Martin Alaimo Atf

FACILITADOR DE EQUIPOS
ÁGILES
EL CAMINO DE UN COACH HACIA LA AGILIDAD

EMPRESARIAL
MARTIN ALAIMO
MTN LABS LLC

Copyright © 2021 MTN LABS LLC
ISBN: 978-0-9975796-0-4
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cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o
de otra manera) sin el permiso por escrito del editor, excepto en el caso de citas breves
en revisiones críticas y ciertos otros usos no comerciales permitidos por la ley de
derechos de autor.
Primera edición: mayo de 2016
Segunda edición: febrero de 2019
Tercera edición: enero de 2021
Edición y corrección de estilo: Alejandra Bello - www.mundo-bello.com
Ilustraciones interiores: Martín Alaimo
Este libro se publica en una variedad de formatos. Parte del material que se incluye con
las versiones impresas de este libro pueden no incluirse en las versiones electrónicas.
A menudo sucede. Abres un libro y descubres que el autor lo ha dedicado a
alguien más. No quiero que sea el caso.
Quiero invitarte a recorrer un camino juntos. A que conversemos,

intercambiemos ideas, pensemos posibilidades
y logremos crear juntos un mejor mundo empresarial.
Este libro se lo dedico a tu ser Facilitador. Si él ya está a!í, bienvenido sea. Sino,
busquémoslo juntos.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN 1
No más jefes 2
Líderes ágiles 2
Coaching ágil: una profesión 4
Coaching Ágil: una propuesta 5
El camino de un coach hacia la agilidad empresarial 8
Generación de evidencia 10
Mi propósito, una confesión. 10
Contenidos del libro 11
2. LA FACILITACIÓN 13
La facilitación 13
Responsabilidades del facilitador 14
Facilitación y agilidad empresarial 21
Para reflexionar 22
3. EL DISEÑO Y LA ESTRUCTURA 29
Diseño de una reunión 33
Encuentro con expertos: Juan Gabardini 34
Agenda y dinámicas 36
Espacio físico 37
Recursos para organizar reuniones 38
Acuerdo de grupo 39
Panel de actividades 42
Parking lot 46
Cronómetro visible 47
Señal de silencio 48
Cierre y despedida 49
Para reflexionar 50
4. LA GRÁFICA 57
Encuentro con expertos: Pablo Tortorella 58
Documentación gráfica 59
Encuentro con expertos: Claudia Sandoval 60
Elementos gráficos 63
Facilitación gráfica 71
Encuentro con expertos: Zulma Patarroyo 72
Para reflexionar 75
5. LA COLABORACIÓN 85
Facilitando procesos colaborativos 86
Herramientas para la participación 88
Herramientas para la conversación 92
Herramientas para la decisión 103
Apartado especial: el espacio abierto 107
Para reflexionar 110
6. LA FACILITACIÓN DEL INICIO 115
Inicio de un proyecto ágil 115
Anticipación 116
Facilitación de las dinámicas 122
7. LA FACILITACIÓN DEL SPRINT 135
Facilitación del Sprint Planning 135
Facilitación del Daily Scrum 144
Facilitación del Sprint Review 154
Facilitación del Sprint Retrospective 161
Encuentro con expertos: Hiroshi Hiromoto 169
8. EL APRENDIZAJE DEL FACILITADOR 173
De Novato a Experto 176
Autoevaluación 180
Responsabilidades del facilitador de equipos ágiles 182
Diseño y estructura de las reuniones 184
Documentación y Facilitación Gráfica 184
Facilitación de Procesos Colaborativos 185
Facilitación del Inicio de un Proyecto Ágil 185
Facilitación de la planificación del sprint 186
Facilitación de la reunión diaria 187
Facilitación de la revisión del sprint 188
Facilitación de la retrospectiva 188
Resultado 189
9. CIERRE 191
El próximo paso 191
Acerca del Autor 195
Bibliografía 197
Notas 201
1
INTRODUCCIÓN
Que las tiras cómicas de Dilbert se hayan convertido en íconos

culturales dice mucho sobre el grado en que las organizaciones
pueden transformar el trabajo en algo miserable y carente de
sentido. (Laloux, 2014)
Desde hace varios años, y cada vez con mayor intensidad, creo que la
vida en las organizaciones tradicionales está llegando a su fin. No
importa con quién hable, desde el empleado más nuevo hasta el
gerente con mayor rango, pasando por el cliente más importante,
percibo más desilusión que entusiasmo. Con un escenario así, no es
raro que un movimiento como el de la Agilidad haya encontrado un
terreno fértil para su desarrollo.
También me encuentro con organizaciones que pretenden adoptar un

modelo ágil, como si se tratara simplemente de conectar un pen drive,
sin considerar los cambios culturales necesarios para poder transformar
los paradigmas históricos de una empresa en esta nueva forma de
entender el mundo del trabajo y los negocios.
En estos casos, hace falta comprender que un contexto laboral apasio-

nante, inspirador, innovador y disruptivo no se alcanza imitando las
1
MARTIN ALAIMO
propuestas de la Agilidad en organizaciones tradicionales. Antes que

eso, considero necesario atender dos cuestiones claves para cultivar el
paradigma ágil:
La obsolescencia de la figura del jefe tal como la conocemos.

La necesidad de desarrollar un liderazgo ágil y servicial.
No más jefes
Jefe: Persona que manda sobre otras.
R. A. E.
Puede sonar fuerte, puede sonar radical y hasta puede sonar preten-
cioso; es algo que he descubierto a lo largo de estos casi 14 años de
contacto con la agilidad empresarial y que considero uno de los
aspectos más fundamentales que me propongo recorrer en esta serie de
libros: si no asumimos que el rol del jefe es funcional a paradigmas más
tradicionales y que en un ecosistema ágil resulta obsoleto, tarde o
temprano, nos estaremos preguntando por qué nuestra organización no
obtiene los beneficios propios de este nueva forma de ver el mundo del
trabajo.
En una cultura ágil las personas ya no están al servicio de un líder-jefe

que les dice qué hacer y cómo hacerlo, y que les da un espacio de
opinión pero sin posibilidad de voto. En Agilidad las personas se
encuentran apoyadas y apalancadas por un líder-servicial que genera
contextos para que cada uno de los equipos de trabajo encuentre su
punto óptimo de autonomía responsable, crecimiento y consciencia
dentro de su ecosistema de trabajo.
Líderes ágiles
Estoy convencido que el segundo factor más importante en toda
cultura ágil es el comportamiento de los líderes de la organización.
2
FACILITADOR DE EQUIPOS ÁGILES
La forma más poderosa de comunicar sus creencias, convicciones e

intenciones es a través de aquello a lo que sistemáticamente le prestan
atención (Schein, 2010). Si una organización pretende ser ágil, necesita
que todos sus líderes piensen y actúen de manera ágil. Ya sea en las
reuniones, en el trato con los proveedores, en el tipo de reconoci-
miento hacia los demás, en la forma en la que planifican, etc. De otra
forma, estarán transmitiendo un mensaje contradictorio.
De hecho, los mecanismos primarios a través de los cuales se deter-

mina la cultura de una organización se relacionan con el comporta-
miento de sus líderes (Schein, 2010), por ejemplo:
Aquello a lo que prestan atención, miden y controlan de forma

sistemática.
Su reacción frente a los incidentes críticos y las crisis en la
organización.
La asignación de recursos que hacen.
La enseñanza y el coaching que ejercen.
El diseño de las recompensas y el status.
La forma en la que reclutan, seleccionan, promueven y
excluyen a las personas.
Otros mecanismos funcionan como factores secundarios o de

refuerzo, entre ellos:
El diseño y la estructura organizacional.

Los sistemas y procedimientos de la organización.
Los rituales de la organización.
El diseño del espacio físico: fachadas e interiores.
Las historias sobre eventos y personas importantes.
Las declaraciones formales de la filosofía de la organización,
sus creencias (visión, misión, valores) y la constitución o los
estatutos.
La cultura de una organización

está determinada por
la conducta de sus líderes.
3
MARTIN ALAIMO
Coaching ágil: una profesión

En el mundo empresarial se están produciendo profundos cambios, no
sólo en la forma de hacer negocios, sino también en las formas de
estructurar empresas, liderar equipos y gestionar el trabajo.
En sintonía con estos cambios se ha ido consolidando un rol funda-

mental: el coach ágil, como facilitador, catalizador y agente del
cambio. Este nuevo rol ha dado lugar a una profesión emergente.
En los últimos años, el coaching ágil como disciplina, ha ido tomando

relevancia y cada vez más profesionales se suman a ella. Han surgido
referentes, teorías y propuestas varias que se ocupan de diferentes
aspectos y áreas de desempeño.
Estas son algunas de las personas que me han inspiraron a través de su

trabajo, nuestra colaboración, nuestras conversaciones o intercambio
de ideas. Para nombrar sólo algunos de ellos: Mike Cohn, Lyssa
Adkins, Tobias Mayer, Olaf Lewitz, Juan Gabardini, Pablo Tortorella,
Pete Behrens, Hiroshi Hiromoto, Roger Brown, Diana Larsen, Esther
Derby; así como muchos otros que también han contribuido de
manera significativa a este movimiento.
Cada vez que me involucro como coach ágil en una organización veo
que suceden cosas maravillosas. No sólo en la empresa, sino también
conmigo mismo como persona. Puedo decir que amo esta profesión y
disfruto mucho haciendo lo que hago. Pero no siempre todo es color
de rosa. A lo largo de estos años he observado tres cuestiones que me
llaman poderosamente la atención:
Con frecuencia las personas que se inician en el mundo de la

agilidad me preguntan cuáles creo yo que son los pasos a seguir
a la hora de formarse como profesional.
También, y con similar frecuencia, encuentro a profesionales
del coaching ágil con quienes no comparto conceptos,
habilidades, herramientas y juicios a la hora de discutir casos,
situaciones o, lo que para mí es más importante, a la hora de
realizar coaching ágil en una organización.
4
En los últimos años, sólo el 40% de los candidatos lograron

obtener la certificación a Certified Enterprise Coaches (CECs) de
la Scrum A#iance 1 (Behrens, 2011).
Creo que la razón común a estas tres cuestiones es que aún falta un
entendimiento profundo por parte de los profesionales dedicados al
ámbito ágil, de las responsabilidades, las habilidades y la formación que
requiere una persona para desempeñarse como coach ágil.
Hoy en día, tengo la impresión que cada nuevo coach ágil que nace, lo
hace con su propia concepción de la profesión. Así es que hay entrena-
dores en metodologías ágiles, consultores, mentores, facilitadores,
consejeros, evaluadores, gerentes de proyectos, todos roles que hacen
las cosas de maneras muy diferentes, aunque todos se autodenominan
coaches ágiles.
Debido a esta dispersión, me propuse trazar un posible camino para

que un profesional en agilidad empresarial pueda incorporar los cono-
cimientos y las habilidades que requiere el ejercicio de esta hermosa
profesión.
Coaching Ágil: una propuesta

A continuación te comparto una propuesta sobre lo que puede ser y lo
que no puede ser el coaching ágil. Para ello, lo asumo como una exten-
sión del coaching profesional y tomo la definición de la International
Coach Federation (ICF) 2.
La ICF define el coaching como asociación con los clientes en un

proceso que invita a la reflexión y la creatividad, que los inspira a maxi-
mizar su potencial personal y profesional, lo cual es particularmente
importante en el entorno incierto y complejo de hoy. Los coaches
honran al cliente como el experto en su vida y su trabajo y creen que
cada cliente es creativo, ingenioso y completo. Sobre esta base, la
responsabilidad del coach es:
Descubrir, clarificar y alinearse con lo que el cliente quiere

lograr
5
MARTIN ALAIMO
Animar al cliente a su autodescubrimiento

Obtener soluciones y estrategias generadas por el cliente
Sostener al cliente como el responsable y partícipe
Este proceso ayuda a los clientes a mejorar dramáticamente su visión

de la vida laboral, al tiempo que mejoran sus habilidades de liderazgo y
desbloquean su potencial.
A la vez, me apoyo en la visión de Adkins que considera al coaching ágil

como un conjunto de disciplinas afines: facilitación, mentoring,
coaching y formación (Adkins, 2010).
El coaching ágil no es sólo transmitir conocimientos
En una relación de docente-alumno, se supone que el primero tiene el

conocimiento sobre una determinada disciplina y el segundo está inter-
esado en incorporar dicho conocimiento. Una relación así planteada
implica la transferencia de conocimiento de una persona a otra u otras.
Muchas veces, (por suerte cada vez menos) 3 suele haber una diferencia
de jerarquía entre el docente, que se considera superior, y la persona
que aprende, que se encuentra en una posición de inferioridad en dicha
relación. Quien aprende adopta, en muchos casos, una postura pasiva y
expectante en su relación con quien enseña, que desempeña un rol más
activo.
La materia prima de este tipo de enseñanza es el conocimiento: aquello

que el docente conoce y que el alumno desconoce.
A diferencia de esta forma de enseñanza tradicional, en el coaching

profesional no existen diferencias de jerarquías. El coach y su cliente
están a la misma altura.
En el coaching ágil cliente y coach están a la misma altura.
El coaching ágil no es sólo consultoría
La relación que existe entre un consultor y su cliente se basa principal-

mente en las soluciones que el consultor puede aportar para ayudar a
resolver problemáticas o necesidades del cliente.
6
El consultor suele ser una persona experta y con mucho conocimiento

acerca de un área específica. Se puede considerar que la relación se
establece a partir de las soluciones que el consultor es capaz de proveer
y que, muchas veces, se encarga de implementar.
A diferencia de este tipo de consultoría, el coaching no pretende

proveer soluciones a las problemáticas del cliente, sino asistirlo en la
observación de su contexto desde nuevas perspectivas que le permitan
encontrar sus propias y más genuinas soluciones.
El coaching ágil ayuda al cliente a observar su contexto desde

nuevas perspectivas.
Coaching ágil no es sólo mentoring
La relación que existe entre el mentor y el mentee es una relación

basada en la experiencia que el primero tiene sobre cierto tema y que
puede utilizar para guiar y acompañar al segundo, de forma tal que el
mentee desarrolle las habilidades deseadas a través de su puesta en prác-
tica. El elemento sobre el que se construye esta relación es la expe-
riencia que el mentor tiene y transmite.
A diferencia del mentoring, el coaching no pretende dar el ejemplo

desde la experiencia, sino desafiar constantemente las creencias, pers-
pectivas y el sentido común del cliente.
El coaching ágil desafía las creencias del cliente.
Coaching ágil no es solo facilitación
La facilitación agrupa todas las actividades y tareas que realiza el facili-

tador para que un determinado grupo de personas que se reúnen con
un propósito en común [tomar decisiones, resolver problemas, inter-
cambiar ideas e información] lleven adelante una reunión productiva.
El facilitador asiste al grupo de personas a encauzar las conversaciones

colectivas. No conduce el grupo, ni tampoco trata de distraer o entre-
tener. Aquello en lo que se basa esta relación es la dinámica que el faci-
litador genera en el grupo de personas.
7
MARTIN ALAIMO
A diferencia de la facilitación, el coaching no pretende ayudar a un

grupo de trabajo a ejecutar una reunión de forma efectiva y colabora-
tiva, sino que está enfocado en individuos y equipos de personas
concentrados en auto-descubrirse y lograr aprendizajes que amplíen sus
posibilidades.
El coaching ágil se enfoca en personas y equipos que quieren

aprender y ampliar posibilidades.
El camino de un coach hacia la agilidad empresarial

Mi propuesta es considerar esta profesión como una extensión del
coaching profesional y un camino integrado por diferentes etapas.
Para trazar este camino que considero que un coach ágil puede reco-
rrer, me baso en el road map propuesto por el Consorcio Internacional
para la Agilidad (ICAgile) 4 y complemento este enfoque con aprecia-
ciones personales.
A continuación presento el camino que propongo e invito a recorrer.
1. Scrum Master
La gran mayoría de los profesionales que se inician en el mundo de la

agilidad como modelo de trabajo, lo hacen a través del marco conocido
como Scrum. El Scrum Master es quien fomenta un uso significativo de
Scrum en el equipo. Me gusta denominar a esta etapa como “estación
cero” para destacar que este es el comienzo del camino para un coach
ágil. La profesión va mucho más allá del conocimiento y la correcta
aplicación de Scrum.
Ser Scrum Master es el comienzo del camino para un
Coach Ágil.
2. Facilitador de equipos ágiles
También hay muchos profesionales que ingresan a la agilidad por

medio de otras metodologías, herramientas o marcos de trabajo. No es
8
posible denominarlos Scrum Masters porque no están vinculados con

Scrum. De todas formas, el facilitador de equipos ágiles ha desarrollado
habilidades de facilitación, de apoyo para la toma de decisiones partici-
pativa, para la resolución de conflictos y para la auto-organización. Si
este profesional partió de la estación cero, entonces se desempeña
como Scrum Master y, además, ha incorporado todas estas habilidades
en su caja de herramientas.
El facilitador trabaja con uno o dos equipos ágiles en los
cuales facilita actividades y no es responsable o aún no está calificado

para llevar adelante iniciativas de transformación ágil.
El facilitador de equipos ágiles trabaja con uno o dos equipos.
3. Coach Ágil
Un coach ágil es un facilitador de equipos ágiles que ha alcanzado un

nivel experto en Agilidad. Ha desarrollado habilidades más avanzadas
de facilitación, de training y mentoring, y a la vez, sabe diferenciar
claramente entre estas disciplinas.
Además de sus habilidades de facilitador, mentor y líder, ha incorpo-

rado habilidades como coach profesional. Su foco se eleva al trabajo
con múltiples equipos y se apoya en esta familia de disciplinas:.
Un coach ágil brinda coaching y mentoring a Scrum Masters y facilita-

dores de equipos ágiles. Su foco está en la relación que existe entre
diferentes equipos de un mismo departamento o área dentro de una
organización y ha desarrollado suficiente experiencia como para iniciar
la transformación de equipos hacia la agilidad.
Este nivel es un posible destino de carrera profesional para muchos

coaches ágiles (Adkins, 2010). En las palabras del Agile Coaching
Institute, “si contáramos con coaches ágiles más calificados, la Agilidad
sería mucho más saludable” 5.
El foco del coach ágil está en la relación que existe entre

diferentes equipos.
9
MARTIN ALAIMO
4. Coach ágil empresarial
En este nivel el coach ágil ha incorporado habilidades sistémicas: es

capaz de escuchar la conversación a nivel organizacional, de hacer
coaching ejecutivo al equipo de liderazgo de la organización y de iden-
tificar diferentes culturas organizacionales. Conoce los patrones de
gestión del cambio cultural y puede facilitar estrategias para trabajar la
resistencia organizacional.
Un coach ágil empresarial trabaja con niveles más operativos y estraté-

gicos, Scrum Masters, facilitadores, gerentes, ejecutivos y c-levels.
Un coach ágil empresarial es capaz de trabajar en cualquier

nivel de una organización.
Generación de evidencia
En cualquiera de estas etapas, el profesional genera continuamente
evidencia ante la comunidad (colegas y organizaciones) la cual hace que
se lo considere suficientemente experto como para abordar un deter-
minado nivel. Si bien realizar cursos y talleres genera un aporte signifi-
cativo, no es suficiente para alcanzar un nivel experto. Para ello, será
necesario que experimente, haga y comparta.
Mi propósito, una confesión.

Gracias a una serie de conversaciones que tuve durante Agile 2014 en
Orlando, con Gustavo Quiroz, Roger Brown, Lyssa Adkins, Luis
Mulato, Hiroshi Hiromoto, Michael Sahota, Dhaval Panchal, Pete
Behrens y Claudia Sandoval creo haber descubierto una nueva dimen-
sión en mi propósito sobre la Agilidad. Sigo creyendo que necesitamos
organizaciones más humanas, trabajadores más felices y contextos de
mayor innovación. Y también creo que necesitamos levantar la vara de
las expectativas que tenemos sobre los coaches ágiles. Por lo tanto, a
partir de ahora, me he propuesto involucrarme activamente para
contribuir a que el coaching ágil se transforme en una profesión en sí
misma y, de esta manera, haya más y mejores coaches ágiles.
10
Es en este sentido que he decidido dar inicio a esta serie de publica-

ciones que tratarán sobre los diferentes aspectos que hacen a la profe-
sión del coach ágil.
Este libro centrado en el facilitador de equipos ágiles es el

segundo volumen de una colección que tratará los siguientes
temas:
Volumen 1: Scrum y algo más

Volumen 3: Agile Coach Profesional
Volumen 4: Coach en agilidad empresarial
Volumen 5: Coach de ejecutivos ágiles
Volumen 6: Entrenador en agilidad
Te invito a visitar el sitio web del Agile Coaching Path 6 y suscribirte a la

lista de novedades para conocer las fechas de lanzamiento de las
futuras publicaciones.
Contenidos del libro

Este segundo volumen se concentra en el rol del facilitador de equipos
ágiles, entendido como el primer paso en el desarrollo del coach en
agilidad empresarial.
El capítulo 1 se adentra en la disciplina de la facilitación y en el rol del

facilitador. Aquí se presentan sus responsabilidades ante el equipo que
facilita.
El capítulo 2 trata sobre la organización y el diseño de espacios cola-

borativos, con foco en la estructura y el espacio físico de las reuniones
de equipo.
En el capítulo 3 se presentan herramientas gráficas que se pueden

utilizar a la hora de facilitar conversaciones de equipo. Aquí expertos
en el tema comparten sus experiencias, recomendaciones y apren-
dizajes.
El capítulo 4 se centra en la facilitación de los procesos colaborativos.

Se presenta un modelo de abstracción de una conversación colabora-
11
MARTIN ALAIMO
tiva, herramientas y técnicas posibles de utilizar en cada etapa y para

diferentes objetivos.
El capítulo 5 se orienta de lleno en la facilitación del inicio de un

proyecto ágil. Allí se presentan aspectos importantes a tener en cuenta,
acompañados de recomendaciones que sientan las bases de todo
proyecto.
En el capítulo 6 se presentan prácticas, técnicas, herramientas y reco-

mendaciones para facilitar los eventos dentro de un sprint, entre ellos:
la planificación y la facilitación de reuniones diarias, de revisión y
retrospectivas.
El capítulo 7 presenta un modelo de aprendizaje y una propuesta de

autoevaluación para que cada uno revise su práctica y estadio de
competencia en lo que, a mi entender, hace a un facilitador de equipos
ágiles.
Ahora sí, te invito a que nos adentremos de lleno al mundo de la facili-

tación de equipos ágiles. ¡Allá Vamos!
12
2
LA FACILITACIÓN
Leonardo fue mi jefe en uno de mis primeros trabajos. Recién se había

iniciado la década del 2000 y yo daba mis primeros pasos en agilidad.
En aquel momento conocía Extreme Programming (XP) y otros enfo-
ques algo más aislados, pero desconocía la existencia de Scrum.
También recuerdo haber conocido, por aquella época, a la facilitación y

haber fallado al presentarle a Leonardo la propuesta de contar con un
facilitador en uno de los equipos, por no haber tenido muy claro de qué
se trataba.
Con los años y la práctica fui aprendiendo y refinando mi conoci-

miento y comprensión de la facilitación y mi práctica como facilitador.
La facilitación
Cuando en una organización se utilizan metodologías ágiles, por lo
general, los equipos funcionan de manera auto-organizada y cuentan
con un líder-facilitador.
El facilitador puede ser comparado con una partera, que asiste durante
el proceso de creación pero no produce el resultado (Bressen, 2005-
2007).
13
MARTIN ALAIMO
La facilitación de grupos: es un proceso por el cual una

persona, cuya elección es aceptada por todos los miembros del
grupo, que es neutral y no tiene autoridad sustancial en la toma
de decisiones, diagnostica e interviene para ayudar al grupo a
identificar y resolver sus problemas y tomar decisiones y, para
así, aumentar su efectividad. (Schwarz , 2002)
Esta definición plantea una paradoja: quien facilita guía el proceso y, en

tanto guía, se le otorga autoridad. Esta autoridad delegada por el
equipo y asumida por el facilitador, a veces, por confusión es utilizada
para interferir en el resultado. Esto suele suceder cuando el facilitador
también es el líder del equipo. Por esta razón, es tan importante que al
facilitar, actuemos con integridad y utilicemos esa autoridad delegada
exclusivamente para guiar el proceso de conversación dentro del
equipo de trabajo.
Alerta: la autoridad delegada y asumida por el facilitador a veces, por

confusión, es utilizada para interferir en el resultado.
La facilitación es arte, intuición, habilidad y ciencia. Cualquier persona

puede desarrollarse como facilitador, sólo se necesita práctica y
atención.
A continuación te invito, a conocer la puesta en práctica de los princi-

pios de la facilitación a partir del rol de facilitador.
Responsabilidades del facilitador

La principal responsabilidad del facilitador de un equipo ágil es velar
por el proceso de comunicación. Esto implica:
Honrar el diálogo sobre el monólogo, el intercambio de ideas y

que las conversaciones grupales mantengan su sentido.
Ayudar a los participantes con el establecimiento y el respeto
de sus acuerdos de trabajo.
Descomponer tópicos grandes o complejos en otros más
pequeños y gestionables.
14
Acompañar a los participantes a navegar los conflictos.

Coordinar las conversaciones, especialmente aquellas con
muchos participantes.
Parafrasear y ayudar a clarificar cuando el aporte de un
participante no resulta claro para el resto del equipo.
Hacer visible la información y el proceso de toma de
decisiones en flipcharts, láminas, y dibujos.
Ofrecer un espacio adecuado, de confianza y con las
características requeridas para llevar a cabo las dinámicas de
trabajo.
Estar atento a las emociones de los participantes y a los
cambios en el estado de ánimo del equipo.
A partir de mi experiencia personal y práctica como facilitador, he

identificado otras responsabilidades que presento a continuación.
Anticiparse
La responsabilidad del facilitador comienza mucho antes del inicio de

las reuniones o eventos del equipo a facilitar.
Cuando miro mis experiencias reconozco que he logrado mejores

resultados aquellas veces que fui preparado que aquellas que no lo
había hecho. Si bien hay algunos equipos de personas que no nece-
sitan una agenda de reunión con anticipación, este no siempre es el
caso.
Hay equipos que necesitan conocer los temas, el orden, la duración,

quién es el expositor en cada caso y cuál es el objetivo de cada tópico,
por citar algunos requerimientos. Por eso, es importante contar con
aquello que el equipo necesite y si se desconoce, siempre se puede
preguntar.
Recomiendo realizar actividades de pre calentamiento con el equipo,

por ejemplo: entrevistas, lecturas, investigaciones , etc. El objetivo de
estas actividades es generar conexiones entre los participantes, con la
información y con los temas a tratar.
15
MARTIN ALAIMO
Si los temas pueden generar controversias es aconsejable mantener una

reunión previa con los miembros del equipo para conocer sus expecta-
tivas y el alcance de las posibles opiniones contrapuestas.
Parte de esta planificación de alto nivel implica identificar posibles

dinámicas a utilizar en cada uno de los tópicos. Más adelante se
presentan diferentes tipos de dinámicas que podrás utilizar en las
reuniones que facilites.
Así como creo en la importancia de la preparación, también creo que

es más importante no apegarse al plan que se tenga en mente. El plan
no es valioso. Lo valioso es la actividad realizada previamente al plani-
ficar la facilitación. El plan solo brinda la posibilidad de contar con un
punto a donde volver. No sabemos si es un lugar seguro pero, al menos,
es una referencia en caso que el proceso se torne caótico.
No es el plan lo que importa, sino la planificación. Dr. Graeme

Edwards
Procurar condiciones y recursos
Facilitar una reunión no se trata sólo de llegar y asegurar que exista una
conversación valiosa. Es muy importante que esa conversación suceda
en un espacio cuidado.
La anticipación también implica asegurar que el espacio a utilizar esté

disponible y desocupado. Esto evita la incomodidad que genera llegar a
la sala y encontrarla sucia u ocupada por otras personas.
La temperatura agradable y la buena luz son factores importantes. Por

ejemplo, la luz natural es mucho mejor que la luz artificial. En mi expe-
riencia he verificado una excepción a esta regla: si la reunión es inme-
diatamente después de la hora de almuerzo, la luz solar directa ejerce
un fuerte efecto de adormecimiento sobre los participantes, mucho
más que la luz artificial.
Si bien todos los equipos son diferentes y el contenido de la agenda y

las dinámicas también ejercen un fuerte efecto es importante tener en
16
cuenta aspectos ambientales como luz y temperatura y probarlos antes

de la reunión.
Un pequeño consejo que aplica siempre y que es especialmente efec-

tivo en estos casos, consiste en mantener a los participantes en movi-
miento, ya sea a través de diferentes actividades o, simplemente,
realizando estiramientos musculares a intervalos regulares.
El ejercicio físico aumenta el flujo de oxígeno al cerebro (...). un

aumento de oxígeno siempre está acompañado por un aumento en
la agudeza mental. Dr. John Medina 1
Las conversaciones que van más allá de lo verbal agregan mucho más
valor. Escribir, dibujar y poner el cuerpo en movimiento es de gran
ayuda. Para esto, hay que disponer de flipcharts, marcadores, láminas,
notas autoadhesivas y un espacio amplio.
No hay nada menos motivador para tener conversaciones significativas

que un espacio reducido, donde solo es posible hablar debido a la
ausencia de recursos adicionales.
Servir al equipo
El rol de facilitador de equipo da poder y, al mismo tiempo, lo quita.
Da poder para intervenir tanto en el proceso como en las emociones

de las conversaciones. A la vez, quita el poder de intervenir en el conte-
nido. Por eso, desde mi punto de vista, es importante que el facilitador
no sea un integrante del equipo.
Si el facilitador es parte del equipo y quiere intervenir en el contenido,

existe la alternativa de expresar explícitamente el cambio de rol antes
de hacerlo y, luego, al finalizar su intervención, volver a enunciar su
regreso al rol de facilitador.
Personalmente no he tenido buenas experiencias en estos casos y reco-

miendo que si en el rol de facilitador te ves entrando y saliendo varias
veces, delegues la facilitación en otra persona y te involucres como
participante interesado en el contenido.
17
MARTIN ALAIMO
Escuchar imparcialmente
En Agilidad, toda reunión es una conversación de toma de decisiones

participativa. Al finalizar existirá una decisión, un compromiso o un
acuerdo, un resultado que se construye en conjunto y en el que cada
uno ha contribuido con una pequeña parte. En este proceso de cons-
trucción se encontrarán partes incompletas y partes más completas.
Ideas más cerradas o ideas más voladas. Lo que no puede faltar es el
combustible del resultado: ideas para debatir y explorar. Por esta razón,
es importante que todos participen y aporten, incluidos aquellos que
creen que no agregan valor.
Parte importante de la responsabilidad del facilitador es asegurar que

todos se sientan escuchados y expresen sus ideas.
Si algún miembro del equipo permanece callado, podemos pregun-

tarnos a nosotros mismos: ¿Qué estará pasando que no participa?
¿Cómo estará viviendo la confianza y la seguridad en esta reunión?
La solución más directa en estos casos es preguntarle a esta persona su

opinión. Si bien es la forma más directa no necesariamente sea la mejor
manera de abordar la situación, ya que la persona se puede sentir inse-
gura y ponerse a la defensiva.
Más adelante presento varias alternativas para atender esta situación

con formas más gentiles y menos directas, que he probado y con las
cuales me siento más cómodo.
Si un miembro del equipo repite varias veces la misma idea, suelo

preguntarme: ¿Qué es lo que está faltando para que se sienta escu-
chado? Yo prefiero pensar que las personas repiten sus ideas una y otra
vez durante una misma reunión porque no se sienten escuchadas más
que porque quieran molestar.
Puede suceder que la persona que repite muchas veces lo mismo,

confunda el hecho de ser escuchada con el desacuerdo de los inte-
grantes del equipo en relación a su idea. Esto es algo que me ha
pasado en varias ocasiones y lo he resuelto de la siguiente manera: me
dirijo directamente a la persona, le doy mi opinión con respecto al
proceso [no con respecto a la persona], porque como facilitadores
18
velamos por el proceso y cuidamos a las personas, las relaciones y la

conversación.
La imparcialidad es una característica que debe mantenerse durante el

proceso de facilitación. El foco del facilitador es el proceso, no el
contenido. Por esta razón, quien facilita no muestra preferencias por
una u otra idea sino que asiste a los integrantes del equipo para que
encuentren el resultado por sí mismos.
Navegar el conflicto
Los conflictos, por lo general, emergen progresivamente. Se puede

observar a través de las posturas corporales, las miradas, los gestos, la
respiración, el lenguaje utilizado, etc.
Las emociones que he podido identificar como señales anticipadas de

un conflicto, hasta el momento, son: frustración, miedo, enojo e intole-
rancia. Frustración, por ejemplo, porque no puedo imponer mi idea o
porque no logro entender la idea del otro; miedo a ser perjudicado por
la propuesta del otro; enojo, porque no aceptan mi contribución; into-
lerancia a los aportes de terceros. Y estos son solo algunos ejemplos.
Para navegar por los mares del conflicto, algo que aprendí de Carlos
Peix 2 fue la diferencia entre las discusiones basadas en posiciones y
aquellas basadas en inquietudes. Por ejemplo, un miembro del equipo
quiere adoptar un mecanismo de reporte de horas de trabajo por tarea
realizada y otro integrante del mismo equipo puede estar en
desacuerdo con la obligación de reportar las horas invertidas en cada
tarea. . Si la conversación se queda en el nivel de las posiciones sobre la
forma de reporte, nunca se progresará más allá del "estoy de acuerdo",
"no estoy de acuerdo", "estoy de acuerdo", "no estoy de acuerdo".
Es posible salir de ese tipo de conversación haciendo foco en las moti-

vaciones y las inquietudes de cada uno de los involucrados. De esta
manera, resulta más sencillo conversar sobre las preocupaciones e
inquietudes de aquel que teme ser controlado y cuestionado por las
horas dedicadas a las diferentes tareas y aquellas inquietudes de quien
valora la posibilidad de facturar a cada cliente según el tiempo inver-
tido en cada tarea.
19
MARTIN ALAIMO
Utilizar todo el espacio
Yo solía pensar que ir a una reunión significaba hacerme presente para

discutir desde lo intelectual, sentado a la mesa junto con el resto de los
participantes. Conversar era tan simple como expresar mis pensa-
mientos en palabras.
Con el tiempo fui descubriendo maneras alternativas, y más interesan-

tes, de conversar, no solo desde lo intelectual, sino también desde lo
corporal y lo emocional.
Lograr esos niveles de conversación implica ir más allá del mero hecho
de sentarse a la mesa a compartir pensamientos. Será necesario recurrir
a todo el espacio disponible y a los recursos de la sala. Algunas alterna-
tivas para involucrar diferentes aspectos de cada uno en las conversa-
ciones son:
Utilizar flipcharts, notas autoadhesivas, hojas, cinta.

