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¿Qué es la estrategia?
Michael E. Porter

¿Qué es la estrategia?
Edición de noviembre-diciembre de 1996
Este artículo se ha beneficiado enormemente de la ayuda de muchas personas y empresas. El autor
agradece especialmente a Jan Rivkin, coautor de un artículo relacionado. Nicolaj Siggelkow, Dawn
Sylvester y Lucia Marshall han realizado importantes contribuciones a la investigación. Tarun
Khanna, Roger Martin y Anita McGahan han aportado comentarios especialmente extensos.
I. La eficacia operativa no es estrategia
Durante casi dos décadas, los directivos han estado aprendiendo a jugar según un nuevo
conjunto de reglas. Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los
cambios competitivos y del mercado. Deben realizar evaluaciones comparativas
continuamente para lograr las mejores prácticas. Deben subcontratar agresivamente para
ganar eficiencias. Y deben cultivar algunas competencias básicas en la carrera para
mantenerse por delante de sus rivales.

El posicionamiento, que alguna vez fue el corazón de la estrategia, se rechaza por

considerarlo demasiado estático para los mercados dinámicos y las tecnologías cambiantes
de hoy. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición en
el mercado y la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.

Pero esas creencias son verdades a medias peligrosas y están llevando cada vez a más
empresas por el camino de una competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas
barreras a la competencia están cayendo a medida que se flexibiliza la regulación y los
mercados se globalizan. Es cierto que las empresas han invertido energía adecuadamente en
volverse más ágiles y ágiles. Sin embargo, en muchas industrias lo que algunos llaman
hipercompetencia es una herida autoinfligida, no el resultado inevitable de un paradigma
cambiante de competencia.

La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operativa y estrategia. La

búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado un número notable de
herramientas y técnicas de gestión: gestión de calidad total, evaluación comparativa,
competencia basada en el tiempo, subcontratación, asociaciones, reingeniería, gestión del
cambio. Aunque las mejoras operativas resultantes a menudo han sido espectaculares,
muchas empresas se han sentido frustradas por su incapacidad de traducir esas ganancias en
una rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas de
gestión han ido sustituyendo a la estrategia. A medida que los gerentes se esfuerzan por
mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez más de posiciones competitivas viables.

Eficacia operativa: necesaria pero no suficiente

La eficacia operativa y la estrategia son esenciales para un desempeño superior que,
después de todo, es el objetivo principal de cualquier empresa. Pero funcionan de maneras
muy diferentes.
Una empresa puede superar a sus rivales sólo si puede establecer una diferencia que pueda
preservar. Debe ofrecer mayor valor a los clientes o crear valor comparable a un costo
menor, o hacer ambas cosas. De ahí se desprende la aritmética de una rentabilidad superior:
ofrecer mayor valor permite a una empresa cobrar precios unitarios promedio más altos;
una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más bajos.

Una empresa puede superar a sus rivales sólo si puede establecer una diferencia que pueda
preservar.
En última instancia, todas las diferencias entre empresas en términos de costo o precio se
derivan de los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus
productos o servicios, como llamar a los clientes, ensamblar productos finales y capacitar a
los empleados. El costo se genera al realizar actividades y la ventaja en costos surge de
realizar actividades particulares de manera más eficiente que los competidores. De manera
similar, la diferenciación surge tanto de la elección de actividades como de cómo se
realizan. Las actividades son entonces las unidades básicas de la ventaja competitiva. La
ventaja o desventaja general resulta de todas las actividades de una empresa, no sólo de
unas pocas.1

La eficacia operativa (EO) significa realizar actividades similares mejor que las realizadas
por los rivales. La eficacia operativa incluye, entre otros, la eficiencia. Se refiere a
cualquier número de prácticas que permiten a una empresa utilizar mejor sus insumos, por
ejemplo, reduciendo los defectos en los productos o desarrollando mejores productos más
rápidamente. Por el contrario, el posicionamiento estratégico significa realizar actividades
diferentes a las de los rivales o realizar actividades similares de diferentes maneras.

Efectividad operativa versus posicionamiento estratégico

Las diferencias en la eficacia operativa entre las empresas son generalizadas. Algunas
empresas pueden sacar más provecho de sus insumos que otras porque eliminan el esfuerzo
desperdiciado, emplean tecnología más avanzada, motivan mejor a los empleados o tienen
un mayor conocimiento sobre la gestión de actividades o conjuntos de actividades
particulares. Estas diferencias en la efectividad operativa son una fuente importante de
diferencias en la rentabilidad entre competidores porque afectan directamente las
posiciones de costos relativos y los niveles de diferenciación.
Las diferencias en la eficacia operativa estuvieron en el centro del desafío japonés a las
empresas occidentales en los años ochenta. Los japoneses estaban tan por delante de sus
rivales en efectividad operativa que podían ofrecer costos más bajos y calidad superior al
mismo tiempo. Vale la pena detenerse en este punto, porque gran parte del pensamiento
reciente sobre la competencia depende de ello. Imaginemos por un momento una frontera
de productividad que constituya la suma de todas las mejores prácticas existentes en un
momento dado. Piense en ello como el valor máximo que una empresa que ofrece un
producto o servicio particular puede crear a un costo determinado, utilizando las mejores
tecnologías, habilidades, técnicas de gestión e insumos adquiridos disponibles. La frontera
de productividad puede aplicarse a actividades individuales, a grupos de actividades
vinculadas, como el procesamiento de pedidos y la fabricación, y a las actividades de una
empresa completa. Cuando una empresa mejora su eficacia operativa, avanza hacia la
frontera. Hacerlo puede requerir inversión de capital, personal diferente o simplemente
nuevas formas de gestión.

La frontera de la productividad se desplaza constantemente hacia afuera a medida que se

desarrollan nuevas tecnologías y enfoques de gestión y se dispone de nuevos insumos. Las
computadoras portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y software como Lotus
Notes, por ejemplo, han redefinido la frontera de la productividad para las operaciones de la
fuerza de ventas y han creado ricas posibilidades para vincular las ventas con actividades
como el procesamiento de pedidos y el soporte posventa. De manera similar, la producción
ajustada, que involucra una familia de actividades, ha permitido mejoras sustanciales en la
productividad manufacturera y la utilización de activos.

