Resumen Recursos Humanos

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RESUMEN - ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

MODULO 1: DIMENSION HISTORICA Y FUNCION DE LOS RECURSOS


HUMANOS.
La gestión de los recursos humanos atravesó fuertes cambios a lo largo de
la historia. Pasaron varias décadas de investigación y análisis hasta
comprender que el valor agregado y la distinción de las organizaciones
estaba constituido por su recurso humano que debía ser gestionado como
el instrumento de mayor potencial en un proceso de trabajo.
Las diferentes experiencias y estudios generados desde la conducta de las
personas en el trabajo han permitido avances que, en la actualidad, nos
permiten considerar esta gestión como el recurso más importante. No
siempre la capacidad de las personas fue la pieza fundamental del éxito en
las organizaciones. El recurso humano debía ser gestionado como el
instrumento que mayor potencial puede aportar en un proceso de trabajo.
EL PASADO PRECOLOMBINO
La organización de los recursos humanos puede encontrarse desde las
culturas indígenas, antes de la conquista española y portuguesa. Sociedad
azteca e inca, organización de las personas para cumplimentar diversas
tareas. Aztecas, sistema de postas, para que el emperador coma pescado
fresco, necesitaban gestionar la bebida, alimento e indumentaria, con una
adecuada coordinación de las actividades.
LA EPOCA COLONIAL
En américa latina, crece el interés por la metrópolis, compañías mineras se
fueron ubicando en Bolivia, México y Brasil, necesitaban una gran
cantidad de mano de obra para operar. Por encontrarse en zonas áridas,
el agua y el alimento estaban alejados del lugar. Requería una vasta
organización para abastecer a los trabajadores de todo lo necesario para
mantenerse en buenas condiciones de salud y protección, lo que permitía
alcanzar elevados niveles de producción. Esta comprensión, gestionaban,
no se alcanzó en el corto plazo, y fue la capacidad de rendimiento menor
de los operarios mal nutridos y deshidratados lo que los llevo a ceder
paulatinamente la rigidez y el desamparo con el que manipulaban al
equipo.
España y Portugal, transito marítimo, comunicación entre regiones.
Modelo de gestión basado en el trato injusto y condiciones de trabajo
deplorables, azotes y castigos.
LA REVOLUCION INDUSTRIAL
Inglaterra, Francia, Alemania, a mediados del siglo XVIII comienzan a
perfeccionar distintas maquinarias y recursos tecnológicos, posiciona
como grandes potencias durante el periodo de la revolución industrial.
Nacen distintas organizaciones, comercio y la industria del hilado,
fundición de metales y fabricación de barcos, permite el transporte de la
gran cantidad de mercadería. Se amplía el comercio y la conexión
marítima. La máquina a vapor como el gran avance de la época. Favoreció
al surgimiento de trabajo en abundancia, genero un incremento en la
demanda de mano de obra para alcanzar una producción que iba en
ascenso.
El número de personas que ejecutaban las labores operativas en las
organizaciones crecía a la par de la mecanización, el hacinamiento y la
insatisfacción resultantes de estas condiciones de inseguridad y
desamparo permanentes.
En américa latina, a mediados del siglo XIX que comienza a instaurarse la
revolución industrial, surgimiento del ferrocarril, la modernización de los
transportes marítimos y las reformas institucionales de casa país.
A finales del siglo XIX, se comienzan a registrar los llamados
“departamentos de bienestar”, anteceden a recursos humanos. Estos
surgen en compañía de gran dotación de empleados (ferro) con la
finalidad manifiesta de ofrecer condiciones de vivienda más dignas,
atención médica y educación a los trabajadores. Perseguían el propósito
de evitar la formación de sindicatos, entendiendo que, a mayor
satisfacción del personal, menos disturbios iban a generar.
La revolución industrial trajo consigo la automatización del trabajo.
ADMINISTRACION CIENTIFICA Y LA PRIMERA GUERRA MUNDIAL
Federick Taylor, ingeniero estadounidense, comienza a implantar los ejes
de gestión de recursos humanos, los cuales recibieron el nombre de
administración científica del personal. Proponía realizar un estudio
sistemático de las tareas, para lograr así incrementos de eficiencia y
eficacia en cada puesto. Surge, entonces, la distribución del trabajo y la
adjudicación de labores a cada posición, para mantener una acertada
coordinación de la producción.
Estos hallazgos impulsaron la creación de los primeros departamentos de
recursos humanos, comenzaron a operar teniendo en cuenta la necesidad
de capacitar a las personas para alcanzar una correcta adecuación al
puesto. Quienes gestionaban recursos en esta época lo hacían
considerando al hombre como una parte más de la máquina.
EL SIGLO XX
En este siglo, se observa un creciente interés por las personas, recibieron
más atención respecto a sus necesidades, en conjunto con un trato cada
vez más justo. Este periodo va desde la primera guerra mundial (1914 –
1918) hasta la gran depresión, los estudios conductistas llevados a cabo
en la planta de Hawthorne de la compañía general Eastern electric,
marcaron un antes y un después en la gestión del recurso humano.
Esa investigación permitió cuestionar el concepto de eficiencia implantado
durante la etapa de la administración científica, evidenciando la necesidad
de dosificar y equilibrar esas exigencias teniendo en cuenta las
necesidades de las personas. conclusiones que mostraban que los
empleados más productivos eran los que se encontraban más satisfechos.
La gran depresión dejo a las organizaciones privadas en crisis. Los
gobiernos en la década del 30 pusieron en práctica políticas que
intentaban dar respuestas a las demandas del pueblo, entre las que se
destacaban la compensación por desempleo, la seguridad social, salarios
mínimos, amparar el derecho a la formación de sindicatos.
Durante este periodo es en el que se registran cambios sustanciales