Invitar a los participantes a escribir, a pararse, agrupar notas
autoadhesivas, dibujar en los flipcharts.
Organizar agrupamientos de personas de pie, votaciones, mini-
grupos de debate, láminas personalizadas, presentaciones
cruzadas, etc.
El cuerpo es un gran representador de emociones. El hecho de involu-

crarlo en las conversaciones ayuda a los participantes a percibir más
fácilmente las emociones de los otros y a sentirse más a gusto expre-
sando las propias.
De esta manera, la conversación sale del mero plano intelectual para

abarcar un espectro mucho más amplio de posibilidades.
Dejar evidencia atractiva
¿Qué porcentaje de minutas de reunión has leído en tu vida? Yo debo

confesar que menos del 10%. Me resulta extremadamente aburrido leer
una minuta de reunión (y ni hablar de confeccionarla).
A mí, me resulta más atractiva la evidencia visual. Dos alternativas muy

válidas como minuta de reunión son:
20
El registro gráfico, por lo general, requiere de mayor

dedicación. He tenido pocas buenas experiencias al facilitar y
dejar un registro gráfico al mismo tiempo, pero es cuestión de
que lo pruebes y tengas tu propia experiencia. Por eso, sugiero
que si estás por facilitar una conversación, invites a un
documentador gráfico que te asista con el registro visual.
El registro audiovisual es, para mí, mucho más viable y
consiste en invitar a un participante o a varios, a dejar un video
con el resumen de la sesión. Esto es algo que hacemos muy a
menudo en Kleer con nuestras reuniones internas. Todos los
videos se suben a un repositorio común y accesible por todos
los miembros de Kleer. Esto, además, ayuda a lograr mayor
transparencia y visibilidad en la organización.
Facilitación y agilidad empresarial

La agilidad empresarial necesita bases sólidas en las personas y en los
equipos de trabajo, para que puedan sostener la flexibilidad y la adapta-
ción requeridas para hacer frente a este nuevo contexto ágil.
Los equipos ágiles son las células madre de la agilidad empresarial y se

basan en el modelo de liderazgo facilitador.
La facilitación se puede aplicar en infinidad de situaciones: en cada

reunión, para tomar decisiones, para explorar alternativas, en toda
conversación grupal donde queremos que florezca la inclusión, el
respeto y el consenso, y en aquellas situaciones en las cuales es impor-
tante que todas las opiniones sean escuchadas sin perder de vista el
objetivo compartido.
En los próximos capítulos compartiré diferentes enfoques, técnicas y

herramientas para la facilitación. Hacia el final, incluiré alternativas de
aplicación de estos recursos en las diferentes reuniones de un proceso
ágil.
21
MARTIN ALAIMO
Para reflexionar
Toma unos minutos y reflexiona sobre el tema tratado en este capítulo.
A continuación comparto algunas preguntas para que te hagas y, si

quieres, también respondas.
1 . ¿Qué crees que tu equipo espera de ti como facilitador?
2 . ¿De qué forma tu facilitación afecta las decisiones de tu equipo?
22
3 . ¿Qué haces cuando no estás de acuerdo con una opinión o decisión en una
reunión que estás facilitando?
23
MARTIN ALAIMO
4 . ¿Cómo te aseguras que estás siendo imparcial en relación a las opiniones y

alternativas de decisión?
5 . ¿Cómo te aseguras que los otros sepan que estás siendo imparcial?
24
6 . ¿Quién define la agenda en las reuniones de los equipos que facilitas?
7 .¿Qué formato tienen las evidencias de las reuniones? ¿Son atractivas?

¿Cumplen su función?
25
MARTIN ALAIMO
8 . ¿Cuántas veces te ves involucrado en discusiones de contenido dentro de

los equipos que facilitas?
9 . En el caso de que la respuesta anterior haya sido “una o más veces” ¿Qué
podrías hacer para minimizar esa cantidad?
26
27
3
EL DISEÑO Y LA ESTRUCTURA
Para adoptar un modelo ágil de trabajo en un equipo que estaba lide-

rando -y que se había tomado como experiencia piloto-, se decidió
iniciar de manera incremental y adoptar la nueva forma de trabajo de
manera orgánica (Hiromoto). En función de este modelo, la primera
reunión que decidí facilitar fue una de retrospección del equipo de
trabajo.
El primer paso lo di mucho antes de esta retrospectiva y consistió en

llevar adelante la investigación del contexto. Apenas supe que el equipo
que yo estaba liderando sería el proyecto piloto de este cambio, decidí
reunirme con Federico, mi gerente, y recabar información sobre las
expectativas de los interesados de esta transformación que se realizaría
en la empresa.
— Hola Federico, ¿tendrías 15 ó 20 minutos para conversar sobre las expecta-

tivas del proyecto piloto de Agilidad?
— Si, claro. Vamos a buscar alguna sala disponible y charlamos al respecto.
Conseguir sala no era una tarea fácil en la empresa en la que trabajába-

mos, así que Federico y yo emprendimos la aventura de encontrar un
espacio que se pudiera utilizar en ese momento.
29
MARTIN ALAIMO
Pasó un tiempo hasta que dimos con la sala 102, ocupada por cuatro
personas que, justo en ese momento, mostraron intenciones de libe-
rarla. Solo bastó pararnos a esperar en la puerta, una práctica cultural-
mente aceptada en la empresa, que significaba “esta sala la tengo
reservada y estoy esperando que la liberes”. De esta manera, los
ocupantes aceleraron el paso y abandonaron el lugar. Ahora bien, ni
Federico ni yo habíamos reservado dicha sala, haberlo simulado
también era una práctica cultural aceptada en la organización.
Ya dentro de la sala 102, volví a preguntar:
— Federico, ¿quiénes son los interesados de este piloto de Agilidad?
— El mayor interesado es Roberto. Él está convencido de que nuestra área no

está respondiendo de manera eficiente a las demandas, ya sean internas o externas
del negocio, por lo tanto vamos a comenzar probando hacia adentro.
¿Es por esto entonces que se propuso este equipo?
— Exactamente, como ustedes están brindando servicio internamente a

RR.HH. y Payro$, a Roberto le pareció un buen primer paso, con poco riesgo de
exposición.
¿Y qué esperaría Roberto de nosotros?
— Bueno, que comiencen a trabajar de una manera ágil.
— Entiendo, pero eso a mí no me da muchas pistas sobre sus expectativas. ¿Cómo

ves si nos reunimos con él?
— Me parece bien. Yo me encargo de buscar un momento en su agenda y te aviso.
— Hecho
Tanto Federico como yo nos dispusimos a liberar la sala 102. Para

cuando estábamos llegando a la puerta, vimos que otras personas se
habían parado junto a ella en actitud de “nosotros hemos reservado la
sala…”. Ninguno de los dos creyó que eso fuera cierto, de todas formas,
ya estábamos saliendo.
30
Al día siguiente tuve la reunión con Federico y Roberto. Como era de

esperar en esa empresa, los Senior Managers tenían la obligación moral
de comenzar las reuniones agradeciendo a los otros participantes sobre
el buen trabajo que estaban realizando. Otra práctica cultural. Y así fue
como Roberto comenzó diciendo:
— Federico, Martín, antes que nada permítanme felicitarlos por el gran trabajo
que vienen haciendo. El hecho de involucrarse en el piloto sobre Agilidad habla
muy bien de su predisposición y compromiso para con nuestra empresa. –Y prosi-
guió– Martín, Federico me comentaba que tenías algunas preguntas acerca del
piloto.
— Así es Roberto. El primer punto que quisiera clarificar es ¿cuál es la expecta-

tiva de tiempo y alcance del piloto? Es decir, ¿en cuánto tiempo y en qué profun-
didad esperas que trabajemos de manera ágil?
— Bueno, la profundidad se va a dar con el devenir del tiempo. A mi particular-

mente no me inquieta mucho el grado de Agilidad que ustedes quieran seguir
internamente, lo que quisiera es ver los resultados de haber adoptado una forma
más ágil de trabajo de cara al cliente. Con respecto al tiempo, me gustaría que sea
lo antes posible.
— Bien — dije — Lo antes posible vamos a comenzar a adoptar Agilidad, esto

es la semana próxima a partir de nuestra reunión de retrospectiva. Pero, tal
como entiendo una adopción orgánica, evolutiva, vamos a ir aumentando el
nivel de Agilidad de trabajo de manera gradual. No va a suceder todo de una
semana para la otra. Este es un punto con el cual me quedaría tranquilo sabiendo
que compartimos las expectativas.
A esta altura, Federico ya estaba nervioso. Se notaba porque se frotaba

las manos, le transpiraba la cara y no dejaba de mover una pierna, como
un tic nervioso. Él sabía que Roberto no estaba tranquilo si sus
empleados lo contradecían. Y yo reportaba directamente a a Federico.
Era él quien reportaba a Roberto, lo cual agravaba significativamente la
situación. Así que se apuró a intervenir:
— Entiendo Martín, pero es muy apresurado decir que no vamos a adoptar la

Agilidad por completo.
31
MARTIN ALAIMO
— No, eso no es lo que digo –respondí, consciente de la preocupación de Federi-

co–. No quiero decir que no vamos a adoptar completamente la Agilidad, digo
que iremos incrementando el nivel de adopción de manera gradual. Por otro lado,
tal vez no necesitemos hacer absolutamente todo, eso lo indicará el contexto, al
cual nos iremos adaptando retrospectiva a retrospectiva.
— Si, claro. –Asintió Roberto, lo que generó cierta calma en Federico- ¿Hay
algún otro punto que quisieras discutir? –me preguntó.
— Si, efectivamente, hay algo que quisiera revisar. La próxima semana vamos a
realizar nuestra primera reunión de retrospección. En e$a exploraremos posibles
mejoras para nuestra manera de trabajar. Es probable que esas mejoras involu-
cren exclusivamente a miembros del equipo y, también, es probable que algunas
de e$as involucren a personas fuera del equipo. ¿Hasta qué punto podemos
influenciar la manera de hacer las cosas fuera de nuestro proyecto piloto?
— Por el momento tratemos de que esto último no suceda –dijo Roberto–,

Sabemos que podemos correr riesgos dentro del proyecto, pero me gustaría
impactar lo menos posible hacia fuera.
Yo sabía que si no atendíamos los cambios que involucraban a otras

áreas podría ser que los resultados no fueran lo suficientemente atracti-
vos. Sin tapujos se lo mencioné a Roberto. Los tres acordamos que, en
el caso de presentarse ese tipo de situaciones, evaluaríamos el impacto
antes de llevar adelante cualquier acción al respecto.
Eso fue suficiente. Ya sabía hasta dónde podía tirar de la cuerda

respecto a los cambios en la forma de trabajo.
Después de ese encuentro, avancé en la preparación de la agenda y las

dinámicas a utilizar en la reunión.
Una forma muy aceptada en las retrospectivas, es dividirla en cinco

etapas diferentes (Larsen & Derby, 2006):
1. Preparar el escenario.
2. Recabar datos.
3. Generar entendimiento profundo.
4. Decidir qué hacer.
5. Cerrar la reunión.
32
Basándome en este modelo, elaboré la siguiente agenda tentativa:
10 min: Preparar el escenario

Dinámica: Check-In
20 min: Recabar datos
Dinámica: 6x3x5
25 min: Generar entendimiento profundo
Dinámica: Filtrado
20 min: Decidir qué hacer
Dinámica: Planificación de mejoras
5min: Cerrar la reunión
Dinámica: Agradecimientos
Teniendo en cuenta los problemas para conseguir sala en esta organiza-

ción, me aseguré de hacer una reserva real: elegí la 104, una sala amplia
que podía albergar cómodamente a los 5 integrantes del equipo y la
reservé por dos horas, de las 2pm a las 4pm.
Diseño de una reunión

Como facilitador, es importante mantenerse al margen del resultado de
la reunión, a la vez que se asegura una dinámica efectiva. Parte de
garantizar su efectividad depende de diseñar la reunión.
Por eso, recomiendo anticiparse al evento que se vaya a facilitar y

asegurarse de revisar tres aspectos fundamentales del diseño de toda
sesión de facilitación: la investigación previa, la agenda de temas con
sus dinámicas y el espacio físico.
A continuación se desarrolla cada uno de estos aspectos.
Investigación previa
El objetivo de la investigación previa es asegurarnos de identificar las

necesidades reales del equipo y, así, diseñar una reunión con dinámicas
enfocadas en su atención.
Si se trabaja cerca del equipo es probable conocer algunas de esas nece-

sidades, de lo contrario es muy recomendable relevarlas previamente.
33
MARTIN ALAIMO
Para mi investigación, me reuní con Federico y Roberto, los inter-

esados del proyecto piloto de adopción de Agilidad. De esta manera,
pude identificar sus expectativas, la tolerancia que tenían sobre la
transformación a realizar y qué tan lejos se podía llegar con los
cambios.
Identifica las necesidades reales del equipo de manera anticipada y diseña una
reunión con dinámicas que atiendan esas necesidades.
Un recurso complementario a las reuniones grupales y que, muchas

veces, resulta fundamental son las reuniones individuales con los miem-
bros del equipo. En ellas es posible identificar necesidades subyacen-
tes, además de generar relaciones de confianza con las personas.
Otro método que se puede usar con grandes grupos son las entrevistas
online. Algo menos efectivas que las cara a cara, pero que permite
tener reuniones con muchas personas en poco tiempo. Si el equipo es
muy grande (más de 20 personas) y/o está distribuido geográficamente,
un recurso adicional puede ser el uso de encuestas online.
Encuentro con expertos: Juan Gabardini
Juan Gabardini es Ingeniero Electrónico y Licenciado en Sistemas de Informa-

ción de la Universidad de Buenos Aires (UBA), Agile Coach & Trainer en
Kleer, docente en UBA y en UNTREF.
@jgabardini
34
El inicio de una reunión
- ¿Alguna vez estuviste en una reunión en la que todos se miran la cara,

esperando que alguien empiece a hablar y sin saber para qué están
reunidos?
- Los encuentros o reuniones tienen un objetivo aunque, a veces, no sea

explícito. Nos reunimos para tomar decisiones, para compartir infor-
mación, para celebrar, para divertirnos ...
- ¿Cómo surge el objetivo?
- Una persona o un grupo toman la iniciativa. Estos iniciadores quieren

lograr algo y diseñan la reunión como una estrategia para lograrlo.
Cuando el objetivo está claro es posible diseñar el encuentro. Por ejem-

plo, posicionándonos desde el futuro deseado hacia el presente, anali-
zamos y diseñamos: ¿Qué queremos lograr -objetivo-? ¿Cuál sería el
cambio producido por la reunión que nos acerquen al objetivo? ¿Cómo
sabemos, al final de la reunión, que la reunión generará los cambios
deseados? ¿Qué dinámicas o actividades hemos hecho para lograrlo?
¿Cuándo hemos realizado cada actividad y cuánto tiempo han durado?
¿A quiénes hemos invitado para que participen? ¿Cómo los hemos invi-
tado para asegurarnos que asistan?
La invitación a una reunión
- ¿Vinieron las personas claves?
“En esta reunión no se pueden tomar decisiones porque faltan las

personas claves.” Miramos al organizador y nos responde: “¡Pero yo
envié el correo de convocatoria!”
Un correo puede ser suficiente para algunas personas, en especial, para

reuniones que ya están establecidas y tienen un ritmo constante.
Sin embargo, en muchos casos, se requiere algo más que una invitación,
por ejemplo:
Incluir el RSVP en la invitación. Es un pedido para que los
35
MARTIN ALAIMO
invitados a la reunión respondan. Las letras son el acrónimo

derivado de la expresión francesa Répondez s'il vous plaît,
literalmente "Responda por favor".
Contacto adicional si algún invitado no respondió:
“¿Recibiste la invitación? ¿Vendrás?”. Esta comunicación es
más efectiva si se realiza en persona. Cuando esto no es
posible, puede realizarse por teléfono, chat o e-mail, en orden
decreciente de efectividad.
Personalizar. Adecuar la convocatoria a cada destinatario:
“Puedes aportar mucho porque... Te puede ser útil asistir
porque...”
Adaptar y ajustar las posibilidades de participación: “Si
no puedes una hora, ¿podrías 30 min? ¿Qué información previa
necesitarías para decidir venir?”
Los contactos previos
Entre la invitación y la reunión está la oportunidad de hacer nemawashi

, palabra japonesa que corresponde a la acción y técnica que se utiliza
para trasplantar de forma exitosa a los árboles.
En el contexto de las ideas y las decisiones, nemawashi significa explicar

la idea por anticipado a cada participante, escuchando sus sugerencias
y preocupaciones, y ajustando la propuesta en función a lo escuchado.
Cuando hacemos el nemawashi necesario, todos los participantes llegan

a la reunión conociendo las nuevas ideas, han tenido tiempo de evaluar
el impacto de la propuesta y sus preocupaciones han sido tenidas en
cuenta. En esos casos, la reunión es, sobre todo, para formalizar el
acuerdo conjunto.
Agenda y dinámicas
Iniciar la facilitación de una reunión sin una agenda establecida puede
llegar a ser un éxito o un fracaso. He presenciado y participado de
ambas situaciones.
36
Puede ser un éxito para quien se sienta muy cómodo con la improvisa-
ción y lo emergente en este tipo de situaciones y un fracaso cuando las
cosas no salen como los participantes esperaban.
Mi recomendación es tener siempre una agenda de temas y luego

modificarla en función de las necesidades del momento. Esto permite
utilizarla como una referencia a la cual volver si las cosas no están
funcionando como se esperaba.
Durante toda reunión, hay ciertas dinámicas o actividades posibles de

realizar en distintos momentos y con diferentes intenciones. Veremos
algunas de ellas en breve y pasaré referencias de otras hacia el final de
este capítulo.
Mi propuesta es que utilices los recursos y dinámicas que consideres

oportunos para el diseño de una agenda tentativa para la reunión.
No sigas al pie de la letra la

agenda, utilízala como
una referencia a la cual volver
si las cosas no están
funcionando como esperabas.
De disponer de tiempo antes de la reunión, se puede compartir la

agenda con los participantes de manera anticipada y, así aprovechar
para obtener feedback de su parte. Con una agenda de reunión consen-
suada es muy probable que las personas se sientan cómodas y la
sostengan.
Cuando no se dispone de tiempo previo, la recomendación es dejar un

espacio al comienzo de la reunión para acordar la agenda. En ese caso,
se presenta la propuesta de temas y se consensua en ese momento.
Espacio físico
El espacio físico muy importante para ayudar a que los participantes de
la sesión puedan centrarse.
37
MARTIN ALAIMO
Parte del trabajo del facilitador es llegar antes al lugar de reunión y

asegurar que:
Las sillas y mesas estén dispuestas de manera que fomenten la

interacción.
Todos los materiales necesarios estén disponibles, tales como
marcadores de pizarra, flipcharts y notas autoadhesivas.
Todo el equipamiento de audio y video esté funcionando
correctamente, según sea necesario.
La temperatura sea la adecuada.
Como facilitador, parte de tu

trabajo es $egar antes que los
demás al lugar de la reunión.
Recursos para organizar reuniones

Los recursos para organizar reuniones ayudan a mantener su flujo y
dinámica, hacer visible la agenda, consensuar las actividades, etc. A
continuación se presentan algunos recursos que pueden ser útiles a la
hora de facilitar una reunión.
Objetivo claro
Comenzar una reunión sin tener claro el objetivo que la convoca puede
conducir la conversación de los participantes por ramificaciones que
generará pérdida de tiempo. Si esta situación es habitual en tu equipo,
puedes utilizar a este recurso que ayuda a clarificar y explicitar el obje-
tivo de una reunión, de tal forma que sirva como recordatorio para el
grupo completo durante el tiempo que dure la reunión.
Explicitar el objetivo de
la reunión sirve de referencia
para evitar ramificaciones y
pérdidas de tiempo.
38
El objetivo acordado entre todos los participantes tiene mucho más

poder y legitimidad que un objetivo establecido por una sola persona
externa al grupo, un líder o un facilitador. Para que el grupo acuerde el
objetivo de la reunión se pueden realizar algunas de estas preguntas:
¿Qué quisiéramos lograr en esta reunión?

¿Qué es lo que cada uno quiere llevarse al concluir esta
reunión?
¿Para qué nos servirá reunirnos y conversar en el día de hoy?
Recomiendo registrar y hacer visible el resultado de esta primera

conversación para que sirva de referencia a los participantes, especial-
mente en los casos en que pierdan de vista el objetivo del encuentro.
El objetivo tiene más poder y legitimidad cuando es acordado entre todos los
participantes.
39
MARTIN ALAIMO
Acuerdo de grupo
Una de las reuniones que menos me gusta es la asamblea de consorcio.
Por suerte, hace ya bastante tiempo no participo en ellas. Pero cuando
lo hacía, toda mi energía quedaba evaporada en el mismo lugar de la
reunión. Gritos, faltas de respeto, ingratitud, indiferencia, un universo
de agresiones personales que hacían de esas reuniones un agujero negro
que succionaba toda posibilidad de construcción colectiva y la hacía
desaparecer por completo.
Para evitar este tipo de situaciones se pueden utilizar los acuerdos de

grupo. Se trata de un recurso muy útil a la hora de iniciar una reunión
con energía alta y sostener su calidad a lo largo del tiempo. Pueden
surgir muy buenos resultados si el acuerdo es generado por el equipo
mismo y si se hace foco en cómo quieren comportarse los integrantes
para aprovechar el tiempo destinado a la reunión de manera eficiente y
respetuosa.
Es importante resaltar el hecho que el acuerdo sea generado por el

grupo y no por el facilitador. Como participante de una reunión, me
identifico mucho más con un acuerdo que tiene en cuenta mis inter-
eses y lleva mi impronta que con uno impuesto desde afuera.
Tener un acuerdo de grupo ayuda mucho al facilitador, especialmente

en los momentos más desafiantes o conflictivos de la reunión.
Según la naturaleza del encuentro y la cantidad de tiempo asignado,

hay una gran variedad de actividades para generar acuerdos de grupo.
Una que me resulta muy efectiva y se puede resolver en unos 15 a 20
minutos es la siguiente:
1. Dibujar dos columnas en un flipchart con los nombres:

‘garantizar’ y ‘evitar’.
2. Solicitar a los participantes que se tomen 5 minutos para
escribir en notas autoadhesivas aquellas cosas que se deben
garantizar y aquellas que es importante evitar para que,
durante la reunión, cada uno se sienta respetado, seguro e
interesado en colaborar con los otros.
40
3. Al cabo de los 5 minutos, invitar a que peguen sus notas en las

respectivas columnas y que generen asociaciones por similitud.
4. Finalmente, elegir, entre todos, una frase o concepto común
que identifique cada cúmulo de notas agrupadas por similitud.
U na vez aceptado el acuerdo de grupo, es importante colocarlo en

un lugar visible y al que se pueda hacer referencia durante toda
la reunión.
41
MARTIN ALAIMO
E s importante que las nuevas personas que se suman a la reunión

sin haber participado del acuerdo, lo conozcan y acepten respe-
tarlo antes de hacer efectiva su participación.
Una vez aceptado el acuerdo de

grupo, es importante que quede
en un lugar visible durante
toda la reunión.
Panel de actividades
Recuerdo una reunión en la estaba como participante y la facilitaba un
gerente. Sólo habían pasado 15 minutos y no sabíamos cuántos temas
habíamos discutimos ni cuántos faltaban. Sólo estaba claro el apuro y
cierta ansiedad del facilitador por no demorarse en lo que estábamos
discutiendo y avanzar hacia el siguiente tema.
Si el facilitador es el único que se preocupa por el tiempo y los temas

de una reunión, es probable que se deba a que los participantes no
tienen en claro la agenda y ni el progreso sobre los temas.
Para evitar que esto suceda se puede usar un panel de actividades, un

recurso que genera visibilidad tanto de la estructura y actividades
previstas, como del progreso de la agenda.
Por ejemplo, si en una reunión de una hora y media hay que tratar tres
temas importantes: los dos primeros son principalmente informativos y
42
el tercero implica la toma de una decisión. La agenda podría ser

algo así:
1. Check-In (5 min)
2. Establecimiento de objetivos (10 min)
3. Información tema 1 (10 min)
4. Información tema 2 (10 min)
5. Toma de Decisión (45 min total)
6. Contextualización (5 min)
7. Brainstorming (10 min)
8. Entendimiento (15 min)
9. Plan de acción (15 min)
10. Evaluación de la reunión (10 min)
Lo propuesta es presentar esta agenda de manera visible, clara y explí-

cita. Para ello, se puede utilizar una pared de la sala en la que sea
posible trazar tres columnas con cinta de papel de color. Cada una de
las columnas corresponde a:
1. Actividades Pendientes.
2. Actividades en Progreso.
3. Actividades Finalizadas.
Las notas autoadhesivas se usan para registrar cada una de las activi-
dades de la agenda y, al comienzo, se colocan en la columna Pendientes.
43
MARTIN ALAIMO
A medida que las actividades se van realizando y completando, las

notas autoadhesivas se trasladan de una columna a la otra, según
corresponda. De esta forma, el proceso y el progreso de la reunión está
visible todo el tiempo.
44
1. Inicio de la reunión
2. Hacia la mitad de la reunión
45
MARTIN ALAIMO
3. Hacia el final de la reunión
4. Reunión finalizada
Parking lot
Una vez me tocó facilitar una reunión de trabajo en la que se dio el
siguiente diálogo:
— Necesitamos analizar el impacto del cambio de la iluminación por luces de

bajo consumo en el presupuesto anual.
— Tengamos mucho cuidado con el proveedor que seleccionemos porque ya hemos

tenido malas experiencias.
— Bueno, sí, pero ahora analicemos el impacto en el presupuesto.
— Y vamos a comprar luces de bajo consumo de color blanco (ío o cálida
— ¿Cambia el valor?
— No, creo que cuestan lo mismo.
46
— Entonces analicemos el impacto en el presupuesto.
— Pero… ¿qué vamos a hacer con las luces que quitemos?
—…
Muchas veces, de las conversaciones emergen temas que poco o nada

tienen que ver con el que se está tratando en ese momento o que
implican un nivel diferente al actual, por ejemplo: tienen mayor detalle
o son más estratégicos.
En estos casos, para que las personas no se sientan ignoradas al plan-

tear nuevas ideas o dudas, se pueden registrar los emergentes en el
Parking Lot o Estacionamiento de Pendientes. Esto indica que el tema
será tratado más adelante.
La preparación del Parking Lot no lleva mucho tiempo, generalmente se

resuelve con una lámina pegada en la pared en la que se colocan las
ideas y dudas registradas en notas auto-adhesivas.
Un Parking Lot sólo sirve si
47
MARTIN ALAIMO
en la agenda de reunión
se reserva tiempo para tratar
los ítems a$í registrados.
Es probable que al llegar al momento de revisar el Parking Lot, la

cantidad de ítems sea tan grande que no haya forma de tratarlos a
todos. En ese caso, algo que puede ayudar a usar el tiempo de manera
eficaz es pedir a los participantes que voten los temas según prioridad
y, luego, tratar desde el más prioritario hasta el que lo es menos, aten-
diendo tantos ítems como el tiempo disponible lo permita.
Cronómetro visible
Hay reuniones en las que el tiempo vuela. A mí me sucede constante-
mente. En muchos de los equipo que facilito nos sumergimos en
conversaciones tan apasionantes que perdemos la referencia temporal.
¿Su consecuencia? El tiempo no nos alcanza o, dicho de manera más
responsable, no somos eficientes en el uso del tiempo.
Un cronómetro a la vista de todos puede hacer una gran diferencia en

este tipo de situaciones. Los hay físicos (tanto analógicos como digita-
les) y también virtuales, aplicaciones que se pueden tener en tablets o
smartphones.
Tener un cronómetro visible brinda una referencia temporal perma-

nente, ayuda en la auto-organización del tiempo y en la toma de deci-
siones sobre cómo invertirlo en nuestras conversaciones.
48
De los cronómetros que he probado, los que recomiendo son:
Time Timer, analógico en diferentes tamaños.