Durante al menos la última década, los gerentes han estado preocupados por mejorar la
efectividad operativa. A través de programas como TQM, competencia basada en el tiempo
y evaluación comparativa, han cambiado la forma en que realizan actividades para eliminar
ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente y lograr las mejores prácticas. Con la
esperanza de mantenerse al día con los cambios en la frontera de la productividad, los
gerentes han adoptado la mejora continua, el empoderamiento, la gestión del cambio y la
llamada organización de aprendizaje. La popularidad de la subcontratación y de la
corporación virtual refleja el creciente reconocimiento de que es difícil realizar todas las
actividades de manera tan productiva como los especialistas.

A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, a menudo pueden mejorar en
múltiples dimensiones de desempeño al mismo tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que
adoptaron la práctica japonesa de cambios rápidos en la década de 1980 pudieron reducir
los costos y mejorar la diferenciación simultáneamente. Lo que alguna vez se creyó que
eran verdaderas compensaciones (entre defectos y costos, por ejemplo) resultaron ser
ilusiones creadas por una pobre efectividad operativa. Los gerentes han aprendido a
rechazar esas falsas concesiones.

Es necesaria una mejora constante de la eficacia operativa para lograr una rentabilidad
superior. Sin embargo, normalmente no es suficiente. Pocas empresas han competido con
éxito sobre la base de la eficacia operativa durante un período prolongado, y mantenerse
por delante de sus rivales es cada día más difícil. La razón más obvia para ello es la rápida
difusión de las mejores prácticas. Los competidores pueden imitar rápidamente técnicas de
gestión, nuevas tecnologías, mejoras en los insumos y formas superiores de satisfacer las
necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas (aquellas que se pueden utilizar
en múltiples entornos) son las que se difunden más rápido. Veamos la proliferación de
técnicas de OE acelerada por el apoyo de consultores.

La competencia de los equipos originales desplaza la frontera de la productividad hacia

afuera, elevando efectivamente el listón para todos. Pero aunque dicha competencia
produce una mejora absoluta en la eficacia operativa, no conduce a una mejora relativa para
nadie. Consideremos la industria de la impresión comercial estadounidense, que vale más
de 5 mil millones de dólares. Los principales actores (RR Donnelley & Sons Company,
Quebecor, World Color Press y Big Flower Press) compiten cara a cara, atendiendo a todo
tipo de clientes, ofreciendo la misma variedad de tecnologías de impresión (huecograbado y
offset de bobina), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, haciendo funcionar
sus prensas más rápido y reduciendo el tamaño del equipo. Pero los importantes aumentos
de productividad resultantes están siendo capturados por los clientes y proveedores de
equipos, no retenidos en una rentabilidad superior. Incluso el margen de beneficio del líder
de la industria Donnelley, consistentemente superior al 7% en la década de 1980, cayó a
menos del 4,6% en 1995. Este patrón se está manifestando en una industria tras otra.
Incluso los japoneses, pioneros de la nueva competencia, sufren de ganancias
persistentemente bajas. (Consulte el suplemento “Las empresas japonesas rara vez tienen
estrategias”).

Las empresas japonesas rara vez tienen estrategias

Los japoneses desencadenaron una revolución global en la eficacia operativa en las décadas
de 1970 y 1980, siendo pioneros en prácticas como la gestión de calidad total y la mejora
continua. Como resultado, los fabricantes japoneses disfrutaron de importantes ventajas en
costos y calidad durante muchos años.

Pero las empresas japonesas rara vez desarrollaron posiciones estratégicas distintas del tipo
que se analiza en este artículo. Aquellos que lo hicieron (Sony, Canon y Sega, por ejemplo)
fueron la excepción y no la regla. La mayoría de las empresas japonesas se imitan y emulan
entre sí. Todos los rivales ofrecen la mayoría, si no todas, las variedades de productos,
características y servicios; emplean todos los canales y coinciden con las configuraciones
de planta de cada uno.

Los peligros de la competencia al estilo japonés son cada vez más fáciles de reconocer. En
la década de 1980, cuando los rivales operaban lejos de la frontera de la productividad,
parecía posible ganar indefinidamente tanto en costos como en calidad. Todas las empresas
japonesas pudieron crecer en una economía nacional en expansión y penetrando en los
mercados globales. Parecían imparables. Pero a medida que la brecha en la eficacia
operativa se reduce, las empresas japonesas quedan cada vez más atrapadas en una trampa
que ellas mismas han creado. Si quieren escapar de las batallas mutuamente destructivas
que ahora devastan su desempeño, las empresas japonesas tendrán que aprender estrategia.

Para lograrlo, es posible que tengan que superar fuertes barreras culturales. Japón está
notablemente orientado al consenso y las empresas tienen una fuerte tendencia a mediar en
las diferencias entre los individuos en lugar de acentuarlas. La estrategia, por otra parte,
requiere decisiones difíciles. Los japoneses también tienen una tradición de servicio
profundamente arraigada que los predispone a hacer todo lo posible para satisfacer
cualquier necesidad que exprese un cliente. Las empresas que compiten de esa manera
terminan desdibujando su posicionamiento distintivo y convirtiéndose en todo para todos
los clientes.

Esta discusión sobre Japón se deriva de la investigación del autor con Mirotaka Takeuchi,
con la ayuda de Mariko Sakakibara.

La segunda razón por la que una mayor eficacia operativa es insuficiente (la convergencia
competitiva) es más sutil e insidiosa. Cuanto más comparativas hacen las empresas, más se
parecen. Cuanto más los rivales subcontratan actividades a terceros eficientes, a menudo los
mismos, más genéricas se vuelven esas actividades. A medida que los rivales imitan
mutuamente las mejoras en calidad, tiempos de ciclo o asociaciones con proveedores, las
estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de carreras por caminos
idénticos que nadie puede ganar. La competencia basada únicamente en la eficacia
operativa es mutuamente destructiva y conduce a guerras de desgaste que sólo pueden
detenerse limitando la competencia.

La reciente ola de consolidación de la industria a través de fusiones tiene sentido en el

contexto de la competencia de los equipos originales. Impulsadas por presiones de
desempeño pero carentes de visión estratégica, una empresa tras otra no ha tenido mejor
idea que comprar a sus rivales. Los competidores que quedan en pie son a menudo los que
sobrevivieron a otros, no las empresas con una ventaja real.