provocados por la misma entidad, los cuales prohibirían el trabajo infantil,
se ofrecía protección a las mujeres embarazadas y se establecían las
jornadas de ocho horas de trabajo. Las compañías apelaban al uso de los
departamentos de bienestar para pautar negociaciones con los sindicatos,
permitiendo que en esa época comience a acuñarse el nombre de
“relaciones industriales” para dicha área.
Entre el 1939 y el 1945, las condiciones bélicas enfrentaron a las personas
a la escasez de materias primas, entorno frustrante y desolador. Surge la
música ambiental en el lugar de trabajo, acciones en la disminución de
accidentes. Organizaciones latinoamericanas prosperaron durante el
conflicto.
DE LA POSGUERRA A LA REVOLUCION INFORMATICA.
Las sociedades latinoamericanas se basaban en una economía tradicional,
agrícola, ganadera y minera. La población económicamente activa se
componía de hombres. La incorporación gradual de la mujer
latinoamericana al mundo de la educación y el trabajo se contó entre los
fenómenos más significativos de los años de la posguerra.
En Latinoamérica, se limitaba a la mujer a ocupaciones de baja retribución
económica. Esta dividía su tiempo entre la atención a los niños pequeños y
los acciones, y a labores como la limpieza, costura y preparación de
alimentos.
Los dos elementos más importantes en este proceso fueron la mejora y
extensión de la educación general y el incremento en la demanda de las
personas que quisieron integrarse a la economía moderna.
EL SIGLO XXI
La revolución tecnológica que ha experimentado toda la región ha sido de
inmensa trascendencia (comunicación escrita)
Todas estas modificaciones tecnológicas han generado importantes
cambios en la gestión de los recursos humanos, pasando de acciones
rudimentarias a estrategias cada vez más complejas y eficientes, que
agilizan y mejoran la calidad de procesos tales como: selección,
capacitación, desarrollo.
El rol del especialista en recursos humanos también comenzó a
transformarse en un interés más profundo y genuino por las personas, se
convirtió en una especia de socio de los empleados o coach, se encarga de
comprender sus deseos y necesidades, y adherir o encauzar sus objetivos
personales a la estrategia y la visión de la organización. El especialista
debe poder interactuar, comprender y empatizar con los empleados, y
gestionar distintas generaciones de personas que conviven en una misma
organización, además de retener el talento y evitar la fuga de estos de la
organización, gestionar el clima y liderar el cambio.
El área de recursos humanos lleva adelante la planificación, organización,
desarrollo, coordinación y el control de las técnicas capaces de promover
el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización
constituye el medio que permite a las personas que en ella colaboran
lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con
el trabajo.
MODULO 2: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE OLOS RECURSOS
HUMANOS
La administración estratégica de los recursos humanos consiste en la
formulación y la ejecución de las políticas y las prácticas de recursos
humanos, que produzcan los empleados de la organización las habilidades
y comportamientos que la empresa necesita, poder alcanzar sus metas
estratégicas.
FUENTES DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
El comportamiento de las personas que forman parte de una organización
pretende ser alineado a las políticas previamente definidas, aspiran al
éxito organizacional. La administración de recursos humanos se remite a
sus funciones características que tienen impacto sobre las personas y
favorecen el crecimiento ordenado de las organizaciones. Esas funciones
son:
PLANEACION: se vincula con el establecimiento de los planes y
pronósticos. No hay previsión con las necesidades del personal.
ORGANIZACIÓN: asignación de tareas a cada empleado. Escalas
jerárquicas.
INTEGRACION: la determinación de que persona debe ser contratada.
DIRECCION: garantizar el cumplimiento del trabajo por parte de los
empleados. Horizonte al que se quiere llegar.
CONTROL: establece normas y estándares de calidad.
Cada proceso de administración logra ejecutarse por medio de un plan, el
cual permite a la empresa adaptar sus fortalezas y sus debilidades internas
con las oportunidades y amenazas externas para alcanzar una ventaja
competitiva.
La formulación de las estrategias para llevar a organización donde quiere
estar descansa sobre la respuesta de los siguientes interrogantes que cada
gerente deberá formularse.
¿Dónde estamos como negocio?
¿Dónde queremos estar?
¿Qué haremos para llegar ahí?
Respondidas, formular las estrategias.
PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Una serie de etapas íntimamente vinculadas entre si y estipuladas bajo un
orden especifico. Cada etapa debe ser tratada en detalle, es la que
garantiza el éxito de la siguiente fase:
Cada empresa debe definir el negocio actual en conjunto con su misión.
Bases concretas, permite conocer la situación en la que la organización se
encuentra para ser realista en el establecimiento de las metas para
alcanzar.
Gracias a la definición inicial, realizarse instancias de relevamiento y
auditorias que permitan profundizar en la realidad del negocio. Es ampliar la
fotografía inicial, una visión mucho más objetiva.
Tercer, recolectado en las auditorias, deben revisarse las misiones iniciales y
construir unas nuevas. Redefinir su negocio y clarificar lo que pretende
alcanzar con los recursos con los que dispone.
Aspectos prácticos y factibles de lograr. Claridad del diseño de las metas
Ya está en condiciones de diseñar estrategias concretas para alcanzar las
metas que se deducen de su nueva misión. Mejores modos de cumplimentar
los objetivos pautados.
Momento propio de la implantación de la estrategia. Puesta en práctica.
Debe evaluarse el desempeño logrado para ver si cumplió las metas, muy
lejos o si las supero ampliamente.

