Lluís Casado Esquius

y Guy Gimenez

Liderazgo
inteligente
© 2021 Lluís Casado Esquius y Guy Philippe Marc Gimenez

© de la edición en castellano:
2022 Editorial Kairós, S.A.
www.editorialkairos.com

Composición: Pablo Barrio

Diseño cubierta: Katrien Van Steen

Primera edición en papel: Junio 2022

Primera edición en digital: Junio 2022

ISBN papel: 978-84-9988-999-3

ISBN epub: 978-84-1121-044-7
ISBN kindle: 978-84-1121-045-4

Todos los derechos reservados.

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o
transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus
titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español
de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita algún fragmento de
esta obra.
Sumario

Presentación: un GPS para pilotar la transición

Parte I. Las nuevas preguntas

1. Breve historia de la complejidad
La postmodernidad: la era de la confusión
La complejidad ha llegado a nuestras vidas
¿Percibimos la realidad o la construimos?

2. La complejidad en nuestras organizaciones:

síntomas y perplejidades
Características de los sistemas complejos
Las organizaciones como sistemas complejos

Parte II. Las nuevas respuestas

3. El autoliderazgo como factor de adaptación
El método de la oscilación
Oscilación 1. Conocer el arquitecto
Oscilación 2. Despertar: cómo conseguir una
mirada distanciada
Oscilación 3. Gestionar el día a día desde la
distancia
4. El rol de liderazgo: nuevas funciones y nuevos
modelos mentales
El pentágono evolutivo: un GPS para liderar en la
niebla

5. Generar estabilidad para evolucionar

Identidad y misión
Visión y estrategia
Valores operativos para un entorno cambiante
Generar orden mediante «estructuras flexibles»
Quince ítems para la reflexión

6. Crear sistemas de feedback para el cambio

evolutivo
Una mirada desde el aprendizaje organizacional
Problemas complejos
Indicadores para informar sobre la tendencia
evolutiva o involutiva
Proyectos de cambio
Quince ítems para la reflexión

7. Gestionar una red: la vinculación del equipo y

de los stakeholders
La vinculación del equipo
La gestión de los stakeholders
Quince ítems para la reflexión

8. Crear espacios de diálogo

La gestión relacional desde la mirada de la
complejidad
 Cómo regenerar relaciones
Quince ítems para la reflexión

9. Impulsar la inteligencia colectiva

Tipos y niveles de inteligencia colectiva
Inteligencia colectiva: aspectos individuales,
grupales y organizativos
Método de trabajo con la inteligencia colectiva
Quince ítems para la reflexión

10. Epílogo: el futuro está llegando

Índice de figuras
Bibliografía
Presentación: un GPS para
pilotar la transición

«La inteligencia es la habilidad de adaptarse al

cambio».