Después de una década de impresionantes avances en eficacia operativa, muchas empresas

se enfrentan a rendimientos decrecientes. La mejora continua ha quedado grabada en el
cerebro de los directivos. Pero sus herramientas, sin darse cuenta, atraen a las empresas
hacia la imitación y la homogeneidad. Gradualmente, los gerentes han dejado que la
efectividad operativa sustituya a la estrategia. El resultado es una competencia de suma
cero, precios estáticos o en descenso y presiones sobre los costos que comprometen la
capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en actividades únicas

La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
conjunto diferente de actividades para ofrecer una combinación única de valor.

Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece servicios punto a punto de corto alcance
y bajo costo entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios en ciudades grandes.
Southwest evita los grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Entre sus clientes se
incluyen viajeros de negocios, familias y estudiantes. Las salidas frecuentes y las tarifas
bajas de Southwest atraen a clientes sensibles al precio que de otro modo viajarían en
autobús o en automóvil, y a viajeros orientados a la comodidad que elegirían una aerolínea
de servicio completo en otras rutas.
La mayoría de los gerentes describen el posicionamiento estratégico en términos de sus
clientes: “Southwest Airlines atiende a viajeros sensibles al precio y la conveniencia”, por
ejemplo. Pero la esencia de la estrategia está en las actividades: elegir realizar actividades
de manera diferente o realizar actividades diferentes a las de los rivales. De lo contrario,
una estrategia no es más que un eslogan de marketing que no resistirá la competencia.

La esencia de la estrategia es elegir realizar actividades de manera

diferente a las de los rivales..
Una aerolínea de servicio completo está configurada para llevar pasajeros desde casi
cualquier punto A a cualquier punto B. Para llegar a una gran cantidad de destinos y brindar
servicios a los pasajeros con vuelos de conexión, las aerolíneas de servicio completo
emplean un sistema radial centrado en los principales aeropuertos. . Para atraer a los
pasajeros que desean más comodidad, ofrecen servicio de primera clase o clase ejecutiva.
Para acomodar a los pasajeros que deben cambiar de avión, coordinan horarios y revisan y
transfieren equipaje. Debido a que algunos pasajeros viajarán durante muchas horas, las
aerolíneas de servicio completo sirven comidas.

Southwest, por el contrario, adapta todas sus actividades para ofrecer un servicio
conveniente y de bajo costo en su tipo particular de ruta. Gracias a tiempos de entrega
rápidos en la puerta de embarque, de sólo 15 minutos, Southwest puede mantener los
aviones volando durante más horas que sus rivales y ofrecer salidas frecuentes con menos
aviones. Southwest no ofrece comidas, asientos asignados, control de equipaje entre líneas
ni clases de servicio premium. La emisión automática de boletos en la puerta de embarque
alienta a los clientes a evitar a los agentes de viajes, lo que permite a Southwest evitar sus
comisiones. Una flota estandarizada de 737 aviones aumenta la eficiencia del
mantenimiento.

Southwest ha logrado una posición estratégica única y valiosa basada en un conjunto de

actividades personalizadas. En las rutas servidas por Southwest, una aerolínea de servicio
completo nunca podría ser tan conveniente ni de tan bajo costo.

Ikea, el minorista mundial de muebles con sede en Suecia, también tiene un

posicionamiento estratégico claro. Ikea se dirige a compradores jóvenes de muebles que
buscan estilo a bajo coste. Lo que convierte este concepto de marketing en un
posicionamiento estratégico es el conjunto personalizado de actividades que lo hacen
funcionar. Al igual que Southwest, Ikea ha optado por realizar actividades de manera
diferente a sus rivales.

Consideremos la típica tienda de muebles. Las salas de exposición exhiben muestras de la

mercancía. Un área puede contener 25 sofás; otro exhibirá cinco mesas de comedor. Pero
esos artículos representan sólo una fracción de las opciones disponibles para los clientes.
Docenas de libros que muestran muestras de telas o de madera o estilos alternativos ofrecen
a los clientes miles de variedades de productos para elegir. Los vendedores suelen
acompañar a los clientes por la tienda, respondiendo preguntas y ayudándolos a navegar por
este laberinto de opciones. Una vez que un cliente hace una selección, el pedido se
transmite a un fabricante externo. Con suerte, los muebles se entregarán en el domicilio del
cliente en un plazo de seis a ocho semanas. Se trata de una cadena de valor que maximiza la
personalización y el servicio, pero lo hace a un alto costo.

Por el contrario, Ikea atiende a clientes que están felices de intercambiar servicio por costo.
En lugar de que un asociado de ventas siga a los clientes por la tienda, Ikea utiliza un
modelo de autoservicio basado en exhibidores claros en la tienda. En lugar de depender
únicamente de fabricantes externos, Ikea diseña sus propios muebles modulares, listos para
ensamblar y de bajo costo que se adaptan a su ubicación. En las grandes tiendas, Ikea
exhibe cada producto que vende en ambientes similares a habitaciones, por lo que los
clientes no necesitan un decorador que los ayude a imaginar cómo unir las piezas. Junto a
las salas de exposición amuebladas se encuentra un almacén con los productos en cajas
sobre palés.

Se espera que los clientes hagan su propia recogida y entrega, e Ikea incluso le venderá una
baca para su automóvil que podrá devolver para obtener un reembolso en su próxima visita.

Encontrar nuevas posiciones: la ventaja empresarial

La competencia estratégica puede considerarse como el proceso de percibir nuevas
posiciones que atraen a los clientes desde posiciones establecidas o atraen nuevos clientes
al mercado. Por ejemplo, los hipermercados que ofrecen una gran variedad de mercancías
en una sola categoría de producto le quitan participación de mercado a los grandes
almacenes que ofrecen una selección más limitada en muchas categorías. Los catálogos de
pedidos por correo atraen a los clientes que anhelan comodidad. En principio, los
operadores tradicionales y los empresarios enfrentan los mismos desafíos a la hora de
encontrar nuevas posiciones estratégicas. En la práctica, los nuevos participantes suelen
tener ventaja.