Liquid Timer, analógico, aceite en agua.
Marathon Timers, digital, hay con pantallas grandes.
Lightningtalk Timer, app para iPad e iPhone
Stopwatch & Timer, app para Android
online-stopwatch.com, cualquier navegador.
Señal de silencio
Cuando la energía de la reunión y de las conversaciones se eleva, puede
ser bastante desafiante recuperar el foco de los asistentes. En este caso,
es útil tener algún tipo de acuerdo para recuperar la atención.
Un recurso muy utilizado para estos casos es conocido como la Señal

de Silencio. Surgió como dinámica para los primeros años de la escuela
primaria y la utilizan los maestros para recuperar la atención del grupo.
También es muy utilizado por facilitadores por su alta efectividad en
reuniones multitudinarias.
La Señal de Silencio consiste en invitar a los participantes a compor-

tarse de una determinada manera (en este caso, a hacer silencio) ante
una señal del facilitador. Esta señal, por lo general, es el brazo levan-
tado. De esta manera, cuando el facilitador levanta el brazo, exten-
diendo su mano hacia el techo y en silencio, los participantes imitan al
facilitador, extendiendo su brazo hacia el techo a la vez que hacen
silencio.
Una vez que todos los participantes están en silencio es posible recu-
perar la atención del grupo y, recién en ese momento, el facilitador baja
el brazo y prosigue con la actividad.
Puede suceder que no todos levanten el brazo. Lo importante es

recordar que el objetivo es recuperar la atención y no que todos
levanten el brazo.
El objetivo de la señal de silencio es recuperar la atención.
49
MARTIN ALAIMO
Un complemento de la Señal de Silencio es agregarle un sonido o hacer

una cuenta regresiva. Por ejemplo, contar de tres a cero en voz alta:
TRES, DOS, UNO, ¡CERO! Y, luego, levantar el brazo.
Cierre y despedida
La reunión llegaba a su fin y todos nos mirábamos las caras. Se sentía
algo de incomodidad, sin saber qué hacer. Entonces alguien dijo
“Bueno”, y otros dijeron “Bien”, “OK”, “Nos vemos” y todos, apurados,
salimos de la reunión.
¿Quién no ha tenido alguna vez la sensación de no saber qué hacer

hacia el final de la reunión? ¿Termina el encuentro o no termina?
¿Cómo seguimos? ¿Qué hacemos?
Por esta razón, es importante darle entidad suficiente al cierre de una

reunión. Hay muchas actividades que se pueden realizar para dar por
cerrado un encuentro.
Una que, según mi experiencia, funciona muy bien es la ronda de agra-

decimientos: cada participante agradece al resto de las personas alguna
acción del pasado inmediato o de la reunión misma que contribuyó a su
trabajo y a su vida.
Todos los recursos que te he presentado en este capítulo sirven princi-

palmente para diseñar y dar estructura a las reuniones. En los próximos
capítulos te presentaré nuevos recursos aplicables a otros aspectos de
la interacción de personas, como por ejemplo la colaboración, la parti-
cipación y la toma de decisiones.
Para reflexionar

• • •
50
1 . Recuerda la última reunión en la que participaste. ¿Crees que se podría

haber mejorado algo mediante la preparación previa? ¿Qué cosas?
2 . ¿Qué tan habitual te resulta preparar las reuniones que facilitas?
51
MARTIN ALAIMO
3 . En el caso que no sea habitual, ¿qué crees que te está (enando? ¿Qué te
ayudaría a convertir la preparación en un hábito?
52
4 . Las reuniones que facilitas ¿tienen un objetivo conocido por todos? En el

caso que no lo tengan, ¿qué crees que puedes ganar al explicitarlo y comu-
nicarlo?
5 . En caso que el objetivo de las reuniones que facilitas no sea conocido por
todos, ¿cuáles son los factores más importantes que, desde tu perspectiva, te
impiden hacerlo visible y lograr un acuerdo al respecto?
53
MARTIN ALAIMO
6 . ¿Qué, quién, cómo te podría/n ayudar con estos aspectos?
54
7 . ¿Qué tan satisfecho estás con el uso del tiempo de las reuniones que
facilitas?
1. Satisfecho
2. Parcialmente Satisfecho
3. Insatisfecho
Si no estás satisfecho, ¿qué es lo que te está incomodando con respecto al uso del
tiempo en las reuniones que facilitas?
8 . ¿Cómo podría ayudarte el uso de una agenda de reunión?
55
MARTIN ALAIMO
9 . ¿Qué tan atractivos son los registros de las reuniones que facilitas?
56
4
LA GRÁFICA
Tengo una propuesta para hacerte: imagina un elefante.
Ahora imagina el elefante caminando por una calle. Al final de esa

calle, en el horizonte, hay una montaña y en la punta de la montaña hay
un molino.
Si bien no puedo saber la manera en la que imaginaste esa situación, las

probabilidades que lo hayas hecho visualmente son muy grandes. ¿Por
qué? Porque hay estudios que demuestran que entre el 60% y el 65%
de la población mundial procesan las palabras de manera visual (Deza
& Deza, 2009).
En este capítulo nos ocuparemos de dos herramientas de expresión y

comunicación visual para grupos: la documentación y la facilitación
gráfica. Mediante ellas aumentamos significativamente la generación
de acuerdos, la comprensión de intenciones, la retención y la comuni-
cación de lo sucedido.
También encontrarás testimonios de expertos en facilitación gráfica

que comparten con nosotros sus conocimientos y experiencias.
57
MARTIN ALAIMO
Encuentro con expertos: Pablo Tortorella
Pablo Tortore!a es Ingeniero en Informática de la Universidad de Buenos Aires

(UBA), agile coach & trainer en Kleer, docente en UBA y en UNTREF y facili-
tador gráfico.
@pablitux
He experimentado vivencias memorables que me hacen valorar y prac-

ticar a diario la facilitación gráfica y el sketchnoting, tanto en reuniones
como en clases y eventos académicos, y comunitarios. Una experiencia
que recuerdo es la de alumnos de la universidad fascinados por los
temas de la materia expuestos en coloridas láminas hechas en vivo, con
marcadores y pasteles sobre papel o con tiza sobre el pizarrón. Tan
entusiasmados estaban que en vez de ir a descansar, se quedaron
sacando fotos y conversando alrededor de las ilustraciones.
Otra experiencia es la que tuve junto a profesionales muy motivados al

ver cómo aquello que expresaban, durante una reunión en su empresa,
era graficado en el momento. En esa ocasión, llegaron a acuerdos y
decisiones sobre temas álgidos y complejos en tiempos más cortos que
lo habitual. Estaban sorprendidos por lo bien que se habían entendido
gracias a, según sus palabras, “las minutas gráficas de Pablitux”.
También hemos ahorrado mucho tiempo en cursos y eventos privados

y públicos, al colocar en las paredes las láminas creadas durante 4 y
hasta 40 horas, haciendo visibles todos los conceptos tratados, los
resultados de las actividades y las dinámicas realizadas. Las láminas a la
58
vista ayudaron a hacer referencias rápidas sobre momentos pasados y a

agregar actualizaciones conceptuales en cuestión de segundos con sólo
cruzar el salón y señalar el gráfico en cuestión.
Todos solemos recordar mejor lo que hemos visto crear en vivo o lo

que anotamos y creamos con nuestras propias manos, en comparación
con una presentación de diapositivas llena de texto o una charla que
sólo queda en el aire. Por eso, recomiendo utilizar estas técnicas
visuales participativas en los contextos que cada persona considere
adecuados y, así, favorecer el entendimiento de temas complejos y la
puesta en común de opiniones e información proveniente de múltiples
fuentes.
Documentación gráfica
La documentación gráfica es la práctica mediante la cual se traducen
conversaciones a imágenes. Por lo general, suele realizarse de dos
maneras:
1. Privada (Sketchnoting): toma de notas visuales e

individuales en reuniones y conferencias.
2. Pública (Graphic Recording): toma de notas visuales por
una o más personas y visibles por mucha gente, tanto en
reuniones como en conferencias. Por lo general, se realiza en
grandes hojas de papel pegadas en la pared. En este caso,
puede ser utilizado como un gran recurso para involucrar a los
participantes de una reunión.
Cuando la documentación gráfica se hace de manera pública maximiza

el involucramiento de los participantes de una reunión. Dado que esto
es lo que buscamos como facilitadores de equipos Ágiles, te presento
esta herramienta:
Siempre que haya alguien hablando, hay personas escuchando. Bueno,

casi siempre. Las personas pueden estar escuchando o haciendo que
escuchan, mientras piensan en lo que ellos van a decir a continuación
59
MARTIN ALAIMO
o, lo que es más grave, cualquier otra cosa desconectada del tema de la

reunión, por ejemplo: las próximas vacaciones, la mudanza, el auto-
móvil nuevo o cuánto aprietan los zapatos. Esto genera un abismo
entre quien habla y quienes pretenden escucharlo.
Cuando un documentador gráfico completa láminas con dibujos que

representan lo que se está diciendo, los participantes se involucran de
una manera diferente y más activa en las conversaciones. Quien habla,
a su vez, puede ver en tiempo real la interpretación de aquello que está
diciendo.
De esta manera, se crea una representación visual de toda la reunión,

que valida los diferentes puntos de vista y genera una evidencia sinteti-
zada y atractiva sobre lo ocurrido. Esta evidencia puede utilizarse
como las minutas tradicionales. Para ello, se puede tomar fotos del
dibujo final y enviarlo por e-mail, imprimirlo en formato poster y/o
repartirlo a los participantes.
Encuentro con expertos: Claudia Sandoval
Es conocida como el Hada de la Facilitación Gráfica. Co-facilita y documenta

visualmente encuentros por toda Latinoamérica. En el ámbito de la agilidad,
Claudia es co-fundadora de Kleer en Colombia y es miembro de la comunidad
ágil de ese país, donde participa de forma voluntaria aportando su talento.
@claumsandoval
Querido aprendiz de facilitador de equipos Ágiles:
60
Mi gran aprendizaje en los últimos tres años es que al unir las metodo-
logías de facilitación con el dibujo, estamos abriendo la puerta a la
reivindicación del niño interior, ese que generalmente está escondido u
olvidado en los anaqueles de la memoria y que, al mismo tiempo, es
quien influye muchas de nuestras decisiones.
Para ilustrar a qué me refiero con “reivindicación” sitúate en la película

Ratatouille, cuando Anton Ego -el crítico gastronómico- va al restau-
rante del chef Gusteau y es convidado con su plato favorito de la
infancia.
¿Recuerdas?
Anton se reconecta con los momentos más significativos de esa etapa y

todo en él cambia, se revitaliza.
Creo que al hacer que las personas dibujen, al mostrarles un resumen

ilustrado y al comunicar nuestras ideas con garabatos, estamos conec-
tando con ese niño que una vez fuimos.
Hoy veo este reencuentro como una puerta a la genuinidad y, por ende,
a la vulnerabilidad que, tal como sostiene la investigadora Brené
Brown, es el lugar desde el cual ocurren todas nuestras interacciones
significativas. Es decir, el lugar desde el cual tú, como facilitador,
puedes ser el catalizador de un equipo ágil, creando y favoreciendo
interacciones significativas donde la magia -la co-creación- emerja.
Y ¿por qué es importante todo esto?
Porque como facilitadores y documentadores gráficos buscamos hacer

visible lo invisible y eso sólo se logra desde el corazón. Ya lo dijo El
Principito: “Solo con el corazón se puede ver bien, lo esencial es invi-
sible a los ojos.”
Ahora bien, como imagino que lo que esperabas aquí era un aporte
experto sobre la técnica, entonces aquí viene:
Como documentadora gráfica mi foco está en destilar y conectar, es

decir, en enfriar el vapor de una conversación para encontrar y dibujar
la esencia de lo que allí quiere emerger, ver cómo los puntos conectan y,
así, crear un mapa visible de lo que está pasando en esa interacción.
61
MARTIN ALAIMO
Personalmente, la destilación y la conexión solo las siento posibles

cultivando, deliberada y constantemente, una habilidad: la escucha.
Esta práctica sistemática ha producido una notable mejoría en mi

trabajo este año. Los últimos doce meses he escuchado para dibujar y
he dibujado para escuchar. Así de simple: en cualquier contexto, con
uno, cien o más hablando, automáticamente preparo papel, marcadores
y voilà, mi cerebro comienza a activarse y las imágenes a llegar.
Entonces hago las paces con mi niña y mi crítica interior y procedo a
garabatear sin prisa pero sin pausa.
Ahora bien, quiero aclarar que mi contexto para el dibujo usualmente

es de canal dedicado, es decir, mi atención está exclusivamente en la
escucha, por ello hago énfasis en su importancia. Sin embargo, imagino
que como aprendiz de facilitación de equipos ágiles tu aspiración es
hablar y dibujar simultáneamente. Si es así, lo primero que te digo es
¡no desesperéis! Tómate tu tiempo para pensar y practicar los dibujos
que utilizarás en tus intervenciones hasta que te salgan fácil y rápido.
Recuerda: hazlo simple y “rapidito como un conejito”, como lo indica

Brandy Agerbeck. No se trata de arte sino de ayudar a entender el
mundo a través de dibujos simples.
Secreto de hada: Prepara algunas láminas haciendo los dibujos más

relevantes con marcador amarillo sobre papel blanco y durante tu
presentación enfócate en el discurso y en repintar con colores oscuros
lo que dibujaste en amarillo. Obtén más consejos sobre este oficio
consultando con Pablitux o Pat Molla, a ellos les sale maravilloso.
Para cerrar, un buen facilitador podría plantearse: si al documentar

gráficamente actuamos como destiladores o filtros que extraemos la
esencia de lo que se está diciendo, ¿qué pasa con todo aquello que no
atraviesa los filtros, con lo prescindible?
Esta pregunta ha sido parte de mi exploración más reciente y he

encontrado que, en efecto, cuando termino mi jornada documental
parte de esa invisibilidad existe y queda circulando en mi interior,
transformándose en síntomas similares a la resaca del día siguiente.
62
Para esto he encontrado ciertas prácticas, como la meditación, que con

una intención particular me ayuda a dejar fluir, descargar y encontrar el
balance.
Mi sugerencia no es que medites, sino que estés atento a tu mente y a

tu cuerpo, y explores distintas alternativas que te ayuden a descargar y
a estar más presente.
Que tengas los mejores momentos dibujeros.
Hada
http://claumsandoval.tumblr.com/
Elementos gráficos
Hay muchos elementos que puedes utilizar y combinar a la hora de
crear una documentación visual. Te invito a revisarlos, junto a los tips y
las prácticas compartidos por Claudia “Hada” Sandoval.
Texto
Es importante representar el texto de forma rápida y legible. Los dife-

rentes tamaños de letra representan distintos niveles de información o
de importancia de las ideas. Es habitual usar todo en mayúsculas para
los títulos y todo en minúsculas para los contenidos.
Ejercita tus mayúsculas:

• • •
63
MARTIN ALAIMO
E L VELOZ MURCIÉLAGO HINDÚ COMÍA FELIZ

CARDILLO Y KIWI
R ápido:
L egible:
R ápido y legible:
Ejercita tus minúsculas:
L a cigüeña tocaba el saxofón detrás del palenque de paja
R ápido:
L egible:
R ápido y legible:
Viñetas
Las viñetas agrupan el texto, dan orden y claridad. Mientras más fáciles
y rápidas sean de dibujar, mejor. Es importante asegurarse que sean
legibles desde lejos.
64
Líneas
Las líneas relacionan elementos y expresan el grado de conexión entre

ellos. Líneas gruesas indican conexiones fuertes. Líneas delgadas o
punteadas expresan conexiones débiles.
F lechas
Las flechas ordenan la lectura. Representan flujos y procesos y

también pueden usarse para denotar acción.
65
MARTIN ALAIMO
Cajas
Las cajas se pueden utilizar para señalar lugares y hacer énfasis en

ciertas partes del discurso. También agrupan elementos, como las
viñetas y los resaltan.
Una recomendación es primero escribir el texto y luego dibujar la caja

que lo contiene, esto es para evitar que la caja quede chica y haya que
66
apelmazar al texto. Otro consejo es usar colores oscuros para el texto y

claros para las cajas.
S ímbolos
Los símbolos sirven para contextualizar tanto lugares como fechas

y suelen emerger del lenguaje grupal.
67
MARTIN ALAIMO
68
Efectos
Los efectos, como la sombra o el brillo se pueden usar para resaltar los
elementos dibujados, energizarlos o enfatizarlos.
CUIDADO: es importante ser consistente en el uso de las sombras y

hacerlas todas hacia el mismo lado.
Práctica
Ahora te invito a practicar con algunos ejercicios compartidos por el

Hada.
Este primer ejercicio consiste en dibujar las personas. Para descubrir-

las, sólo es necesario unir los puntos de los siguientes gráficos:
69
MARTIN ALAIMO
E n este segundo ejercicio, te invito a descubrir un equipo de

personas. Para ello, repasa las líneas:
A hora, te propongo copiar a las figuras de personas a mano alzada.

Puedes probar dos veces con cada figura.
70
NOTA: Si estás leyendo la versión digital del libro, intenta hacer los dibujos en
una hoja de papel.
Facilitación gráfica
Podríamos decir que la facilitación gráfica es una evolución de la docu-
mentación gráfica.
Un facilitador gráfico no sólo documenta conversaciones mediante

dibujos, sino que también interviene en el proceso participativo y cola-
borativo de un grupo de personas para asistirlas en el logro de un obje-
tivo concreto.
He invitado a Zulma Patarroyo, referente internacional del tema, para

que comparta un poco más sobre las diferencias y similitudes entre
documentación y facilitación gráfica.
71
MARTIN ALAIMO
Encuentro con expertos: Zulma Patarroyo
F undadora y directora de PATALETA, una empresa de facilitación y

documentación gráfica. Zulma tiene varios años de experiencia interna-
cional en diseño y facilitación de procesos de aprendizaje en organizaciones de
todos los sectores.
@PataletaNet
¿Documentación gráfica? ¿Facilitación gráfica? ¿Iguales? ¿Distintas? A

quien le importa...
En mi experiencia documentando y como facilitadora gráfica he encon-

trado diversas definiciones.
Mi propia definición también ha cambiado con el tiempo. En este

momento, considero que existe un continuo progresivo entre la docu-
mentación gráfica y la facilitación gráfica. No es tanto que una
contiene a la otra, sino más bien que las dos se complementan e inter-
actúan entre sí. La documentación se puede incluir dentro de diseños
de procesos participativos y, de manera intencionada o no, puede
contribuir a facilitar el aprendizaje.
Desde mi punto de vista, todo tiene que ver con el rol de la persona
que está haciendo el trabajo, el uso que se le dé a estas herramientas
gráficas y el nivel de involucramiento de los participantes con los
elementos gráficos.
72
Documentación gráfica
En este caso, el énfasis está en documentar y crear una memoria

gráfica: una traducción casi simultánea a texto e imágenes de cosas que
otros comparten oralmente. Si es en el marco de un taller, la documen-
tación gráfica se realiza en los momentos de plenario; si se trata de un
seminario, conferencia, foro, panel o algo por el estilo, la documenta-
ción gráfica se realiza mientras el o la conferencista hace su presenta-
ción oral. Esto es lo que suele presenciarse en muchos eventos en los
que se invita a expertos a compartir sus proyectos o experiencias en
formato conferencia o panel. En esos casos, hay un documentador
gráfico que traduce lo que se expresa verbalmente en una síntesis visual
la cual, si es posible, se exhibe en el mismo lugar del evento. Posterior-
mente se comparten estas memorias gráficas de forma digital y, en
algunos casos, en formatos impresos.
Si bien la documentación gráfica impacta la forma en que los asistentes

escuchan y procesan la información compartida, invita a conversa-
ciones más profundas y motiva a continuar explorando y aprendiendo,
es principalmente algo que resume gráficamente lo que otros compar-
tieron de forma hablada y que quedará como su memoria visual.
La documentación gráfica se hace en papel de gran formato o en

soportes digitales y el proceso de síntesis gráfica es visible para los
participantes.
Existen prácticas relacionadas, como el sketchnotetaking o grafinotas en

español que, a diferencia de la documentación gráfica, se hacen de
forma individual y no se busca que los participantes de un evento
tengan acceso a ellas durante el mismo.
En síntesis:
Quien documenta gráficamente escucha y produce la

síntesis gráfica.
Se usa principalmente como memoria que se comparte
después del evento y, en algunas ocasiones, se exhibe también
durante el evento.
Los participantes del evento son observadores pasivos.
73
MARTIN ALAIMO
Facilitación gráfica
En este caso, el énfasis está en la facilitación, es decir, cómo las herra-

mientas visuales son utilizadas intencionalmente en procesos participa-
tivos de aprendizaje, diálogo y planeación estratégica, entre otros.
Desde mi punto de vista, es un error usar la palabra facilitación como un

sustantivo, como cuando alguien dice “te quedó preciosa esa facilita-
ción” refiriéndose a la síntesis gráfica hecha en un papel durante un
evento. La facilitación no es una cosa, es una acción.
Algunos ejemplos de facilitación gráfica son:
El uso de herramientas gráficas de manera intencional para

promover la participación de las personas, generalmente en
espacios de taller.
El pre-diseño de metáforas gráficas para completar frente a un
grupo y, así, explicar una teoría, una historia, un modelo, un
concepto.
El pre-diseño de plantillas visuales, para que los participantes,
a través del uso de la herramienta gráfica, puedan tener una
conversación organizada, llegar a acuerdos y ver, en un sólo
espacio, la globalidad de un proyecto
El diseño de agendas de gran formato en un taller, carteleras
explicativas, matrices de registro o plantillas de cosecha para
facilitar el diálogo en metodologías como Espacio Abierto,
Café del Mundo o Café Pro-acción.
El uso de un lienzo de documentación gráfica (que nosotros
solemos llamar pataleta) como insumo para una conversación.
En síntesis:
El facilitador gráfico diseña y facilita actividades

participativas utilizando herramientas gráficas. Una de las
herramientas puede ser la documentación gráfica, en la que se
trabaja en equipo con alguien encargado de documentar. Otras
herramientas son: plantillas de gran formato o individuales,
carteleras, tarjetas etc.
74
Se usa para actividades participativas de aprendizaje, ideación

y planeación estratégica, entre otras.
Los participantes son activos, interactúan con las
herramientas gráficas, producen síntesis de textos y, algunas
veces, a partir de imágenes en plantillas gráficas, tienen
conversaciones motivadas por dichas imágenes.
Para reflexionar

1 . Piensa, lee y relee el siguiente micro-cuento:
El Diluvio 1
Por temor a mojarse esperó toda su vida, sentado junto a

la ventana, a que terminara de llover para salir de su casa
en busca de sus sueños.
Fin.
2 . Toma un lápiz y haz un dibujo que refleje el texto anterior:
75
MARTIN ALAIMO
3 . ¿Qué opinas del dibujo que acabas de hacer?
76
4 . ¿Qué opinas de ti, cómo te viste, haciendo el dibujo?
5 . ¿Qué sientes si te pido que muestres el dibujo a la persona que tengas más
cerca en este momento?
77
MARTIN ALAIMO
6 . ¿Qué crees que esa persona pueda opinar sobre tu dibujo?
78
7 . Si te animas, muéstraselo a esa persona y pregúntale qué opina. ¿Hubo

diferencias entre lo que esperabas que opinara y su opinión real?
8 . ¿Cómo te sentiste mostrándole el dibujo?
79
MARTIN ALAIMO
9 . Ahora, volviendo a tu persona, ¿cómo te recuerdas, en tu infancia,

dibujando?
80
1 0. ¿Cuánta distancia hay entre tu niño dibujante y tu dibujante adulto? Si

hay mucha distancia ¿A qué lo atribuyes?
1 1. Identifica alguna actividad en la que te ves con destreza. Puede ser un

juego, un hobby, un instrumento. ¿Cómo te sentías cuando comenzaste a
realizarla?
81
MARTIN ALAIMO
1 2. ¿Cómo te sientes ahora al verte con esa destreza desarro!ada?
82
1 3. ¿Qué opinas del proceso de aprendizaje?
83
5
LA COLABORACIÓN
Hasta aquí hemos tratado temas como la facilitación, el rol del facili-
tador y las actitudes esperadas. También hemos visto diferentes herra-
mientas útiles tanto para proponer la estructura de una reunión como
para documentar de una manera atractiva lo que allí suceda.
Un aspecto muy importante en la facilitación de un equipo Ágil es el

respeto por la autonomía en la toma de decisiones de estos equipos de
trabajo. Ser conscientes de este aspecto nos previene de intervenir
donde no corresponde, por ejemplo: involucrarnos en las conversa-
ciones e incidir o modificar su contenido; dar órdenes en lugar de invi-
tar; conducir la toma de decisiones hacia los resultados que nosotros
creemos convenientes, etc.
Para ayudar a promover la autonomía en los equipos Ágiles
–verdaderos protagonistas de los procesos que facilitamos-, en este

capítulo nos centraremos en las conversaciones colaborativas y
revisaremos prácticas y herramientas sobre este tema, que pueden apli-
carse en la facilitación.
85
MARTIN ALAIMO
Facilitando procesos colaborativos

Una de las habilidades que tienen los equipos auto-organizados es su
capacidad para tomar decisiones de manera colaborativa y autónoma.
Dado que parte de mi trabajo está dedicado a promover este tipo de

espacios y dinámicas dentro de los grupos y equipos, he investigado
bastante al respecto.
Hace unos años conocí un modelo que me pareció extremadamente

claro, se llama el Diamante de la Toma de Decisiones Participativa
(Kaner, 2007).
Kaner identifica cinco etapas -que denomina zonas- que componen al

diamante: [1] zona habitual 1, [2] zona de divergencia, [3] zona de queji-
dos, [4] zona de convergencia y [5] cierre.
Una vez planteado un desafío, la zona habitual se presenta cuando el

grupo encuentra una solución aparentemente obvia. Como facilitador,
es importante promover la participación de cada una de las personas
durante este proceso. Si identificas que no todos han participado de la
conversación o que hay al menos una persona disconforme con el resul-
tado, ayuda al grupo a salir de esta zona habitual y a pasar a la zona
de divergencia.
La zona de divergencia genera un ambiente diferente a la anterior.

Esta zona es para explorar, imaginar, idear y compartir. Aquí, el desafío
del facilitador es acompañar al grupo en esta exploración. Es funda-
86
mental promover un clima de confianza y transparencia para que parti-

cipe la mayor cantidad de personas. Es importante minimizar posibles
sensaciones de imposibilidad en los participantes a la hora de
compartir sus diferentes puntos de vista.
Técnicas tales como el Brainstorming y el BrainWriting se pueden

utilizar en esta zona para abrir el juego a la diversidad de ideas y
propuestas.
Una vez que todos los participantes hayan expresado sus
ideas es muy probable que aparezcan incomodidades, ansiedades y

reine cierto estrés en el aire. Esto es normal, bienvenidos a la zona de
quejidos.
El rol del facilitador es clave en esta zona, en especial para evitar los
intentos del grupo por evadir este momento o situación. Es importante
guiarlos hasta allí y acompañarlos a navegarla. Esta es la zona del enten-
dimiento mutuo, del compartir y contrastar impresiones, construir
significados compartidos, entenderse, escucharse.
Es una zona incómoda, desafiante y es probable que todos quieran salir

pronto de allí. No te apures buscando un determinado resultado,
simplemente respira profundo, facilita y acompaña.
La zona de convergencia aparece cuando el grupo comienza a

encontrar su camino y se ve una luz al final del túnel. Esta es la zona en
la cual se generan acuerdos, vuelve el entusiasmo y las discusiones, se
descartan ideas y se seleccionan otras.
Hacia el final, una decisión debe ser tomada y se recomienda también

que se defina un plan de acción aceptado por todos. Este es el
momento de cierre del diamante.
Luego de este breve recorrido por las diferentes zonas del Diamante de
Kaner, te invito a conocer una serie de herramientas que pueden
ayudar en la facilitación de cada etapa.
87
MARTIN ALAIMO
Herramientas para la participación

En el inicio del diamante lo importante es fomentar la participación de
las personas ya que se está ingresando en la zona de divergencia. A
continuación presento algunas herramientas que pueden ayudar a
fomentar esta participación.
Brainstorming
El Brainstorming, o Lluvia de Ideas, es una técnica que se utiliza para

crear muchas ideas en un corto período de tiempo. Ayuda al equipo a
ampliar su pensamiento para incluir ideas que abarquen todas las
dimensiones de un problema o una solución. Por lo general, la cantidad
de ideas generadas es demasiado grande como para accionar sobre
ellas. Por esta razón, luego deben ser filtradas, priorizadas y agrupadas
de manera colaborativa.
Para que una sesión de Brainstorming sea efectiva, te recomiendo

atender las siguientes situaciones:
1. Evitar que se critiquen las ideas.

2. Registrar cada idea de manera visible, en una nota
autoadhesiva, en un flipchart o en una pizarra.
3. Chequear que todos entiendan lo que el presentador de cada
idea está proponiendo.
4. Cuidar que el proceso de ideación no se extienda más del
tiempo acordado,
Existen diferentes formas de facilitar una sesión de Brainstorming, las hay

más o menos estructuradas. A continuación, te invito a recorrer
algunos modelos posibles.
1. Brainstorming emergente
El facilitador invita a los participantes a compartir en voz alta las ideas

que se le vengan a la cabeza, mientras las va registrando en un flipchart.
Esta dinámica puede durar de 10 a 15 minutos. Una limitación de esta
propuesta es que sólo participen los miembros más extrovertidos del
88
grupo y que los introvertidos, al ser más reservados con sus ideas, no
participen en el proceso.
2. Brainstorming guiado
Esta dinámica implica agregarle una capa de estructura al Brainstorming.