STEPHEN HAWKING

Es un tópico repetido hasta la saciedad que el mundo de

inicios del siglo XXI no es el mismo que el del siglo XX. A
veces los tópicos son ciertos. Y no solo por la crisis
económica de 2008 o la pandemia de la COVID-19. Los
síntomas de final de ciclo en relación con el mundo surgido
después de la Segunda Guerra Mundial eran ya bastante
claros con anterioridad.
La gestión de las organizaciones no puede quedar al
margen de un cambio de tal magnitud. Sería un error
mayúsculo seguir el principio de «más de lo mismo», es
decir, si no funcionan nuestras respuestas (métodos,
sistemas, modelos de gestión) no las cuestionamos,
doblamos la dosis o cambiamos a quien las aplica.
Como describieron muy bien hace muchos años los
expertos relacionales de la Escuela de Palo Alto, a veces «la
solución es el problema» o, en otras palabras, insistir en las
estructuras organizativas, los modelos de gestión y los
valores del siglo XX, es decir, las soluciones basadas en los
organigramas, la jerarquía y la obediencia, la descripción
rígida de procesos y puestos de trabajo, todo ello en una
cultura orientada al control, no solo no es una buena
solución hoy en día, sino que forma parte del problema.
Podemos hacer un ejercicio mental para ver la dimensión
del cambio. Tomemos una sola de las variables en cambio
como es la tecnología, muy importante, pero no la única, y
preguntémonos si la gestión de las empresas y las
administraciones públicas puede seguir los mismos
criterios de hace unos años si consideramos los big data y
su impacto en el marketing; la impresión 3D y su impacto
en la fabricación, la logística y el transporte; la inteligencia
artificial y su impacto en la gestión administrativa, la
robotización de la producción o el teletrabajo, posible
gracias a las TIC, el blockchain, etc. La respuesta ha de ser
obviamente negativa, el «más de lo mismo» no parece
buena idea.
Necesitamos nuevas respuestas, pero evitando caer en
las infantiles promesas de las soluciones fáciles y
radicalmente innovadoras. No existen ni las unas ni las
otras.
Este libro no pretende ser revolucionario, ni la versión
4.0. de nada. No es la solución a todos los problemas que
ocupan y preocupan a los directivos, directivas y mandos
de nuestras organizaciones.
 El título del libro, Liderazgo inteligente, nos refiere al
concepto de inteligencia entendida como la capacidad del
ser humano para entender nuevos escenarios y adaptarse a
ellos de forma reactiva y también proactiva: creamos los
sistemas que nos transforman. En las páginas de este libro,
el lector encontrará una nueva mirada sobre el liderazgo y
una hoja de ruta sobre los retos a los que adaptarse.
Este libro es una invitación a tomar consciencia de los
cambios que se están produciendo para poder entenderlos
bien. Es una llamada a la corresponsabilidad para
encontrar caminos para abordarlos. Es, finalmente, una
propuesta de acción para impulsar una fase de transición
que ha empezado ya y que puede llevarnos a un mundo
organizacional distinto y mejor, pero también a un mundo
organizacional caduco y agonizante durante muchos años
más.
Decíamos que el libro no pretende ser revolucionario. Los
problemas complejos no tienen respuestas simples, y en un
mundo repleto de problemas complejos no es recomendable
confiar en las recetas infalibles. La abundante literatura de
«autoayuda empresarial» ya nos ha propuesto demasiadas
soluciones milagrosas para volver a caer en el mismo error.
Las ideas de este libro surgen de nuestra experiencia
práctica como consultores, formadores y coach. Se basan,
por tanto, en la capacidad de escuchar las preocupaciones
de nuestros clientes, y del camino recorrido junto a ellos
para implementar alternativas de mejora. Pero también, es
nuestra obligación, las ideas que exponemos están
fundamentadas en teorías, métodos y técnicas contrastadas
teóricamente y consistentes en su aplicación práctica. Por
ello no nos avergüenza fundamentar algunas propuestas en
autores del lejano siglo XX. Lo nuevo no es siempre mejor. A
veces no es ni siquiera nuevo.
Este rigor autoimpuesto no excluye que la lectura del
libro sea lo más fluida posible. Por ello los fundamentos los
hemos relegado en la medida de lo posible a las notas al pie
de página, que a pesar de ello recomendamos revisar y
consultar.
Queremos tratar como adultos a los lectores de este libro,
que en su mayor parte seguro que afrontan grandes
responsabilidades en sus puestos de trabajo, y sería poco
respetuoso suponer que no están capacitados o motivados
para leer un texto que vaya más allá de las
recomendaciones de sentido común o las fantasías
deseables, pero poco realistas. Además, el conocimiento es
acumulativo y pocas veces nos encontraremos con ideas
radicalmente disruptivas, por más que se empaqueten en
inglés y se comercialicen con su acrónimo para facilitar su
identificación.
Los autores hemos debatido sobre la ambición del libro
que en ocasiones nos parecía modesta. Puede ser cierto,
hay propuestas mucho más atrevidas, pero que difícilmente
son aplicables en la mayoría de las organizaciones de
nuestro entorno. Estas propuestas son intelectualmente
seductoras, pero nuestro objetivo es construir un puente
entre estas visiones y la realidad actual.
 Por eso necesitamos un GPS para pilotar la transición
hacia esas organizaciones del futuro, que implican cambios
en las culturas organizacionales actuales, en las relaciones
de poder que gobiernan nuestras empresas, incluso en los
modelos mentales de las personas de los distintos niveles
jerárquicos de las empresas de hoy. Este GPS es el objetivo
del libro.
Revisar las relaciones de poder nos lleva a sustituir los
organigramas por redes y pasar del liderazgo carismático,
aunque sea transformacional, a los liderazgos compartidos.
Cambiar los modelos mentales nos lleva a la necesidad de
cambiar nuestras creencias construidas alrededor del
control y la estabilidad como valores centrales, por otras
construidas desde la confianza y la adaptación constante.
Implica también diluir el conocido dilema entre reflexión o
acción, claramente decantado hacia esta última, por la
integración de los dos polos en los procesos de aprendizaje.
De todo ello hablaremos en el capítulo dedicado al
autoliderazgo.
Estos son los desafíos del siglo XXI. Es precisamente su
radicalidad la que nos está presionando hacia un cambio,
también radical, en la manera de trabajar. Este cambio
radical, a su vez, nos exige tener las ideas claras para
conducir la transición.
Todo ello se produce, además, en un entorno que también
anuncia un cambio de época que se materializa en la crisis
medioambiental y energética asociada, el exceso de mano
de obra sustituida por robots o algoritmos, las migraciones
masivas e inevitables, la concertación de poder en muchos
sectores (por ejemplo, el digital o el financiero), la
multiculturalidad, y sin olvidar el creciente malestar entre
los trabajadores (incluso los que ocupan cargos directivos)
que evidencian muchas investigaciones.
Este libro propone algunas vías para afrontar el reto de
conducir la transición. El plan de acción se centra en dos
ámbitos clave que se concretan en cinco funciones. Los dos
ámbitos son los siguientes:

Regular la dinámica «Estabilidad <-> Cambio» para

hacerla evolutiva.
Crear una cultura relacional que prime las miradas
colectivas sobre las individuales.

La dinámica «Estabilidad <-> Cambio» es un elemento

crucial en un mundo en el que el ritmo de cambio se ha
acelerado vertiginosamente. La obsolescencia (programada
o no) de los productos, el ascenso y caída de las marcas, las
competencias profesionales de los trabajadores o los
sistemas de gestión empresarial cambian a gran velocidad.
Pero la necesidad de flexibilidad, adaptabilidad y cambio
puede desembocar en un mundo más que líquido, gaseoso,
intangible, sin certezas que permitan a las personas
enraizarse mínimamente, y ello equivale a hablar de
inseguridad, ansiedad, pérdida del sentido del trabajo y
finalmente desvinculación emocional. Integrar los dos polos
(estabilidad <-> cambio) es un factor crítico para el
liderazgo actual. No se deje engañar, nadie puede
reinventarse constantemente durante mucho tiempo.
El segundo factor que exponemos en los capítulos
sucesivos es la generación de una cultura centrada en lo
colectivo, imprescindible ante los retos complejos. Veremos
esta cuestión desde tres miradas complementarias que,
integradas, posibilitan una ecología relacional basada en la
consciencia sistémica y colectiva.
La primera función relacional busca asegurar la
vinculación de los equipos y especialmente de los
diferentes stakeholders necesarios para el éxito del
proyecto.
La segunda función nos ayuda a crear espacios de
diálogo y gestionar eficazmente las relaciones. Estos
espacios son estructuras flexibles que dotan de capacidad
adaptativa a las estructuras rígidas de los organigramas.
Las técnicas de gestión relacional nos ayudarán a que
dichos espacios sean operativos.
Finalmente, veremos cómo crear las condiciones para la
aparición de la inteligencia colectiva (IC), el recurso más
potente del que dispone una organización para responder a
los retos complejos que superan la capacidad individual de
cualquier líder, y tensionan al límite los organigramas y
procesos.
Es importante ver que la IC no puede operar sin una
cultura que tenga integrados los espacios de diálogo y que
prime las relaciones sanas y sinérgicas entre personas
vinculadas a un proyecto. Y a la inversa, la IC favorece la
aparición de espacios de diálogo que a su vez demandan
relaciones sinérgicas para ser útiles. Es un ejemplo de la
circularidad que caracteriza a los sistemas complejos y que
nos aparecerá en muchos ejemplos a lo largo de estas
páginas.
Necesitamos nuevas respuestas, algunas de las cuales se
proponen en estas páginas, no todas ni para todo el mundo,
pero que han demostrado ser útiles durante diez años de
práctica profesional intentando ayudar a gran cantidad de
profesionales a superar las dificultades de los sistemas
tradicionales de planificación, a gestionar la creciente
desvinculación de los profesionales y al malestar que
contamina muchos climas de equipo y las relaciones entre
equipos, a acompañar la toma de decisiones en entornos de
alta incerteza (y alta ansiedad, por tanto), y tantas otras
situaciones que el lector identificará fácilmente.
A lo largo de los distintos capítulos se han añadido
ejemplos de organizaciones reales, aunque desfigurados
para evitar la identificación de las organizaciones y sus
profesionales. También hemos incluido breves cuestionarios
de reflexión para que el lector pueda evaluar a su equipo,
departamento u organización en relación con cada uno de
los temas.
Este libro es una invitación al diálogo. Esperamos que les
sea útil y genere intercambios enriquecedores.
 Parte I
Las nuevas preguntas
1. Breve historia de la
complejidad