Los posicionamientos estratégicos a menudo no son obvios y encontrarlos requiere

creatividad y perspicacia. Los nuevos participantes a menudo descubren posiciones únicas
que han estado disponibles pero que los competidores establecidos simplemente han pasado
por alto. Ikea, por ejemplo, reconoció un grupo de clientes que había sido ignorado o mal
atendido. La entrada de Circuit City Stores en el mercado de automóviles usados, CarMax,
se basa en una nueva forma de realizar actividades (renovación exhaustiva de automóviles,
garantías de productos, precios sin regateo, uso sofisticado de financiación interna para
clientes) que ha estado abierta durante mucho tiempo a los operadores tradicionales. .

Los nuevos participantes pueden prosperar ocupando una posición que un competidor
alguna vez ocupó pero que ha cedido a través de años de imitación y equilibrio. Y los
entrantes provenientes de otras industrias pueden crear nuevas posiciones debido a
actividades distintivas extraídas de sus otros negocios. CarMax se basa en gran medida en
la experiencia de Circuit City en gestión de inventario, crédito y otras actividades en la
venta minorista de productos electrónicos de consumo.

Sin embargo, lo más común es que se abran nuevos puestos debido al cambio. Surgen
nuevos grupos de clientes u ocasiones de compra; surgen nuevas necesidades a medida que
las sociedades evolucionan; aparecen nuevos canales de distribución; se desarrollan nuevas
tecnologías; Nueva maquinaria o sistemas de información están disponibles. Cuando se
producen tales cambios, los nuevos participantes, sin las trabas de una larga trayectoria en
la industria, a menudo pueden percibir más fácilmente el potencial de una nueva forma de
competir. A diferencia de los ya establecidos, los recién llegados pueden ser más flexibles
porque no enfrentan compromisos con sus actividades existentes.

Aunque gran parte de su posición de bajo costo se debe a que los clientes “lo hacen ellos
mismos”, Ikea ofrece una serie de servicios adicionales que sus competidores no ofrecen.
El cuidado infantil en la tienda es uno de ellos. Los horarios extendidos son otra. Esos
servicios están especialmente alineados con las necesidades de sus clientes, que son
jóvenes, no ricos, probablemente tengan hijos (pero no niñeras) y, como trabajan para
ganarse la vida, necesitan comprar en horarios inusuales.

Los orígenes de las posiciones estratégicas

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no son mutuamente
excluyentes y a menudo se superponen. En primer lugar, el posicionamiento puede basarse
en la producción de un subconjunto de productos o servicios de una industria. A esto lo
llamo posicionamiento basado en variedades porque se basa en la elección de variedades de
productos o servicios en lugar de segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la
variedad tiene sentido económico cuando una empresa puede producir mejor productos o
servicios particulares utilizando conjuntos distintivos de actividades.

Las posiciones estratégicas pueden basarse en las necesidades de los clientes, la

accesibilidad de los clientes o la variedad de productos o servicios de una empresa.

Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en lubricantes para automóviles y no

ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación de automóviles. Su cadena de valor
produce un servicio más rápido a un costo menor que los talleres de reparación de líneas
más amplias, una combinación tan atractiva que muchos clientes subdividen sus compras,
comprando cambios de aceite al competidor enfocado, Jiffy Lube, y recurriendo a rivales
para obtener otros servicios.

El Vanguard Group, líder en la industria de fondos mutuos, es otro ejemplo de

posicionamiento basado en la variedad. Vanguard ofrece una variedad de fondos de
acciones ordinarias, bonos y mercado monetario que ofrecen un rendimiento predecible y
gastos mínimos. El enfoque de inversión de la empresa sacrifica deliberadamente la
posibilidad de obtener un rendimiento extraordinario en cualquier año en aras de un buen
rendimiento relativo en todos los años. Vanguard es conocida, por ejemplo, por sus fondos
indexados. Evita hacer apuestas sobre los tipos de interés y se mantiene alejado de grupos
de acciones reducidos. Los administradores de fondos mantienen bajos los niveles de
negociación, lo que mantiene bajos los gastos; Además, la empresa disuade a los clientes de
realizar compras y ventas rápidas porque hacerlo eleva los costos y puede obligar a un
administrador de fondos a negociar para desplegar nuevo capital y recaudar efectivo para
los reembolsos. Vanguard también adopta un enfoque consistente de bajo costo para
gestionar la distribución, el servicio al cliente y el marketing. Muchos inversores incluyen
uno o más fondos Vanguard en su cartera, mientras compran fondos especializados o
administrados agresivamente de sus competidores.
Las personas que utilizan Vanguard o Jiffy Lube responden a una cadena de valor superior
para un tipo particular de servicio. Un posicionamiento basado en la variedad puede servir a
una amplia gama de clientes, pero para la mayoría sólo satisfará un subconjunto de sus
necesidades.

Una segunda base para el posicionamiento es la de atender la mayoría o todas las

necesidades de un grupo particular de clientes. A esto lo llamo posicionamiento basado en
las necesidades, y se acerca más al pensamiento tradicional de dirigirse a un segmento de
clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con diferentes necesidades y cuando un
conjunto de actividades personalizado puede satisfacer mejor esas necesidades. Algunos
grupos de clientes son más sensibles a los precios que otros, exigen diferentes
características del producto y necesitan cantidades variables de información, soporte y
servicios. Los clientes de Ikea son un buen ejemplo de ese grupo. Ikea busca satisfacer
todas las necesidades de muebles para el hogar de sus clientes objetivo, no sólo un
subconjunto de ellos.

Una variante del posicionamiento basado en necesidades surge cuando un mismo cliente
tiene diferentes necesidades en diferentes ocasiones o para diferentes tipos de
transacciones. Una misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades diferentes cuando
viaja por negocios que cuando viaja por placer con la familia. Los compradores de latas
(por ejemplo, las empresas de bebidas) probablemente tendrán necesidades diferentes de las
de su proveedor principal y de las de su fuente secundaria.

Para la mayoría de los gerentes es intuitivo concebir su negocio en términos de las

necesidades de los clientes que satisfacen. Pero un elemento crítico del posicionamiento
basado en las necesidades no es nada intuitivo y a menudo se pasa por alto. Las diferencias
en necesidades no se traducirán en puestos significativos a menos que el mejor conjunto de
actividades para satisfacerlas también difiera. Si ese no fuera el caso, todos los
competidores podrían satisfacer esas mismas necesidades y no habría nada único o valioso
en el posicionamiento.