A partir del problema a resolver o la pregunta a responder, el facili-
tador invita a los participantes a escribir sus ideas en silencio e indivi-
dualmente, en notas autoadhesivas o fichas de papel. Esta forma de
registro evita que los participantes se influencien entre sí. La duración
ideal de este proceso debería ser entre 5 a 10 minutos.
La ideación en paralelo
y en silencio evita que
los participantes
se influencien entre sí.
Luego del registro en silencio, se solicita a cada participante que

presente sólo una idea hasta completar la ronda de personas. Este
procedimiento se repite hasta hacer tantas rondas como ideas tengan
los participantes.
Otra posibilidad es que cada participante presente todas sus ideas antes
de pasar al siguiente. En ese caso, si una persona tiene una idea que ya
fue presentada por otro, puede comunicarlo y colocarla en una nota
autoadhesiva al lado de la idea original, levemente superpuesta a ella o
simplemente anotar “+1” en la idea presentada por el otro participante.
3. Brainstorming itinerante
Esta variante del Brainstorming fomenta el movimiento físico y el tras-

lado en el espacio.
La dinámica comienza formando grupos de cuatro o cinco personas

distribuidas en estaciones de trabajo. Cada estación puede tener un
flipchart en la mesa o pegado en la pared.
Cada grupo cuenta con un tiempo estipulado -entre 5 y 10 minutos-

para proponer ideas sobre el tema que está siendo tratado y registrarlas
89
MARTIN ALAIMO
en su lámina. Al concluir ese tiempo, las láminas quedan en las esta-

ciones correspondientes y todos los grupos de personas rotan de esta-
ción. Los grupos se encuentran en las nuevas estaciones con la lámina
de ideas registradas por el grupo anterior y disponen entre 5 y 10
minutos más para agregar nuevas ideas. La rotación se repite hasta que
cada grupo vuelve a su estación inicial y se encuentra con su lámina
original llena de nuevas ideas. Finalmente, cada grupo realiza un
resumen de lo hallado y lo presenta.
Como alternativa, cada estación puede tener un tópico diferente, lo

cual promueve que todos los participantes puedan aportar su visión a
medida que van rotando.
BrainWriting
BrainWriting (King, 1998) es una evolución del Brainstorming. Una

técnica conocida también con el nombre 6-3-5. El nombre se debe a
que el proceso comprende seis rondas (6) de tres ideas cada una (3),
durante cinco minutos cada ronda (5).
Para el BrainWriting se utilizan hojas de papel que contienen un espacio

en blanco en la parte superior y una tabla de tres columnas por seis
filas. Se reparte una hoja por participante y se los invita a escribir una
pregunta que represente el desafío o la problemática para la cual se
quiere proponer ideas, por ejemplo “¿Cómo podríamos elevar la satis-
facción de nuestros clientes de consultoría?”.
90
Tan pronto todos los participantes hayan escrito la pregunta, tienen

cinco minutos para proponer tres ideas de forma escrita, en silencio e
individualmente, las cuales ubicarán en las tres celdas de la primera fila
de la tabla.
Al finalizar los cinco minutos, cada participante pasa su hoja a la

persona de al lado (conviene definir una dirección
-izquierda o derecha- y mantenerla a lo largo del ejercicio), quien

tendrá otros cinco minutos para proponer tres ideas en la siguiente fila
de la tabla. Estas ideas pueden estar inspiradas por las anteriores,
ampliar las anteriores o ser completamente nuevas.
El proceso sigue hasta que la hoja haya pasado por seis participantes,
quienes en conjunto habrán completado las seis filas de la tabla, con un
total de 18 ideas.
Al final del proceso los participantes comparten las ideas registradas en

sus hojas, eliminan los duplicados y las registran de manera visible para
todos.
Una alternativa a la tabla de tres columnas por seis filas es utilizar una
hoja de papel con 18 notas autoadhesivas dispuestas en tres columnas y
seis filas. Las ideas se escriben sobre las notas autoadhesivas y, al finali-
zar, se despegan y se organizan para ser mostradas.
Por lo general, un proceso de BrainWriting es seguido por algún proceso

de selección y priorización de las ideas de manera colaborativa.
Pequeños grupos de personas
Hay ocasiones en que los grupos grandes no son la mejor opción para
debatir y tomar decisiones de forma participativa. Algunos síntomas
claros de esta situación son: la falta de participación de muchos, el uso
que unos pocos hacen del espacio para hablar , varias conversaciones
en paralelo, falta de atención, dispersión, etc.
En estos casos se puede dividir el grupo grande en varios grupos peque-

ños, de entre 4 y 6 personas cada uno. A diferencia del grupo grande, el
grupo pequeño fomenta la participación, las conversaciones en paralelo
91
MARTIN ALAIMO
son menos usuales, genera un ambiente de mayor intimidad, cada

persona tiene más tiempo para expresarse y es mucho menos inhibidor.
Conversar en grupos pequeños da

más tiempo para que cada uno se
exprese y es mucho menos inhibidor.
Una limitación de dividir el grupo grande en pequeños grupos es que

las conversaciones y sus conclusiones quedan aisladas dentro de cada
grupo pequeño y no se hacen visibles al exterior. Para evitar esta situa-
ción, cada pequeño grupo puede reportar el resultado de sus conversa-
ciones al resto del auditorio en el cierre del evento. Es importante que
esta consigna se explicite claramente desde el principio, para que cada
pequeño grupo seleccione una persona encargada del reporte y prepare
el resumen de su conversación y resultados.
Si se usa esta herramienta dentro de la zona de divergencia del

Diamante de Kaner, no es necesario buscar consenso o darle un cierre
a cada conversación porque es una zona focalizada en abrir posibi-
lidades.
Herramientas para la conversación

Hay diferentes herramientas y técnicas que se pueden utilizar para
fomentar conversaciones colaborativas dentro de un grupo de trabajo.
A continuación comparto una serie de ellas, posibles de utilizar en
cualquier zona del Diamante de Kaner, especialmente en las zonas de
quejidos y de convergencia.
Ecualizadores
A inicios de la década de 2000, tuve la oportunidad de participar en un

proyecto de automatización de la línea de producción de varias plantas
de empaque de frutas y hortalizas del sur de la Argentina. En la
reunión inicial, junto con los interesados, recuerdo que la conversación
principal se enfocaba en la importancia relativa que tenía el alcance
(todo lo que había que hacer), el cronograma (fechas determinadas por
la legislación y oportunidades en Europa) y la satisfacción del cliente
92
(los usuarios de la línea de producción). La discusión llevó bastante más

tiempo de lo imaginado y muchas personas tenían opiniones que, por
momentos, parecían contradictorias: en un momento opinaban deter-
minada cosa, en otro cambiaban de opinión sin razón aparente. En esa
reunión no hubo mucho acuerdo y hubo poca claridad hacia el futuro.
No nos sorprendió cuando, algunas semanas después del inicio del
proyecto aparecieron inconvenientes debido a malos entendidos.
Unos años más tarde, entre 2008 y 2009, me encontré en una situación
similar en un proyecto muy parecido: eran prácticamente los mismos
objetivos pero en una línea de producción tabacalera.
Esta vez decidí cambiar mi enfoque para abordar la discusión sobre la

importancia relativa del alcance vs. el cronograma vs. los riesgos vs. la
satisfacción del cliente vs. la satisfacción del equipo de desarrollo.
Junto con un co-facilitador marcamos una gran línea con cinta autoad-
hesiva en el piso y propusimos que esa línea fuera un deslizador (como
los controles de volumen de las radios y televisores de la década del 80)
para determinar la importancia de cada aspecto por vez. Establecimos
un extremo como el de “alta importancia” y el extremo opuesto como
el de “baja importancia”.
La primera consigna fue solicitar a cada persona que se parara en el

lugar de la línea que consideraba correcto para determinar el nivel de
importancia del alcance. Cada uno se paró en diferentes lugares y se
generó una conversación hasta lograr un consenso al respecto. Luego
dibujamos la línea con la medida consensuada en una pizarra y pasamos
a una nueva consigna referida al cronograma. Procedimos de la misma
manera y lo repetimos hasta cubrir todos los aspectos a evaluar en esa
reunión.
Al finalizar, el dibujo en la pizarra mostraba el consenso sobre la

importancia relativa de cada uno de los aspectos tratados.
Durante el desarrollo del proyecto, esta información estuvo siempre

disponible y referenciada. De esta manera, se evitaron muchos malos
entendidos y errores en la comunicación de las prioridades.
93
MARTIN ALAIMO
Esta técnica de facilitación puede ser de ayuda para que un grupo de

personas discuta sus posiciones y opiniones sobre algún tema en
particular.
El primer paso es marcar una línea física (con cinta o hilo) o

imaginaria.
Luego indica a los participantes el significado de los extremos, por ejem-

plo: “estoy totalmente de acuerdo” y “estoy totalmente en desacuerdo”.
Transforma el tema de debate en una afirmación, por ejemplo: “el

alcance de este proyecto es fijo” o “el cronograma de este proyecto no
se puede alterar por nada”. Solicita a los participantes que se dispongan
en la línea según sus opiniones en relación a la afirmación.
Propone conversaciones de a pares en las cuales, cada participante le

cuenta a la persona que tiene al lado la razón por la cual está parado en
ese lugar de la línea. Es probable que las personas cambien de posición
durante esta conversación.
Luego, pide a cada pareja que comparta sus conclusiones con el resto
de las personas y, al finalizar, acompaña al grupo a lograr el consenso
sobre el lugar que adoptarán para la afirmación en cuestión.
Al finalizar cada tema, acompaña al grupo a lograr el consenso.
Esta técnica de ecualización ayuda a lograr consensos sobre diferentes

tópicos y, a la vez, plantea un desafío en relación a la atención y al foco,
ya que puede dar pie a que las conversaciones sobre los temas se
vuelvan muy dispersas.
Fishbowl (pecera)
El fishbowl es una dinámica de conversación que se puede utilizar para

generar espacios de diálogo sobre diferentes temas en grandes grupos.
Al iniciar la actividad, se disponen cuatro o cinco sillas en forma circu-

lar, todas miran hacia adentro. Ese círculo es lo que se denomina fish-
bowl o pecera.
94
Por fuera de ese círculo y algo alejado, se coloca el resto de las sillas en
círculos concéntricos, rodeándolo.
En el fishbowl se ubican las cuatro o cinco personas que quieran iniciar

el diálogo. En las sillas externas se ubica el resto de los participantes de
la reunión.
En caso de facilitar un fishbowl en modo abierto es importante que

una de las sillas centrales quede libre. Si se facilitar un fishbowl en
modo cerrado, se ocupan todas las sillas centrales.
La dinámica comienza con los participantes del centro que inician una
conversación sobre el tema a tratar. El resto de los participantes
observan y escuchan en silencio.
En un fishbowl abierto, cualquiera de los participantes de las sillas

externas puede caminar, sentarse en la silla vacía y participar en la
conversación. Como siempre debe quedar una silla vacía, algunas de las
personas que ya estaban participando en la conversación se retira
voluntariamente, dejando su silla vacía para que, eventualmente, cual-
quier otra persona del círculo externo tome ese lugar. Este movimiento
se repite tantas veces como los participantes quieran participar y hasta
completar el tiempo preestablecido.
En un fishbowl cerrado, que no tiene sillas vacías en el círculo central, el

facilitador preestablece un determinado tiempo para que los partici-
pantes conversen sobre el tema en cuestión. Al finalizar ese tiempo,
todos los participantes abandonan el círculo central y un nuevo grupo
95
MARTIN ALAIMO
de participantes ocupa las sillas, repitiendo el ciclo hasta completar el

tiempo total preestablecido para la dinámica.
Al finalizar cualquiera de ambas modalidades de fishbowl, el facilitador

realiza un resumen de los temas y principales puntos discutidos. Esta
dinámica se puede acompañar con documentación gráfica.
World Café
A principios de 2009 tuve la oportunidad de facilitar un proceso

conversacional en una empresa dedicada a la gastrono-mía. A dife-
rencia de años anteriores -en que sólo los propietarios de la empresa
confeccionaban la oferta gastronómica-, esta vez querían diseñar la
nueva oferta (platos, postres, entradas, menús) de manera colaborativa,
junto a los empleados.
Se trataba de un grupo de 23 personas incluyendo dueños, meseros,

cocineros, chefs, administrativos y personal de limpieza. Comenzamos
el día dividiendo a los participantes en cinco pequeños grupos de
cuatro personas cada uno y uno de tres personas. Los grupos se
ubicaron en diferentes mesas del restaurante y cada mesa tenía una
lámina en blanco, marcadores y notas autoadhesivas.
Comenzamos una conversación de 20 minutos en la que cada pequeño

grupo tenía que responder a la pregunta: ¿Qué nos inspira en este trabajo y
nos empuja a seguir adelante?
Pasados esos 20 minutos, cada grupo dejó un anfitrión en su mesa y los

demás se distribuyeron en las otras mesas, formando nuevos grupos.
En esta segunda vuelta, dispusimos 20 minutos para conversar y

responder a la pregunta: ¿Cómo creemos que podemos hacer una diferencia
significativa en la experiencia de nuestros clientes?
Al finalizar esa segunda conversación, los participantes
–excepto el anfitrión- volvieron a rotar de mesas formando nuevos

grupos. Los siguientes 20 minutos se dedicaron a responder a la
pregunta: ¿Qué cambios concretos harías en nuestra oferta (entradas, platos,
postres y menús) para garantizar una mejor experiencia de nuestros clientes?
96
Al finalizar los tres ciclos de conversaciones hicimos una puesta en

común y de allí salieron los cambios para la nueva oferta del
restaurante.
Esta actividad que acabo de relatar se trata de un caso real en el que

aplicamos la técnica denominada World Café que consiste en la distribu-
ción de un grupo grande en mini-grupos de trabajo de entre 4 y 5
personas cada uno.
El lugar se ambienta simulando un café. Cada mesa tiene como mantel

una lámina en blanco para fomentar la escritura y el uso de notas auto-
adhesivas.
Una vez conformados los pequeños grupos, las conversaciones se

suceden en tres o más ciclos de 20 minutos cada uno. Al final de cada
ciclo los individuos se trasladan hacia otras mesas dejando un anfitrión
en la mesa y forman nuevos mini-grupos.
Cada ciclo de conversación está guiado por una pregunta poderosa

elaborada especialmente para esa ocasión. Varios ciclos pueden utilizar
una misma pregunta.
Al finalizar los ciclos de conversaciones, los anfitriones de mesa presen-

tan, en pocos minutos definidos previamente, lo trabajado en sus mesas
y luego, una vez escuchadas todas las presentaciones se pasa al
momento de acuerdo y consenso. El resultado final se puede plasmar
en láminas a través de documentación gráfica y videos y, también publi-
carlo en redes sociales.
Una Organización de Expertos: World Café Community

Foundation
La misión de la World Café Community Foundation es transformar el mundo

para el beneficio de la vida en su totalidad, a través de la convocatoria y el apoyo
a las conversaciones colaborativas en todo el mundo.
@TWCcommunity - http://www.theworldcafe.com
La World Café Community Foundation recomienda los siguientes princi-

pios para el diseño de una buena dinámica:
• • •
97
MARTIN ALAIMO
1 ) Configurar el contexto
Es importante prestar atención a la razón por la que se reúnen las

personas y lo que quieren lograr. Conocer el propósito y los parámetros
de su reunión permite examinar y elegir los elementos más importantes
para hacer realidad sus objetivos, por ejemplo: qué cosas o aspectos
deben ser parte de la conversación, qué temas o preguntas serán más
pertinentes, qué tipo de rescate será más útil, etc.
2 ) Crear un espacio acogedor
Los anfitriones de World Café de todo el mundo hacen hincapié en

la importancia y el poder que tiene crear un espacio seguro y acogedor.
Cuando la gente se siente cómoda al ser ellos mismos, son más crea-
tivos en sus pensamientos, su expresión y su capacidad de escucha. Por
esta razón, es importante considerar cómo nuestra invitación y la
configuración física del espacio contribuirán a crear un ambiente
acogedor.
3 ) Explorar preguntas que importen
El conocimiento surge respondiendo preguntas atractivas. Es

fundamental encontrar preguntas relevantes para las preocupaciones
de la vida real del grupo. Las preguntas poderosas atraen la energía
colectiva, la visión y la acción. En función del tiempo disponible y de
los objetivos planteados, en el World Café, se puede explorar una sola
pregunta o aplicar un nivel cada vez más profundo de exploración a
través de varias rondas de conversación.
4 ) Fomentar la contribución de todos
Como líderes, somos cada vez más conscientes de la importancia

de la participación, pero la mayoría de las personas no sólo queremos
98
participar, también queremos contribuir activamente para hacer una

diferencia.
Por esta razón, es importante animar a todos a contribuir con sus ideas
y puntos de vista y, a la vez, aceptar y recibir a toda persona que sólo
quiera participar simplemente escuchando.
5 ) Conectar perspectivas diversas
La oportunidad de moverse entre las mesas, conocer personas

nuevas, contribuir activamente en su forma de pensar y vincular la
esencia de sus descubrimientos en los círculos de pensamiento cada vez
más amplios, es una de las características distintivas del World Café. A
medida que los participantes llevan ideas o temas claves a las nuevas
mesas, intercambian puntos de vista y enriquecen enormemente la
posibilidad para que aparezcan nuevas ideas sorprendentes.
6 ) Escuchar ambas cosas: patrones y perspectivas
Escuchar es un regalo hacia los otros. La calidad de nuestra

escucha es, quizás, el factor más importante que determina el éxito de
un World Café.
A través de la práctica de la escucha compartida y prestando atención a

temas, patrones y perspectivas, empezamos a sentir una conexión con
un todo más grande. Por eso, es importante animar a las personas a escu-
char lo que no se dice, junto con lo que se está compartiendo en voz alta.
7 ) Compartir descubrimientos colectivos
Las conversaciones mantenidas en una misma mesa reflejan un

patrón de totalidad que conecta con las conversaciones en las otras
mesas. La última fase del World Café, a menudo denominada la cosecha,
implica mostrar a todos este patrón de totalidad en una gran conversa-
ción con el grupo completo.
99
MARTIN ALAIMO
Para ello, se invita primero a reflexionar unos minutos
en silencio sobre los patrones, temas y preguntas más profundas expe-

rimentadas en las pequeñas conversaciones en las mesas y, luego de esta
meditación, a compartir lo reflexionado con el grupo más grande.
Se aconseja disponer de alguna forma para registrar la cosecha, por

ejemplo, trabajar con un documentador gráfico suele ser muy útil en
este momento de la jornada.
Puedes visitar el sitio web de la World Café Community Foundation para

acceder a una gran cantidad de recursos: http://www.theworldcafe.com
ProAction Café
En octubre de 2014 tuve la oportunidad de participar en las Jornadas

Latinoamericanas de Metodologías Ágiles, desarrolladas en Medellín,
Colombia. El último día se realizó un Espacio Abierto donde las
personas podían proponer diferentes sesiones y temáticas (más
adelante ampliaré este tipo de dinámica). Una de las sesiones,
propuesta por un participante, tenía como tema principal la motiva-
ción en equipos auto-organizados y, quien la propuso, me invitó a ser el
facilitador de dicha sesión, a lo cual accedí.
Veinte minutos más tarde me dirigí a la sala acordada y comenzaron a

llegar los participantes. Fue genial el éxito que tuvo la convocatoria a
esa sesión, las personas no paraban de llegar. En un momento recuerdo
haber contado cerca de ciento veinte personas y seguían llegando. El
desafío que yo me había planteado era ser el facilitador y no el
expositor.
Para comenzar propuse a los participantes compartir sus inquietudes

sobre el tema. Surgieron varias, por ejemplo: motivación en equipos
remotos; en equipos sin jerarquías; en equipos con actividades monóto-
nas; en equipos bajo presión; en equipos recientemente conformados,
etc.
Para cada inquietud invité a personas que hubieran pasado por una
experiencia real asociada a esos temas y los identificamos como los
100
anfitriones y se conformaron grupos de no más de cinco a seis personas

alrededor de cada anfitrión.
Cada pequeño grupo colocó una lámina en blanco en la pared y anotó

en la parte superior, con letras grandes y visibles, su temática, la cual
podía repetirse con la de otro grupo. Cada anfitrión contó su expe-
riencia real asociada a la inquietud de ese grupo de personas.
Luego, los participantes pasaron 20 minutos conversando con el anfi-

trión y generando ideas que respondieran a la pregunta “¿Cuál es la
búsqueda detrás de esta inquietud?”. La idea de este ciclo conversa-
cional era ir más allá de lo evidente.
Al cabo de esos 20 minutos, los invitados rotaron hacia otra lámina. El

anfitrión quedó junto a su lámina como el dueño de la inquietud.
Cuando un grupo llegaba a la nueva lámina, el anfitrión dedicaba 5

minutos para ponerlos al tanto de lo discutido con el grupo anterior.
Luego, los nuevos participantes dedicaban 20 minutos a responder a la
pregunta “¿Qué es lo que se hizo hasta el momento? ¿Cuál es el estado
del proyecto? (si correspondía) ¿Qué es lo que está faltando?”. Las
respuestas las presentaban en notas autoadhesivas que pegaban en la
lámina.
Al cabo de esos 20 minutos se hizo una nueva rotación con la misma

dinámica anterior. Después de interiorizarse sobre las nuevas láminas,
los anfitriones dedicaron otros 20 minutos a reflexionar y responder a
las siguientes preguntas “¿Qué aprendí sobre mí mismo? ¿Qué estoy
aprendiendo de mi proyecto o inquietud? ¿Cuáles serán mis próximos
pasos? ¿Qué ayuda puedo necesitar?”. Las propuestas fueron escritas en
notas autoadhesivas y pegadas en las láminas.
Luego de estos últimos 20 minutos los participantes volvieron a sus

láminas originales y pasaron 10 minutos conversando con cada anfi-
trión los hallazgos, respondiendo a las preguntas: “¿De qué estoy agra-
decido? ¿Qué voy a hacer a partir de ahora?” y registrando sus
respuestas gráficamente. Al finalizar publicaron sus gráficos en Twitter
con el hashtag #MotivandoEquipos2014.
101
MARTIN ALAIMO
Esta experiencia que acabo de relatar es la implementación de la

técnica ProAction Café. Esta técnica es una mezcla de espacio abierto y
World Café. La dinámica, a modo de sistematización, sería la siguiente:
1. Cada persona que tiene una inquietud, la comenta al grupo y

elige una mesa. Esa persona se convierte en el anfitrión de la
mesa.
2. Una vez se arman todas las mesas, el resto de las personas se
distribuyen hasta completar 4 ó 5 personas por mesa.
3. Se realizan tres ciclos de conversaciones de 20 minutos cada
uno, respondiendo respectivamente a las siguientes preguntas:
4. Ciclo 1: ¿Cuál es la búsqueda detrás de la inquietud?
5. Ciclo 2: ¿Qué está faltando? ¿Cómo podríamos completar la
escena?
6. Ciclo 3: ¿Qué aprendí sobre mi inquietud? ¿Cuáles serán mis
próximos pasos? ¿Qué ayuda puedo necesitar?
7. Los invitados rotan de mesa entre ciclo y ciclo. El anfitrión se
queda en la mesa.
8. Al finalizar los tres ciclos se hace una puesta en común, en la
que cada anfitrión cuenta al grupo completo:
9. ¿De qué estoy agradecido? y ¿Qué aprendizaje me llevo?
10. ¿Qué voy a hacer al respecto?
102
Lean Café
En noviembre de 2014 nos reunimos en Medellín prácticamente todos

los miembros de Kleer. Se trata de reuniones anuales que llamamos
plenarias.
En aquella oportunidad, decidimos hacer una lista de temas para tratar

y emergieron muchísimos. Teníamos claro que no podríamos tratar
todos. Entonces, ¿qué hicimos? Los priorizamos, los ordenamos y
fuimos tratando de a uno a la vez.
Cada vez que comenzábamos con un nuevo tema, poníamos un cronó-

metro de 10 minutos para tratarlo. Al cabo de ese tiempo, hacíamos
una votación romana: cada uno indicaba con el pulgar hacia arriba si
quería seguir con ese tema, el pulgar hacia un lado si le era indistinto o
el pulgar hacia abajo si quería pasar a otro tema.
Si la mayoría de los pulgares apuntaban hacia arriba, le dedicábamos

otros 5 minutos más. Si sólo la mitad de los pulgares estaban hacia
arriba le dedicábamos 2 minutos más y si los pulgares hacia arriba eran
minoría, pasábamos a otro tema. Cuando el tiempo adicional se
cumplía, se hacía una nueva votación y reiniciábamos el ciclo. Esto es
lo que se denomina Lean Café, otra técnica que puede ser de ayuda a la
hora de tratar varios temas.
La posibilidad de votar al final de cada ciclo permite que el grupo elija

conscientemente si quiere seguir asignando más tiempo a un tema,
sabiendo que le está quitando tiempo al tratamiento de otros tópicos.
Herramientas para la decisión

Una vez recorridas las zonas de divergencia y de quejidos, y habiendo
ideado nuevas posibilidades, explorado diferentes opciones, compar-
tido perspectivas, y analizado nuestras propias formas de ver el mundo
contrastándolas con la de los demás, es hora de comenzar a converger
para cerrar el proceso con una decisión.
Para iniciar el momento de convergencia hay varias técnicas y enfoques

que se pueden utilizar. En este apartado presento algunos de ellos.
103
MARTIN ALAIMO
Asociación por afinidad
En muchas conversaciones de grupo emergen diversas ideas que

podrían ser agrupadas por afinidad según diferentes criterios. Esto
mismo sucede durante una sesión de Brainstorming o BrainWriting.
En estos casos, se puede recurrir a la asociación por afinidad para

agrupar ideas y luego priorizarlas, ordenarlas, y votarlas.
Los pasos a seguir para una asociación por afinidad son:
1. Utilizar notas autoadhesivas para registrar las ideas en un lugar

visible como un flipchart o una pared.
2. Invitar a los participantes a agrupar las notas por afinidad.
Este es un proceso que se realiza en silencio hasta que todos
los participantes hayan terminado.
3. Identificar cada agrupamiento con un nombre consensuado
por el grupo.
4. Una vez identificados los grupos de ideas, se puede continuar
trabajando con la técnica de preferencia, sólo es necesario
enfocarse en dichos agrupamientos como una unidad de
trabajo.
Votación por puntos
Me declaro un fanático de los Parking Lots. En casi todos los talleres

que facilito dispongo un espacio específico en dónde registrar las ideas
y preguntas para discutir y responder más tarde. Hacia el final del
taller, suelo reservar un espacio de entre 45 y 60 minutos para repasar
todo aquello que se haya registrado en el Parking Lot. Claro que no
siempre ese tiempo alcanza: muchas veces la cantidad de ítems son
tantos que no es posible abordarlos a todos.
En estos caso, recurro a la votación por puntos, un mecanismo muy

simple y rápido para que un grupo de personas priorice, de manera
colaborativa, una serie de ítems en función de aquello que el grupo
considera más importante.
104
Los pasos para una votación por puntos son los siguientes:
1. Proveer a cada participante con un marcador,
2. Invitar a los participantes a distribuir tres puntos entre los ítems, de

la manera que elijan:
Un punto a cada ítem diferente.

Dos puntos a un ítem y un punto a otro.
Tres puntos a un solo ítem.
3. Dar un tiempo para que los participantes se acerquen a la lista de

ítems y marquen sus propios puntos.
4. Contar el total de puntos de cada ítem y ordenarlos de mayor a

menor: los ítems con más puntos son los más prioritarios.
Una alternativa es que los participantes tengan la posibilidad de distri-

buir ocho puntos con la condición de acumular sólo hasta cuatro
puntos en un solo ítem.
Matriz de impacto
Esta es otra técnica que puede ayudar a un grupo de personas a definir

prioridades. La Matriz de Impacto tiene dos ejes:
El eje X: representa el esfuerzo que se requiere para llevar

adelante una acción y va de fácil a difícil.
El eje Y: representa el impacto de la acción en el objetivo
definido y va de bajo impacto a alto impacto.
Cada acción posible se ubica en la matriz en función del esfuerzo que

requiere y el impacto que tendría en el objetivo planteado. Esta distri-
bución se realiza de forma consensuada.
Al cruzar los dos ejes se forman cuatro cuadrantes en donde ubicar las
acciones:
105
MARTIN ALAIMO
1. Alto Impacto y Bajo Esfuerzo: prioritario. Son aquellas

acciones muchas veces denominadas quickwins o mangos bajitos:
cosas que se pueden hacer sin mucho esfuerzo y que reportan
alto beneficio.
2. Alto Impacto y Alto Esfuerzo: siguientes prioridades.
Son acciones que requieren un nivel de esfuerzo superior pero
que generan un alto beneficio.
3. Bajo Impacto y Bajo Esfuerzo: la tercera prioridad. Se
trata de acciones que, si bien no reportan grandes beneficios,
tampoco implican un gran esfuerzo llevarlas adelante.
4. Bajo Impacto y Alto Esfuerzo: acciones a descartar.
¿Quién quiere invertir gran cantidad de trabajo en acciones
que no benefician a nadie?
Consenso
Una vez tuve la oportunidad de participar en una reunión de consorcio

en la que se trataba el problema con una bomba de agua del edificio.
Había tres posibles soluciones: 1) poner un grupo electrógeno, 2)
vincular una nueva fase a la bomba de agua y 3) tener una segunda
bomba de agua de respaldo. Solo había dinero suficiente para una sola
solución, entonces se hizo una votación.
De las doce personas presentes, cinco votaron poner un grupo electró-

geno, cuatro votaron el vínculo a una nueva fase y tres votaron
comprar una segunda bomba de agua. Por mayoría ganó la opción
numero uno.
106
La segunda vez que fue necesario usar el grupo electrógeno, falló. En

ese momento, las siete personas que no habían votado la solución
implementada dijeron: “se los advertimos”.
Esa es una consecuencia típica de una decisión tomada por mayoría.

Siempre que se decide algo porque lo votó la mayoría, hay una minoría
que está en desacuerdo. Esto se agrava muchas veces cuando hay más
de dos opciones, porque las minorías perdedoras pueden sumar más
cantidad de votos en conjunto que la opción ganadora, como sucedió
en la reunión de consorcio.
Lograr un consenso es muy diferente a votar por mayoría o por unani-

midad. El consenso se logra cuando el grupo alcanza un acuerdo
sincero, reflexionando y comprendiendo que la opción elegida puede
no ser la mejor opción desde el punto de vista individual, pero es lo
mejor para el grupo.
Se está más cerca de lograr un consenso cuando cada uno de los miem-
bros del grupo sinceramente cree que los demás entienden sus preocu-
paciones, cuando cada uno entiende las preocupaciones de todos los
demás y, aun cuando no prefiera la opción elegida, está dispuesto a
apoyarla porque respeta la capacidad de elección del grupo por sobre la
individual.
En el alma del consenso existe una conversación entre iguales basada

en el respeto. Si la conversación no se da entre iguales o algún miembro
tiene más jerarquía o mayor poder de decisión que los demás, se genera
una barrera hacia el consenso.
La ausencia de paridad genera un contexto de trabajo para otros o en

contra de otros. Hoy en día, en las organizaciones necesitamos deses-
peradamente trabajar con otros. Y un camino para lograrlo es el
camino del consenso.
Apartado especial: el espacio abierto

Quería tratar al Espacio Abierto (Open Space) en un apartado especial
porque lo considero mucho más abarcador que las diferentes técnicas
que comentamos hasta ahora.
107
MARTIN ALAIMO
Desde siempre nos hemos organizado para obtener diferentes tipos de

logros. Las cosas ocurren cuando se combina visión, pasión y acción,
sin necesidad de planes, control ni dirección.
¡Prepárate para ser sorprendido!
Bienvenido al espacio abierto
El Espacio Abierto es un proceso conversacional creado por

Harrison Owen. El autor, cuando habla del origen de esta metodo-
logía, recuerda que después de haber pasado por todo un año exte-
nuante y laborioso organizando una conferencia y luego de haber
sufrido el estrés de coordinar a los ponentes, los papers, la logística
y a los participantes, se dio cuenta que los mejores momentos del
evento fueron los coffee-break. ¿Por qué los coffee-break? Porque es
allí donde las personas se juntan a conversar sobre lo que real-
mente les interesa. Fue así que Owen decidió probar una confe-
rencia completa en formato coffee-break y así nació el Espacio
Abierto.
¿Qué es un espacio abierto?
Es una oportunidad para tratar los temas que realmente importan a los
participantes, sin las decisiones de un grupo aislado que corre el riesgo
de crear una agenda que no represente los intereses de la mayoría. La
agenda del Espacio Abierto es creada en tiempo real por los partici-
pantes del evento.
Un Espacio Abierto es
una conferencia sin
una agenda preestablecida.
¿Cómo funciona un espacio abierto?
Al inicio los participantes forman un círculo o varios círculos concén-

tricos. Este momento se conoce como Marketplace.
Durante el Marketplace, los mismos participantes completan una

cuadrícula con los temas que más les interesa tratar. Esa cuadrícula
108
contiene espacios físicos y períodos de tiempo, y representa el calen-

dario de la jornada. Cada tema se tratará en un lugar y a una determi-
nada hora, según dónde haya sido ubicado dentro de la cuadrícula.
Las conversaciones (también llamadas sesiones) suceden durante la

gran parte del día. Si emergen nuevas conversaciones, las personas
pueden agregarlas en tiempo real en el calendario del evento, sin alterar
las sesiones que ya están registradas.
Al finalizar las sesiones, el grupo entero se reúne para realizar un cierre

del evento. En ese momento se vuelven a formar los círculos concén-
tricos y los participantes comparten pensamientos, comentarios, pers-
pectivas y compromisos que hayan surgido de las conversaciones.
Cuatro principios y una ley
Un Espacio Abierto tiene sólo cuatro principios y una ley.
Los cuatro principios son:
1. Quienes vengan son las personas adecuadas.

2. Lo que suceda es la única cosa que podría suceder.
3. Cuando comienza es el momento adecuado.
4. Cuando se acaba, se acaba.
A la ley se la conoce como la “Ley de los dos pies”:
Si, durante el tiempo que estamos juntos, te encuentras en una

situación en la cual no estás contribuyendo ni aprendiendo,
109
MARTIN ALAIMO
utiliza tus dos pies y vete a algún otro lugar más productivo.
Para reflexionar

1 . ¿Qué tan consciente eras sobre los procesos colaborativos para la toma de
decisiones?
2 . ¿Qué cosas has descubierto leyendo de este capítulo?
110
3 . ¿Qué nuevas acciones crees posibles a partir de estos conceptos?
4 . Durante la zona de divergencia hay factores que pueden ser

contraproducentes, como por ejemplo la censura, los juicios, las críticas. ¿De
qué manera puedes ayudar al grupo para que estos factores no estén presentes?
111
MARTIN ALAIMO
5 . En la zona de convergencia no se recomienda volver a divergir. ¿Cómo

crees que podrías ayudar al grupo a evitar recurrir en la divergencia?
6 . Imagina una conversación grupal en la que surgen muchas ideas

divergentes sin señales de convergencia. ¿Cómo te sientes al respecto?
112
7 . Si tu respuesta anterior incluye la sensación de ansiedad ¿Qué crees que

causa esa ansiedad?
81.
. Esta es la reconstrucción lingüística de la ansiedad (Olalla, 2000):
Algo ha ocurrido o está ocurriendo

2. Entonces, alguna otra cosa peligrosa puede ocurrir
3. No se qué hacer para evitarlo
4. Nada puedo hacer para cambiar la incertidumbre
5. Quisiera tener alguna certidumbre
Viendo esta reconstrucción lingüística ¿qué aspecto identificas en tu emoción

descripta en los puntos 6 y 7?
113
MARTIN ALAIMO
9 . ¿Qué herramientas de las presentadas en este capítulo crees que podrían

ayudarte a minimizar la incertidumbre?
114
6
LA FACILITACIÓN DEL INICIO
En el año 2002 estuve involucrado en un proyecto para automatizar

una línea de producción y vincular ciertos eventos con un módulo de
gestión de materiales de SAP 1, conocido como MM (Materials Manage-
ment). El proyecto comenzó así: mi jefe de aquel momento, me dio en
mano una pila de papeles impresos al tiempo que me decía “esto es lo
que hay que hacer, por favor, revísalo y cualquier duda me avisas”.
Lo leí y comencé. A medida que pasaba el tiempo fueron apareciendo

obstáculos de distinta índole: personas que no se involucraban, malos
entendidos, contradicciones con los papeles que me habían entregado,
falta de apoyo por parte de la gerencia del cliente y hasta algunas
personas de la empresa cliente que me preguntaban qué era eso que
estábamos haciendo porque ellos no estaban al tanto de nada… Ufff,
viéndolo en retrospectiva, hubiera dado mi sueldo por una reunión de
inicio de proyecto.
Inicio de un proyecto ágil

El taller de inicio de proyecto es una actividad tradicionalmente cono-
cida como Establecimiento de Proyecto, Formalización de Proyecto o
Project Chartering. Sus objetivos son:
115
MARTIN ALAIMO
Darle identidad al proyecto.