Este modelo de planificación estratégica debe ser llevada a cabo por el


responsable de recursos humanos, al igual que los gerentes de las demás
áreas que integran y componen la organización para que los planes de
estos persigan o se alineen a un mismo fin o principio vector.
Auditoria papel, fortalezas y debilidades. Hacer ajustes y nuevas
definiciones. Metas factibles.
LOS DESAFIOS DEL RECURSO HUMANO EN LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Planear desde una estrategia definida no es una tarea sencilla para las
organizaciones. Situación se complejiza en entornos cambiantes, no se
mantienen constantes las variables asociadas al mercado interno y
externo del trabajo. Los recursos humanos deben afrontar una serie de
desafíos para mantenerse activos en la contribución del cumplimiento de
la estrategia:
Necesidad de apoyar los esfuerzos por mejorar la productividad y el
desempeño corporativo
Empleados tienen un papel más amplio en los esfuerzos que hace el
patrón por mejorar el desempeño.
Unidades de recursos humanos deben participar más en el diseño del
plan estratégico.

MODULO 3: EL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.


Cuando hablamos de recursos humanos, a la manera de lograr que las
cosas se hagan de la mejor forma posible con los recursos disponibles.
Un sistema es un todo integrado por varias partes o elementos que se
hallan interrelacionada. Hablamos de la administración de recursos
humanos, nos referimos a la manera de lograr que las cosas se hagan de la
mejor forma posible con los recursos disponibles, fin de alcanzar los
objetivos establecidos. Cada una de las partes a su vez también constituye
un sistema, porque, al igual que el sistema mayor al que pertenecen, se
encuentra conformadas por distintos elementos que interactúan
permanentemente para la supervivencia de esta.
Un sistema costa de dos o más partes que interactúan, pero que poseen
límites claros y precisos. Una organización podría considerarse un sistema,
compuesta por diversas áreas, divisiones, departamentos, y tanto los
subsistemas del cuerpo humano como los de la organización poseen
límites claros y precisos.

Subsistema de finanzas
Área que se encarga de la gestión contable, de las inversiones y del manejo del
presupuesto de la organización.
Subsistema de producción
Área destinada a la elaboración del producto o al diseño del servicio que da
sentido a la existencia de la organización.
Subsistema de Marketing
Área destinada a la promoción y publicación del producto o servicio que ofrece la
organización
Subsistema de Recursos Humanos
Encarga de la gestión de las personas, diseña y ejecuta procesos de
incorporación, organización, desarrollo, mantenimiento y control.
Subsistema de abastecimiento
Área encargada de la adquisición de todos los productos y servicios que la
organización requiere para operar.
Cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema que se
relaciona de manera directa con todas las demás, conformando asi el
sistema de administración de recursos humanos. Cada subsistema tiene
sus propios objetivos, que a su vez ayudan y repercuten en el alcance de
las metas de los otros subsistemas, lo que afecta a todo el sistema de
administración de recursos humanos. Como todo sistema es abierto, este
se ve afectado por el contexto o entorno externo en el que la organización
se desenvuelve.

Subsistema de auditoría de Recursos Humanos


Vinculado con los mecanismos de control, las prácticas de higiene y seguridad y la ética
en el trabajo.
Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos
Encargado de la capacitación de las personas que forman parte de la organización.
Subsistema de retención de Recursos Humanos
Responsable diseño de los planes de beneficios y políticas salariales de la organización.
Subsistema de organización de Recursos Humanos
Relacionado con la distribución del trabajo, el diseño y la descripción de los puestos y la
evaluación del desempeño.
Subsistema de integración de Recursos Humanos
Destinado a la implementación de procesos, como la planeación, el reclutamiento y la
planeación de personas.
Cada uno de los subsistemas que conforman el sistema de administración
de recursos humanos desempeña su actividad central valiéndose de
insumos o recursos para luego transformarlos y obtener un resultado. La
efectividad de esta repercutirá en los subsistemas restantes. El gerente,
deberá contemplar y tener presente el enorme grado de interdependencia
que existe entre los distintos subsistemas, dado que un cambio ocurrido
en uno de ellos afectará inevitablemente al resto.
Propiciar que las distintas actividades y acciones llevadas a cabo persigan
un objetivo mayor detrás del cual se alineen todos los esfuerzos y, en
función de este, se evaluará su efectividad. De no lograrse los resultados
esperados, deberán implementarse cambios y discontinuar el proceso.

SISTEMA DE ADMINISTRACION
La administración nunca será igual en dos o más organizaciones, dado que
esta dependerá de las características internas y externas de cada
organización, de las diferentes variables organizacionales y de la relación
que establezcan con el entorno. Entre las variables, podemos mencionar
el proceso de toma de decisiones que se adopte, la comunicación y los
estilos de comunicación predominantes, que determinarán cómo será su
relación con el entorno, tanto interno como externo, y cómo serán las
relaciones interpersonales. Es decir, afectarán a la forma de vincularse
entre las personas que trabajan en una misma área y entre distintas áreas,
y a cómo la empresa alienta o fomenta determinadas acciones y
comportamientos internos, a través del uso de un sistema de
recompensas y castigos creado para tal fin.
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS
AUTORITARIO – COERCITIVO
“Es un sistema administrativo autocrítico y fuerte, centralizado,
coercitivo, arbitrario y que controla con rigidez todo lo que ocurre
dentro de la empresa. Es el sistema más duro y cerrado”
AUTORITARIO – BENEVOLENTE
“Es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y cerrado
que el sistema 1. En realidad, es una variante del sistema 1. Más
condescendiente y menos rígido
CONSULTIVO
administrativo que se inclina más al lado participativo que al autocritico
e impositivo. Representa una disminución gradual de la arbitrariedad
organizacional
PARTICIPATIVO
El sistema administrativo más democrático y participativo. Más abierto
de todos los sistemas. No se registra participación entre las personas,
también por una débil comunicación ascendente.
MODULO 4: LOS PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.
RESPONSABILIDAD DE LINEA Y FUNCION DE STAFF
Responsabilidad de línea, nos referimos a que la administración del
personal es una responsabilidad de cada jefe. “función de staff”, nos
referimos a la asesoría que el área de recursos humanos brinda a cada
jefe.
Cuando decimos que cada jefe de departamento tiene responsabilidad de
línea para con sus subordinados, haciendo referencia a su nivel de
autoridad para decidir, actuar y mandar entre estos. Para que los procesos
de distribución del trabajo se mantengan alineados a estrategias
organizacionales debidamente comunicadas e implementadas, se requiere
una figura de asesoría idónea en el desarrollo de políticas para la solución
de problemas específicos del personal, con el suministro de datos que
permitan tomar decisiones al jefe de línea. En esta última función es
donde se ubica el departamento de recursos humanos, el jefe presenta
una responsabilidad de línea entre el personal que pertenece a dicho
departamento y una autoridad de staff con el resto de los departamentos.

