estrellas. Esta matriz
no tiene cualidades temporales sino más bien es una foto fija de una empresa en un momento dado.

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1.5.4 Matriz Interna-Externa

Coloca los diferentes negocios de una empresa dentro de un cuadro de nueve celdas, es parecida a la
matriz BCG, donde los negocios se colocan dentro de un diagrama esquemático, sin embargo los ejes son
diferentes. Una práctica frecuente consiste preparar una matriz BCG y una matriz IE para el presente y
después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.

Antes de elaborar la matriz IE se debe preparar la a matriz EFI (Matriz de Evaluación de Factores
Internos) y la matriz EFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos) para cada negocio de la empresa, donde
en el eje X se coloca el total ponderado de la EFI y en el eje Y se coloca el total ponderado de la matriz EFE de
cada negocio de la empresa.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones
estratégicas. En primer lugar, se puede decir que las recomendaciones para los negocios que caen en las
celdas I, II y IV serían Crecer y Construir con estrategias intensivas o integrativas como las más convenientes.
En segundo lugar, los negocios que caen en las celdas III, V o VII se puede administrar mejor con estrategias
para Retener y Mantener con estrategias de penetración de mercados y desarrollo de producto como las más
empleadas. En tercer lugar, una recomendación frecuente para los negocios que caen en las celdas VI, VIII o
IX es Cosechar o Desinvertir. Las empresas de existo son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro la celda I en la matriz IE.

1.5.5 Matriz de la gran estrategia

Esta matriz se ha convertido en una herramienta de mayor uso para formular estrategias
alternativas. La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: La Posición Competitiva
y el Crecimiento del Mercado. Las estrategias que debería considerar una empresa se clasifican por orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante I están en una posición estratégica excelente, las
estrategias convenientes son aquellas que permitan seguir concentrándose en el mercado, no es
conveniente que se alejen de sus ventajas competitivas establecidas.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado y deben manejar estrategias intensivas

Las empresas que se encuentran en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas muy débiles. Estas empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a
efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. Se debe perseguir una reducción de costos y activos,
cuando todo ha fallado la última opción es el despojo y la liquidación.

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Los negocios situados en el cuadrante IV, tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una
industria que registra un crecimiento lento. Estas empresas tienen muchas opciones para crecer e incluso
pueden construir empresas de riesgo compartido.

1.5.6 Análisis de Vulnerabilidad

Permite forzar a los ejecutivos a tener una visión crítica del diagnóstico, poniéndolos a desempeñar
el papel de abogado del diablo en relación con el plan o estrategias definidas.

El análisis de vulnerabilidad es un proceso integrado y se desarrolla en las siguientes etapas:

Identificación de Puntales: Puntal se considera a un elemento de soporte del cual depende la empresa para
sobrevivir y es lo primero que el grupo de estrategas deben identificar. Los factores puntales pueden
referirse a los recursos humanos, mercado, competencia, proceso productivo y tecnología, finanzas,
estructura de capital y administración, cultura corporativa, etc.

Traducir los puntales en amenazas para el negocio: La pregunta es ¿Qué le puede pasar a la empresa si
ocurriese tal evento? El imaginar lo peor permite a los ejecutivos superar el impacto potencial de una
amenaza.

Evaluación de las consecuencias: El grupo debe analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la
empresa la ocurrencia de la amenaza señalada.

Valorizar el Impacto: El grupo de valorar y calificar la magnitud del impacto de cada puntal, se puede hacer
en una escala de 0 a 10, en la que 0 significa ausencia de impacto en la empresa, mientras que 10 significa
consecuencias desastrosas.

Probabilidad de ocurrencia de la amenaza: Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo de analistas evaluará

la probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige
acciones inmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio una amenaza con poca probabilidad de
ocurrencia permite plantear acciones que prevengan su efecto.

Capacidad de Reacción: El grupo de análisis debe preguntarse cuál es la capacidad de reacción de la empresa
a cada puntal. Se califica 0 si no existe ninguna capacidad de reacción y 10 a una capacidad total de reacción.