Establecer una base de interpretaciones y acuerdos comunes.
Identificar las fronteras del proyecto, de forma tal que le
permita al equipo avanzar con la menor cantidad de roces
posibles.
En estos últimos seis años facilité y asistí en la facilitación de unos

veinte talleres de inicio de proyecto.
Si bien hay muchas estructuras posibles para un evento de estas carac-

terísticas, la que a mí más me ha resultado es una combinación de prác-
ticas y dinámicas provenientes de diferentes fuentes.
En este capítulo, te invito a recorrer una propuesta de inicio de

proyecto ágil haciendo foco en el rol del facilitador.
Anticipación
Como ya se adelantó en páginas anteriores, la responsabilidad del faci-
litador comienza mucho antes del inicio de las reuniones o eventos a
facilitar.
Uno de los beneficios de anticiparse es comunicar con anterioridad a la

reunión los temas que se tratarán, la duración, quién presentará cada
tema (si aplica), entre otros aspectos.
Anticiparse también implica:
Considerar el grado de controversia que los temas a tratar

puedan generar y, en esos casos, evaluar la posibilidad de
mantener reuniones previas individuales para conocer las
expectativas de los participantes de la reunión y el alcance de
sus opiniones.
Planificar e identificar posibles dinámicas a utilizar en cada
uno de los momentos de la reunión.
Durante la reunión, es importante no quedar atado al plan diseñado,

porque lo valioso de anticiparse es la actividad misma realizada al
116
planificar la facilitación. El plan funciona como una referencia a la cual

volver en caso que el proceso se torne caótico.
Duración
La duración de un taller de inicio de proyecto puede ser de un par de

horas hasta varios días. He tenido experiencias en las que el inicio se
resolvió en dos o tres horas y experiencias en las que le hemos dedi-
cado cinco días completos.
Los factores que determinan la duración de un taller de inicio de

proyecto son:
El nivel de conocimiento del negocio.

La expectativa de alcance del proyecto.
La cantidad de personas involucradas.
El nivel de claridad sobre lo que hay que hacer y aquello que
no hay que hacer.
La relación y experiencia de los participantes trabajando
juntos.
Por lo general, considero que un taller de estas características puede

llevar dos jornadas completas de trabajo. Con base en una agenda
tentativa que contempla esta duración, me reúno por anticipado con
los interesados para hacer los ajustes necesarios y así, confirmarla, acor-
tarla o alargarla.
Agenda tentativa
A continuación presento una agenda tentativa para un taller de inicio

de un proyecto. Varias de las dinámicas que allí figuran mencionadas
puedes encontrarlas en Agile InceptionDeck (Rasmusson, 2010), User
Story Mapping (Patton & Economy, User Story Mapping: Discover the
Whole Story, Build the Right Product, 2014) y en Impact Mapping
(Adzic, Impact Mapping: Making a big impact with software products
and projects, 2012).
Día 1
9:00 AM: Desayuno
117
MARTIN ALAIMO
9:15 AM: Bienvenida - ¿Qué es esto?
9:25 AM: Introducción y Acuerdo de trabajo
10:00 AM: Objetivo y Visión - ¿Para qué estamos aquí?
10:45 AM: Coffee-Break
11:00 AM: Producto/ Servicio - ¿Qué vamos a construir?
12:00 AM: Comunidad - ¿Quiénes son los stakeholders o interesados en

el proyecto?
12:45 PM: Almuerzo
2:00 PM: Riesgos - ¿Qué amenazas vemos?
2:45 PM: Alcance - ¿Qué haremos y qué no haremos?
3:45 PM: Coffee-Break
4:00 PM: Personas - ¿Quiénes van a interactuar?
4:45 PM: Comportamientos - ¿Cómo queremos influenciar a las personas?
5:30 PM: Retrospectiva del primer día
Día 2
9:00 AM: Desayuno
9:15 AM: Repaso del día anterior
9:30 AM: Story Mapping - ¿Qué forma va a tener?
11:00 AM: Story Mapping - ¿Qué forma va a tener? (cont.)
12:00 AM: Dimensionamiento - ¿Cuánto trabajo es?
1:00 PM: Almuerzo
2:15 PM: Riesgos - ¿Qué nuevas amenazas vemos?
3:45 PM: Coffee-Break
118
4:00 PM: Concesiones - ¿Cuánta flexibilidad hay?
4:45 PM: DoD - ¿Qué significa que algo esté hecho?
5:30 PM: Retrospectiva final
Es muy importante compartir la agenda de manera anticipada con los

principales interesados para poder hacer ajustes en conjunto. También
recuerda que toda agenda es simplemente una guía, no es necesario
respetarla a rajatabla.
Convocatoria
Tan importante como el taller es la invitación al taller. Trata de

llegar a los participantes con una invitación poderosa (McKergow,
2014). Este tipo de invitación reconoce la importancia de los partici-
pantes, generan atracción y se presentan como una opción, no como
una obligación.
Además de confeccionar una invitación poderosa, he tenido muy

buenos resultados al realizarla de manera personalizada, en lugar de
una genérica para todos. Veamos dos ejemplos.
Invitación débil:
Hola a todos, les hago #egar esta invitación para que formen parte del ta#er de
inicio del proyecto XYZ. El mismo va a tener lugar en la Sala 85, el próximo
jueves a las 9am.
La duración es de dos días, durante los cuales vamos a estar trabajando muy
enfocados en el nuevo proyecto, por lo cual les quisiera pedir que no utilicen las
computadoras durante ese tiempo.
Los esperamos!
Invitación poderosa:
Hola Mariano,
Te escribo para invitarte a formar parte de las dos jornadas del ta#er de inicia-
ción del proyecto XYZ. Dada tu experiencia con los procesos de compras y pagos
119
MARTIN ALAIMO
a proveedores, creemos que es clave tu aporte. Eres quien conoce muy bien la
gestión de las órdenes de compra y la relación con los bancos.
Estamos seguros que involucrándote desde un principio evitaremos cometer

errores y re-trabajos durante el proyecto.
Comenzaremos ambos días a las 9 am con un desayuno y habrá coffee-breaks

durante la mañana y la tarde. Al mediodía iremos todos juntos a almorzar.
También experimentaremos con nuevas dinámicas de trabajo que estamos

seguros te van a resultar interesantes y atractivas.
Dado que vamos a estar trabajando con un foco muy específico en las cuestiones
del proyecto, estamos invitando a todos a que minimicen la cantidad de temas, e-
mails y #amados durante el ta#er. Por favor, avísanos si crees que podemos
ayudarte con este requerimiento.
Asumimos que tu participación es voluntaria y, si bien no queremos que te

sientas obligado a participar, estamos seguros que tu presencia ayudará a todos en
el logro de los objetivos futuros, tanto del proyecto como del área y de la empresa.
En caso que participes, el ta#er tendrá lugar en la Sala 85, el próximo jueves a
las 9 am.
Por favor, confírmanos tu participación.
Quedamos atentos a cualquier consulta que quieras realizar.
Te esperamos!
En la segunda invitación están presentes cuatro elementos:
1. Personal: figura el nombre del destinatario, Mariano.

2. Reconocimiento: le expresa a Mariano por qué es
importante su participación.
3. Atracción: le explica algunos beneficios que puede obtener
participando del taller.
4. Opción: hace explícito el carácter opcional de la reunión.
Participantes
120
La importancia de los participantes, es una de las tantas diferencias

que encontraremos entre el Manifiesto Ágil 2 y las metodologías tradi-
cionales de gestión de proyectos
En Agilidad el inicio de un proyecto se considera una actividad colabo-

rativa y participativa. Es el espacio en el que las relaciones comienzan a
forjarse y se promueven debates y acuerdos.
Los participantes clave de un taller de inicio de proyecto son los inte-

grantes del equipo que construirá el producto o servicio, los stakeholders
o interesados directos y los sponsors del proyecto.
Mientras más diverso sea el grupo de personas, mejor. También es

importante que participen representantes del negocio y de otras áreas
de la empresa, por ejemplo: marketing, producto, desarrollo, operacio-
nes, etc.
En mi experiencia, si la cantidad de asistentes supera a las 10 personas,

se deteriora la calidad de la participación y de colaboración en el
grupo. Algo que se puede hacer para salvar esta situación es proponer
que cada área involucrada en el proyecto, delegue su participación en
un solo representante.
Si hay participantes en el taller que representan a varias personas de un

área, es fundamental generar acciones concretas tendientes a compartir
los resultados del encuentro lo antes posible, para así informar a los
representados y obtener su feedback rápidamente.
Puntualidad
Para mí es muy importante la puntualidad.
Vivo la impuntualidad como una falta de respeto y un descuido hacia

los otros: confunde, desorganiza, fomenta la desconfianza, obstaculiza.
¿Cuántas veces te ha sucedido que tienes que repetir lo que has dicho
porque alguien no llegó a la hora indicada? ¿Cuántas veces te involu-
craron en conversaciones sobre decisiones que ya habían sido tomadas,
pero en las que cierta persona no había estado presente?
Yo prefiero evitar esas situaciones tanto como sea posible. Por eso,
siempre cito a los participantes 15 minutos antes del inicio de la acti-
121
MARTIN ALAIMO
vidad y disponer de snacks o bocadillos para que los participantes

tengan un pequeño desayuno antes de iniciar las actividades. Esto
ayuda a contar con más asistentes a la hora de comenzar y evitar
demoras significativas. Una alternativa que probé y con la que tuve
buenos resultados fue usar horarios no convencionales como elemento
sorpresa para capturar la atención de los participantes, por ejemplo:
8:57 AM: Desayuno
9:18 AM: Bienvenida - ¿Qué es esto?
9:32 AM: Introducción - ¿Quién es quién?
10:06 AM: Objetivo y Visión - ¿Para qué estamos aquí?
Facilitación de las dinámicas

En este apartado presento, de manera sintética, las actividades que
suelo utilizar para cada momento de la agenda de un taller de inicio de
proyecto.
Bienvenida - ¿Qué es esto?
Ya hemos visto la importancia de comunicar el objetivo de las

reuniones que facilitamos: es ideal que todos los participantes tengan
clara la razón por la cual están en este taller. Por eso, es bueno recordar
el objetivo durante la bienvenida. Y, si bien este momento de la agenda
es importante, también lo es ser breve y conciso.
Una buena dinámica para establecer la conexión entre los participantes

y el propósito del taller de inicio de proyecto es la siguiente:
1. Invitar a los participantes a formar parejas, si son número

impar, habrá una tríada.
2. Solicitar a los pequeños grupos que, en 5 minutos, recuerden
problemas significativos que hayan tenido en la ejecución de
proyectos anteriores. ¿Qué podrían haber hecho al comienzo
de esos proyectos para evitar esos problemas o minimizarlos?
122
3. Generar un espacio de 5 a 10 minutos para que cada pareja

comparta sus respuestas a la pregunta anterior, con el resto de
los participantes.
Luego de esta dinámica comparte de manera explícita el propósito del

taller de inicio de proyecto con el resto de los participantes.
Introducción y acuerdo de trabajo
Este es un buen momento para que cada participante se presente a sí

mismo a partir de alguna dinámica. Puedes invitarlos a presentarse en
parejas y que luego cada quien presente a su compañero.
Por lo general, no hago nada muy sofisticado ya que los participantes

estarán trabajando juntos y conociéndose durante todo el taller.
En este momento, también es importante establecer el contrato o

acuerdo de trabajo para este taller. Este es un desafío que los partici-
pantes pueden resolver por sí mismos. Habitualmente les solicito que
generen un listado de cosas que les gustaría que suceda y cosas que
quisieran evitar durante el taller. Esto ayuda a maximizar la participa-
ción, la colaboración y el respeto mutuo.
Recordar a los participantes este acuerdo durante el taller no es algo

que me guste hacer. Por eso, coloco al acuerdo en una o dos láminas
pegadas en las paredes y claramente visibles para todos. Los mismos
participantes pueden utilizar estas láminas como referencia durante las
jornadas de trabajo conjunto.
Objetivo y Visión: ¿Para qué estamos aquí?
Presentar el objetivo de negocio planteado para este proyecto y su

visión es la meta de este tramo del taller.
En 1998 tuve la oportunidad de trabajar en un proyecto tecnológico. Se

trataba de la migración de aproximadamente 900 interfaces de datos
salientes y entrantes, a un sistema IBM AS400. Cuando comencé, nos
presentaron el cronograma y los detalles técnicos de las interfaces
desarrolladas en un lenguaje llamado Delphi, las cuales debíamos migrar
a otro lenguaje llamado C++.
123
MARTIN ALAIMO
Encontrar motivaciones y tomar decisiones en ese proyecto fue muy

difícil. Por ejemplo, yo nunca supe la razón por la cual debíamos
realizar ese trabajo. Haber conocido la necesidad de negocio que dio
origen a semejante esfuerzo, hubiera ayudado mucho, como más
adelante observé que ayudó a otros.
Muchos equipos de trabajo tienen inconvenientes a la hora de organi-

zarse debido a la falta de visibilidad y consciencia sobre el impacto que
sus decisiones puedan tener. Para evitar esta situación es importante
que los participantes conozcan el para qué 3 (Rasmusson, 2010) de
aquello que están haciendo. Este vínculo entre el trabajo a realizar y el
objetivo del negocio, ayuda en la toma de decisiones intrínseca a cual-
quier contexto auto-organizado.
A diferencia de las metodologías tradicionales en las que se califica

como exitoso a un proyecto que es entregado en tiempo, en forma y
con el alcance estipulado, en Agilidad se considera que si un producto o
proyecto logra cumplir con el objetivo de negocio esperado, entonces
es un éxito desde el punto de vista del negocio, aun si el alcance es dife-
rente del estipulado inicialmente. De hecho, si se entrega el proyecto
respetando el alcance exacto según fue predefinido pero no cumple con
el objetivo de negocio, se considera un fracaso (Adzic, Impact Mapping:
Making a big impact with software products and projects, 2012).
Así como es importante conocer uno o varios objetivos de negocio,

más aún lo es medir el logro de esos objetivos. Para ello, es necesario
que el facilitador se anticipe, conozca –antes del taller- los objetivos de
negocio y se asegure que sean S.M.A.R.T. (Doran, 1981): e[S]pecífico,
[M]ensurable, [A]lcanzable, [R]ealista y acotado en el [T]iempo.
Por ejemplo, “quisiera bajar de peso” es un objetivo que no cumple con

estas características. Hay una serie de preguntas que se pueden hacer
para ayudar a que el interesado convierta este deseo en un objetivo
SMART:
1. ¿Cuánto peso quieres bajar? 8 kilogramos (ya lo hace

mensurable).
124
2. ¿En qué tiempo quisieras bajar esa cantidad de peso? En 2 meses

(ya tiene un tiempo establecido).
3. Esto implicaría bajar 1 kilogramo por semana, ¿crees que
puedes hacerlo? No (entonces no es realista ni alcanzable).
4. ¿Y cuánto estás dispuesto a bajar por semana? Medio kilogramo
(Es realista y alcanzable).
5. Es decir que bajarías 8 kilogramos en cuatro meses (16
semanas). Correcto.
De esta manera, el objetivo redefinido es: “Bajar 8 kilogramos de peso

en cuatro meses”.
Es importante asegurar que los

objetivos de negocio que se
presenten al equipo sean S.M.A.R.T.
En este momento del taller también se facilita la explicitación de la

visión, ese escenario futuro que se quiere alcanzar con la construcción
de este producto o servicio. Hay diferentes estrategias para establecer
una visión que dependen del nivel de participación que existe en la
organización y de la capacidad de aprendizaje de sus integrantes
(Senge, 2012). Estas estrategias pueden ser:
Imposición: el líder comunica la visión y el equipo debe

seguirla.
Venta: el líder conoce la visión y la comunica de manera tal
que el equipo “la compre” para poder avanzar.
Verificación: el líder tiene una idea clara sobre cuál debería
ser la visión y la comunica para conocer las reacciones del
equipo antes de avanzar con el proyecto.
Consulta: el líder tiene una visión en elaboración y necesita
asesoramiento de parte del equipo antes de continuar.
Co-creación: líder y equipo, a través de ejercicios
colaborativos, construyen juntos una visión compartida.
125
MARTIN ALAIMO
“Es un gran día en la vida de todos cuando comienzan a trabajar por lo que se
desea construir y no para complacer a un jefe.”
Peter Senge citando a Bi# O’Brien
Lo que nos interesa como facilitadores, es lograr una visión compartida

y co-creada por el equipo y los stakeholders o interesados. Una visión
que despierte el involucramiento y la creatividad de las personas. Para
ello, he utilizado con éxito una dinámica llamada Recuerda el Futuro
(Hohmann , 2006) que describo a continuación:
1. Entregar a cada participante una hoja de papel en blanco.

2. Invitar al grupo a hacer un viaje mental en el tiempo hasta una
fecha futura en la cual se imaginan utilizando el producto o
servicio en cuestión durante una semana, un mes o un
cuatrimestre.
3. Luego, proponer que se trasladen más al futuro, por ejemplo
una semana, dos semanas o un mes posterior al período de
prueba anterior.
4. Pedir que escriban en la hoja en blanco aquello que el producto
o servicio haya hecho por ellos y gracias a lo cual se consideran
personas felices (o seguras, o ricas, o exitosas, o lo que pueda
funcionar).
5. Facilitar una puesta en común de lo registrado y acordar la
visión compartida.
Otra alternativa es que el grupo arme la portada de un diario con una

noticia referida a los beneficios del producto o servicio ya desarrollado.
Ahora bien, muchas veces no es posible la construcción de una visión

compartida. En ese caso, habrá que apelar a alguna de las otras estrate-
gias propuestas por Senge: consulta, verificación, venta o imposición.
Lo importante es dejar la puerta abierta a un camino que lleve al

equipo y, eventualmente, a la organización hacia la creación de futuras
visiones compartidas.
Retrospectivas diarias
126
Si hay algo significativo que aprendí en la práctica en estos últimos

años, es la importancia de hacer una pequeña retrospectiva al cierre de
todas las reuniones. Es algo que insume poco tiempo y que brinda la
posibilidad de obtener feedback en tiempo real sobre la facilitación
realizada.
Existen varias dinámicas a utilizar para este momento, según el tiempo

disponible y la cantidad de participantes de la reunión. A continuación
presento algunos ejemplos.
Mantener, corregir, probar (de 15 a 30 minutos)
Se trata de una dinámica clásica que se puede utilizar para escuchar la

impresión de los participantes:
1. Se crea una tabla de tres columnas en una lámina o en la pared

con las palabras ‘mantener’, ‘corregir’ y ‘probar’.
2. Luego se invita a los participantes a reflexionar durante 5
minutos sobre aquellos aspectos de la jornada que les gustaría
mantener, corregir y probar hacia futuras ediciones y escribir
estos aspectos en diferentes notas autoadhesivas.
3. Finalmente, se cierra la retrospectiva con los participantes
compartiendo sus reflexiones al tiempo que colocan sus notas
autoadhesivas en las diferentes columnas.
Dinámica, logística, contenido, participantes (de 10 a 15

minutos)
127
MARTIN ALAIMO
Esta actividad lleva menos tiempo que la anterior y el foco está puesto
en aquellos cambios que los participantes consideran necesarios:
1. Categorías: en una misma línea se colocan 4 notas

autoadhesivas en la pared o en un papel afiche, con las
leyendas:
2. Dinámica
3. Logística
4. Contenido
5. Participantes
6. Nivel de satisfacción: a la izquierda de la fila de categorías,
se coloca una columna con cuatro notas autoadhesivas, dos por
encima de la fila de categorías y otras dos por debajo de ella.
La figura quedaría como una T recostada hacia la izquierda.
En las notas autoadhesivas de la columna se indican las siguientes

leyendas:
1. Muy satisfecho
2. Satisfecho
3. Insatisfecho
4. Muy insatisfecho
5. Se invita a cada participante a expresar su nivel de satisfacción
sobre cada categoría, colocando sus notas autoadhesivas a la
altura correspondiente.
6. A medida que los participantes pegan sus notas autoadhesivas
pueden comentar en voz alta sus impresiones.
Una variante es invitar a los participantes a escribir una sugerencia en

cada nota autoadhesiva que coloquen en las categorías en las que están
insatisfechos y muy insatisfechos.
Return On Time Invested [ROTI] (de 5 a 10 minutos)
Esta actividad permite medir rápidamente el nivel de satisfacción

general sobre la jornada en función del tiempo invertido (Larsen &
Derby, 2006). Dado que es una actividad pensada para ocasiones donde
128
el tiempo es muy poco, la misma no profundiza en el feedback de los

participantes. Para realizarla se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Representar una escala vertical del 1 al 4 dibujada en una

lámina o con notas autoadhesivas en la pared. Cada número de
la escala representa la satisfacción con respecto al tiempo
invertido:
2. Excelente: una reunión muy útil cuyo valor superó con creces
el tiempo invertido.
3. Buena: una reunión que dio un valor superior al tiempo
invertido.
4. Mejorable: El valor recibido no fue el suficiente para el
tiempo invertido.
5. Inútil: No recibí valor alguno.
6. Solicitar a los participantes que indiquen su sensación de
satisfacción sobre el tiempo invertido.
Una variación de esta actividad, para situaciones donde se dispone de

mayor cantidad de tiempo es agregar unos 5 a 10 minutos adicionales
para indagar en las calificaciones de los participantes, especialmente
aquellas de menor escala.
Net Promoter Score [NPS] (menos de 5 minutos)
El indicador de negocio de Net Promoter 4 representa la satisfacción que

una organización brinda a sus clientes. Se puede usar esta misma
técnica para medir rápidamente la satisfacción de los participantes de
la jornada. Se trata de una técnica muy veloz que, sin indagar ni
profundizar en los detalles, puede darte una buena noción del nivel de
satisfacción. Los pasos para implementarla son:
1. Invitar a los participantes a pensar y entregar un papel con un

número del 0 al 10 que represente su respuesta personal a la
pregunta: ¿Recomendarías esta reunión a un colega o amigo?
Siendo 10, definitivamente si y 0, definitivamente no.
2. Juntar todas las respuestas luego del cierre de la reunión.
3. Identificar aquellas respuestas con 9 y 10. Este es la cantidad
129
MARTIN ALAIMO
de participantes promotores. Calcular el porcentaje del total

de participantes que representan los promotores.
4. Identificar aquellas respuestas entre 0 y el 6, inclusive. Este es
el número de detractores. Calcular el porcentaje del total de
participantes que representan los detractores.
5. Descartar las respuestas con 7 y 8.
6. El NPS de la reunión es el porcentaje de promotores menos el
porcentaje de detractores. Un número cercano a 100
representa alta satisfacción mientras que un número cercano a
-100 representa gran insatisfacción.
Recuerda que esta técnica sirve para identificar el nivel de satisfacción

de manera veloz y sin indagar en detalles. Si lo que buscas es efectiva-
mente mejorar la experiencia, deberás indagar para encontrar los
aspectos a mejorar. Eso te llevará más tiempo, y si dispones del mismo,
te recomiendo privilegiar alguna de las técnicas presentadas
previamente.
Repaso del día anterior
Una manera muy saludable de iniciar la segunda jornada es refrescando

los conceptos tratados y las decisiones tomadas durante el día anterior.
Una dinámica que me ha dado muy buen resultado es la denominada
Paseo de Galería
(Ga#ery Walk).
Siempre que en las actividades del día anterior se hayan generado

materiales, láminas, dibujos, listados, notas autoadhesivas, etc. y que
aún permanecen pegados en las paredes, se puede invitar a los partici-
pantes a formar grupos de dos o tres personas para recorrer la sala,
contemplar durante unos minutos cada una de las láminas y conversar
sobre lo que recuerdan haber realizado el día anterior.
El tiempo del paseo puede ser de 5 a 10 minutos. Luego, se sugiere

realizar una puesta en común para repasar entre todos los diferentes
temas abordados.
130
Esta actividad genera conexiones con los temas tratados en la primera

jornada y predispone a los participantes a comenzar de manera más
informada la agenda del nuevo día.
Otras dinámicas del taller
Las dinámicas restantes que integran el taller de inicio de un proyecto

se pueden encontrar descriptas en detalle en Agile Samurai (Rasmusson,
2010), User Story Mapping (Patton & Economy, User Story Mapping:
Discover the Whole Story, Build the Right Product, 2014), Impact
Mapping (Adzic, Impact Mapping: Making a big impact with software
products and projects, 2012) y Proyectos Ágiles con Scrum (Alaimo &
Salias, Proyectos Ágiles con Scrum: Flexibilidad, aprendizaje, innova-
ción y colaboración en contextos complejos, 2015).
De todas maneras, a continuación ofrezco una descripción muy breve

de cada una de ellas y dejo las referencias para que puedas profundizar.
Producto/Servicio: ¿Qué vamos a construir?
La meta aquí es lograr claridad sobre lo que el equipo necesita cons-

truir y que los participantes del taller se acerquen a los consumidores o
usuarios finales del producto o servicio.
Dos actividades que se pueden utilizar en este caso, tal y como se

propone en una reunión de Incepción de Proyecto (Rasmusson, 2010),
son la creación de un Elevator Pitch del Producto (Moore, 2006) y de un
Vision Box (Hohmann , 2006).
Comunidad: ¿Quiénes son los Stakeholders?
Este ejercicio propone que todos los participantes del taller identifi-
quen a las partes interesadas.
La identificación de los stakeholders, la comprensión de su grado de

influencia en un proyecto y el equilibrio de sus demandas, necesidades
y expectativas son aspectos críticos para el éxito del proyecto. Si esto
no se hace, el futuro podrá haber retrasos, aumentos de costos,
problemas inesperados y otras consecuencias negativas, incluyendo la
cancelación del proyecto (PMI, 2013).
131
MARTIN ALAIMO
Alcance: ¿Qué haremos y qué no haremos?
Es tan importante acordar lo que el equipo construirá como acordar lo

que no construirá.
Para ello, se puede organizar a los participantes en diferentes equipos

encargados de identificar qué se hará, qué no se hará y qué cosas no es
posible decidir si se hacen o no (Alaimo & Salias, Proyectos Ágiles con
Scrum: Flexibilidad, aprendizaje, innovación y colaboración en
contextos complejos, 2015).
Personas: ¿Quiénes van a interactuar?
Para definir qué es de valor y qué no lo es, resulta fundamental identi-

ficar las personas a quienes pretendemos agregar valor a través de la
solución que construiremos. Una técnica muy sencilla, tomada del área
de Marketng, es la Técnica de Personas (Nielsen).
Consiste en la identificación de los diferentes segmentos de clientes de

nuestro producto o servicio mediante la creación de un personaje
ficticio con nombre, fotografía y características típicas de ese
segmento.
Comportamientos: ¿Cómo queremos influenciar?
Esta actividad se enfoca en identificar los cambios que se quieren

generar en el comportamiento de las personas a través de nuestro
producto o servicio. ¿Qué quisiéramos que ellos hagan? (Ulwick, 2005)
Story Mapping: ¿Qué forma va a tener?
Un User Story Map organiza las características del producto o de un

servicio en un modelo útil para entender las prioridades y establece una
estrategia de entregas que ofrecen valor a los clientes en cada lanza-
miento (Patton, 2008).
Brevemente, se trata de identificar las diferentes actividades que una

persona debe realizar para poder cumplimentar un proceso de negocio
y se determina una estrategia evolutiva de construcción del producto,
de forma tal de proveer el soporte necesario a cada una de estas activi-
dades de manera evolutiva.
132
Dimensionamiento: ¿Cuánto trabajo es necesario?
Una vez identificadas las características del producto o servicio proce-

demos a estimar la cantidad de trabajo que es requerido para su cons-
trucción e implementación. Dos técnicas muy utilizadas para estos
casos son Planning Poker (Cohn, 2005) y Team Estimation.
Riesgos: ¿Qué amenazas vemos?
Hay muchas dinámicas que se puede utilizar para identificar riesgos.

Por lo general, se clasifican por probabilidad de ocurrencia e impacto.
A mí me gusta armar una matriz bidimensional en una lámina y repre-
sentar los riesgos en notas autoadhesivas, ubicados en las coordenadas
acordadas. Luego de identificar los 5 ó 10 riesgos más importantes, los
participantes pueden trabajar en equipos para elaborar planes de
contingencia, mitigación o tercerización.
Concesiones: ¿Cuánta flexibilidad hay?
Todos los proyectos tienen parámetros que se pueden ecualizar como

el tiempo, el dinero, el alcance y la calidad. Lo mejor es saber qué
factor es más importante y cuán flexible es cada uno de ellos (Rasmus-
son, 2010). Una dinámica muy interesante puede ser El Ecualizador,
actividad descripta en páginas anteriores. Para ello, se arma un ecuali-
zador en el piso y se demarcan los puntos de equilibrio de cada pará-
metro, con las mismas personas paradas en el lugar que represente el
nivel de flexibilidad correspondiente (Alaimo & Salias, Proyectos
Ágiles con Scrum: Flexibilidad, aprendizaje, innovación y colaboración
en contextos complejos, 2015).
DoD: ¿Qué significa que algo esté hecho?
DoD es la sigla de ‘Definición de Terminado’ (Definition of Done). Así

como es importante saber cuánto tiempo requiere la construcción y
qué se espera de ciertas características del producto o servicio,
también es importante tener un acuerdo de calidad que pueda ayudar a
identificar y explicitar las expectativas que implican que algo está
terminado. Para ello, se puede organizar a las personas en pequeños
grupos para que conversen durante unos minutos sobre sus expecta-
tivas de terminación de los entregables. Luego se puede facilitar una
133
MARTIN ALAIMO
puesta en común en la cual se generen acuerdos, formales o informales,

entre los integrantes para prevenir malos entendidos a futuro.
Hasta aquí hemos visto diferentes técnicas para la facilitación de un

taller de inicio de proyecto. En el próximo capítulo veremos otras
técnicas, recomendaciones y experiencias en la facilitación de las
reuniones que acontecen durante una iteración ágil.
134
7
LA FACILITACIÓN DEL SPRINT
En esta capítulo haré foco en la facilitación de un equipo trabajando

bajo el marco de Scrum. Como he mencionado al comienzo de este
libro, asumiré que sabes lo que es la agilidad en general y Scrum en
particular. De lo contrario, te recomiendo conocer más en https://
chiefagilityofficer.com/es/.
Facilitación del Sprint Planning

Una reunión para planificar un sprint implica responder a las siguientes
preguntas (Schwaber & Sutherland, Scrum Guide, 2013):
1. ¿Qué podemos entregar en el incremento de producto o

servicio resultante del nuevo sprint?
2. ¿Cuál es el trabajo necesario para entregar ese incremento y
cómo realizaremos ese trabajo?
Como facilitador, los objetivos a seguir para que el equipo y los

stakeholders puedan responder a estas preguntas son:
Que se conozcan y expliciten las expectativas de los
135
MARTIN ALAIMO
stakeholders sobre las características esperadas del producto o

servicio.
Que el equipo genere los compromisos necesarios para
construir un incremento de producto o servicio y entregarlo al
final del sprint.
Que el equipo coordine las acciones necesarias entre los
miembros para crear un plan macro con las tareas para el sprint
(sprint backlog).
Al finalizar la reunión de planificación, el equipo debería contar con

dos nuevos elementos:
1. Un objetivo para el nuevo sprint.