Puede observarse como cada supervisor mantiene una relación directa de


autoridad hacia el personal que compone su área y como, a la vez, el área
de recursos humanos conserva una función de servicio y asesoría (o
autoridad staff) frente a las distintas gerencias que componen la
organización. La autoridad del departamento de recursos humanos se
vincula con la asesoría del resto de los gerentes de la organización para
que estos tomen decisiones alineadas a la estrategia delimitada por esta.
PROCESOS DE GESTION
Acompañamiento profesionalizado, 5 procesos básicos de la gestión de
recursos humanos, los cuales cumplen con finalidades y propósitos
específicos en esta función de asesoría:
PROCESO DE PROVISION
Implementa estrategias afines a la incorporación de personas. La finalidad que
persigue es sumar personal calificado y acorde al perfil requerido por la organización,
implementando todos los mecanismos necesarios para garantizar la asertividad en los
procesos de búsqueda
PROCESO DE APLICACIÓN
Es el que busca implantar el orden dentro de la organización, delimitando con claridad
los deberes, las funciones y las responsabilidades. Procura desplegar estrategias que
faciliten la adaptación de las personas a sus puestos de trabajo y al entorno, el
conocimiento y la claridad en cuanto al lugar que ocupan dentro de la organización y
la medición del éxito alcanzado en el logro de los objetivos propuestos.
PROCESO DE MANTENIMIENTO
Mantener dentro de la organización aquellos recursos que son valiosos. Para ello,
trabaja en el diseño de planes de beneficios que motiven a los empleados a seguir
perteneciendo, cuida la relación con los sindicatos y se mantiene atento al manejo de
la salud ocupacional, como también a las políticas de seguridad e higiene.
PROCESO DE DESARROLLO
Potenciar las capacidades de los recursos humanos de la organización.
Despliega estrategias vinculadas con el entrenamiento, tanto en el desarrollo de
aptitudes y actitudes como en el de habilidades, y genera planes de carrera alineados
a las instrucciones ofrecidas y a la disponibilidad de crecimiento que presenta cada
organización.
PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Destinado a monitorear la productividad organizacional y a alertar en la necesidad de
realizar ajustes cuando el desempeño del recurso humano se está distanciando de los
objetivos previamente delimitados.

Relación con los sindicatos: MANTENIMIENTO


EVOLUCION DE LOS PROCESOS DE GESTION
Largo del tiempo, empresas han evolucionado en la gestión de recursos.
Estos cambios tienen una íntima relación con las modificaciones que en el
mercado de trabajo se están produciendo.
Dimensión histórica, recurso humano fue durante mucho tiempo
considerado un engranaje más en la máquina. Actualidad, la satisfacción,
la motivación, el clima, cultura, son dimensiones de conservación
permanente. Se incluye el factor humano como pieza central en la
búsqueda de productividad, lo que lleva a las organizaciones a generar
estrategias cada vez más adaptadas hacia las personas para obtener todo
el potencial que ellas disponen.
DIMENSIONES DEL MERCADO DE TRABAJO
DIMENSION DEL ESPACIO: área física, geográfica o territorial.
DIMENSION DE TIEMPO: mercado depende de una época.
DIMENSION DE OFERTA Y DEMANDA: caracteriza por la oferta o
la disponibilidad de algo y, simultáneamente, por la demanda de algo.
Hay diversas zonas geográficas que resultan poco atractivas para trabajar
(sur de argentina). Las organizaciones suelen adoptar estrategias de
atracción compensatorias, pagando sueldos más atractivos que motiven a
las personas a residir y trabajar en lugares con condiciones geográficas
como la mencionada.
Pero, por el contrario, a veces y por aspectos de oferta y demanda, las
organizaciones suelen encontrarse con exceso de personas calificadas
para poder contratar, lo que las lleva a realizar bajas inversiones en
políticas de retención y a no competir por el personal más calificado.

MODULO 5: PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS


Estas acciones de recursos humanos revisten una importancia sustancial,
ya que, sin un adecuado diseño y manejo de ellas, se incide de forma
negativa en la calidad del recurso que puede incorporarse para aportar al
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
PLANEACION
Desarrollar cada uno de los subsistemas que conforman el sistema de
recursos humanos y sus principales aportes a la organización. El primer
subsistema es el de integración y se relaciona con el suministro y la
provisión de personas a la compañía. Este comprende las siguientes
actividades y funciones:
PLANEACION Estimación de las necesidades futuras de personal
.
RECLUTAMIENT Se basa en identificar y atraer a los posibles candidatos a
O ocupar las vacantes disponibles en la organización
SELECCIÓN Elección del candidato considerado apropiado para cubrir
la vacante y decisión de contratación.
Este subsistema se ocupa de proveer y abastecer a toda la organización
del talento humano necesario para poder cumplir los objetivos
organizacionales fijados por la dirección en el tiempo estipulado.