Las valoraciones obtenidas se transcriben en la matriz de vulnerabilidad donde el eje de las X

representa la capacidad de reacción y el eje de las Y representa el producto del impacto de amenaza por la
probabilidad de ocurrencia. La calificación que resulte en el cuadrante I indica que la compañía esta
indefensa, en el grado que señale el cuadrante y por tanto se debe tomar acciones inmediatas. El cuadrante
II indica que está en peligro, pero tiene capacidad de reacción, por lo que emprenderá acciones que mejoren
su capacidad de reacción. El cuadrante III indica que la empresa está preparada para reaccionar. El cuadrante

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IV revela amenazas moderadas, frente a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer, aunque debe
prepararse para reaccionar.

1.5.7 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, solo existe una técnica
analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. La
MCPE es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva,
sobre la base de los factores críticos para el éxito interno y externo EFI y EFE identificados con anterioridad,
como las otras herramientas analíticas para formular estrategias (Dafo, Análisis PEYEA, Matriz BCG, etc.), la
matriz MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

Un modelo de la matriz se muestra en la tabla siguiente, donde la columna izquierda consta de

factores claves externos e internos y la hilera superior consta de estrategias alternativas viables.

MATRIZ MCPE
FACTORES CLAVES ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Peso Estrategia Estrategia Estrategia

1 2 3

Factores Externos
Economía

Políticos

Sociales

Tecnológicos

Competitivos

Factores Internos
Administración

Marketing

Finanzas

Producción

Investigación

Sistemas de
Información

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Ing: Alberto Ayaviri Panozo
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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA TEMA 5
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La columna izquierda consta de información obtenida de la matriz EFE y EFI. En una columna
continua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los
factores de la matriz EFE y EFI.

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz Dafo,
PEYEA, BCG, IE, la gran estrategia y otras que sirvieron para el análisis y la formulación de estrategias.

En términos conceptuales, MCPE determina el atractivo de diversas estrategias, basándose en el

grado en que existe la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores claves críticos para el éxito, externos e
internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando
el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos.

Las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el total de la suma de
calificaciones se explican de la siguiente manera:

1. Haga una lista de Oportunidades/ Amenazas externas y Fortalezas/Debilidades internas clave de

la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Se obtiene de las Matriz EFE y la EFI, debe
incluir por lo menos 10 factores externos críticos para el éxito y 10 factores internos críticos para
el éxito.
2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, son idénticos a los pesos de la
matriz EFE y EFI
3. Estudie los resultados de las herramientas de análisis y formulación estratégica (matriz DAFO,
BCG, PEYEA, etc.) y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería
considerar la empresa. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE.
4. Determine la calificación del atractivo (CA), se determinan analizando cada factor crítico de uno
en uno, formulando la pregunta “ Afecta este factor la elección de la estrategia?” Si la respuesta
a esta pregunta es SI, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor
clave. La escala de calificaciones del atractivo es: 1 si no es atractiva, 2 si es algo atractiva, 3 si es
bastante atractiva y 4 si es muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica
que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que
sé está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de
esa serie.
5. Calcule las calificaciones del atractivo total (TCA), es el resultado de multiplicar los pesos por las
calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el
atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando solo el impacto del
factor adyacente crítico para el éxito. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto
más atractiva será la alternativa estratégica.
6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo sumando las calificaciones del atractivo
total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total
revela cual es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores
relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas.

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Ing: Alberto Ayaviri Panozo
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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA TEMA 5
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La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades, si no hay una
cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso
contraproducentes.

La administración de las relaciones políticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y
espíritu de grupo en una organización. Las estrategias deben ser eficaces en el mercado y deben tener
capacidad para conseguir el compromiso interno, los estrategas deben conocer que alcanzar un resultado
de éxito es más importante que imponer un método para alcanzarlo. La equifinalidad, la satisfacción, la
generalización, el enfoque hacia cuestiones de orden superior y brindar acceso político tratándose de
cuestiones importantes, son tácticas usadas por políticos desde hace muchos siglos que pueden ayudar a los
estrategas.

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Ing: Alberto Ayaviri Panozo
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