El principal cambio ocurrido durante las últimas décadas

radica en un aumento constante y progresivo de la
complejidad. Para comprender por qué se ha producido y
qué consecuencias tiene, en este primer capítulo nos
centraremos en dos cuestiones fundamentales: entender la
postmodernidad y comprender cómo construimos la
realidad.
Puede parecer muy abstracto, pero es el mundo que los
norteamericanos denominaron hace décadas con el
acrónimo VUCA, y que ha hecho fortuna en Europa desde
hace unos años.
El acrónimo VUCA creado por el US Army War College en
la década de los noventa del siglo pasado integra las cuatro
características del mundo actual que afectan las decisiones
estratégicas y los sistemas de planificación y gestión de
una organización. El significado de las cuatro iniciales es el
siguiente:

Volatilidad: ejemplificada en la aceleración del ritmo

de cambio en aspectos como la tecnología, los hábitos
 sociales, los escenarios sociopolíticos y económicos,
etc.
Incerteza (uncertainty en inglés): referida a la poca
claridad sobre el futuro, ante el que aparecen
numerosas tendencias que pueden derivar en
escenarios alternativos
Complejidad: que nos advierte de la gran cantidad de
actores (o stakeholders) internos y externos que
afectan o se ven afectados por las decisiones,
proyectos o servicios de una unidad u organización.
Ambigüedad: que dificulta el análisis de las opciones
que son vagas, permiten diversas interpretaciones y
finalmente dificultan decidir cuál es la decisión
correcta, ya que los efectos de las decisiones no son
previsibles fácilmente.

Si el lector comparte que esta es una buena descripción de

nuestro mundo, parece recomendable revisar nuestra
manera de gestionar las organizaciones, que estaba
pensada para un mundo muy distinto.