En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company se dirige a familias con un
mínimo de 5 millones de dólares en activos invertibles que desean la preservación del
capital combinada con la acumulación de riqueza. Al asignar un sofisticado oficial de
cuentas por cada 14 familias, Bessemer ha configurado sus actividades para un servicio
personalizado. Por ejemplo, es más probable que las reuniones se celebren en el rancho o
yate de un cliente que en la oficina. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios
personalizados, que incluyen gestión de inversiones y administración de bienes, supervisión
de inversiones en petróleo y gas y contabilidad de caballos de carreras y aviones. Los
préstamos, un elemento básico de la mayoría de los bancos privados, rara vez son
necesarios para los clientes de Bessemer y representan una pequeña fracción de los saldos e
ingresos de sus clientes. A pesar de la remuneración más generosa de los funcionarios de
cuentas y el costo de personal más alto como porcentaje de los gastos operativos, la
diferenciación de Bessemer con sus familias objetivo produce un retorno sobre el capital
estimado como el más alto de cualquier competidor de banca privada.
El banco privado de Citibank, por otro lado, atiende a clientes con activos mínimos de
alrededor de 250.000 dólares que, a diferencia de los clientes de Bessemer, quieren un
acceso conveniente a préstamos, desde hipotecas gigantes hasta financiación para
transacciones. Los administradores de cuentas de Citibank son principalmente prestamistas.
Cuando los clientes necesitan otros servicios, su administrador de cuentas los deriva a otros
especialistas de Citibank, cada uno de los cuales maneja productos preempaquetados. El
sistema de Citibank está menos personalizado que el de Bessemer y le permite tener una
relación administrador-cliente más baja de 1:125. Las reuniones de oficina bianuales se
ofrecen solo para los clientes más importantes. Tanto Bessemer como Citibank han
adaptado sus actividades para satisfacer las necesidades de un grupo diferente de clientes de
banca privada. La misma cadena de valor no puede satisfacer de manera rentable las
necesidades de ambos grupos.

La tercera base del posicionamiento es la de segmentar a los clientes a los que se puede
acceder de diferentes maneras. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes,
la mejor configuración de actividades para llegar a ellos es diferente. A esto lo llamo
posicionamiento basado en acceso. El acceso puede ser una función de la geografía o la
escala del cliente, o de cualquier cosa que requiera un conjunto diferente de actividades
para llegar a los clientes de la mejor manera.

La segmentación por acceso es menos común y menos comprendida que las otras dos
bases. Carmike Cinemas, por ejemplo, opera salas de cine exclusivamente en ciudades y
pueblos con poblaciones inferiores a 200.000 habitantes. ¿Cómo gana dinero Carmike en
mercados que no sólo son pequeños sino que tampoco soportan los precios de los billetes
de las grandes ciudades? Lo hace a través de un conjunto de actividades que dan como
resultado una estructura de costos eficiente. Los clientes de las pequeñas ciudades de
Carmike pueden ser atendidos a través de complejos de cines estandarizados y de bajo
costo que requieren menos pantallas y tecnología de proyección menos sofisticada que los
cines de las grandes ciudades. El sistema de información y el proceso de gestión patentados
de la empresa eliminan la necesidad de personal administrativo local más allá de un único
director de sala. Carmike también obtiene ventajas de compras centralizadas, menores
costos de alquiler y nómina (debido a sus ubicaciones) y gastos generales corporativos
mínimos del 2% (el promedio de la industria es del 5%). Operar en comunidades pequeñas
también le permite a Carmike practicar una forma de marketing muy personal en la que el
director del teatro conoce a los clientes y promueve la asistencia a través de contactos
personales. Al ser el teatro dominante, si no el único, en sus mercados (la competencia
principal suele ser el equipo de fútbol de la escuela secundaria), Carmike también puede
elegir películas y negociar mejores condiciones con los distribuidores.

Los clientes rurales versus los urbanos son un ejemplo de cómo el acceso impulsa
diferencias en las actividades. Servir a clientes pequeños en lugar de grandes o a clientes
densamente ubicados en lugar de dispersos son otros ejemplos en los que la mejor manera
de configurar las actividades de marketing, procesamiento de pedidos, logística y servicio
posventa para satisfacer necesidades similares de distintos grupos a menudo diferirá.
La conexión con las estrategias genéricas
En Competitive Strategy (The Free Press, 1985), introduje el concepto de estrategias
genéricas (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque) para representar las posiciones
estratégicas alternativas en una industria. Las estrategias genéricas siguen siendo útiles para
caracterizar posiciones estratégicas en el nivel más simple y amplio. Vanguard, por
ejemplo, es un ejemplo de estrategia de liderazgo en costos, mientras que Ikea, con su
reducido grupo de clientes, es un ejemplo de enfoque basado en costos. Neutrogena es un
diferenciador enfocado. Las bases para el posicionamiento (variedades, necesidades y
acceso) llevan la comprensión de esas estrategias genéricas a un mayor nivel de
especificidad. Por ejemplo, Ikea y Southwest se centran en los costos, pero el enfoque de
Ikea se basa en las necesidades de un grupo de clientes, y el de Southwest se basa en
ofrecer una variedad de servicios particular.

El marco de estrategias genéricas introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar

atrapado entre lo que luego describí como las contradicciones inherentes de diferentes
estrategias. Las compensaciones entre las actividades de posiciones incompatibles explican
esas contradicciones. Testigo de ello es Continental Lite, que intentó y fracasó en competir
de dos maneras a la vez.

El posicionamiento no se trata sólo de hacerse un hueco. Una posición que surja de

cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Un competidor centrado, como Ikea,
se centra en las necesidades especiales de un subconjunto de clientes y diseña sus
actividades en consecuencia. Los competidores enfocados prosperan en grupos de clientes
que están sobreatendidos (y por lo tanto sobrevalorados) por competidores más amplios, o
desatendidos (y por lo tanto infravalorados). Un competidor con un objetivo amplio (por
ejemplo, Vanguard o Delta Air Lines) presta servicios a una amplia gama de clientes y
realiza un conjunto de actividades diseñadas para satisfacer sus necesidades comunes.
Ignora o satisface sólo parcialmente las necesidades más idiosincrásicas de grupos
particulares de clientes.