2. Una lista de características del producto o servicio esperadas a
partir del sprint y las tareas relacionadas a ellas (sprint backlog).
Anticipación
Como hemos visto a lo largo del libro, un componente importante en

el trabajo de todo facilitador es la anticipación. En el caso de la
reunión de planificación del sprint, la anticipación estará enfocada en el
product backlog, sus ítems y los participantes.
Backlog DEEP
En este caso, es importante trabajar continuamente con el product

owner y asegurarse que el backlog del producto cumpla con las caracte-
rísticas DEEP (Pichler, 2010):
Detallado de manera apropiada: un product backlog debe

tener un nivel de detalle apropiado en los ítems de mayor
prioridad e ir reduciendo su nivel de detalle en la medida que
la prioridad de los ítems va bajando. En una reunión de
planificación de sprint, interesan especialmente los ítems de
mayor prioridad. Es importante asegurar que estén bien
detallados para que los integrantes del equipo se sientan
seguros de asumir el compromiso para el sprint.
Estimado: parte de la reunión de planificación del sprint
136
incluye la estimación de los ítems. En mi experiencia, los

equipos logran mejores resultados cuando los ítems del product
backlog han sido estimados previamente a esta reunión. Esta
estimación puede hacerse durante el sprint o en una reunión
dedicada al refinamiento del product backlog. Luego se confirma
la estimación durante la reunión de planificación.
Emergente: el product backlog no es un elemento estático: está
vivo, es orgánico, crece. Esta variabilidad está dada por el
feedback y el aprendizaje que los stakeholders y el equipo van
adquiriendo a través del tiempo. Antes de planificar el nuevo
sprint, es clave trabajar con el product owner para garantizar que
todo el feedback y aprendizaje del sprint anterior esté incluido
en el product backlog.
Priorizado: un product backlog saludable representa la
estrategia de creación del producto o servicio a través de la
priorización de sus ítems. Previo a una planificación de sprint,
es importante que el product owner tenga identificada la
prioridad de cada ítem. Una buena referencia es que el product
owner llegue a la reunión de planificación con una cantidad de
ítems tal que el esfuerzo estimado sume el equivalente a dos
sprints (Cohn, Sprint Planning Meeting).
Listos
Una práctica usual para optimizar el uso del tiempo durante la reunión
de planificación del sprint, es llevar los ítems del product backlog lo sufi-
cientemente listos, para que los miembros del equipo puedan asumir el
compromiso de realizarlos en ese sprint. Lo que significa “suficiente-
mente listo” es un acuerdo a generar dentro del equipo y se conoce
habitualmente como Definición de Listo (Definition of Ready). Al
respecto, Jeff Sutherland recomienda el siguiente modelo para definir
un ítem del product backlog (Sutherland, Definition Of Ready, 2014):
1. Debe estar definido con suficiente claridad de forma tal que

todos los miembros del equipo entiendan lo que debe hacerse.
2. Incluye una definición clara del valor que aporta al negocio, de
forma tal que el product owner puede entender su prioridad.
137
MARTIN ALAIMO
3. Incluye cualquier otra característica que ayude a su claridad:

especificaciones, croquis, wire-"ames, etc.
4. Satisface plenamente los criterios de INVEST.
5. Está libre de dependencias externas.
La regla mnemotécnica INVEST (Wake, 2003) es una buena guía para

lograr ítems del product backlog granulares y entendibles por todos:
I: independientes,
N: negociables,
V: valorables por los clientes,
E: estimables,
S: pequeños (sma#) y
T: verificables (testable).
Participantes
Una discusión en la que habitualmente me veo involucrado gira en

torno a los participantes de una reunión de planificación.
Por definición, en una reunión de este tipo participa todo el equipo: el

product owner, el equipo de construcción y el facilitador (Schwaber &
Sutherland, Scrum Guide, 2013).
Stakeholders
La definición anterior de planificación de sprint no hace mención sobre

la participación de los stakeholders o partes interesadas. En mi expe-
riencia personal, los mejores resultados sucedieron cuando partici-
paron los stakeholders claves, aquellos vinculados a los ítems del product
backlog que podían ser comprometidos en el nuevo sprint.
Desde mi punto de vista, es clave su participación y, muchas veces

fomento también la participación el sponsor del proyecto. He podido
observar cómo la colaboración y el sentimiento de equipo emergen
gracias a la interacción entre partes interesadas y equipo. Mi sensación
es que surge un nuevo equipo, de mayor nivel, se fomenta la transpa-
rencia, la visibilidad y el conocimiento del negocio.
138
Part-timers
Uno de los pilares fundamentales de la Agilidad es el foco. El trabajo

enfocado de las personas contribuye significativamente a la calidad y la
creatividad. Por eso, se recomienda trabajar en un solo proyecto
por vez.
Ahora bien, muchas veces se tarda un tiempo considerable en lograrlo

y es parte de una transformación organizacional que involucra cues-
tiones estructurales y culturales. En muchas organizaciones, el trabajar
en un solo proyecto tiende a ser un escenario utópico debido a la alta
especialización de las personas.
Por estas razones, mientras se preserva el objetivo de fondo
-que es bajar el nivel de especialización y lograr perfiles con cierto

grado de multidisciplinariedad-, a la vez que se participa en un proceso
de transformación, habrá que aprender a convivir con los perfiles part-
time. Estos perfiles pueden ser diseñadores, expertos en usabilidad,
arquitectos, especialistas en seguridad, etc. Todos comparten una
característica básica: brindan servicio a varios equipos en paralelo.
Si en el equipo que facilitas participan personas con estas característi-

cas, recuerda invitarlas a la planificación del sprint. Algo que suele
suceder en este tipo de escenarios es dejar a estas personas fuera de las
planificaciones y asumir compromisos en su nombre, lo cual no
siempre genera buenos resultados.
Estructura y dinámica
Una vez iniciada la reunión de planificación del sprint, el foco de la faci-

litación se centra en el proceso. En este caso, se requiere una facilita-
ción muy liviana, incluso al comienzo. Ofrecerle al equipo una
estructura que pueda utilizar para planificar el sprint es suficiente para
que la lleven adelante por si solos (Adkins, Coaching Agile Teams,
2010).
A continuación, presento algunos aspectos a tener en cuenta, todos

vinculados con la estructura y dinámica de la reunión de planificación
del sprint.
139
MARTIN ALAIMO
Agenda
Una agenda visible por todos ayuda mucho a que la reunión fluya y
evita desvíos, y ramificaciones innecesarias. Ante posibles dispersiones,
sólo es necesario recordarle a los participantes el objetivo principal de
esta reunión: planificar el sprint.
Cronómetro
“El tiempo no nos alcanza.” Una afirmación muy escuchada y con la

cual no estoy de acuerdo.
El tiempo es el tiempo, nadie tiene más o menos tiempo que otra

persona. Por lo tanto, es imposible que el tiempo no alcance. La clave
está en la manera en la que administramos nuestro tiempo. Y por lo
general, yo me incluyo, lo administramos bastante mal por falta de
conciencia. Por ejemplo, no sabemos cuánto tiempo ha pasado ni
cuánto queda. Por esta razón, contar con un cronómetro visible y esta-
blecer un time-box 1 es clave en este tipo de reuniones, ya que ayuda a
que los participantes auto-gestionen el tiempo.
Es probable que al principio sea necesario mostrar el cronómetro para

recordar a los participantes la cantidad de tiempo disponible. A
medida que el equipo desarrolle su experiencia en estas reuniones, el
facilitador podrá irse apartando gradualmente para dejar que los parti-
cipantes gestionen el tiempo por si solos.
Parking-Lot
Mi recomendación es que dispongas de un parking-lot para acciones

emergentes. Muchas veces surgen dudas y necesidades de información
o de verificaciones a realizar que, al no quedar registradas, corren el
riesgo de perderse en el camino. Un parking-lot en el que se puedan
colocar las notas auto-
adhesivas con los accionables emergentes ayudará a no perderlos de

vista. Mi recomendación es que cada accionable tenga un responsable
claro.
Objetivo del sprint
140
Una de las primeras actividades que recomiendo facilitar durante una

reunión de planificación es establecer el objetivo para el nuevo sprint.
Si no sabes dónde vas, cualquier camino te #evará a#í. Lewis

Carro#
El sprint debería tener un objetivo compartido de forma tal que asegure

que todo el equipo se mueva en una misma dirección. Una vez estable-
cido dicho objetivo, los miembros del equipo son los responsables de
alcanzarlo (Pichler, 2010).
Tener un objetivo claro para el sprint es fundamental para facilitar las

decisiones que el equipo tome de manera autónoma durante la ejecu-
ción, entre ellas: cambiar alguna prioridad, redefinir alguna caracterís-
tica, negociar un recorte de alcance e, inclusive, proponer la
cancelación de un sprint. Todas estas decisiones responderán mejor al
problema surgido si se toman con pleno conocimiento del objetivo del
sprint.
Recomiendo ayudar a los stakeholders y al product owner a que relacionen

el objetivo del sprint con algún objetivo del negocio. De esta manera, el
trabajo comienza a mostrar cierta coherencia explícita.
¿Qué vamos a hacer?
Una vez establecido el objetivo de sprint es hora de determinar el incre-

mento de producto o del servicio que se entregará al finalizar el ciclo.
A esta instancia ya debería haber llegado el product backlog priorizado y
con los ítems candidatos para este sprint detallados, para que el equipo
pueda tomar sus compromisos.
Un elemento que funciona muy bien para contextualizar y mantener las

conversaciones enfocadas, es un panel de actividades con tres colum-
nas. La primera columna corresponde a los pendientes y allí se listan
los ítems del product backlog. Al tratar un ítem se lo traslada a la segunda
columna denominada ‘en progreso’ y, una vez finalizado, se coloca en la
tercera columna de terminados. Esto se realiza de a un ítem por vez,
mientras el equipo va asumiendo los compromisos respectivos para el
sprint.
141
MARTIN ALAIMO
Esta actividad finaliza cuando el equipo determina que ya no puede

comprometerse a asumir más trabajo para el nuevo sprint.
Respetar el compromiso del equipo
Uno de los problemas más comunes, y me arriesgo a decir que es

heredado de modelos más autoritarios, es la presión ejercida al
equipo para que realice mayor cantidad de trabajo en el mismo
tiempo. Este comportamiento se puede observar cuando el product
owner cuestiona el límite de trabajo planteado por el equipo, la forma
en que hacen las cosas o cuando trata de minimizar la cantidad de
trabajo que se necesita realizar. En situaciones extremas es posible
observar al product owner pidiendo a los miembros del equipo que
trabajen horas extras.
Como facilitador es importante estar atento a estas situaciones y

ponerlas en evidencia. La Agilidad promueve un ritmo de trabajo soste-
nible de manera indefinida y eso implica minimizar las horas extras.
¿Cómo lo vamos a hacer?
Una vez identificados todos los ítems comprometidos para el sprint, es

momento de identificar las tareas que debe realizar para entregar el
incremento del producto o del servicio y, eventualmente, un diseño
técnico o acuerdo marco de trabajo.
En esta parte de la reunión, lo usual es que se quede trabajando sólo el

facilitador con el equipo, mientras que los stakeholders se retiran.
Algunos equipos eligen incluir durante esta actividad al product owner,

otros equipos prefieren que no participe. Sea cual sea el caso, hay que
asegurarse que la decisión se toma conscientemente y no porque lo
dice un libro.
Si el product owner participara en esta parte de la reunión, habrá que

estar atento para que no ejerza influencia en la manera de hacer las
cosas, lo cual es una potestad exclusiva del resto del equipo.
Un día o menos
142
Durante esta parte de la reunión, el facilitador puede ayudar al equipo

para que todas las tareas sean lo suficientemente granulares, de manera
tal que duren un día o menos.
Una de las recomendaciones originales era que las tareas tuvieran una
duración aproximada de entre 4 y 16 horas (Schwaber & Beedle , 2001).
La idea detrás de esta recomendación se fundamenta en el balance
entre visibilidad y sobrecarga administrativa: si las tareas son muy
granulares, el esfuerzo para gestionarlas es demasiado alto; si son de
gran tamaño, no se logra visibilizar el avance lo suficiente.
Actualmente existe una corriente de pensamiento y acción que

fomenta una desagregación de tareas hasta llegar a una duración de un
día o menos. Si se garantizan tareas de no más de un día y si el equipo
se reunirá cada día para sincronizarse, cuando se registra una misma
tarea en progreso durante 2 días seguidos es una posible señal de
demora, en tanto está requiriendo más de un día en ser finalizada.
Para este segmento de la reunión de planificación, se suele recomendar

el uso de dos dinámicas de facilitación: mapas mentales (mindmapping)
e identificación silenciosa de tareas (silent tasking) (Adkins, Coaching
Agile Teams, 2010). Mi sugerencia es que el equipo pueda experi-
mentar y encontrar la mejor opción para ellos. Siempre habrá una
retrospectiva al final del camino para inspeccionar y adaptar.
Diseño marco
Durante la búsqueda de tareas y la planificación del sprint surge la nece-

sidad de diseñar lo que se hará. Lo importante en este punto es que el
diseño se centre, exclusivamente, en lo que atañe al nuevo sprint y no se
extienda más allá de lo que se ha comprometido. Todo diseño en este
momento es un acuerdo y no un compromiso rígido. Si el resultado de
esta conversación de diseño necesita cambios durante la ejecución del
sprint, es importante que los mismos se visibilicen al resto del equipo.
Retrospectiva de planificación
Como siempre, al finalizar una reunión, recomiendo realizar una

pequeña retrospectiva rápida que brinde información para mejorar la
dinámica de la reunión, la agenda, la logística, etc. Para ello, se puede
143
MARTIN ALAIMO
utilizar alguna de las dinámicas mencionadas en el capítulo 6, para faci-

litar la retrospectiva de una reunión de inicio de proyecto.
Facilitación del Daily Scrum

El objetivo buscado a través de las reuniones diarias es promover la
comunicación y la transparencia dentro del equipo, lo cual facilita la
coordinación de acciones entre sus integrantes y el conocimiento de
los niveles de dependencia de las actividades que realizan.
En estas reuniones, también se fortalecen y explicitan los compromisos

asumidos entre los miembros del equipo y se explicitan los impedi-
mentos que surgen del trabajo que se está realizando, los cuales,
muchas veces, impiden el logro de los objetivos planteados (Alaimo,
2013).
El mecanismo para llevar adelante estas reuniones es muy simple: los

integrantes del equipo se encuentran todos los días durante de 15 minu-
tos, no más. Cada uno de los miembros responde en voz alta tres
preguntas:
1. ¿Qué hice desde la última reunión diaria hasta ahora?

2. ¿Qué voy a hacer antes de la próxima reunión diaria?
3. ¿Cuáles son los impedimentos que no me permiten avanzar?
Compromisos asumidos y Rendición de cuentas
Los compromisos tienen dos caras: para que haya un compromiso tiene que haber,
por lo menos, alguien que se compromete y alguien que recibe (o no) el objeto del
compromiso.
Tanto los pedidos como las ofertas son semi#as para la generación
de acuerdos entre las personas. Cuando yo o"ezco algo y tú lo
aceptas, entonces hay un compromiso mío para contigo. A la
inversa, cuando yo hago un pedido y tú lo aceptas, entonces hay
un compromiso de tu parte hacia mí.
(Alaimo, 2013)
144
Cada vez que un miembro del equipo cuenta qué es lo que hará antes
de la próxima reunión diaria, asume un nuevo compromiso. De esta
manera, día tras día, los integrantes asumen sus compromisos para con
el resto de los presentes.
Los equipos ágiles saludables experimentan la presión de pares. En estos equipos,

todos los miembros se han comprometido a completar ciertos trabajos juntos. Esto
hace que el trabajo y las personas sean interdependientes y responsables entre sí
(Adkins, Coaching Agile Teams, 2010).
Cuando un integrante del equipo cuenta lo que hizo entre una reunión
y la otra, lo esperable es que coincida con lo que dijo que iba a hacer. Si
no es así, entonces hay cierta contradicción con los compromisos
asumidos. Si durante varios días seguidos un miembro de equipo no
hace lo que dijo que iba a hacer, esto se toma como señal de alarma que
deberá ser comunicada y resuelta por el mismo equipo. El rol del facili-
tador, en estos momentos, es ser catalizador pero nunca el controlador.
Visibilidad
En 1995 di uno de mis primeros pasos en desarrollo web. Era algo muy
incipiente, una novedad total. Un canal de televisión nos contrató para
publicar su calendario de programación en su sitio web. Al poco
tiempo de iniciar el proyecto, recuerdo haber pasado una noche entera
aprendiendo a dibujar en una página web la tabla de programación que
se leía desde una base de datos.
Cuando, al otro día, llegué a la oficina emocionado por mi logro, me

enteré que otro de mis compañeros también había estado sin dormir,
resolviendo el mismo problema.
¿Te ha sucedido que, estando en el mismo proyecto que tu vecino de

escritorio, no sabes en qué está trabajando? ¿Y te ha pasado que te
enfrentas a un problema que alguien ya resolvió pero, como no lo
sabes, dedicas tiempo a resolverlo a tu modo? ¿Y que alguien aborde un
problema que ya has resuelto y ninguno de los dos se enteran hasta
muy tarde?
Bueno, estas son las situaciones que la reunión diaria pretende resolver
a través de la visibilidad.
145
MARTIN ALAIMO
Reunirse tan sólo 15 minutos al día y, si es posible menos, ayuda a hacer visi-
bles los compromisos, los impedimentos y el trabajo compartido. De esta
manera, se trabaja como un equipo sincronizado, se minimizan los riesgos
de re-trabajo y, a la vez, se maximizan las posibilidades de colaboración.
Inspección y adaptación
La posibilidad de inspección y adaptación en periodos cortos de

tiempo es lo que permite a los equipos ágiles reaccionar a los cambios
de contexto y a los imprevistos de manera rápida, mientras el costo y el
impacto todavía son pequeños.
Los equipos ágiles utilizan estos periodos de inspección y adaptación

en varios niveles e instancias del proceso de trabajo. Una de estas
instancias es, precisamente, la reunión diaria.
Revisar el contexto -qué hicimos, qué estamos haciendo, qué haremos,

cuáles son los impedimentos- de forma periódica y frecuente, permite
que un equipo ágil re-planifique su trabajo en tiempo real y, así, adap-
tarse día a día a las circunstancias reinantes.
Foco y Time-boxing
Durante la reunión diaria, el facilitador se ocupa de que el equipo este

enfocado en las cuestiones que hacen a dicha reunión. Algunos indicios
de que el foco está en otro lado son: las conversaciones en paralelo;
más de una persona hablando a la vez; discusiones de temas que no
tienen que ver con el trabajo que se está haciendo; el intento por
resolver problemas durante la reunión, etc.
Una técnica eficiente para fomentar el foco y el time-boxing durante la

reunión diaria es el uso del token, un elemento cualquiera como una
pelota anti estrés, un marcador, el taco de notas autoadhesivas, un
cuaderno, etc. El token se pasa de persona en persona y sólo aquella que
lo tiene en sus manos puede hablar. Cuando finaliza, pasa el token a la
próxima persona y así sucesivamente.
Como hemos visto en páginas anteriores, un cronómetro visible

también ayuda a los miembros de un equipo ágil a gestionar eficiente-
146
mente el tiempo disponible y fomenta, que lleguen a la reunión diaria

preparados, en lugar de improvisar al momento de hablar.
Realizar la reunión diaria frente al panel de actividades (taskboard)

ayuda a mantener el foco y promueve la visibilidad a partir del movi-
miento de las notas autoadhesivas a medida que se conversa. También
contribuye a fortalecer el compromiso y genera mucha satisfacción
cuando se observa una tarea finalizada.
Remoción de impedimentos
Todos los impedimentos que surgen durante la reunión diaria se

convierten en responsabilidad del facilitador: es importante resolverlos
lo antes posible 2.
Excepto los impedimentos técnicos -de los cuales los miembros del
equipo son los responsables directos-, el facilitador se lleva de una
reunión diaria los impedimentos a resolver.
Una forma muy utilizada por los equipos para visibilizar el progreso de
la solución de impedimentos es tener una pizarra de impedimentos.
Para ello, se utiliza el formato de panel de actividades presentado en
capítulos anteriores o el taskboard que muchos equipos utilizan para
tener una visión del trabajo durante el sprint.
En este sentido, considero que el facilitador tiene que participar acti-

vamente hacia el final de la reunión diaria respondiendo, las siguientes
preguntas:
¿Sobre cuáles impedimentos trabajé desde la última reunión

diaria?
¿En cuáles trabajaré antes de la próxima reunión diaria?
¿Cuáles son los impedimentos sobre los cuales me está
constando avanzar y por qué?
Lo que una reunión diaria no es
En muchas oportunidades la reunión diaria se confunde con otro tipo

de reuniones, ya sea por falta de conocimiento o por apego al pasado. A
147
MARTIN ALAIMO
continuación, presento una serie de reuniones en las que puede devenir

una diaria si no se está atento a ello.
Un reporte de estado
Considero que una reunión diaria se trasnformó en un reporte de

estado cuando veo que todos los integrantes del equipo le hablan a una
sola persona: el facilitador. Todos se reúnen y miran al facilitador al
tiempo que le cuentan lo que hicieron, lo que harán y los impedi-
mentos que no les permiten avanzar.
Este tipo de reuniones diarias no fomenta la conversación ni la sincro-

nización entre los miembros del equipo. Sólo sirven para que el facili-
tador esté enterado del trabajo de cada uno. Esto se agrava cuando el
facilitador toma nota de lo que dice cada persona para que “quede la
evidencia”. Desde mi punto de vista, esta es una clara señal de un
contexto en el que falta confianza.
Otro agravante durante la reunión diaria se produce cuando el facili-

tador o una persona externa al equipo, pide explicaciones sobre las
razones por las que se está o no haciendo tal o cual cosa.
Recomendaciones para el facilitador:
Evitar hacer contacto visual con quien está hablando. Esto lo

incitará a buscar contacto visual con otros miembros del
equipo.
Ubicarse fuera del círculo formado por los participantes. De
esta manera, se queda fuera del campo visual de muchos y
refuerza la naturaleza de esta reunión: del equipo para el
equipo.
Evitar tomar notas. Si se necesita evidencias de lo hablado, que
el taskboard sea el principal apoyo.
Los de afuera son de palo. Evitar la intervención de personas
externas al equipo. Para ello, se pueden mantener reuniones
con estas personas antes de su participación como oyentes,
haciendo especial énfasis en qué se espera y qué no se espera
de ellos.
148
Una oportunidad para cambiar el alcance del sprint
El alcance del sprint es el trabajo que el equipo se comprometió a

realizar en la reunión de planificación. En muchas oportunidades, espe-
cialmente cuando un equipo es nuevo en el uso de Metodologías ágiles,
se intenta cambiar el alcance durante su ejecución. Esto es algo que el
facilitador debe evitar. El alcance acordado se mantiene durante todo
el sprint y no se debe alterar.
El cambio de alcance durante el sprint es síntoma de falta de claridad

en la visión del producto, de ausencia de objetivo del sprint o de priori-
dades del product backlog sin establecer.
La forma más usada para intentar introducir cambios de alcance

durante un sprint es, justamente, la reunión diaria. Suele suceder algo
así: al inicio de la reunión, el facilitador cuenta una nueva característica
del producto o servicio que se necesita incorporar en ese sprint y
pregunta: ¿qué características de las ya comprometidas se podría sacar
para poder incluir esta? Muchas veces los miembros del equipo quieren
saber más sobre modificación a realizar para poder dimensionarla. Y
así, los 15 minutos de la reunión diaria terminan siendo empleados para
otra cosa.
Asegurarse que el equipo usa los 15 minutos sólo para lograr el

objetivo de la reunión diaria: sincronizarse como equipo.
Evitar los cambios de alcance durante un sprint.
Si el cambio de alcance es inevitable, convocar una reunión
aparte entre el equipo y el product owner para evaluar la
cancelación del sprint actual y el comienzo de uno nuevo con el
alcance requerido.
Si estas situaciones se repiten, ayudar al product owner a
establecer las prioridades y la generación de acuerdos con los
stakeholders.
Si estas situaciones siguen apareciendo, evaluar la duración
actual de los sprints, tal vez debería ser menor. La regla de oro
es: a mayor incertidumbre y volatilidad, sprints más cortos.
149
MARTIN ALAIMO
Una discusión técnica
Las discusiones técnicas suelen ser uno de los problemas más habi-
tuales que hacen que los 15 minutos de la reunión diaria no se puedan
utilizar eficientemente.
No hace mucho tiempo estaba presenciando una reunión diaria mante-

nida por un equipo de cinco personas. Cuando llegó su turno, uno de
ellos hizo un comentario sobre un impedimento técnico y otra persona
le preguntó para saber más al respecto. A los pocos segundos esa
conversación se había tornado en una discusión constructiva sobre
cómo resolver dicho impedimento. A los pocos minutos, el resto de los
integrantes del equipo miraban el techo, mientras los otros dos seguían
conversando sobre la mejor solución técnica para esa problemática. Se
necesitan muy pocas reuniones diarias de esta naturaleza para que,
quienes quedan fuera de esas conversaciones, las empiecen a considerar
una pérdida de tiempo.
Asegurar que exista una única conversación durante la reunión

diaria. Si surgen varias conversaciones en paralelo, solicitar
silencio, recordar el objetivo e invitar a que se continúe con
una única conversación.
Si aparecen impedimentos técnicos y alguien manifiesta la
intensión de colaborar en la solución o quiere conocer más
acerca del problema, proponerle a los involucrados que
mantengan esa conversación fuera del espacio asignado a la
reunión diaria. Por ejemplo, pueden conversar al respecto
apenas termine la reunión o en el momento del día que ellos
acuerden.
Una oportunidad de comando y control
¿Y qué pasó con eso que dijiste ayer que ibas a hacer?
¿Ya pudiste resolver ese impedimento?
¿Por qué razón vas a comenzar a hacer eso?
¿Por qué, mejor, no haces tal otra cosa?
150
Hoy deberías comenzar con tal tema.
Todas estas son preguntas y expresiones que un facilitador puede llegar

a decir y así, sin darse cuenta, transforma la reunión diaria en una de
comando y control.
Es importante recordar que esta reunión tiene como objetivo que el

equipo se sincronice. Lo ideal sería que este tipo de preguntas,
reclamos y sugerencias sean hechas por los mismos integrantes del
equipo (presión de a pares) fuera de la reunión diaria.
Contrarrestando el aburrimiento
No te alarmes si al cabo de unos meses la reunión diaria se torna

aburrida. Muchas veces es porque se vuelve monótona y predecible y
los miembros del equipo dejan de percibir el valor que tiene. A conti-
nuación, comparto algunas estrategias para probar en estas situaciones.
Cambiar las preguntas
Muchos facilitadores apelan a recordar de memoria las tres preguntas

de la reunión diaria, perdiendo de vista su razón de ser. En su lugar,
recuerda el espíritu que vive detrás de cada pregunta. Eso permitirá
probar con otras que fomenten el mismo enfoque y no se desvíen del
objetivo de la reunión. Por ejemplo:
1. ¿Qué compromisos cumplí?

2. ¿A qué me comprometo?
3. ¿Qué impedimentos tengo?
Otra alternativa:
1. ¿Qué aprendí con lo que hice desde la última reunión?

2. ¿Qué es lo que me motiva a hacer aquello que haré antes de la
próxima reunión?
3. ¿Qué impedimentos tengo?
O, también:
151
MARTIN ALAIMO
1. ¿Qué satisfacciones e insatisfacciones tuve desde la última

reunión diaria a ésta?
2. ¿Qué haré antes de la próxima reunión?
3. Del 1 al 10, ¿qué probabilidad creo que tenemos de lograr el
objetivo del sprint?
Cambiar el orden
Un factor que puede contribuir a la sensación de monotonía en la

reunión diaria es mantener el mismo orden de intervención de los
participantes, por ejemplo, según el sentido de las agujas del reloj. Si a
esto se suma cierta tendencia que tenemos las personas a ubicarnos día
tras día en los mismos lugares, se genera un contexto predecible y
repetitivo.
Para alterar este comportamiento recomiendo modificar ese orden,

aunque parezca algo demasiado obvio o sutil. También se puede probar
con el uso de un token que habilite a los participantes a hablar. Cuando
el participante que tiene el token termina su intervención, en lugar de
pasárselo a la persona que está su lado, elije quien continúa, le entrega
el elemento e inmediatamente da un paso hacia atrás, sin romper el
círculo. Y así con cada integrante del equipo.
Una alternativa diferente y que agrega algo de diversión a la reunión, es

colocar papeles con los nombres de los participantes en un recipiente
(un lapicero, una bolsa, etc.) y sacar de a un nombre por vez para
intervenir.
Busca concreción
Otro factor que contribuye al aburrimiento durante las reuniones

diarias es la falta de concreción de los participantes. Para quienes
somos ansiosos, resulta terriblemente frustrante escuchar a personas
que les cuesta expresarse de manera concreta. La mayoría de los ejem-
plos que recuerdo estaban precedidos por la persona pensando qué
decir durante su turno.
152
Para minimizar este comportamiento, se fomentar el hábito de prepara

la información antes de la reunión. Pensar “Qué es lo que voy a decir”
lleva sólo 5 minutos.
Una alternativa que he visto usar en algunos equipos, es un token de

alrededor de 3kg., por ejemplo, una mancuerna o una pelota de rehabi-
litación. La persona al que le toca el token lo sostiene con sus brazos
extendidos hacia adelante y el tiempo que tiene para hablar es el
tiempo que puede resistir en esa posición (Cohn, 2012). Si bien es una
estrategia que puede resultar divertida, no estoy de acuerdo con el uso
de prácticas que puedan significar un castigo para las personas del
equipo. Por esta razón, recomiendo utilizarla sólo con el consenti-
miento y el acuerdo de todos los participantes.
Fomenta la colaboración
— Desde la última reunión diaria hasta ahora estuve lijando las patas de la
si#a. Antes de la próxima reunión voy a estar encolando las patas con el asiento.
No tengo ningún impedimento — dijo el carpintero.
— Yo estuve viendo colores de telas para los si#ones. Antes de la próxima

reunión voy a elegir el color. El impedimento que tengo es que no hay disponibi-
lidad de la gama de colores necesaria hasta el próximo mes. — dijo la tapicera.
— Yo estuve tomando las medidas del ha# principal. Antes de la próxima

reunión voy a calcular la cantidad de pintura. El impedimento que tengo es que
no sabemos si la pintura es mate o satinada — dijo el pintor.
— Yo estuve lijando los marcos de las ventanas. Antes de la próxima reunión

voy a soldar los arcos de las puertas principales. No tengo impedimentos — dijo
el herrero.
¿Están colaborando entre ellos los integrantes de este equipo?
La falta de colaboración queda en evidencia en una reunión diaria

cuando cada participante habla de su trabajo y es independiente del
que hace el otro. Es el caso de las personas del ejemplo: cada una
trabaja en un ítem del sprint backlog, las sillas, el tapizado, la pintura o
los cerramientos.
153
MARTIN ALAIMO
Este comportamiento diluye el interés por el trabajo que realizan los

otros y torna a la reunión diaria en algo estéril de conversación.
Este tipo de situación es síntoma de una causa más profunda. La reco-

mendación, en este caso, es trabajar el concepto de colaboración
dentro del equipo 3 y fomentar el trabajo de a dos o más miembros del
equipo en cada ítem del sprint
backlog. De esa manera, las tareas a realizar tendrán mayor interdepen-

dencia y generará más espacios de colaboración.
Delega en otros facilitadores
Una manera entretenida y desafiante que también mantiene el interés

de los integrantes del equipo es ofrecer la posibilidad que cada uno de
ellos facilite una reunión diaria. En caso que quieran hacerlo, se puede
realizar un sorteo para que diferentes participantes faciliten durante
una semana y propongan mejoras en la dinámica de la reunión.
Esto se puede repetir semana por medio o una semana cada mes.
También se puede implementar con un ritmo incremental para que, al
cabo de algunos meses, sean ellos mismos los que faciliten las
reuniones diarias sin necesidad de la intervención del facilitador.
La única recomendación en relación a esta propuesta es probarla

después de un tiempo prudencial de funcionamiento del equipo, para
esperar que hayan incorporado el ritmo y el hábito de las reuniones
diarias.
Facilitación del Sprint Review

El objetivo de la reunión de revisión del sprint es examinar el incre-
mento del producto o del servicio creado y, si fuera necesario, adaptar
el product backlog (Schwaber & Sutherland, 2013).
Para que el equipo y los stakeholders logren este objetivo, el facilitador

es responsable de promover las siguientes acciones:
Revisar el trabajo realizado durante el sprint.