La postmodernidad: la era de la confusión

Imaginemos que estamos en 1960. La protagonista de

nuestra historia, Eva, tiene veintitrés años, un título de
enfermera recién estrenado y vive en una ciudad mediana
de un país europeo que inicia su recuperación tras el
desastre bélico de la Segunda Guerra Mundial. Pronto
encontrará trabajo en un hospital cercano a su casa y podrá
contribuir con su salario a la economía familiar. Poco
después, conoce a un chico con el que se casa y forma su
propia familia.
Estamos ahora en 1985 y María, la hija de Eva, se ha
licenciado recientemente en derecho, aunque su madre
siempre quiso que estudiara medicina, y ha recibido una
oferta de trabajo en la capital, a unos quinientos kilómetros
de su ciudad natal. A pesar de la distancia que la forzará a
alejarse del que era su mundo hasta entonces, ha decidido
aceptar la oferta. Al poco convive en un apartamento
bastante céntrico con un joven economista a quien ha
conocido en unas jornadas sobre comercio internacional.
Están bien juntos y de momento no se plantean el futuro a
largo plazo. Además, por cuestiones profesionales, él viaja
frecuentemente por distintos países europeos.
Han pasado treinta años más, y Alicia, la hija de María,
ha finalizado su postgrado en biotecnología. Desde siempre
le interesaba mucho la biología, y desde que leyó de niña
sobre la secuenciación del genoma humano quería seguir
ese camino, aunque las aplicaciones son tantas que no
tiene claro en qué área acabará trabajando. Por otra parte,
algunas de esas aplicaciones le producen un cierto
cuestionamiento ideológico. De todas maneras, el mercado
de trabajo tampoco está para ir con muchas exigencias.
Afortunadamente, su inglés es muy bueno y no le importa
marcharse a cualquier país del mundo. Ha tenido algunas
relaciones breves, la más duradera con una compañera de
facultad brasileña, pero este tema no le preocupa
demasiado en este momento. Quiere tener todas las
opciones abiertas, y aunque esta indefinición le crea una
cierta ansiedad, intenta llevarla con ánimo optimista.
¿Qué diferencias hay entre las historias de Eva, María y
Alicia? Seguro que hay muchas, pero nos fijaremos en tres:
el mundo personal se ha ensanchado, los roles personales
(como mujer, profesional, etc.) son progresivamente más
abiertos y la libertad de elección, y con ella la
responsabilidad sobre la propia vida, ha ido en aumento. Es
decir, progresivamente ha aumentado la globalización, la
diversidad y la incertidumbre. El mundo de Eva era
reducido, rígido y cierto, pero el mundo de Alicia es global,
abierto e incierto. Bienvenidos a la Postmodernidad.
En estos sesenta años de vida de nuestras tres
protagonistas, han cambiado muchas cosas, porque el
ritmo de cambio se ha acelerado, pero, en realidad, esta
historia empezó hace mucho tiempo, y es una historia
apasionante porque nos habla de nosotros mismos y de
nuestro presente.
Los seres humanos siempre hemos aspirado a
comprender el universo, dando así sentido a nuestra vida,
aunque observamos que el universo no se deja comprender,
incluso hoy, con demasiada facilidad. Desde siempre lo que
sabemos sobre el llamado «mundo real» tiene un
componente real (progresivamente mayor, pero siempre
limitado) y una inmensa parte de especulación, de modelo
incompleto, de construcción subjetiva, en suma.
 Hace veinticinco siglos, el filósofo griego Platón, en el
libro VII de la República, propuso el mito de la caverna
como alegoría de la situación humana frente al
conocimiento. Platón, a través de esta alegoría, pone en
evidencia las limitaciones de nuestro acceso a la realidad,
que ocurre principalmente a través de nuestros sentidos.
Hasta que el pensamiento, la observación, la comprensión
le permitan acceder progresivamente a otro nivel de
conocimiento.
Hasta Copérnico, creíamos que la Tierra era el centro del
universo; hasta Darwin, creíamos que la especie humana
era única y separada de las otras especies; hasta Einstein y
la física cuántica, creíamos que el observador y lo
observado, o el espacio y el tiempo, eran independientes.
Lo interesante es que nuestros antepasados se explicaban
coherentemente el mundo, aunque hoy sabemos que sus