Cualquiera que sea la base (variedad, necesidades, acceso o alguna combinación de los
tres), el posicionamiento requiere un conjunto de actividades a medida porque siempre es
una función de las diferencias en el lado de la oferta; es decir, de diferencias en actividades.
Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una función de diferencias en el lado de la
demanda o del cliente. En particular, los posicionamientos de variedad y acceso no se basan
en diferencias entre los clientes. En la práctica, sin embargo, las diferencias de variedad o
de acceso a menudo acompañan a las diferencias de necesidades. Los gustos (es decir, las
necesidades) de los clientes de Carmike en los pueblos pequeños, por ejemplo, se inclinan
más hacia las comedias, las películas del oeste, las películas de acción y el entretenimiento
familiar. Carmike no presenta ninguna película con clasificación NC-17.

Habiendo definido el posicionamiento, ahora podemos comenzar a responder la pregunta:

"¿Qué es la estrategia?" La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que
involucra un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría
necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera
para descubrirlo y prevenirlo. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir
actividades que sean diferentes a las de los rivales. Si el mismo conjunto de actividades
fuera mejor para producir todas las variedades, satisfacer todas las necesidades y acceder a
todos los clientes, las empresas podrían cambiar fácilmente entre ellas y la eficacia
operativa determinaría el desempeño.

III. Una posición estratégica sostenible requiere

compensaciones
Sin embargo, elegir una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja
sostenible. Un puesto valioso atraerá la imitación por parte de quienes lo ocupan, quienes
probablemente lo copien de dos maneras.

En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar al actor superior. JC

Penney, por ejemplo, se ha estado reposicionando desde un clon de Sears hasta un
minorista de artículos textiles más exclusivo y orientado a la moda. Un segundo tipo de
imitación, mucho más común, es el de estar a horcajadas. El straddler busca igualar los
beneficios de una posición exitosa manteniendo su posición actual. Incorpora nuevas
características, servicios o tecnologías a las actividades que ya realiza.
Para quienes sostienen que los competidores pueden copiar cualquier posición de mercado,
la industria aérea es un caso de prueba perfecto. Parecería que casi cualquier competidor
podría imitar las actividades de cualquier otra aerolínea. Cualquier aerolínea puede comprar
los mismos aviones, arrendar las puertas e igualar los menús, los servicios de emisión de
boletos y manejo de equipaje que ofrecen otras aerolíneas.

Continental Airlines vio lo bien que le estaba yendo a Southwest y decidió unirse. Mientras
mantiene su posición como aerolínea de servicio completo, Continental también se propuso
igualar a Southwest en una serie de rutas punto a punto. La aerolínea denominó el nuevo
servicio Continental Lite. Eliminó las comidas y el servicio de primera clase, aumentó la
frecuencia de salidas, redujo las tarifas y acortó el tiempo de respuesta en la puerta. Como
Continental siguió siendo una aerolínea de servicio completo en otras rutas, continuó
utilizando agentes de viajes y su flota mixta de aviones y proporcionando control de
equipaje y asignación de asientos.

Pero una posición estratégica no es sostenible a menos que haya compensaciones con otras
posiciones. Las compensaciones ocurren cuando las actividades son incompatibles. En
pocas palabras, una compensación significa que más de una cosa requiere menos de otra.
Una aerolínea puede optar por servir comidas (lo que aumenta los costos y ralentiza el
tiempo de respuesta en la puerta de embarque) o puede optar por no hacerlo, pero no puede
hacer ambas cosas sin sufrir importantes ineficiencias.

Las compensaciones crean la necesidad de elegir y protegen contra reposicionadores y

transatlánticos. Considere el jabón Neutrogena. El posicionamiento basado en la variedad
de Neutrogena Corporation se basa en un jabón "agradable para la piel" y sin residuos,
formulado para equilibrar el pH. Con una gran fuerza de detalle que recurre a los
dermatólogos, la estrategia de marketing de Neutrogena se parece más a la de una
compañía farmacéutica que a la de un fabricante de jabón. Se anuncia en revistas médicas,
envía correo directo a los médicos, asiste a conferencias médicas y realiza investigaciones
en su propio Skincare Institute. Para reforzar su posicionamiento, Neutrogena
originalmente centró su distribución en farmacias y evitó promociones de precios.
Neutrogena utiliza un proceso de fabricación lento y más caro para moldear su frágil jabón.

Al elegir esta posición, Neutrogena dijo no a los desodorantes y suavizantes de piel que
muchos clientes desean en su jabón. Renunció al potencial de gran volumen de vender a
través de supermercados y utilizar promociones de precios. Sacrificó la eficiencia de
fabricación para lograr los atributos deseados del jabón. En su posicionamiento original,
Neutrogena hizo una serie de concesiones como éstas, concesiones que protegían a la
empresa de los imitadores.

Las compensaciones surgen por tres razones. La primera son las inconsistencias en la
imagen o la reputación. Una empresa conocida por ofrecer un tipo de valor puede carecer
de credibilidad y confundir a los clientes (o incluso socavar su reputación) si ofrece otro
tipo de valor o intenta ofrecer dos cosas inconsistentes al mismo tiempo. Por ejemplo, el
jabón Ivory, con su posición como jabón diario básico y económico, tendría dificultades
para remodelar su imagen para igualar la reputación “médica” premium de Neutrogena. Los
esfuerzos por crear una nueva imagen suelen costar decenas o incluso cientos de millones
de dólares en una industria importante, lo que constituye una poderosa barrera a la
imitación.

En segundo lugar, y lo que es más importante, las compensaciones surgen de las

actividades mismas. Diferentes puestos (con sus actividades personalizadas) requieren
diferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de
los empleados, diferentes habilidades y diferentes sistemas de gestión. Muchas
compensaciones reflejan inflexibilidades en maquinaria, personas o sistemas. Cuanto más
ha configurado Ikea sus actividades para reducir costos haciendo que sus clientes realicen
su propio montaje y entrega, menos capaz será de satisfacer a los clientes que requieren
mayores niveles de servicio.