ACTIVIDAD DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS


La planeación del capital humano implica estimar las necesidades del
personal para la organización, corto, mediano o largo plazo. Considerar
tanto, necesidades de inmediato que puedan surgir de un momento a otro
de manera imprevista como, las derivadas de los planes de crecimiento y
desarrollo de la empresa, para así poder actuar de manera proactiva y
anticiparse a las mismas.
Para llevar a cabo esta función, el área de recursos humanos debe realizar
una investigación continua de todas las áreas y niveles que componen la
organización en cuanto a sus necesidades de personal, es decir, respecto a
la cantidad y tipo de personas que va a necesitar y para qué cargos o
posiciones, considerando, por supuesto, el perfil y las características
personales que deban reunir los candidatos deseables.
Desempeñar esta función de recursos humanos, vital la comunicación e
interacción con el resto de la empresa, con los directivos de la compañía,
para estar participando de lo que esta proyecta en términos estratégicos,
así también con los diversos gerentes de línea de las distintas áreas, que
pueden requerir y solicitar personal de diversa índole.
La planeación de recursos humanos intenta “anticipar la cantidad y calidad
de personas que requiere una organización” es indispensable y de suma
importancia para poder alcanzar los objetivos organizacionales, dado que,
si las organizaciones no cuentan con el personal idóneo y competente
para desarrollar sus tareas, no podrán lograr sus objetivos de carácter
estratégico, operativo y funcional y, por lo tanto, deberán, entonces,
rediseñar los planes formulados. Causas de demandas de personal:
CAMBIOS EN EL ENTORNO POLITICO: exigencias por parte del gobierno,
personas con discapacidad, inclusión, mujeres, igualdad de género.
CAMBIOS EN EL ENTORNO ECONOMICO: crecimiento económico,
aumento en la producción, aumento en el personal.
CAMBIOS EN LA SOCIEDAD: usuarios a preferir cierto tipo de productos.
CAMBIOS EN LAS TECNOLOGIAS: obligan a contar con personal idóneo
en el manejo de ciertas técnicas.
CRECIENTE PREOCUPACION POR LA TECNOLOGIA: practicas socialmente
responsables y amigables con el medioambiente.
Causas externas de la demanda futura: POLITICAS (leyes que cambian) –
ECONOMICAS (cambios, materias primas) – SOCIALES (educación) –
TECNOLOGICAS – ECOLOGICAS.
causas internas, relacionadas con los cambios sufridos en la actual fuerza
de trabajo, ejemplo, jubilaciones, desvinculaciones, renuncias,
maternidad, enfermedades, fallecimientos, además de las causas de
índole organizativa, derivan o desprenden de cambios ocurridos a nivel
organizacional. Causas pueden ser, por ejemplo, procesos de fusiones
entre dos compañías, cambio estratégico, nuevos objetivos.
VENTAJAS DE LA PLANEACION DEL CAPITAL HUMANO
Grandes compañías la planeación del personal ayuda a lograr las ventajas
competitivas, en cualquier tipo de organización las ventajas que trae
aparejadas son innumerables. Algunas de ellas son las siguientes:
Facilita la mejor utilización del capital humano
Lleva a la disminución de costos de rotación
Mejor identificación y selección de talento
Brinda información relevante para implantar programas de capacitación
Mejor coordinación de programas
Enriquece la base de datos
Valuación estratégica de sueldos
Logran considerables economías de escalas en contrataciones de personal
RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
El reclutamiento es un proceso que consiste en interesar y atraer a los
posibles candidatos a ocupar los puestos vacantes de la organización.
Dicho proceso, comienza con la identificación de las vacantes que existen
en la compañía y finaliza con la presentación de los Formularios de
Solicitud de Empleo al departamento o área de Selección, sobre un
aceptable grupo de candidatos idóneos a ocupar los puestos o vacantes
disponibles.
"Los formularios de solicitud de empleo le proporcionan a la empresa
información sobre los candidatos que se han obtenido a través del
proceso de reclutamiento".
El reclutador, para desempeñar efectivamente su trabajo, deberá
considerar y tener en cuenta tanto las necesidades del puesto como el
perfil o las características de la persona que deberá ocuparlo. Para ello,
será necesario que se base, en gran medida, en la información brindada
por las descripciones de puestos realizadas por la compañía, que
proveerán información precisa y oportuna para tal caso. Definir según
Chiavenato:
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y capacitados para ocupar puestos dentro de la
organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de RR. HH. Las oportunidades de empleo que pretende llenar
Dicho proceso no es el mismo en todas las organizaciones, sino que varía
de acuerdo con las necesidades de cada una, de la cultura y su estructura.
El departamento de recursos humanos nunca podrá dar inicio al proceso
de reclutamiento sin tener la autorización ni decisión del departamento
en el que se encuentre la vacante. Ahora bien, como el reclutamiento es
una función de staff, se adaptará a las medidas que el gerente de línea
adopte y, así, le brindará el servicio y asesoramiento que este le solicite.
Se recomienda que, al finalizar el relevamiento de perfil con el
departamento correspondiente y tener la autorización de dicho
departamento para comenzar con la búsqueda, ambos firmen este
documento y dejen constancia de lo pactado.
MODULO 6: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
La contratación de personas, dependen de una correcta planeación, para
que puedan desarrollarse con un alto nivel de profesionalismo y garantías
respecto de la calidad del recurso que finalmente cada organización
contrata.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Referencia a las fuentes del reclutamiento, es decir, a las áreas del
mercado de recursos humanos hacia donde orientaremos nuestra
búsqueda de personal. Estas, a su vez, pueden ser internas o externas.
Espacios a los que las organizaciones pueden acudir para atraer
candidatos afines a los perfiles de búsqueda.
RECLUTAMIENTO INTERNO
Chiavenato, “El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de
llenar una determinada vacante mediante el reacomodo de sus
empleados, con ascensos (movimiento vertical) o transferencias
(movimiento horizontal) o transferencias con ascensos (movimiento
diagonal)”. Por ello, podemos afirmar que el reclutamiento interno
implica:
transferencia – ascenso – transferencia con ascenso – planes de carrera
para el personal
Este tipo de reclutamiento exige una intensa y permanente coordinación
entre el departamento de reclutamiento y el resto de la organización, ya
que requiere integrar varios sistemas de información y bases de datos.
VENTAJAS
Más económico – rápido – fuente poderosa de motivación para los
empleados – aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación
del personal – desarrolla espíritu de competencia
DESVENTAJAS
Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo –
puede generar conflicto de intereses.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
“El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de
afuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con
personas ajenas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante las
técnicas de reclutamiento”. Técnicas de reclutamiento externo
Consulta en archivos candidatos que se presentaron espontáneamente a la empresa o que en
el pasado participaron de otra búsqueda.
Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones educativas
y centros de vinculación empresa-escuela.
Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado.
Anuncios en periódicos y revistas.
Agencias de empleo.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento por Internet o redes sociales o profesionales.
En sitios de Internet especializados en ofertas de empleo.
Programas de capacitación.
En el reclutamiento externo, hay dos maneras de abordar la fuente: de
manera directa o de manera indirecta, tal como se demuestra a
continuación.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Sangre y experiencia fresca a la  Más lento que el reclutamiento interno
organización.  Más costoso
 Renueva y enriquece los recursos  Menos seguro: desconocidos
humanos de la organización  Monopolizan las vacantes
 Aprovecha las inversiones de otras  Suele afectar la política salarial de la
empresas empresa
RECLUTAMIENTO MIXTO
Las organizaciones no solo llevan a cabo reclutamiento únicamente
interno o externo de manera exclusiva, ambos procesos se complementan
entre sí.
Al cubrir una vacante por medio del reclutamiento interno, luego
debemos recurrir nuevamente a otro proceso de este para suplir la
vacante que el empleado transferido o promovido desocupó. Debemos
recurrir al mercado externo, dado que, llega un punto en el cual las
vacantes internas deben ser cubiertas con personas externas a la
organización.
Cuando realizamos un reclutamiento externo y una nueva persona ingresa
en la organización, en algún momento de su vida laboral dentro de la
compañía, se le debe ofrecer desafíos y oportunidades de cambio y
reubicación dentro de la misma. La mayoría de las organizaciones
emplean el proceso de reclutamiento mixto, puesto que utilizan fuentes
tanto internas como externas para tratar de cubrir las vacantes que se
producen. Tres procesos, abordar el reclutamiento mixto:
RECLUTAMIENTO EXTERNO SEGUIDO DE RECLUTAMIENTO INTERNO
Primero no dé los resultados deseados: la empresa se interesa más en la entrada de
recursos humanos que en su transformación, es decir, la empresa necesita, en el corto
plazo, personal calificado y debe importarlo del ambiente externo.
RECLUTAMIENTO INTERNO SEGUIDO DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
No obtener los resultados deseados: la empresa da prioridad a sus empleados en la
disputa de las oportunidades existentes. Si no encuentra candidatos internos adecuados,
opta por el reclutamiento externo.
RECLUTAMIENTOS EXTERNO E INTERNO SIMULTANEOS
empresa le preocupa llenar la vacante, ya sea por medio de input (entradas)
o mediante transformaciones de recursos humanos.
¿QUE ES EL HEAD HUNTING?
Concepto que hace referencia a la caza de talentos. Existen profesionales
especializados en la búsqueda de personal ejecutivo, el cual debe ser
atraído por medio de estrategias diferentes al reclutamiento tradicional
para escuchar nuevas propuestas de trabajo.
En la actualidad, se observa una fuerte tendencia a utilizar el concepto de
headbulding (constructor de talentos) en reemplazo del de head hunting,
entendiendo a este último como aquel vinculado a las prácticas militares y
agresivas implementadas en el modelo de gestión tradicional durante
tanto tiempo en las organizaciones.
SELECCIÓN DEL PERSONAL
Consiste en una serie de pasos que se efectúan para determinar a qué
candidato contratar. Dicho proceso comienza con la recepción de las
solicitudes de empleo (sector de reclutamiento) y finaliza con la elección
del candidato por contratar.
Decisión final de contratación la ejerce el gerente de línea del
departamento solicitante del candidato. El órgano de Recursos Humanos
tiene la función de asesorar al respecto recomendando o sugiriendo al
candidato que juzgue más apropiado según las técnicas de selección
empleadas. La selección siempre es responsabilidad de línea (dado que los
gerentes de cada área ejercen la decisión final sobre quién contratar) y
una función de staff de Recursos Humanos.
OBJETIVO DE PLANIFICACION: la demanda futura de personal para la organización.
OBJETIVO DE RECLUTAMIENTO: proveer posibles candidatos para ocupar la vacante.
LA SELECCIÓN: elegir al candidato que más se adecue a las vacantes existentes.

Selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para
los puestos disponibles, con la intención de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización. Desde este punto de vista, la selección pretende solucionar
dos problemas básicos:
ADECUACION DE LA PERSONA AL TRABAJO
EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA PERSONA EN EL PUESTO
MODULO 7: SELECCIÓN DE PERSONAL
BASES PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
Proceso de selección de personal es un proceso de comparación y de
decisión. Por ello, la decisión que se adopta al respecto, para tener
validez, necesita de un estándar o criterio definido para tal fin, que se
obtiene siempre de los requisitos del puesto vacante, porque el punto de
partida lo constituye la información sobre el puesto o sobre las
competencias que se requieren para su correcto desempeño.
¿COMO SE OBTIENE O RECOPILA LA INFORMACION DEL PUESTO
VACANTE?
DESCRIPCION DE PUESTOS: Presentación de los aspectos intrínsecos
(contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al
candidato)
TECNICA DE LOS INCIDENTES CRITICOS: El jefe inmediato realiza una
anotación sistemática y prudente de las habilidades y comportamiento
que considera importante que debe llevar a cabo una persona en el
puesto por ocupar.
REQUISICION DE PERSONAL: Comparar los datos que completa el jefe
directo en la descripción de puestos, con la especificación de los
requisitos y características que el candidato al puesto debe tener.
ANALISIS DE PUESTOS EN EL MERCADO: puesto nuevo del cual la
organización no tiene conocimiento, se verifica en organizaciones con
puestos similares.
HIPOTESIS DE TRABAJO: Si no contamos con ninguna de las opciones
anteriores, se llega a una idea aproximada del contenido del puesto y
sus exigencias para quien lo desempeñe.
COMPETENCIAS INDIVIDUALES REQUERIDAS: conjunto de habilidades y
competencias que la organización pretende que posea el candidato para
ocupar determinada posición.
¿ELECCION DE LAS TECNICAS DE SELECCIÓN?
Obtenida la información de los puestos vacantes, el siguiente paso
consiste en definir qué técnicas de selección son las más adecuadas para
elegir a los candidatos que se necesitan para cubrir las vacantes
existentes. Estas se clasifican en cinco grupos:

TECNICAS DE SELECCIÓN. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN


La técnica más común en las empresas grandes, medianas y pequeñas. A
pesar de carecer de bases científicas y considerarse la técnica más
imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión final
respecto del candidato.
“Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas
que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el
otro, el entrevistado o entrevistados”.
Enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja
negra por abrir a la que se le aplican determinados estímulos (entradas)
para verificar sus reacciones (salidas) y establecer, así, las posibles
relaciones de causa y efecto, o bien verificar su comportamiento ante
situaciones concretas.
La entrevista posee los mismos defectos de la comunicación humana
(ruido, omisión, distracción, redundancia, sobrecargas, etcétera). Por ello,
para otorgarle mayor confiabilidad y validez, se deberá contar con lo
siguiente:
Una adecuada capacitación a los entrevistadores.
Una buena estructura del proceso de la
entrevista.
El primer punto es importante para evitar prejuicios y barreras personales
que quiten objetividad al proceso, mientras que el segundo punto
también lo es, dado que no todos los entrevistadores poseen habilidades
para la conducción de una entrevista.
Lograr una entrevista de selección efectiva, entrevistador debe:
Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.
Evitar preguntas capciosas.
Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.
Formular preguntas que brinden respuestas narrativas.
Evitar emitir opiniones personales.
Motivar al entrevistado para que pregunte sobre aspectos de la organización.
Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato (generalización), como Bueno,
Regular, Pésimo.
Evitar tomas muchas notas
Diferentes tipos de entrevista
ENTREVISTA TOTALMENTE ESTANDARIZADA
Es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un guión, que pide respuestas a
preguntas estandarizadas y ya elaboradas. A pesar de su aparente limitación, las preguntas
estandarizadas asumen diversas formas: elección múltiple, verdadero o falso. Ventaja: No es
necesaria tanta preparación del entrevistado.
ENTREVISTA ESTANDARIZADA SOLO RESPECTO DE LAS PREGUNTAS
Las preguntas ya están elaboradas, pero permiten repuestas abiertas, es decir, libres. El
entrevistador recibe una lista (check-list) de asuntos que tiene que preguntar
ENTREVISTA DIRIGIDA
No se especifican las preguntas, sino solo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica
únicamente para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato. En esta técnica,
quien entrevista debe estar lo suficientemente capacitado como para formular las preguntas
y desarrollarlas a lo largo de la entrevista.
ENTREVISTA NO DIRIGIDA
No se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. Se les denominan
entrevistas no estructuradas. son libres por completo, cuyo desarrollo y orientación queda a
cargo de cada entrevistador”. La desventaja de esta técnica radica en que el entrevistador
puede omitir algunos asuntos o información importante debido a la falta de planificación de
las preguntas para desarrollar.
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Preparación de la entrevista
La entrevista no debe ser improvisada, debe ser programada y planificada. Se debe conocer
con antelación el tipo de entrevista que se llevará a cabo y qué información se espera obtener
con ella. No solo se debe hacer una lectura del curriculum vitae del candidato, sino que
también se debe buscar la mayor cantidad posible de información acerca de él, del puesto
vacante y de las características personales que exige.
Preparación del ambiente
Hace referencia a la preparación del lugar de la entrevista, que el espacio sea acorde a la
instancia. Ambiente físico y el ambiente psicológico. El primero se define como el lugar donde
se deben evitar ruidos, interrupciones y la presencia de otras personas. Lugar aislado.
El segundo hace referencia al clima ameno y cordial, sin presiones de tiempo, coacciones,
imposiciones, ni emitir juicios y comentarios negativos sobre las respuestas brindadas por el
candidato.
Desarrollo de la entrevista
Es la etapa fundamental del proceso. En esta instancia, se produce un intercambio de
información que los dos participantes del proceso (entrevistador y entrevistado) necesitan.
Cierre de la entrevista
El cierre de entrevista debe ser elegante y ameno. Se le debe agradecer al postulante por su
participación en el proceso y comentarle sobre los pasos siguientes en el proceso de
selección, desde que finaliza la entrevista. Por ejemplo: si se le avisará en caso de no quedar
seleccionado o si se lo contactará
Evaluación del candidato
Inmediatamente después de que el postulante entrevistado se retira de la sala de reunión, el
entrevistador deberá comenzar con la tarea de evaluarlo. Deberá dejar asentado por escrito
los aspectos más importantes recabados para luego tomar decisiones en relación con el
candidato (si será rechazado o continuará en el proceso de selección).
PRUEBAS O EXAMENES DE CONOCIMIENTO O CAPACIDADES
Son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y habilidades
adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Hay diferentes
formas de clasificarlas.
TEST PSICOLOGICOS
“El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo
mental, aptitudes*, habilidades*, conocimientos, etcétera”. A diferencia
de la técnica anterior que proporcionaba un diagnóstico actual de las
habilidades de una persona, esta brinda un propósito de su desarrollo.
TEST DE PERSONALIDAD
Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean
determinados por el carácter (adquiridos) o por el temperamento (innatos
o genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada
del individuo capaz de distinguirlo de los demás. Test pueden ser:
GENERICOS ESPECIFICOS
Son aquellos que intentan determinar rasgos o Son aquellos que determinan rasgos generales
aspectos determinados de la personalidad, de la personalidad y reciben el nombre de
como el equilibrio emocional, las frustraciones, psicodiagnósticos. Test expresivos y test
los intereses, la motivación, etcétera. proyectivos.
TECNICAS DE SIMULACION (ROLE PLAYING)
Pasan del estudio individual y aislado al estudio en grupo, y del método
exclusivamente verbal o de realización a la acción social. Su punto de
partida es el drama, que significa reconstruir en un escenario (contexto
dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el
acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera más
cercana a la realidad. Role playing, es decir, la persona asume un rol, un
papel e interactúa en el contexto con otras personas con quienes participa
en una situación puntual.
Vale la pena aclarar que, una vez tomada la decisión final de admisión, el
candidato elegido debe pasar por un examen médico y una verificación de