explicaciones no son consistentes con nuestros
conocimientos actuales. Pero su visión del mundo era útil
en ese momento.
Hoy seguimos haciendo lo mismo, porque nosotros
también aceptamos y compartimos una serie de
convenciones que hacen comprensible nuestra vida y
tenemos una visión del mundo coherente, aunque en buena
parte inventada. Además, en los inicios del siglo XXI
tenemos una característica muy especial, porque la
postmodernidad, seguramente, es un periodo de transición
entre dos visiones del mundo y como toda época de
transformación es inestable, insegura e impredecible.
 La visión del mundo que empieza a agotarse, y con ella
los modelos mentales de muchas personas es la visión que
surgió, en el mundo occidental, del Renacimiento cuando
aparecieron dos fructíferas fuentes de las que hemos
bebido los últimos siglos, y que son antagónicas y
complementarias al mismo tiempo. De un lado, la
Ilustración y el pensamiento científico, que sitúan al ser
humano como dueño de su destino mediante el progreso
tecnológico, que se materializa, por ejemplo, en la
Revolución Industrial. De otro el Romanticismo, la mirada
hacia el interior, la exaltación de la subjetividad, las
pasiones y la búsqueda de la verdad profunda. La primera
es el reino de la verdad «objetiva» y el método científico, y
la racionalidad son sus leyes. El segundo es el reino de la
«búsqueda del sentido», y las artes, uno de sus canales de
expresión, aunque posteriormente las ciencias humanas y
sociales no le hayan sido ajenas.
Ambas tendencias configuran el mundo occidental hasta
la primera mitad del siglo XX. Desde entonces, las crisis
económicas se suceden (dos crisis del petróleo en los años
setenta, la crisis de la burbuja puntocom en el cambio de
siglo, la crisis financiera e inmobiliaria de 2008), hay
momentos de euforia (la caída del muro de Berlín en 1989,
la eclosión de internet a mediados de los noventa, la
Primavera Árabe a principios de la segunda década del
siglo XXI) y otros de incertidumbre. Episodios de ruptura y
de desconcierto que se suceden rápidamente. Crece una
difusa sensación de no saber cómo será el futuro, porque
crece la desconfianza en la viabilidad y sostenibilidad del
modelo social y económico al mismo tiempo que la carencia
de un modelo alternativo claro. Incluso en el mundo
artístico se manifiesta esta disparidad y desorientación. Los
grandes movimientos de las vanguardias del primer tercio
del siglo XX se ven reemplazados por eclecticismos y el
rechazo de cualquier canon.
El reino de la verdad objetiva y única hace tiempo que
está en crisis: en la propia ciencia, por su propia evolución;
en la tecnología, por sus efectos secundarios (véase el
impacto medioambiental de nuestro modelo económico), y
socialmente, con la desaparición de las grandes verdades
culturales y utopías, sustituidas hoy por innumerables
pequeños relatos, todos igualmente válidos a priori y que
debemos aceptar para vivir en una sociedad global,
multicultural y diversa.
Como destacan los sociólogos Peter Berger y Thomas
Luckmann (1997), el pluralismo de nuestro tiempo conduce
a la relativización de los sistemas de valores y esquemas de
interpretación, y esta relativización nos lleva a la pérdida
de un sentido global. Este proceso se puede considerar
también como el origen de la crisis de las grandes
instituciones sociales (religión, estado, familia, quizás
también la empresa) que eran las encargadas precisamente
de acumular y transmitir sentido a las personas.
La cuestión del sentido es trascendente, ya que, en
palabras de los mismos autores, el sentido «es la
consciencia del hecho de que existe una relación entre las
varias experiencias» (pág. 32). Otro sociólogo, Richard
Sennet (2000), abunda en esta cuestión en relación con el
mundo del trabajo cuando relaciona la flexibilidad y el
corto plazo que caracterizan al trabajo en las
organizaciones actuales, con la corrosión de la confianza y
el compromiso que ello supone. La sensación constante de
estar de paso permite la creación de vínculos débiles y
poco duraderos.
En estas condiciones, en palabras de Sennet, cada vez es
más difícil dotar de sentido, tener una narración lineal