Sin embargo, las compensaciones pueden ser aún más básicas. En general, el valor se
destruye si una actividad se diseña demasiado o mal para su uso. Por ejemplo, incluso si un
vendedor determinado fuera capaz de brindar un alto nivel de asistencia a un cliente y
ninguna a otro, el talento del vendedor (y parte de su costo) se desperdiciaría en el segundo
cliente. Además, la productividad puede mejorar cuando la variación de una actividad es
limitada. Al brindar un alto nivel de asistencia en todo momento, el vendedor y toda la
actividad de ventas a menudo pueden lograr eficiencias de aprendizaje y escala.

Finalmente, las compensaciones surgen de los límites a la coordinación y el control

internos. Al elegir claramente competir de una manera y no de otra, la alta dirección deja
claras las prioridades organizacionales. Las empresas que intentan ser todo para todos los
clientes, por el contrario, corren el riesgo de confusión en las trincheras cuando los
empleados intentan tomar decisiones operativas del día a día sin un marco claro.

Las compensaciones por posicionamiento son omnipresentes en la competencia y

esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de elegir y limitan intencionadamente lo
que ofrece una empresa. Desalientan el equilibrio o el reposicionamiento, porque los
competidores que adoptan esos enfoques socavan sus estrategias y degradan el valor de sus
actividades existentes.

Las compensaciones son esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de elegir y

limitan intencionadamente lo que ofrece una empresa.

Las concesiones finalmente anularon a Continental Lite. La aerolínea perdió cientos de

millones de dólares y el director ejecutivo perdió su puesto. Sus aviones se retrasaron al
salir de las congestionadas ciudades centrales o se vieron frenados en la puerta de embarque
por los traslados de equipaje. Los retrasos en los vuelos y las cancelaciones generaron mil
quejas al día. Continental Lite no podía darse el lujo de competir en precio y seguir
pagando las comisiones estándar de los agentes de viajes, pero tampoco podía prescindir de
agentes para su negocio de servicios completos. La aerolínea se comprometió a recortar las
comisiones de todos los vuelos de Continental en todos los ámbitos. De manera similar, no
podía darse el lujo de ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a los viajeros que
pagaban precios de boletos mucho más bajos por el servicio Lite. Nuevamente se
comprometió al reducir las recompensas de todo el programa de viajero frecuente de
Continental. Los resultados: agentes de viajes enojados y clientes de servicio completo.

Continental intentó competir de dos maneras a la vez. Al tratar de ser de bajo costo en
algunas rutas y servicio completo en otras, Continental pagó una enorme penalización por
estar entre ambos lados. Si no hubiera habido compensaciones entre las dos posiciones,
Continental podría haber tenido éxito. Pero la ausencia de compensaciones es una peligrosa
verdad a medias que los directivos deben desaprender. La calidad no siempre es gratuita. La
conveniencia de Southwest, un tipo de alta calidad, resulta consistente con los bajos costos
porque sus salidas frecuentes se ven facilitadas por una serie de prácticas de bajo costo:
cambios rápidos en las puertas y emisión automática de boletos, por ejemplo. Sin embargo,
otras dimensiones de la calidad de una aerolínea (un asiento asignado, una comida o un
traslado de equipaje) requieren costos.

En general, las falsas compensaciones entre costo y calidad ocurren principalmente cuando
hay esfuerzo redundante o desperdiciado, control o precisión deficientes o coordinación
débil. La mejora simultánea de costos y diferenciación sólo es posible cuando una empresa
comienza muy por detrás de la frontera de productividad o cuando la frontera se desplaza
hacia afuera. En la frontera, donde las empresas han logrado las mejores prácticas actuales,
el equilibrio entre costo y diferenciación es realmente muy real.

Después de una década de disfrutar de ventajas de productividad, Honda Motor Company y

Toyota Motor Corporation recientemente toparon con la frontera. En 1995, ante la creciente
resistencia de los clientes a los precios más altos de los automóviles, Honda descubrió que
la única manera de producir un automóvil menos costoso era escatimar en características.
En Estados Unidos, reemplazó los frenos de disco traseros del Civic con frenos de tambor
de menor costo y usó tela más barata para el asiento trasero, con la esperanza de que los
clientes no se dieran cuenta. Toyota intentó vender una versión de su Corolla más vendido
en Japón con parachoques sin pintar y asientos más baratos. En el caso de Toyota, los
clientes se rebelaron y la empresa rápidamente abandonó el nuevo modelo.
Durante la última década, a medida que los gerentes han mejorado enormemente la
efectividad operativa, han interiorizado la idea de que eliminar las compensaciones es algo
bueno. Pero si no hay compensaciones, las empresas nunca lograrán una ventaja sostenible.
Tendrán que correr cada vez más rápido para mantenerse en el lugar.

Volvemos a la pregunta: ¿Qué es estrategia? Vemos que las compensaciones añaden una
nueva dimensión a la respuesta. La estrategia consiste en hacer concesiones al competir. La
esencia de la estrategia es elegir qué no hacer. Sin compensaciones, no habría necesidad de
elegir y, por tanto, no habría necesidad de estrategia. Cualquier buena idea podría y sería
rápidamente imitada. Una vez más, el desempeño dependería totalmente de la eficacia
operativa.

IV. El ajuste impulsa tanto la ventaja competitiva como

la sostenibilidad
Las elecciones de posicionamiento determinan no sólo qué actividades realizará una
empresa y cómo configurará las actividades individuales, sino también cómo se relacionan
las actividades entre sí. Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr la excelencia
en actividades o funciones individuales, la estrategia consiste en combinar actividades.

La rápida respuesta de Southwest en las puertas de embarque, que permite salidas

frecuentes y un mayor uso de aviones, es esencial para su posicionamiento de alta
comodidad y bajo costo. ¿Pero cómo lo logra Southwest? Parte de la respuesta está en el
personal bien remunerado de la empresa en las puertas y en tierra, cuya productividad en
las paradas se ve reforzada por reglas sindicales flexibles. Pero la mayor parte de la
respuesta reside en cómo Southwest realiza otras actividades. Sin comidas, sin asignación
de asientos y sin transferencias de equipaje entre líneas, Southwest evita tener que realizar
actividades que ralentizan a otras aerolíneas. Selecciona aeropuertos y rutas para evitar
congestiones que introduzcan retrasos. Los estrictos límites de Southwest sobre el tipo y la
longitud de las rutas hacen posible la estandarización de los aviones: cada avión que
Southwest gira es un Boeing 737.