su registro personal y profesional. Por ello, los resultados de la selección
deben ser evaluados con ciertos indicadores genéricos, o bien con el
cociente de selección. Utilizar evaluaciones médicas y controlar las
referencias de cada candidato otorgan mayores garantías no solo sobre su
salud física, sino también sobre su comportamiento y posibilidades de
permanencia dentro de la compañía.
MODULO 8: DISEÑO DE PUESTOS
Analizado el subsistema de integración de recursos humanos que se ocupa
de obtener del mercado a las personas que más se adecúan a los puestos
vacantes de la organización, subsistema de organización de recursos
humanos, que se ocupa de organizar el trabajo de las personas que ya se
encuentran dentro de la compañía. Por ello, una vez planeada la
necesidad del personal, reclutado y seleccionado, se debe trabajar para
organizar y adecuar a cada persona en su respectivo puesto.
“El puesto de Trabajo se integra por todas las actividades que desempeña
una persona que pueden agruparse en un todo unificado y ocupa una
posición formal en el organigrama de una empresa”.
Desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener
una posición definida en el organigrama que le defina o indique su nivel
jerárquico, sus subordinados, su subordinación, y el departamento
división o sector al que pertenece.
¿EN QUE CONSISTE EL DISEÑO DE PUESTOS?
Diseñar un puesto implica definir o establecer estas cuatro condiciones
fundamentales:
El conjunto de tareas u obligaciones que deberá desempeñar la persona que lo ocupe
(contenido del puesto).
Manera en que deberá efectuarse ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y
procedimientos de trabajo).
A quién deberá reportar (ante qué puesto debe responder).
A quién debe supervisar o dirigir (Cuál es su autoridad y quiénes son sus subordinados).
“el diseño de puestos consiste en especificar el contenido de dicho
puesto, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás puestos de
la organización”.
MODELO DE DISEÑO DE PUESTOS
Existen diversos modelos a partir de los cuales basar los diseños de
puestos. A continuación, pasaremos a describirlos. Cada uno de ellos
surgió en una época o momento de la historia determinados, dado que en
la medida en que existió el trabajo siempre se pensó en la manera de
poder mejorarlo.
MODELO CLASICO O TRADICIONAL
Diseñen bajo este modelo buscarán generar una separación entre el área
de pensamiento y el área de ejecución. Así, se delega la primera de ellas a
los superiores (la gerencia) y la segunda a cargo de los trabajadores de
nivel inferior. Los puestos diseñados que toman como referencia este
enfoque harán absoluto hincapié en la ejecución de las tareas, en el hacer
y no en el pensar. Más simples y repetitivas sean las tareas mayores será
la eficiencia alcanzada por los trabajadores.
Aquí la interdependencia se debe a la tarea y no a contactos personales.
Las personas están físicamente juntas, pero socialmente distantes o
aisladas. El gerente monopoliza y articula los contactos del trabajador con
el resto de la organización. Todo pasa por él y nada ocurre sin su
consentimiento.
MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS
Este modelo surge con la escuela de las relaciones humanas. Se pasó del
concepto de persona como homo economicus (motivado exclusivamente
por recompensas salariales) a homo social (motivado por incentivos
sociales). Jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasión, el
incentivo salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiológico por
la fatiga psicológica, la conducta del individuo por el comportamiento de
grupo, y el organigrama por el socio grama. Habiendo puesto el foco en
todos estos aspectos vinculados al contexto del puesto, el contenido
seguía siendo el mismo. Por ello, este modelo no generó grandes cambios
respecto al diseño de puestos tradicional, al cual criticaba.
MODELO SITUACIONAL
Este modelo nace en un mundo de negocios como el actual, en el que
todo cambia, puestos, ya no son estáticos y rígidos como lo veníamos
concibiendo en los modelos anteriores, sino que, por el contrario, varían y
son mucho más dinámicos, interesantes y flexibles. Para alcanzar niveles
elevados de desempeño, las empresas necesitan lograr el mejoramiento
continuo en el desempeño de las personas. Este modelo aprovecha las
habilidades de autocontrol y autodirección de las personas que se
encuentran en la compañía y los objetivos planeados de manera conjunta
entre el ocupante y el gerente que resulta un factor motivador para el
personal.
Los puestos diseñados bajo este enfoque, contemplan factores
psicológicos, dado que se sabe que se obtienen mejores resultados por
parte del personal cuando este:
Considera que su trabajo es significativo y valioso
Se siente responsable de los resultados de su
labor
Y conoce los resultados de su tarea o labor
El modelo situacional, propone diseñar los puestos de trabajo,
considerando 5 dimensiones esenciales que crean estados psicológicos
positivos entre el personal. Estos son:
Variedad: Tiene que ver con el número y diversidad de habilidades que el puesto le exige
al ocupante. Implica la aplicación de diversas habilidades y conocimientos y el empleo de
distintos equipos y procedimientos, además de la realización de tareas diferentes, para así
hacer al puesto menos aburrido
Autonomía: Tiene que ver con el grado de independencia y de criterio personal para
planear y realizar la labor. Programar el propio trabajo y seleccionar los equipos, métodos
y procedimientos que se consideren adecuados.
Significado de la labor: Interdependencia del puesto con los del resto de la organización y
la participación de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la
organización. Trabajo que uno realiza es importante para los demás.
Identificación con la tarea: Tiene que ver con el grado en que el puesto requiere que la
persona realice una unidad integral de trabajo. Ocupante realice una pieza de trabajo
entera y de que pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos.
Retroalimentación: Tiene que ver con el grado en que el ocupante recibe información
sobre su accionar para, de ese modo, poder evaluar su eficiencia. Información que la
persona recibe mientras trabaja y le indica cómo se está desempeñando, correctamente o
no. Evaluación continua y directa, sin la necesidad del juicio periódico de un supervisor, y,
además, porque le permite al ocupante poder cambiar a tiempo.

La creación de equipos en los ámbitos de trabajo, fuerte tendencia en el


diseño moderno de puestos. Estos deben ser autónomos y auto
organizados. Cada uno de sus miembros debe poseer polivalencia,
habilidades multifuncionales, puesto que ellos mismos son los
responsables directos del logro de los resultados y las metas conseguidas
por el equipo.

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