sobre la propia vida profesional. Este mundo de cambio
constante y sin anclajes claros (la experiencia pasada no
sirve para el futuro) resulta incierto y fragmentado y, por
tanto, «solo puede parecer posible crear narrativas
coherentes sobre lo que ha sido, y ya no es posible crear
narrativas predictivas sobre lo que será» (pág. 142). Y si no
hay futuro claro, la ansiedad se apodera del presente.
El narcisismo del ser humano también ha sufrido duros
golpes, como la decepción de un siglo XX pleno de guerras e
injusticias, cuando debía ser el siglo definitivo en el
progreso de la humanidad, o la cura de humildad que
significó Freud a principios del siglo pasado, o los recientes
avances de las neurociencias en nuestros días.
Vivimos, pues, en el mundo del «depende», en el que todo
puede ser cierto, o no, el sentido es local en una sociedad
global, y temporal (como muestra la escasa duración de las
noticias de portada en los medios de comunicación). Un
mundo, en suma, en que el individuo debe esforzarse en
construir una identidad y cambiarla con suma facilidad, y
en el que no es extraño que los libros de autoayuda sobre
cómo «reinventarse a uno mismo» estén a la orden del día.
La sociedad digital, con internet a la cabeza, es un motor
de esta situación y al mismo tiempo un ejemplo: tenemos a
un clic de distancia «toda» la información (aunque no
sabemos si es fiable), una persona tiene miles de «amigos»
en todo el mundo (aunque no los haya visto nunca),
millones de personas crean y difunden relatos sobre la
actualidad al mismo tiempo (aunque no sabemos si son
contradictorios).1
Por estos motivos, la Postmodernidad se configura, no
tanto como una época con un nuevo marco de certidumbres
que sucede al de la Modernidad y del Romanticismo, sino
como una época de crisis de los antiguos modelos y de
transición hacia la emergencia de un nuevo modelo aún por
modelar. Probablemente, no se trata tanto de inventar un
nuevo modelo como de redefinir y trascender las dos
grandes herencias.2
Lo que caracteriza la Postmodernidad es el
cuestionamiento de la capacidad de conocer el mundo real
(principio básico de la Modernidad) que nos lleva a una
visión constructivista (cada persona construye su realidad),
y esta a su vez a la pérdida de un sentido compartido y
colectivo, como evidencia la progresiva desafección a los
grandes relatos y mitos sociales que nos ofrecían la
religión, la democracia liberal o cualquier otra ideología, el
estado del bienestar o el progreso constante como ley
natural.
Individual y socialmente, significa pasar de descubrir el
sentido inherente de las cosas a inventar y compartir este
sentido. Por eso, los grandes relatos se van sustituyendo
por relatos parciales (de los valores de la Biblia al
pragmatismo de los libros de autoayuda) y mitos con fecha
de caducidad (de la Odisea a la última temporada de la
serie de éxito en Netflix), y en ocasiones en un pluralismo
superficial que puede derivar en una aceptación de una
diversidad que no se comprende ni se integra.3
El impacto de este mundo sobre las personas no puede
dejar de ser trascendente. En un mundo fragmentado
corremos el riesgo de ser personas fragmentadas.
Paradójicamente, este mundo altamente interconectado
exige al individuo que se encargue plenamente e
individualmente de su personalidad, que construya una
identidad o unas identidades. Aquellas preguntas que
disponían ayer de respuestas bastante claras (buenas o
malas, esa es otra cuestión) deben ser respondidas hoy por
cada individuo: ¿qué significa ser hombre o mujer?, ¿qué
quiere decir ser pareja de alguien, ser padre o madre?,
¿quién soy profesionalmente si cambio de empresa y oficio
frecuentemente?4
Y por ello la necesidad de la adscripción grupal se hace
también más imperiosa, sea en una red social, como
seguidor de un club deportivo, siguiendo una determinada
moda o con actitudes fanáticas, en el peor de los casos. Lo
que parece claro es que en el mundo que se anuncia
deberemos recuperar y reinventar el concepto de
comunidad, lo colectivo debe acompañar al individuo en
este camino, ya que, de no ser así, difícilmente los
individuos solos podrán hacerlo.