Obtener feedback sobre el trabajo revisado.
154
Modificar, si es necesario, el product backlog de cara a futuros

sprints.
De esta manera, al finalizar la reunión el equipo debería contar con:
La aceptación o el rechazo de cada uno de los ítems del sprint

backlog.
La verificación del cumplimiento o no, del objetivo del sprint.
Un product backlog revisado, con nuevos ítems o ítems
modificados en función del feedback recibido.
Anticipación
Al igual que en la mayoría de las reuniones de un equipo ágil, el trabajo

del facilitador comienza de manera anticipada. Para la reunión de revi-
sión del sprint la anticipación se refiere a los ítems del sprint backlog y a
los participantes que es importante que estén presentes en dicha
reunión.
Ítems terminados
Parte del trabajo que se hace durante el sprint es asegurar que los ítems
del sprint backlog estén realmente terminados. El acuerdo entre el
equipo y los stakeholders sobre lo que significa “realmente terminado” se
conoce como Definición de Terminado (Definition of Done, DoD). Esta
definición se acuerda por anticipado, tal como lo hemos visto, en el
inicio del proyecto y se refina en las retrospectivas. Este acuerdo se
refuerza en las reuniones de planificación de sprint y es un componente
esencial a la hora de descomponer cada ítem del sprint backlog en tareas.
Una típica definición de terminado expresa:
1. Que la característica cumpla con los criterios de aceptación

expresados y validados en la reunión de planificación del sprint
junto a los stakeholders.
2. Que la característica haya sido verificada y probada.
3. Que la característica no haya interferido negativamente con
otras características del producto o servicio.
155
MARTIN ALAIMO
4. Idealmente, que la característica pueda entregarse al cliente y

pueda ser utilizada (Sutherland, 2014).
Asegurar que las características del incremento del producto cumplen

con la definición de terminado en la reunión de revisión del sprint, es,
también, una forma de asegurar el cumplimiento del acuerdo de
calidad establecido con los clientes.
Ítems revisados por el product owner
Otro aspecto que ayuda a facilitar la revisión del sprint sin grandes
sobresaltos, es que el product owner revise de manera anticipada las
características del incremento del producto. Dicha revisión podría ser
parte de la definición de terminado.
El hecho que el product owner verifique las características construidas y

ofrezca feedback antes de la reunión de revisión del sprint fomenta la
colaboración con los miembros del equipo y previene sorpresas sobre
errores, malos entendidos y ajustes que podrían haberse mitigado con,
tal vez, poco esfuerzo durante el sprint.
Participantes
Para atender las tareas correspondientes a la reunión de revisión

(validar el cumplimiento del objetivo del sprint, obtener feedback sobre
el incremento entregado y, eventualmente, modificar el product backlog a
futuro), es importante que participe el equipo completo, es decir: el
product owner, el equipo de construcción, el facilitador y los stakeholders
(Schwaber & Sutherland, 2013).
Stakeholders
La definición presentada en la Guía de Scrum (Schwaber & Sutherland,

2013) no hace distinción sobre los stakeholders que participan en la
reunión de revisión del sprint.
A lo largo de mi experiencia, algo que he visto repetidas veces y que

considero un problema, es la presencia de stakeholders que no partici-
paron en la reunión de planificación del sprint. Esto genera varias situa-
ciones contraproducentes, entre ellas, hay que dedicar tiempo a:
156
Explicar de qué se tratan las características entregadas.

Informar, y a veces justificar, el objetivo del sprint.
Explicar las razones detrás de los criterios de aceptación de las
características.
Justificar la razón por la cual cierta característica no es parte
del compromiso del sprint.
Todas cuestiones que se podrían evitar si esos stakeholders hubiesen

participado durante la planificación del sprint.
En caso de observar que hay interesados en asistir a la reunión de revi-

sión del sprint que no estuvieron presentes en la reunión de planifica-
ción, es importante que antes vean los registros de aquella primera
reunión (videos, gráficos, fotografías, etc.). También puede ser nece-
sario tener una reunión previa con ellos para evacuar dudas y, así, mini-
mizar la falta de información durante la revisión del sprint.
Part-timers
Además de ser una oportunidad para validar el incremento de producto

o servicio y determinar la estrategia a seguir en base al feedback obte-
nido, la reunión de revisión del sprint tiene un segundo objetivo, algo
más sutil: fomentar la responsabilidad del equipo de entregar un incre-
mento del cual todos fueron partícipes.
El estar presentes en ese acto de entrega le da un sentido diferente al

trabajo realizado por cada integrante del equipo. Por esta razón, consi-
dero importante que los miembros del equipo que trabajan part-time
también estén presentes en la reunión de revisión. Este aspecto es algo
importante de cuidar durante el tiempo que le lleve a la organización
transformarse y propiciar el armado de equipos plenamente dedicados
y sin perfiles part-time.
Storytelling
No hay nada más aburrido que una reunión de revisión de sprint en la

que se sigue mecánicamente la lista de características construidas y se
verifica cada uno de los criterios de aceptación. Apenas pasada la
primera hora, los participantes comienzan a dormirse .
157
MARTIN ALAIMO
Para evitar que esto suceda, puedes hacer una revisión del sprint entre-
tenida y atractiva, involucrando a los participantes en una especie de
historia. Por ejemplo, si hubiera que revisar las nuevas características
incorporadas en un proceso de inscripción de participantes a un
congreso de medicina, se puede crear una historia que involucre un
personaje con nombre, historia de vida, profesión e inquietudes.
Veamos una posible historia para este ejemplo:
Mariano Pérez, un médico cirujano del interior del país, quiere asistir al
congreso de cirugía cardiovascular y aprovechar para visitar la ciudad capital
junto a su esposa y sus dos hijos.
Para eso, Mariano completa los campos tradicionales de registro en el formulario

e indica, en la sección de acompañantes, que irá acompañado por una persona
adulta #amada Analía Pérez y dos menores #amados Nicolás y Florencia Pérez.
También indica que quiere extender su estadía por cuatro noches adicionales.
Luego de haber completado esos campos, el equipo de organización del evento

cuenta con un reporte consolidado con la información de los acompañantes. Para
el registro del Dr. Mariano Pérez se indica que son cuatro personas, dos adultos y
dos menores: Mariano, Analía, Nicolás y Florencia que estarán hospedados
durante cuatro noches posteriores al congreso.
Al entregar el listado de asistentes a la administración del hotel, e#os reservarán

una habitación para cuatro personas con los nombres de los ocupantes. De esa
manera, cuando el Dr. Pérez realice el registro en la recepción del hotel recibirá dos
#aves electrónicas, cada una a nombre de uno de los integrantes adultos del grupo.
Lo ideal es llegar a la reunión de revisión del sprint con la historia

armada y, en lo posible, ensayada. En este caso, el facilitador puede
ayudar a los miembros del equipo y al product owner a idear una historia
atractiva de manera anticipada.
Al igual que en la reunión de planificación, una vez iniciada la reunión

de revisión del sprint el foco de la facilitación se centra en el proceso.
Para que esto sea posible, es importante encargarse de hacer visibles
los aspectos que se presentan a continuación.
158
Agenda
Una agenda que ayude a los participantes a orientarse en el tiempo y

que esté a la vista de todos es útil para que la reunión de revisión sea lo
más fluida posible. Resulta muy útil comenzar revisando los diferentes
ítems del sprint backlog, es decir, las características del incremento del
producto o servicio.
Hacia el final de la reunión es importante validar si todos los partici-

pantes están de acuerdo con el cumplimiento, o no, del objetivo del
sprint.
Hay que estar alerta para evitar que una reunión de revisión se trans-
forme, en segundos y como por arte de magia, en una reunión de plani-
ficación a futuro. Si esto sucede, se puede recordar a los participantes
el objetivo principal del encuentro: revisar el incremento de producto
del sprint que acaba de finalizar.
Parking lot
A medida que se revisan las características del nuevo incremento de

producto o servicio irá surgiendo el feedback. Una buena práctica para
que siempre esté visible para todos es registrarlo en el parking lot. Hacia
el final de la reunión de revisión podría haber un espacio de tiempo
dedicado a revisar todo el feedback registrado y decidir de qué manera
se modifica el product backlog hacia el futuro.
Revisión de las características
Muchas personas conocen la reunión de revisión del sprint con el

nombre de “reunión de demo”. Nunca terminó de gustarme este
nombre porque considero que da una sensación de una reunión formal,
en la que el equipo le muestra el incremento de producto a un conjunto
pasivo de stakeholders que, luego, dan su opinión.
Puede haber diferentes niveles de feedback en una reunión de revisión.

Para analizarlos, me basaré en un ejemplo. Imaginemos que nuestro
producto es una fiesta de casamiento. En este sprint hemos construido
un incremento de producto que consta de 1) las sillas, 2) los manteles y
159
MARTIN ALAIMO
3) el primer plato del banquete. Ahora veamos los posibles niveles de

feedback:
Feedback Nivel 0: el equipo presenta las características del nuevo

incremento de producto. Con un proyector muestran los planos del
diseño, las fotografías de las sillas, la descripción técnica de la composi-
ción de la tela del mantel, una foto de cerca del mantel a utilizar, la
receta y el procedimiento de preparación del plato principal. Al finali-
zar, los stakeholders opinan sobre lo que imaginaron a partir de lo
visto.
Feedback Nivel 1: El equipo presentan a la vez que usan las caracterís-

ticas que tiene el nuevo incremento de producto. Es decir, mientras le
cuentan a los stakeholders las características del incremento -una silla
muy cómoda y con buena altura, una textura de mantel bastante suave,
un plato salado de carne tierna, etc.-, los integrantes del equipo se
sientan en las sillas, usan el mantel y degustan el plato principal. Al
finalizar, los stakeholders opinan sobre lo que vieron y escucharon.
Feedback Nivel 2: El equipo involucra a los stakeholders en una historia

que los tiene de protagonistas y en la que usan las características del
nuevo incremento de producto. Los interesados desempeñan dife-
rentes roles en la historia: uno es el novio, otro es la novia, los demás
pueden ser familiares e invitados. La sala de reunión se decora con las
sillas y los manteles que van a ser evaluados. Los stakeholders se sientan
en las sillas y tocan los manteles. A medida que los usan, opinan sobre
los ajustes que harían y lo que van descubriendo. Prueban la comida
(esta vez la reunión se organizó a la hora del almuerzo). Al finalizar, los
stakeholders, opinan sobre lo que vivieron y experimentaron.
La meta es que la reunión de revisión del sprint genere y facilite un feed-

back de nivel 2. Aquí juega un papel fundamental el storyte#ing y el invo-
lucramiento de los stakeholders en el uso del incremento del producto.
El objetivo del sprint
Luego de repasar todas las características comprometidas para el incre-

mento del producto o servicio y antes de dar por finalizada la revisión,
160
es importante verificar si, efectivamente, se ha alcanzado el objetivo

propuesto para ese sprint.
Rediseño del product backlog y del plan de entregas
El resultado de la revisión del incremento del producto o servicio

puede redefinir el product backlog a futuro.
Hacia el final de la reunión de revisión, se aconseja revisar todo el feed-

back registrado en el parking lot junto con los ajustes que se quieran
realizar sobre las características futuras, producto del aprendizaje y del
descubrimiento del resultado y la experiencia de uso.
Cualquier cambio que surja, podrá ser dimensionado a nivel general

por los miembros del equipo para revisar y replantear probables ajustes
al plan de entregas futuras. Es importante explicitar que, en esta
instancia, las modificaciones en las fechas de entrega son tentativas y
están sujetas a una revisión detallada a realizar por el equipo completo.
Pedido de ayuda
Un aspecto que incorporé a partir de la lectura del libro
Coaching Agile Teams de Lyssa Adkins y que fomento en las reuniones de

revisión del sprint es la posibilidad de pedir ayuda a los stakeholders.
Lyssa propone que este sea un objetivo de toda reunión de revisión.

Cuando el equipo plantea los grandes impedimentos en los que nece-
sita ayuda, impedimentos que ningún miembro del equipo: -incluidos
el product owner y el facilitador- pueden resolver, se puede aprovechar la
revisión para pedir a las partes interesadas que ayuden a resolverlos.
Retrospectiva de planificación
Como en todas las reuniones, especialmente aquellas con
stakeholders, al finalizar recomiendo realizar una rápida retrospectiva

que permita relevar mejoras a realizar en el próximo encuentro. Para
ello, se puede aplicar cualquiera de las dinámicas mencionadas para la
retrospectiva de la reunión de inicio del un proyecto.
161
MARTIN ALAIMO
Facilitación del Sprint Retrospective

Al final de cada sprint el equipo se reúne en una retrospectiva. Esta
reunión es una oportunidad para que el equipo revise sus acciones y
cree un plan de mejoras que se llevarán adelante en el próximo sprint.
(Schwaber & Sutherland, 2013).
Para que el equipo logre su objetivo durante la retrospectiva, el facili-

tador es responsable de promover y facilitar las siguientes acciones:
Revisar la forma en la que se realizó el trabajo durante el sprint.

Identificar y priorizar las fortalezas y las oportunidades de
mejora.
Planificar la incorporación de mejoras en la forma en la que el
equipo hace su trabajo.
Al finalizar esta reunión, el equipo debería contar con un plan de

mejoras para el próximo sprint.
Anticipación
A esta altura del libro, se puede decir que estamos de acuerdo con la
importancia que tiene anticiparse para la facilitación de todas las
reuniones.
El trabajo del facilitador de una retrospectiva también comienza de

manera anticipada. En este caso, el foco estará puesto en el análisis de
las formas de hacer el trabajo propias del equipo.
Oportunidades de mejora
Donde haya una o más personas trabajando juntas habrá también opor-
tunidades de mejora. Ya sea porque se podría mejorar el lugar donde se
ha realizado una reunión, las sillas que el equipo utiliza, la temperatura
del espacio de trabajo, la forma en la que se está realizando cierta acti-
vidad, el formato en el que llega la información a las personas o la rela-
ción que existe entre ciertas otras personas. Siempre hay mejoras
posibles.
162
El trabajo de un facilitador de un equipo es que esas oportunidades de

mejora no se pierdan de vista.
Para fomentar esta visibilidad y consideración, he visto que funciona

muy bien disponer de un espacio permanente cerca del equipo en el
que proponer y registrar problemas visibles y mejoras posibles. Sería
una especie de buzón de sugerencias, con la variante que acá las suge-
rencias están a la vista de todos y que, además de sugerencias, se regis-
tran problemas sin ningún tipo de solución sugerida, lo cual permite
que la propuesta emerja del equipo durante la retrospectiva.
Esto se puede realizar con una pizarra y notas autoadhesivas.
Participantes
Como el objetivo de la reunión de retrospectiva es buscar mejores

formas de hacer el trabajo a futuro, es importante que participen el
product owner, el equipo de construcción y el facilitador.
Part-timers
Como he mencionado en apartados anteriores, en una organización

ágil se tiende a no tener perfiles part-time en los proyectos. Es decir, se
evita que las personas trabajen en múltiples proyectos a la vez. Nos
interesa contar con equipos cuyas personas estén muy enfocadas en un
producto particular.
El camino hacia este escenario muchas veces es largo y, mientras no se

logre ese objetivo, es importante aprender a convivir con perfiles part-
time. Las personas que trabajan medio tiempo en el proyecto deben ser
tenidas en cuenta al igual que los otros miembros del equipo. Parti-
cipan en todas las reuniones, incluida la retrospectiva.
Product owner
La participación del product owner en la retrospectiva es una de las

controversias más discutidas en la comunidad de ágilidad a nivel global.
Durante los primeros años de Scrum, el product owner no participaba en

esta reunión. La reunión al final de cada sprint estaba reservada sólo
para el equipo de trabajo y el Scrum Master o facilitador. La justificación
163
MARTIN ALAIMO
de esta decisión era la necesidad de un espacio seguro y de confianza,

donde el equipo pudiera expresarse libremente, sin censura ni temores.
Con el tiempo fue surgiendo una corriente de pensamiento dentro del

ámbito de las Metodologías ágiles que entiende al product owner como
parte del equipo y considera que la falta de un espacio seguro en
presencia del product owner se debe a una falta de confianza en las rela-
ciones entre las partes, lo cual es un impedimento a solucionar.
Yo adhiero a este último enfoque que considera al product owner como

integrante del equipo y, por esta razón, fomento su participación en las
reuniones de retrospectiva. Creo que las mejoras a futuro atañen a los
miembros del equipo de trabajo, al facilitador y al product owner, en
tanto implican un proceso de revisión y adaptación a nivel de equipo
completo.
La temática
Lyssa Adkins 4 sugiere el uso de temáticas en las retrospectivas.
Para ello, el facilitador observa, durante el sprint, cuáles pueden ser los
mayores dolores por los que está atravesando el equipo y, a medida que
se acerca la retrospectiva, examina su lista de observaciones. Tal vez un
tema o dos saltan a la vista. En ese caso, se puede elegir uno de ellos
como tema principal de la reunión. A su vez, recomiendo que se veri-
fique esa elección con un par de miembros del equipo y con el product
owner para conocer sus perspectivas. ¿Qué han visto en este sprint?
¿Qué curiosidad tienen? ¿Qué les está molestando?
Una vez iniciada la retrospectiva, el foco de la facilitación se centra en

el proceso conversacional. Para que esto sea posible es necesario hacer
visibles los aspectos que presento a continuación.
Agenda
Si tuviéramos que elegir una única referencia al hablar de retrospecti-

vas, para mi es el libro Agile Retrospectives, Making Good Teams Great de
Diana Larsen y Esther Derby 5.
164
Las autoras proponen una agenda compuesta por cinco etapas:
2. Recabar datos.
5. Cierre.
Esta propuesta de estructura está desarrollada en el libro mencionado

más arriba. Por esta razón, aquí no ahondaremos en estos temas.
Cualquiera sea la estructura de agenda que se elija, es importante que

esté visible para todos. Recomiendo utilizar algún elemento, por
ejemplo una nota autoadhesiva, para marcar el momento de la agenda
que se está transitando.
Como ya lo he mencionado, la agenda no está tallada en piedra y, por lo

tanto, no es necesario tomarla al pie de la letra. Simplemente repre-
senta un lugar seguro a donde volver si las conversaciones se van por las
ramas. Una vez que la agenda esté visible, deja que la conversación haga
su trabajo.
Sin importar la agenda que se haya creado, las cosas que preocupan a
las personas tienden a emerger. Entonces, no es necesario preocuparse
demasiado por que la agenda lo prevenga. Si los integrantes del equipo
están preocupados, encontrarán la manera de hacer que esas preocupa-
ciones afloren, sin importar lo que se haya planificado. (Adkins,
Coaching Agile Teams, 2010)
He utilizado la estructura propuesta por Larsen y Derby a través de los

años y, en el último tiempo, fui agregando y probando algo que me
parecía que faltaba para que la retrospectiva fuera un momento de
mayor consciencia del equipo: la revisión de los compromisos de
mejora asumidos en retrospectivas anteriores.
El agregado que sigo haciendo, modifica la agenda de la siguiente

manera:
165
MARTIN ALAIMO
2. Revisión de mejoras comprometidas (nuevo).

3. Recabar datos.
6. Cierre.
En breve contaré la importancia que, para mí, tiene la revisión de

mejoras comprometidas. Antes de eso, considero necesario hacer
énfasis en dos aspectos fundamentales que suelen acontecer en la
preparación del escenario: reafirmar el objetivo de la retrospectiva y
resaltar la directiva primaria.
Objetivo de la retrospectiva
Tal como figura al inicio de esta sección, el objetivo de una retrospec-

tiva es que el equipo revise sus acciones y cree un plan de las mejoras
que se llevarán adelante durante el próximo sprint.
Por más claro que esté el objetivo, muchos equipos no sólo se alejan de
la agenda siguiendo sus propias preocupaciones (eso es bastante común
y no es necesario prevenirlo enfáticamente), sino que también trans-
forman la retrospectiva en otro tipo de reunión. Por ejemplo, es habi-
tual que terminen hablando de las características del producto o
servicio, como si esto fuera una revisión del sprint.
Para evitar que esto suceda, el primer paso es reafirmar el objetivo de la

retrospectiva de manera explícita al comienzo. Se puede colocar el
objetivo en una pared, de forma tal que esté visible para todos los
participantes y señalarlo, cuando sea necesario invitar al equipo
completo a retomarlo y reenfocar la conversación.
Directiva primaria
La directiva primaria es una afirmación que conduce a las personas

hacia una mentalidad colaborativa. Es una creencia que el equipo
sostiene durante las actividades que forman parte de la retrospectiva.
(Kerth , 2001)
La directiva primaria expresa que, independientemente de lo que

descubramos, entendemos y verdaderamente creamos, cada quién hizo
166
el mejor trabajo que pudo haber hecho, dado lo que se conocía en ese
momento, sus habilidades, los recursos disponibles y la situación
particular.
Se puede aprovechar el inicio de la retrospectiva, es decir, la etapa de

preparación del escenario, para escribir la directiva primaria de
manera visible para todos los participantes y generar el compromiso
verbal de todos los involucrados a respetarla y sostenerla durante la
reunión.
La directiva primaria también se puede registrar de manera visible y

dejarla durante toda la reunión, para ser señalada cada vez que sea
necesario.
Revisión de mejoras comprometidas
Antes de comenzar a analizar el sprint que acaba de terminar, reco-

miendo dedicar un período de tiempo a revisar el resultado de las
mejoras comprometidas en la retrospectiva del sprint anterior. Esto
ayudará al equipo completo en dos aspectos:
Corroborar la efectividad de las decisiones y las acciones

escogidas para llevar adelante las mejoras.
Reasegurar el compromiso sobre las acciones de mejora
elegidas en el sprint anterior.
En relación al segundo punto, cuando los equipos no revisan el resul-

tado de las acciones de mejora elegidas en el sprint anterior, es común
que éstas pierdan relevancia. Esto lleva a todo el equipo a no mejorar
de manera significativa y a que la reunión se transforme en una catarsis
de problemas recurrentes.
Inspección y adaptación
Habiendo revisado las acciones pasadas y sus resultados, ahora es

momento de analizar el sprint que está terminando para explorar
puntos de mejora y de apalancamiento.
No necesito pensar mucho para, otra vez, recomendar fervientemente

el libro Agile Retrospectives, Making Good Teams Great en el que figuran
167
MARTIN ALAIMO
muchas técnicas y actividades para las fases restantes de la estructura

propuesta para la reunión de retrospectiva:
Recabar datos
Generar entendimiento profundo
Decidir qué hacer
Nueva definición de terminado
Una decisión, muchas veces olvidada en las retrospectivas, es revisar y,

eventualmente, modificar la definición de terminado que tiene equipo.
Luego de cada revisión del sprint, se cuenta con muchísima información

valiosa sobre la perspectiva de calidad que los stakeholders y los miem-
bros mismos del equipo tienen del incremento de producto o servicio.
La idea es capitalizar esta información y redefinir el acuerdo sobre lo
que significa que algo está terminado, especialmente, en aquellos casos
en los que la calidad del incremento del producto o servicio, no alcanza
a cubrir el nivel esperado.
Cierre
Una vez recorrido toda la estructura de la retrospectiva, se entra en la

etapa final, el cierre: una oportunidad para la mejora continua, refle-
xionar sobre lo que sucedió durante la reunión y expresar gratitud
(Larsen & Derby, 2006).
Un espacio de agradecimiento entre los integrantes del equipo genera

un final positivo de la retrospectiva. Para que esto suceda, se puede
invitar a cada miembro del equipo a agradecer aquello valioso que
considera que hizo el otro para ayudarlo o ayudar al equipo, tanto en la
retrospectiva como durante el sprint.
Hacia el final, se puede dedicar unos minutos a explorar y mejorar la

reunión: sería una retrospectiva de la retrospectiva. Para ello, se puede
usar cualquiera de las dinámicas mencionadas para la retrospectiva de
la reunión de inicio de un proyecto.
Luego de la retrospectiva
168
La tarea del facilitador no termina cuando finaliza la retrospectiva. Más

allá del cierre temporal de ese espacio de reflexión, la responsabilidad
de quien facilita continúa en el nuevo sprint.
Es importante y motivador que el equipo pueda ver de manera cons-

tante el avance de las tareas de mejora elegidas en la retrospectiva y
comprometidas para el siguiente sprint. Para ello, se puede utilizar una
pizarra de tareas y permitir que los miembros del equipo sean quienes
la mantengan actualizada.
Esta pequeña acción contribuye a la concientización del equipo que,

más allá de la creación del incremento de producto o servicio, su
trabajo también es la mejora continua.
Encuentro con expertos: Hiroshi Hiromoto
Hiroshi Hiromoto es Agile Coach & Trainer en Kleer, Facilitador y Kata Geek.
Además de un apasionado por la mejora continua.
@hhiroshi
En mi camino como agile coach la facilitación de retrospectivas es la

actividad que más he llevado a cabo. He facilitado retrospectivas en
diferentes contextos como banca, ventas, marketing, finanzas,
desarrollo de software y emprendimiento; y con diferente número de
participantes, desde 3 personas hasta 48 personas. Durante este reco-
169
MARTIN ALAIMO
rrido he tenido múltiples aprendizajes, pero si te tuviera que compartir

uno solo, escogería sin dudarlo la aplicación de hansei.
Hansei es una palabra japonesa cuya traducción más cercana sería

introspección o reflexión. La primera vez que la escuché la palabra
hansei fue cuando tenía 5 o 6 años aproximadamente. En esas épocas
solía pasar mucho tiempo en la casa de mis abuelos (quienes son japo-
neses) y cada vez que me comportaba de manera incorrecta mi abuelo
me decía hansei-shinasai (haz hansei), esperando a que reflexione sobre lo
que acababa de hacer. Ya en mi vida escolar y universitaria dejé de
frecuentar la casa de mis abuelos por lo que esa palabra se quedó guar-
daba en los recuerdos y no fue hasta que muchos años después, mien-
tras leía sobre Toyota, me re-encontré con ella, explicada como un paso
fundamental para la mejora.
Para entender el beneficio de hacer hansei en una retrospectiva, hay que

entender que en la cultura japonesa hansei no es solo un acto individual
(como el que yo realizaba de niño) sino también colectivo, en particular
muchas organizaciones en Japón suelen tener algo llamado hansei-kai,
que se podría traducir como reuniones para realizar hansei. En estas
reuniones, se analizan las problemáticas que surgieron (a veces también
se convocan por una problemática en particular) en donde cada partici-
pante reflexiona colectivamente sobre cómo pudo haber hecho las
cosas para evitar la problemática independientemente de que si fuera
responsable de ella o no. Y es precisamente en este punto dónde el
hansei-kai difiere de las usuales reuniones post-mortem que solemos
tener.
Para explicarlo de forma más clara voy a contarles una anécdota de un

amigo que trabaja en una empresa de desarrollo de software en Japón.
En uno de los productos que estaban desarrollando surgió un grave

problema en producción que evitaba que la tercera parte de sus usua-
rios pudieran acceder a la aplicación. Luego de resolver el incidente, el
jefe del equipo convocó una hansei-kai. Una vez que estaban todos
reunidos, comenzó la reunión con el jefe haciendo un breve resumen
sobre el incidente y luego preguntó en qué cree que falló cada uno y
cómo podría evitarlo en el futuro. A partir de la pregunta cada
170
miembro del equipo comenzó a responder desde su perspectiva (sin

culpar a nadie, sin dar excusas). Al final de la reunión el jefe anotó las
lecciones aprendidas y las mandó por e-mail cerrando la sesión.
¿Y cómo esto aplica a la retrospectivas? Pues si recordamos que el

propósito de una retrospectiva es que el equipo reflexione sobre cómo
ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su compor-
tamiento en consecuencia (principio ágil), hansei es una forma muy
efectiva de generar esa reflexión evitando caer en anti-patrones
comunes como son el victimismo o el juego de la culpa, y por otro lado
reforzar el pensamiento de que “en este equipo, ningún problema es el
problema de otra persona”.
Así que te invito que en tu próxima retrospectiva, al momento de

analizar un problema, invites a los participantes a pensar en ¿Cómo
pudiera haber actuado yo para evitar ese problema?
171
8
EL APRENDIZAJE DEL FACILITADOR
Uno de los recuerdos más preciados de mi infancia es el de mi primer

vuelo en avión. Tenía 7 años y estaba con mi padre viendo a los aviones
despegar y aterrizar en el aeropuerto local de la ciudad. Lo siguiente
que recuerdo es a mi padre comprando un ticket de ida y vuelta en el
mismo día hacia a una ciudad cercana. Había decidido regalarme esa
experiencia por el sólo hecho de la experiencia en sí.
Hicimos el vuelo. Todo el paseo, ida y vuelta, habrá durado unas cuatro
horas. Bajé de ese avión decidido a ser piloto.
Pasó el tiempo y durante el último año de la escuela media hice averi-

guaciones para ingresar a la carrera de Ingeniería Aeronáutica. El
programa de la carrera tenía materias tales como Aerodinámica,
Propulsión, Mecánica del vuelo, Reglamentación del vuelo, etc. Fue
amor a primera vista.
Me enteré que había una charla de orientación en una de las universi-

dades que dictaban esa carrera y decidí participar. En la charla se
trataron muchos temas interesantes y, hacia el final, me entrevisté con
uno de los Ingenieros Aeronáuticos egresados de años anteriores.
173
MARTIN ALAIMO
Inmensa fue mi sorpresa cuando descubrí que ese Ingeniero Aeronáu-

tico no sabía volar un avión. Pero cómo, ¿los Ingenieros Aeronáuticos
no saben volar? La respuesta a esta pregunta fue “no necesariamente”.
Algunos, por su propia cuenta, realizan la formación como Piloto de
Avión, que es completamente independiente de la formación en Inge-
niería Aeronáutica.
Cuando supe esto decidí no seguir esa carrera: yo quería ser Piloto de
Avión. Sin embargo, una pregunta quedó dando vueltas en mi cabeza:
¿Cómo puede ser que un Ingeniero Aeronáutico no sepa volar un
avión, siendo que tiene tanto conocimiento sobre la materia?
Años más tarde, mientras efectivamente me formaba como piloto,

descubrí la respuesta a esta pregunta: conocer algo no implica saber
hacerlo.
Lo aprendí durante la segunda sesión de vuelo. En la primera sesión, el

instructor había conducido el aterrizaje y, en aquella ocasión, me
adelantó que la próxima vez sería mi turno.
Tenía muy pocos días e investigué cómo ocurría el aterrizaje de un

avión. En definitiva, es un tema aerodinámico, un proceso en donde el
piloto modifica la actitud del avión (ángulo de ataque de las alas),
pasando desde una actitud nariz abajo a una actitud nariz arriba que se
dará en el momento en que las ruedas toquen la pista. Durante ese
proceso, la aeronave pierde velocidad y, por ende, sustentación, hasta
quedar afirmada únicamente en sus ruedas. Con bastante más detalle
que el que cuento aquí, me presenté a mi segunda sesión de vuelo,
habiendo estudiado a fondo todo el proceso de aterrizaje.
Subimos a mil pies de altura (aproximadamente 300 metros) y comen-

zamos a hacer maniobras de vuelo. Luego de una hora de trabajo, el
instructor me indicó que pusiera proa al aeropuerto de salida: iba a
hacer mi primer aterrizaje. Fueron aproximadamente unos 10 minutos
de vuelo hasta que llegamos al aeropuerto. Durante ese trayecto fui
repasando mental y detalladamente todo el proceso de aterrizaje que
había estudiado. Me sentí confiado, recordaba todos y cada uno de los
pasos. Estaba preparado... O eso es lo que creía yo.
174
Alineé el avión con la pista y comencé el descenso. La velocidad estaba