A lo mejor, en parte, este cambio verá facilitada su

transición por la incorporación progresiva de la mentalidad
digital que incluye la concepción de red y nuevos
paradigmas de cooperación y de relaciones más simétricas.
No estamos hablando de un derrumbamiento de la
cultura occidental: simplemente estamos ante un momento
de crisis que nos informa de que nuestra manera de pensar
y funcionar ya no es válida, ya no puede resolver las
situaciones que hemos creado, y debemos adaptarnos a un
nuevo mundo, también creado por nosotros, como ya ha
pasado numerosas veces en la historia de la humanidad.
Ahora bien, esta adaptación pasa por la emergencia de
nuevos modelos mentales. Al igual que con mentalidad
analógica no se entienden bien las posibilidades del mundo
digital, aunque lo utilicemos, con esquemas antiguos no
sabremos afrontar los retos actuales. Como dijo Albert
Einstein, el mundo que hemos creado es el resultado de
nuestro nivel de consciencia; los problemas creados no se
resolverán a ese mismo nivel.
Todo ello no es una elucubración teórica, bien al
contrario, y como veremos en la segunda parte del libro es
de vital importancia para la gestión de las organizaciones
actuales.
La complejidad ha llegado a nuestras vidas

Es probable que alguna vez haya adquirido en alguna

ocasión un mueble desmontado que, luego ya en su casa,
debe armar usted mismo. Al abrir la caja el cliente
recuerda como era el mueble (montado) en la tienda,
dispone de un manual de montaje paso a paso, todas las
piezas del mueble (maderas y tornillos) y las herramientas
necesarias. Todo ello queda desordenadamente disperso en
el suelo de la habitación. En ese momento nuestra mirada
observa una situación complicada: muchas piezas
desordenadas que deben ensamblarse de una manera y con
un orden determinado. Una situación complicada tiene,
afortunadamente para los montadores de muebles, una
serie de cualidades:

Es estable: las piezas no modifican su forma durante el

montaje.
Tiene un manual de instrucciones y disponemos de los
recursos necesarios.
Tiene una solución correcta, y si construimos una mesa
inclinada o un armario que abre sus puertas hacia
dentro sabremos que nos hemos equivocado.
Una vez resuelto el problema, la solución perdura (a no
ser que el montaje sea una chapuza y el armario se
derrumbe al colgar la primera camisa).

Imaginemos una situación que no es estable ya que

aparecen y desaparecen piezas y además cambian de
forma, hay varias formas correctas de hacer el montaje,
pero no está clara cuál nos conviene, no tenemos manual
de instrucciones y no sabemos qué recursos necesitamos
exactamente para salir airosos del reto. Además, si lo
conseguimos, nuestra solución quedará obsoleta en poco
tiempo. Evidentemente, nadie montaría un mueble en esas
condiciones, y parece que estemos hablando de una escena
de una película cómica. Pero la verdad es que estamos
enfrentándonos a situaciones así constantemente. Estas
situaciones no son complicadas, son complejas.
Las relaciones en una familia, un partido de fútbol o
dirigir un equipo de trabajo son situaciones complejas
porque no son estables, no hay una única solución correcta,
no disponemos de manual de instrucciones detallado, y las
soluciones que conseguimos tienen fecha de caducidad
bastante inmediata (en el momento en que cambie la
situación).
Hay situaciones complejas que nos afectan a todos, por
ejemplo, la crisis económica.
A principios de 2020, antes de la aparición de la COVID-
19, la euforia y la confianza anteriores a la crisis se habían
convertido en pesimismo e incertidumbre, y muchas
personas se preguntan: ¿cómo hemos sido tan estúpidos?
La respuesta obviamente no es simple e interpela a
nuestros valores postmodernos, modelos de creencias y
sesgos cognitivos, a los que hay que añadir las relaciones
de poder económicas y la especulación explícita, pero
también la ingenuidad de creer que es posible controlar un