dentro de los parámetros esperados. Cada vez más cerca de lograrlo,
superé el umbral de la pista y las ruedas ya estaban a menos de dos
metros de altura. Era hora de comenzar a cambiar progresivamente la
actitud del avión para ir perdiendo velocidad y sustentación.
Así lo hice: levanté la nariz del avión y el avión subió ¿cómo que
subió!!?? Entonces bajé la nariz, gané velocidad, ¡no! Levanté la nariz. El
avión vuelve a subir. ¡No! Más abajo y más velocidad. Esta vez le pegué
con las ruedas al piso y reboté como una pelota de básquet. Volvió a
subir, volvió a bajar, y volví a rebotar. Mientras tanto el avión comenzó
a ladearse hacia la izquierda. Por lo que, al rebotar por tercera vez,
pegó primero la rueda izquierda y luego la derecha. Para ese punto creo
que había perdido el control por completo. El instructor sentado a mi
lado tomó los mandos de la aeronave y en cinco segundos la niveló y
aterrizó acariciando la pista.
Pero… ¡¿qué me había pasado?! Tuve una experiencia de aprendizaje de

primera mano: conocer algo, en mi caso cómo se realiza el aterrizaje de
un avión, no garantiza saber hacer eso, es decir, saber aterrizar un avión
de manera efectiva.
Conocer algo no implica

saber hacerlo.
Para saber hacer se requiere atravesar un proceso de aprendizaje que va

más allá del simple conocimiento de la materia e implica la práctica
continua y el desarrollo de las propias habilidades.
Este proceso es necesario en todas las disciplinas, incluida la faci-

litación.
La propuesta de este capítulo es explorar un posible proceso de apren-

dizaje para luego aplicarlo a la facilitación de un equipo ágil.
175
MARTIN ALAIMO
De Novato a Experto
Así como un piloto de avión se transforma en experto a través de la
práctica, un facilitador de equipos ágiles también recorre ese camino.
Veamos el modelo para el desarrollo de habilidades que presenta
Dreyfus (Dreyfus & Dreyfus, 1986). Este modelo presenta los dife-
rentes estadios de un proceso de aprendizaje.
E tapa 1: Novato
El proceso de aprendizaje comienza con el aprendiz siguiendo al

pie de la letra las reglas que un instructor ha sistematizado y transmi-
tido. Tendrá interacción con diferentes elementos útiles para su tarea,
pero éstos han sido presentados aislados del contexto, y como un
conjunto de reglas y pautas pre-determinadas para realizar una acción
más allá de las variables externas. De esta manera, el novato conceptua-
liza y comienza a operar de manera simple y directa, sin demasiadas
complicaciones.
El piloto de avión novato se acerca al suelo durante el aterrizaje y jala

del comando para levantar la nariz. Algo que para su instinto en ese
punto del aprendizaje podría manifestarse como una contradicción
(quiero bajar pero en vez de eso levanto la nariz del avión). Prestará
atención a la velocidad, al mando del avión, al indicador de posición de
los flaps. No sabrá cuánto levantar la nariz, en qué preciso momento ni
con qué rapidez hacerlo. Solo lo hace porque hay un instructor a su
lado que le va dando las indicaciones. Algunos pilotos novatos, inclu-
sive, empujan el comando del avión para bajar la nariz, lo que les
resulta instintivo, pero que muchas veces termina en un accidente si el
instructor está distraído.
El facilitador de equipos ágiles novato utiliza las técnicas y herra-

mientas tal cual se las han presentado; sigue la agenda de las reuniones
al pie de la letra, sin desviarse ni un ápice de lo preestablecido. En
muchas ocasiones, sigue su instinto y sin darse cuenta toma partido
haciendo intervenciones en el contenido de las conversaciones y las
176
decisiones de los equipos. En este momento de su proceso de aprendi-

zaje, no necesariamente tiene en cuenta la información del contexto
para modificar la práctica.
E tapa 2: Principiante Avanzado
En la medida en que el aprendiz novato vivencia situaciones

reales, comienza a identificar aspectos adicionales significativos para
cada situación. Al pasar por varias experiencias similares, el aprendiz
incorpora esos aspectos situacionales como parámetros que pueden ser
tenidos en cuenta para modificar la práctica.
El piloto de avión principiante avanzado incorpora la actitud del avión

a un determinado régimen de vueltas de la hélice como un indicativo
de aceleración o desaceleración del aeroplano.
El facilitador de equipos ágiles en su etapa de principiante avanzado

comienza a identificar aspectos situacionales como el ánimo de las
personas, las emociones, los gestos y los diferentes tipos de conversa-
ciones como indicadores de la necesidad de cambiar el rumbo de la
agenda o de las actividades y actúa en consecuencia.
El principiante avanzado reconoce que necesita el acompañamiento

cercano de un mentor y que, en caso de quedar solo, puede verse
envuelto en situaciones que aún no sabe cómo resolverlas.
E tapa 3: Competente
Al desarrollar su experiencia aumenta la capacidad del facilitador

para identificar cada vez más variables situacionales. Tarde o temprano,
la cantidad de aspectos situacionales en juego se torna abrumadora
para la persona que está recorriendo el proceso de aprendizaje. En ese
momento puede cuestionarse su capacidad para dominarlas a todas.
Al aceptar su limitación, el principiante avanzado desarrolla la capa-

cidad de priorización situacional: en una determinada situación, identi-
177
MARTIN ALAIMO
fica cuáles son los factores importantes y cuáles son aquellos que puede
ignorar. Al restringir la cantidad de variables, acelera la toma de deci-
siones para elaborar un plan de acción y lo lleva adelante.
Cuando un piloto de avión competente está aterrizando es capaz de

identificar la dirección del viento, la posición horizontal y vertical de
su avión con respecto a la senda de planeo hacia la pista, su velocidad,
etc. Con base en estos parámetros decidirá si quita o no potencia,
levanta o baja la nariz del avión, incrementa o reduce los grados de
flaps. Se sentirá aliviado si el avión corrige su ángulo y velocidad de
aproximación y alterado si no lo hace.
El facilitador de equipos ágiles competente, durante una reunión de

planificación de sprint, es capaz de identificar los estados de ánimo de
los stakeholders y los miembros del equipo, la confianza que el equipo
tiene para lograr sus compromisos, el nivel de presión que los stakehol-
ders están generando, el tiempo que toman las conversaciones, el nivel
de involucramiento general de los participantes, etc. De esta manera,
decide si aumenta o reduce el ritmo, si invita o no a una pausa, si
propone profundizar o no alguno de los temas, si genera una puesta en
común o una nueva instancia de divergencia, etc. Se sentirá aliviado si
sus acciones generan los resultados esperados y se verá alterado si no lo
hacen.
En esta etapa, el aprendiz competente logra desempeñarse en situa-

ciones normales o esperables. No es capaz aún de hacer frente a situa-
ciones inesperadas o de emergencia. Un ejemplo de esto es cuando un
instructor de vuelo le dice a su alumno: “en el caso de una emergencia
real, el avión es mío”. Esto ocurre hasta que el aprendiz de vuelo
alcanza un nivel de destreza significativo.
En este punto del proceso de aprendizaje, los Dreyfus hacen una

distinción clave que va a determinar el futuro del aprendiz sobre el
proceso que está realizando:
1. Si el aprendiz se compromete emocionalmente cada vez más

con la tarea, se alejará de esa actitud desapegada del contexto
178
en la que el foco estaba en seguir las reglas. Esto implica que la

persona esté en una mejor posición para un mayor desarrollo
de las habilidades.
2. Si el aprendiz se inhibe por la responsabilidad que conlleva
tomar riesgos, se podrá estancar en su proceso de aprendizaje.
E tapa 4: Diestro
El aprendiz competente se ha comprometido emocionalmente

con la actividad. En este punto del proceso de aprendizaje, la intuición
comienza a reemplazar a la teoría. Los Dreyfus son radicales en este
aspecto: la destreza parece desarrollarse solo si la experiencia se asimila
en forma práctica y la intuición reemplaza a las respuestas razonadas.
La acción se hace más fácil y menos preocupante. Quien aprende

comienza a identificar lo que hay que lograr en lugar de lo que hay que
hacer. Ya no se sumerge en un proceso lógico de evaluación de variables
y en tomas de decisiones razonadas. En esta etapa del aprendizaje
comienzan a disiparse las dudas sobre qué tan correcto es lo que se
pretende hacer.
Aquí el aprendiz intuye lo que hay que lograr y luego recurre a las dife-
rentes opciones de acción para elegir la que le parece más adecuada.
El piloto de avión diestro intuye que su velocidad de aproximación es

demasiado baja. Entonces elige conscientemente si bajar la nariz del
avión o aplicar potencia.
El facilitador diestro detecta las conversaciones que no se están

teniendo o los conflictos subyacentes en las interacciones entre los
miembros del equipo, y entre ellos y los stakeholders. De esa manera,
decide el ritmo, la forma y las actividades que incluirá durante la faci-
litación.
• • •
179
MARTIN ALAIMO
E tapa 5: Experto
El experto simplemente sabe qué hacer. Además de detectar

intuitivamente una situación, también intuye las acciones que son
necesarias.
Los Dreyfus dicen que para el experto, lo que se debe hacer simple-
mente se hace.
El piloto de avión experto responde intuitivamente a una ráfaga de

viento que lo toma por sorpresa durante el aterrizaje. La aeronave se
mueve para un lado y para el otro mientras el piloto experto acciona
los comandos con frenesí, pero con un semblante de tranquilidad en su
cara y su cuerpo relajado. Para el piloto experto, esa situación simple-
mente se resuelve. Muchas veces sin poder explicar cómo lo hizo.
El facilitador experto ha incorporado esta disciplina como parte de su

acción y, al haber expandido sus capacidades, facilita reuniones, conver-
saciones y procesos de toma de decisiones, a la vez que detecta cuándo,
cómo y dónde intervenir de manera intuitiva.
Autoevaluación
A partir de los diferentes niveles del proceso de aprendizaje propuesto
por los Dreyfus, presento un modelo de autoevaluación. La propuesta
es que lo utilices a lo largo de tu carrera como facilitador de equipos
ágiles.
La autoevaluación está dividida en diferentes áreas a considerar y

explorar:
Responsabilidades del facilitador de equipos ágiles.

Diseño y estructura de las reuniones.
Documentación y facilitación gráfica.
Facilitación de procesos colaborativos.
Facilitación del inicio de un proyecto ágil.
Facilitación de la planificación del sprint.
Facilitación de la reunión diaria.
180
Facilitación de la revisión del sprint.

Facilitación de la retrospectiva.
Cada una de estas áreas se divide en diferentes aspectos.
La propuesta es que asignes un número del 0 al 5 a cada aspecto según

el nivel del proceso de aprendizaje en el que consideras que estás con
relación a dicho aspecto. Puedes hacerlo con un círculo en el número
que escoges para cada afirmación: [ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ]
Luego de asignar los valores, será necesario que calcules el promedio

correspondiente a cada área.
Ese promedio indicará el estadio del proceso de aprendizaje en el que

te encuentras respecto a esa determinada área de la facilitación.
Recomiendo tener esta referencia cerca mientras realizas la autoeva-

luación:
0: Ignorante
No tengo conocimiento alguno sobre este aspecto ni entiendo a qué se

refiere.
1: Novato
Sólo me considero capaz de desempeñarme en este aspecto si sigo las

instrucciones. El grado de autonomía que tengo en este dominio es
nulo. Dependo de las guías con pasos que indican cómo proceder.
2: Principiante Avanzado
Estoy desarrollando las capacidades necesarias en este dominio. Soy

consciente de que aún no puedo desempeñarme efectivamente. El
grado de autonomía que tengo es limitado.
3: Competente
Me siento cómodo pero busco supervisión frente a situaciones inespe-

radas o de emergencia. Salvando estos casos especiales, puedo respon-
sabilizarme de las situaciones de forma autónoma.
181
MARTIN ALAIMO
4: Diestro
Soy autónomo, no necesito guía directa o supervisión. Estoy familiari-

zado con los desafíos que pueden presentarse. Sé cómo anticiparme y
cómo tratarlos cuando aparecen. Soy considerado un referente por
aquellos que no se desempeñan en este dominio. Produzco resultados.
Actúo con un pequeño grado de deliberación, podría decir que mi
hacer es un fluir. Sólo las situaciones inesperadas interrumpen ese fluir.
He desarrollado un sentido de responsabilidad por mis acciones y por
el producto de ellas.
5: Experto
Me desempeño con poca o ninguna deliberación. Mis acciones parecen

una danza. Existe poca interrupción y cuando se presentan desafíos
inesperados, tengo recursos a la mano. Establezco estándares de
desempeño en el dominio y mis acciones son imitadas por otros.
Además de hacer lo que es necesario hacer, le agrego a mi trabajo mi
propio estilo personal.
Responsabilidades del facilitador de equipos ágiles

[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Honro el diálogo sobre el monólogo, el intercambio de
ideas y que las conversaciones grupales mantengan su sentido.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Ayudo a los participantes con el establecimiento y

respeto de sus acuerdos de trabajo.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Descompongo tópicos grandes o complejos en otros

más pequeños y gestionables.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Acompaño a los participantes a navegar los conflictos

que se plantean en el equipo.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Coordino las conversaciones, especialmente aquellas

con muchos participantes, para que no pierdan su fluidez, mantengan
el sentido y logren los resultados propuestos.
182
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Cada vez que el aporte de un participante no resulta

claro para el resto del equipo, parafraseo y lo ayudo a clarificar su
mensaje.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Utilizo flipcharts, láminas, dibujos y otros recursos para

hacer visible la información y el proceso de toma de decisiones.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Ofrezco un espacio adecuado, de confianza y con las

características requeridas para llevar a cabo las dinámicas de trabajo
seleccionadas para cada situación.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Estoy atento a las emociones de los participantes y a los

cambios en el estado de ánimo del equipo.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Me anticipo a las reuniones de equipo, genero activi-

dades de conexión, identifico posibles dinámicas de trabajo y esta-
blezco una agenda acorde al tipo de reunión y a los temas a tratar.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Procuro las condiciones espaciales óptimas y los

recursos necesarios para las reuniones de equipo.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Comunico explícitamente mi cambio de rol si en algún

momento creo necesario intervenir en el contenido o en el resultado
de las conversaciones de equipo.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Delego la facilitación en otra persona si veo que inter-

vengo demasiado seguido en el contenido o en el resultado de las
conversaciones del equipo.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Genero un espacio en el que todos los participantes

tengan la oportunidad de expresarse y chequeo que los demás los hayan
escuchado y comprendido.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Fomento en los participantes el uso de todos los

recursos disponibles a la hora de facilitar una conversación grupal: flip-
charts, notas autoadhesivas, hojas, cintas, etc.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Utilizo todo el espacio disponible a la hora de facilitar

una conversación grupal: los participantes se paran, dibujan, se agru-
pan, comparten conclusiones, utilizan láminas, etc.
183
MARTIN ALAIMO
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Dejo evidencias atractivas de las reuniones y conversa-

ciones que facilito.
Promedio: [____]
Diseño y estructura de las reuniones

[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Realizo una investigación previa para identificar las
necesidades reales del equipo.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Presento una agenda y una serie de dinámicas que todos

los miembros del equipo entienden y conocen.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Ayudo al equipo para que sus reuniones y conversa-

ciones tengan un objetivo claro, el cual es conocido por todos.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Hago visible la agenda y el progreso de las reuniones de

manera tal que los participantes sepan siempre dónde están parados,
los temas que hemos tratado y lo que resta por hacer.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Me desvío de la agenda de las reuniones si considero que

es necesario hacerlo. Sé cuándo abandonarla y cuándo retomarla.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Mantengo el foco de las conversaciones y separo los

temas emergentes para tratarlos al final de la reunión o en otro
momento.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Doy importancia suficiente al cierre de las reuniones de

forma que los participantes se retiran empoderados y motivados a la
acción.
Promedio: [____]
Documentación y Facilitación Gráfica

[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Diferencio la documentación de la facilitación gráfica y
utilizo cada una de ellas cuando son necesarias y pertinentes.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Utilizo diferentes elementos gráficos para maximizar la

comprensión de la conversación y las posibilidades de lograr interpre-
taciones compartidas.
184
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Hago representaciones gráficas sencillas y de manera

rápida que facilitan la lectura y comprensión de los temas que se están
tratando en la reunión.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Luego de finalizar, hago llegar la evidencia gráfica

(minutas visuales) como un elemento diferenciador de las reuniones
que facilito.
Promedio: [____]
Facilitación de Procesos Colaborativos

[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Facilito procesos complejos de toma de decisiones parti-
cipativa.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Diferencio las fases de divergencia, de quejidos y de

convergencia en un proceso de toma de decisiones participativa.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Utilizo diferentes herramientas para fomentar la partici-

pación durante la fase de divergencia.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Utilizo herramientas y técnicas para facilitar la conver-

sación durante la fase de quejidos.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Utilizo herramientas y técnicas de toma de decisiones y

elecciones para facilitar la etapa de convergencia de los equipos.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Facilito la elaboración de acuerdos compartidos luego

de un proceso de toma de decisiones participativa.
Promedio: [____]
Facilitación del Inicio de un Proyecto Ágil

[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Genero convocatorias atractivas e invitaciones efectivas
para las reuniones de inicio de proyectos ágiles.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Me ocupo de que todos los participantes claves estén

presentes en la reunión de inicio del proyecto y los ayudo, si es necesa-
rio, para que esto suceda.
185
MARTIN ALAIMO
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Elevo la conciencia sobre la importancia de la puntua-

lidad en la reunión de inicio.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Pongo a disposición de los equipos herramientas y

técnicas que los ayuden a establecer objetivos claros y una visión
compartida sobre lo que hay que lograr.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Utilizo dinámicas que ayudan a los participantes a iden-

tificar la comunidad de stakeholders del proyecto que se está iniciando.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Brindo a los participantes herramientas para aclarar y

definir el producto o servicio que se pretende construir.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Facilito la identificación del alcance de alto nivel (lo que

hay que hacer y lo que no hay que hacer).
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Transmito técnicas y herramientas que permiten asociar

las características del producto o servicio con los objetivos de negocio.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Ayudo a todos los participantes para que se retiren de la

reunión de inicio del proyecto con un entendimiento claro y compar-
tido sobre las prioridades del alcance.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Promuevo conversaciones entre los participantes para

identificar riesgos, dimensionar el trabajo y acordar las expectativas de
calidad de los entregables.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Planifico espacios de reflexión para mejorar día a día en

caso de que los talleres duren varias jornadas.
Promedio: [____]
Facilitación de la planificación del sprint

[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Trabajo de cerca con el product owner para construir un
backlog detallado, estimado, emergente y priorizado (DEEP).
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Busco elevar la consciencia del PO para que los ítems de

mayor prioridad del product backlog cumplan con las características
INVEST: independientes, negociables, valorables por el negocio, esti-
mables, pequeños y verificables.
186
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Ayudo al PO para que los ítems del product backlog que se

presentan en la planificación de un sprint cumplan con el criterio de
listo (DoR).
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Dedico tiempo para que todas las personas necesarias

para planificar un sprint participen de la reunión de planificación.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Me ocupo de que el product backlog quede disponible

para que los stakeholders y todo el equipo pueda consultarlo en cualquier
momento.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Promuevo la importancia de que cada sprint tenga un

objetivo claro y conocido por todos.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Promuevo el diálogo entre stakeholders y equipo hasta

que arriban a un entendimiento compartido sobre los compromisos del
sprint.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Ayudo al equipo a descomponer cada ítem del product

backlog en tareas y a crear un plan de alto nivel para el sprint.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Concientizo al equipo sobre la importancia que tiene

poder comenzar cada sprint con un diseño y un acuerdo de alto nivel.
Promedio: [____]
Facilitación de la reunión diaria

[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Promuevo un espacio para el entendimiento mutuo y la
sincronización durante las reuniones diarias.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Preparo dinámicas que ayuden a los miembros del

equipo a mantener el foco durante la reunión.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Cuido que se cumpla el time-box durante la reunión

diaria.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Intervengo cuando es necesario para evitar que la

reunión se convierta en un reporte de estado.
187
MARTIN ALAIMO
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Me ocupo de generar conciencia en el equipo sobre el

inconveniente de alterar el alcance de sprint durante la reunión diaria.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Me ocupo de generar reuniones diarias entretenidas,

variadas y atractivas para los miembros del equipo.
Promedio: [____]
Facilitación de la revisión del sprint

[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Ayudo a los miembros del equipo para que los ítems del
product backlog que se presentan en la revisión del sprint cumplan con la
definición de terminado (DoD).
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Procuro que el product owner revise de los ítems del

product backlog antes de la reunión de revisión.

para revisar el sprint participen de la reunión de revisión.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Me ocupo de que las reuniones de revisión del sprint

sean entretenidas y atractivas para todos los participantes.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Promuevo el involucramiento de los stakeholders propo-

niendo el uso del producto o del servicio durante la reunión de revisión
del sprint.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Aliento la expresión de los pedidos de ayuda que el

equipo necesita hacer a los stakeholders durante las reuniones de planifi-
cación o de revisión del sprint.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Me aseguro que se tenga en cuenta el objetivo del sprint

a la hora de revisar su resultado.
Promedio: [____]
Facilitación de la retrospectiva
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Incentivo al equipo para que anticipe la detección de
oportunidades de mejora antes de cada retrospectiva.
188

participen de la retrospectiva.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Genero un ambiente de confianza, apertura y respeto

durante las retrospectivas con la intención que los integrantes del
equipo puedan expresarse sin temores.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Utilizo diferentes técnicas y herramientas para facilitar

las retrospectivas y las cambio de una reunión a otra para evitar la
monotonía.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Promuevo que las mejoras comprometidas en retrospec-

tivas anteriores sean revisadas en cada retrospectiva del equipo.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Ayudo a los miembros del equipo a conocer y tener en

cuenta la directiva primaria en cada retrospectiva
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Dedico un espacio para la revisión y, de ser necesaria, la

redefinición de la definición de terminado (DoD) en cada retrospectiva.
[ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] Me ocupo que los compromisos asumidos en cada

retrospectiva queden visibles y al alcance de todos una vez terminada la
reunión.
Promedio: [____]
Resultado
Teniendo en cuenta los promedios de cada una de las áreas que
comprende esta autoevaluación, ¿cuáles crees que son aquellas en las
que necesitas desarrollar más tus habilidades?
189
MARTIN ALAIMO
Te recomiendo completar esta auto-evaluación al menos una vez al mes

y llevar un registro de tu progreso. Si atiendes decididamente aquellas
áreas que crees que debes mejorar, antes de lo que te imagines estarás
desempeñándote como facilitador diestro o experto de equipos ágiles.
190
9
CIERRE
El próximo paso
Este libro está dedicado al primer paso en el desarrollo profesional de
un coach en Agilidad Empresarial que, precisamente, es facilitar
equipos ágiles.
Tal como se explicó en el prólogo de este libro, la concepción de

carrera propuesta está inspirada en el camino de desarrollo 1 propuesto
por el Consorcio Internacional para la Agilidad (ICAgile) según la cual,
el facilitador de equipos ágiles puede facilitar uno o dos equipos ágiles
y no está calificado para llevar adelante una iniciativa de adopción o de
transformación Ágil.
Según como concibo el camino profesional en esta disciplina, se abren

aquí dos sendas de desarrollo: una es hacia el coach ágil y la otra hacia
el entrenador ágil.
Desarrollo hacia el coaching ágil
El próximo paso del camino hacia el coaching ágil comprende la trans-

formación de un facilitador de equipos ágiles en un coach. Un coach
ágil es un facilitador que ha alcanzado un nivel experto y, al mismo
191
MARTIN ALAIMO
tiempo, ha desarrollado habilidades de coaching profesional. El coach

ágil trabaja con múltiples equipos, y pone en marcha nuevos, ofrece
mentoring a facilitadores de equipos ágiles y promueve una mirada más
amplia de la organización.
Desarrollo hacia el entrenamiento y formación ágil
Este camino comprende la evolución del facilitador experto de equipos

ágiles que ha desarrollado habilidades de formación de adultos, se
formó en educación participativa y maneja grandes grupos de
aprendizaje.
Ambos rumbos serán tratados en profundidad en los sucesivos volú-

menes de esta colección.
Antes de finalizar este primer volumen, quisiera compartir un frag-

mento del libro Las enseñanzas de Don Juan de Carlos Castaneda, que ha
marcado mi vida profesional luego de haber conocido la agilidad y el
coaching. Este pasaje se conoce como “Un camino con corazón” y
dice así:
"...
C ualquier cosa es un camino entre cantidades de caminos. Por eso debes
tener siempre presente que un camino es sólo un camino. Si sientes
que no deberías seguirlo, no debes seguir en él bajo ninguna condición. Para tener
esa claridad debes !evar una vida disciplinada. Sólo entonces sabrás que un
camino es nada más un camino, y no hay a"enta, ni para ti ni para otros, en
dejarlo si eso es lo que tu corazón te dice. (...)
Mira cada camino de cerca y con intención. Pruébalo tantas veces como consi-
deres necesario. Luego hazte a ti mismo, y a ti solo, una pregunta:
¿Tiene corazón este camino?
Si tiene, el camino es bueno; si no, de nada sirve. Todos los caminos son lo mismo,
no !evan a ninguna parte. Son caminos que van por el matorral. Ningún camino
!eva a ninguna parte, pero uno tiene corazón y el otro no. Uno hace gozoso el
viaje; mientras lo sigas, eres uno con él. El otro te hará maldecir tu vida. Uno te
hace fuerte; el otro te debilita.
192
El problema es que nadie se hace la pregunta, y cuando por fin se da cuenta de

que ha tomado un camino sin corazón, el camino está ya a punto de matarlo. Un
camino sin corazón nunca se puede dis"utar. Hay que trabajar duro tan sólo
para tomarlo. En ese punto pocas personas pueden parar a pensar y dejar el
camino.
En cambio, un camino con corazón es fácil: no te hace trabajar por tomarle gusto.
Para mí existe solamente el viajar por caminos con corazón, en cualquier camino
que pueda tener corazón. Por ahí viajo, y el único desafío que vale la pena es
atravesarlo en toda su longitud. Y por ahí viajo, buscando, buscando, sin
aliento".
E ntonces, facilitador y facilitadora de equipos ágiles, que tienes

intención de seguir el camino hacia el coaching en Agilidad
Empresarial, te invito a formularte, siempre que puedas, esta pregunta:
¿Tiene corazón este camino?
¡Gracias por haber llegado hasta aquí!
Martín.
193
ACERCA DEL AUTOR
Martín Alaimo es formador y consultor dedicado a la agilidad de

negocio y creación de productos. Por más de 15 años ha acompañado a
empresas y profesionales del conocimiento en su camino de transfor-
mación hacia la Agilidad para el desarrollo y oferta de productos digita-
les. Desde 2009 ha tenido la fortuna de entrenar a más de 6.000
profesionales en América Latina, asesorar a empresas en 7 países de la
región y publicar 4 libros acerca de los beneficios de la Agilidad y el
Coaching Ágil en la innovación digital.
Podes encontrarlo en [email protected]
instagram.com/martinalaimo
youtube.com/martinalaimotv
facebook.com/martinalaimo
BIBLIOGRAFÍA
Adkins, L. (2010). Coaching Agile Teams. Addison-Wesley Professional.
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NOTAS
1. Introducción
1. http://www.scrumalliance.org
2. http://www.coachfederation.org/
3. No necesariamente se tiene jerarquía en todos los casos (es el caso de las aulas en
ronda que incluye alumnos y docente/s y la palabra democratizadora de la retros-
pectiva.
4. https://www.icagile.com/files/2014.AgileCoaching.pdf
5. http://www.agilecoachinginstitute.com/coaching-courses-industry-certifications/
6. https://agilecoachingpath.com
2. La Facilitación
1. Director del Brain Center for Applied Learning Research at Seattle Pacific University.
2. Carlos Peix es uno de mis socios en Kleer. Puedes encontrarlo en twitter con el
usuario @carlospeix
4. La Gráfica
1. Autor desconocido. Si lo conoces, por favor, envíame sus datos así lo puedo refe-
renciar.
5. La Colaboración
1. Su denominación en inglés es: Business as usual.
6. La Facilitación del Inicio

1. Un sistema integral de ERP: planificación de recursos empresariales.
2. http://www.agilemanifesto.org
3. Si bien el autor utiliza la palabra why y la traducción literal al español sería el por
qué, prefiero interpretarlo como el para qué, es decir, no estamos aquí reunidos por
algo sino para algo.
4. https://www.netpromoter.com
7. La Facilitación del sprint
1. Time-boxing es una técnica de gestión del tiempo que consiste en definir una
cantidad de tiempo limitada para realizar una tarea o tratar un tema.
2. Personalmente creo que el facilitador debe evolucionar a un rol de coach en el que
no es responsable directo sino indirecto de la remoción de impedimentos. Profun-
dizaré más sobre este tema en coach de equipos ágiles, el volumen 2 de esta colección
de libros . Por ahora, se asume que el facilitador es responsable directo de la resolu-
ción de los impedimentos.
3. El tema de colaboración en contextos de equipo de trabajo se plantea y desarrolla
con más detalle en el volumen 2 de esta serie de libros, dedicado al coach ágil.
4. Adkins, 2010. Ob Cit.
5. LARSEN, D., DERBY, E., Agile Retrospectives: Making Good Teams Great, Prag-
Pub, 2006
9. Cierre
1. ICAgile – Agile Coaching Track

Martin Alaimo Atf

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FACILITADOR DE EQUIPOS

EL CAMINO DE UN COACH HACIA LA AGILIDAD

MTN LABS LLC

Primera edición: mayo de 2016

Segunda edición: febrero de 2019

Tercera edición: enero de 2021

Edición y corrección de estilo: Alejandra Bello - www.mundo-bello.com

Ilustraciones interiores: Martín Alaimo

Quiero invitarte a recorrer un camino juntos. A que conversemos,

Que las tiras cómicas de Dilbert se hayan convertido en íconos

También me encuentro con organizaciones que pretenden adoptar un

En estos casos, hace falta comprender que un contexto laboral apasio-

propuestas de la Agilidad en organizaciones tradicionales. Antes que

La obsolescencia de la figura del jefe tal como la conocemos.

Jefe: Persona que manda sobre otras.

En una cultura ágil las personas ya no están al servicio de un líder-jefe

La forma más poderosa de comunicar sus creencias, convicciones e

De hecho, los mecanismos primarios a través de los cuales se deter-

Aquello a lo que prestan atención, miden y controlan de forma

Otros mecanismos funcionan como factores secundarios o de

El diseño y la estructura organizacional.

La cultura de una organización

Coaching ágil: una profesión

En sintonía con estos cambios se ha ido consolidando un rol funda-

En los últimos años, el coaching ágil como disciplina, ha ido tomando

Estas son algunas de las personas que me han inspiraron a través de su

Con frecuencia las personas que se inician en el mundo de la

En los últimos años, sólo el 40% de los candidatos lograron

Debido a esta dispersión, me propuse trazar un posible camino para

Coaching Ágil: una propuesta

La ICF define el coaching como asociación con los clientes en un

Descubrir, clarificar y alinearse con lo que el cliente quiere

Animar al cliente a su autodescubrimiento

Este proceso ayuda a los clientes a mejorar dramáticamente su visión

A la vez, me apoyo en la visión de Adkins que considera al coaching ágil

El coaching ágil no es sólo transmitir conocimientos

En una relación de docente-alumno, se supone que el primero tiene el

La materia prima de este tipo de enseñanza es el conocimiento: aquello

A diferencia de esta forma de enseñanza tradicional, en el coaching

En el coaching ágil cliente y coach están a la misma altura.

El coaching ágil no es sólo consultoría

La relación que existe entre un consultor y su cliente se basa principal-

El consultor suele ser una persona experta y con mucho conocimiento

A diferencia de este tipo de consultoría, el coaching no pretende

El coaching ágil ayuda al cliente a observar su contexto desde

Coaching ágil no es sólo mentoring

La relación que existe entre el mentor y el mentee es una relación

A diferencia del mentoring, el coaching no pretende dar el ejemplo

El coaching ágil desafía las creencias del cliente.

Coaching ágil no es solo facilitación

La facilitación agrupa todas las actividades y tareas que realiza el facili-

El facilitador asiste al grupo de personas a encauzar las conversaciones

A diferencia de la facilitación, el coaching no pretende ayudar a un

El coaching ágil se enfoca en personas y equipos que quieren

El camino de un coach hacia la agilidad empresarial

A continuación presento el camino que propongo e invito a recorrer.

La gran mayoría de los profesionales que se inician en el mundo de la

Ser Scrum Master es el comienzo del camino para un

2. Facilitador de equipos ágiles