¿Cuál es la competencia central de Southwest? ¿Sus factores clave de éxito? La respuesta

correcta es que todo importa. La estrategia de Southwest implica un sistema completo de
actividades, no una colección de partes. Su ventaja competitiva proviene de la forma en que
sus actividades encajan y se refuerzan entre sí.

Fit bloquea a los imitadores creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón más
fuerte.

Fit bloquea a los imitadores creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón más
fuerte. Como ocurre con la mayoría de las empresas con buenas estrategias, las actividades
de Southwest se complementan entre sí de manera que crean valor económico real. El costo
de una actividad, por ejemplo, se reduce debido a la forma en que se realizan otras
actividades. De manera similar, el valor de una actividad para los clientes puede mejorarse
mediante otras actividades de una empresa. Así es como el ajuste estratégico crea una
ventaja competitiva y una rentabilidad superior.
Tipos de ajuste
La importancia del ajuste entre políticas funcionales es una de las ideas más antiguas en
estrategia. Sin embargo, poco a poco ha sido suplantado en la agenda de gestión. En lugar
de ver a la empresa como un todo, los gerentes han recurrido a competencias “básicas”,
recursos “críticos” y factores “clave” de éxito. De hecho, el ajuste es un componente mucho
más central de la ventaja competitiva de lo que la mayoría cree.

El ajuste es importante porque las actividades discretas a menudo se afectan entre sí. Una
fuerza de ventas sofisticada, por ejemplo, confiere una mayor ventaja cuando el producto
de la empresa incorpora tecnología premium y su enfoque de marketing enfatiza la
asistencia y el apoyo al cliente. Una línea de producción con altos niveles de variedad de
modelos es más valiosa cuando se combina con un sistema de procesamiento de pedidos e
inventario que minimice la necesidad de almacenar productos terminados, un proceso de
ventas equipado para explicar y fomentar la personalización y un tema publicitario que
enfatice los beneficios del producto. variaciones que satisfacen las necesidades especiales
del cliente. Estas complementariedades son omnipresentes en la estrategia. Aunque algunos
ajustes entre actividades son genéricos y se aplican a muchas empresas, el ajuste más
valioso es específico de la estrategia porque mejora la singularidad de una posición y
amplifica las compensaciones.2

Existen tres tipos de ajuste, aunque no son mutuamente excluyentes. El ajuste de primer
orden es la coherencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia general.
Vanguard, por ejemplo, alinea todas las actividades con su estrategia de bajo costo.
Minimiza la rotación de cartera y no necesita administradores de dinero altamente
remunerados. La empresa distribuye sus fondos directamente, evitando comisiones a los
corredores. También limita la publicidad, basándose en cambio en las relaciones públicas y
las recomendaciones de boca en boca. Vanguard vincula las bonificaciones de sus
empleados al ahorro de costes.
La coherencia garantiza que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no
se erosionen ni se cancelen. Hace que la estrategia sea más fácil de comunicar a los
clientes, empleados y accionistas, y mejora la implementación a través de la determinación
en la corporación.
Mapeo de sistemas de actividades Los mapas de sistemas de actividades, como este de Ikea,
muestran cómo la posición estratégica de una empresa está contenida en un conjunto de
actividades diseñadas para lograrla. En empresas con una posición estratégica clara, se
pueden identificar e implementar una serie de temas estratégicos de orden superior (en
violeta oscuro) a través de grupos de actividades estrechamente vinculadas (en violeta
claro).

El ajuste de segundo orden ocurre cuando las actividades son reforzantes. Neutrogena, por
ejemplo, comercializa en hoteles de lujo deseosos de ofrecer a sus huéspedes un jabón
recomendado por dermatólogos. Los hoteles conceden a Neutrogena el privilegio de utilizar
su embalaje habitual y exigen que otros jabones incluyan el nombre del hotel. Una vez que
los huéspedes han probado Neutrogena en un hotel de lujo, es más probable que lo compren
en la farmacia o le pregunten a su médico al respecto. De este modo, las actividades de
marketing médico y hotelero de Neutrogena se refuerzan mutuamente, reduciendo los
costes totales de marketing.

En otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea limitada de bolígrafos estándar y de bajo
precio a prácticamente todos los principales mercados de clientes (minoristas, comerciales,
promocionales y de obsequios) a través de prácticamente todos los canales disponibles.
Como ocurre con cualquier posicionamiento basado en la variedad que atienda a un amplio
grupo de clientes, Bic enfatiza una necesidad común (un precio bajo por un bolígrafo
aceptable) y utiliza enfoques de marketing con un amplio alcance (una gran fuerza de
ventas y mucha publicidad televisiva). Bic obtiene los beneficios de la coherencia en casi
todas las actividades, incluido el diseño de productos que enfatiza la facilidad de
fabricación, plantas configuradas para bajos costos, compras agresivas para minimizar los
costos de materiales y producción interna de piezas cuando la economía lo dicta.

Sistema de actividades de Vanguard Los mapas del sistema de actividades pueden ser útiles
para examinar y fortalecer el ajuste estratégico. Un conjunto de preguntas básicas debería
guiar el proceso. En primer lugar, ¿es cada actividad coherente con el posicionamiento
general: las variedades producidas, las necesidades atendidas y el tipo de clientes a los que
se accede? Solicite a los responsables de cada actividad que identifiquen cómo otras
actividades dentro de la empresa mejoran o restan valor a su desempeño. En segundo lugar,
¿existen formas de fortalecer la forma en que las actividades y grupos de actividades se
refuerzan entre sí? Finalmente, ¿podrían los cambios en una actividad eliminar la necesidad
de realizar otras?

Sin embargo, Bic va más allá de la simple coherencia porque sus actividades son
reforzantes. Por ejemplo, la empresa utiliza exhibidores en los puntos de venta y cambios
frecuentes de empaque para estimular las compras impulsivas. Para manejar las tareas del
punto de venta, una empresa necesita una gran fuerza de ventas. Bic es el más grande de su
industria y maneja las actividades de punto de venta mejor que sus rivales. Además, la
combinación de actividad en los puntos de venta, intensa publicidad televisiva y cambios en
los envases produce muchas más compras impulsivas que cualquier actividad aislada.

El ajuste de tercer orden va más allá del refuerzo de la actividad y llega a lo que yo llamo
optimización del esfuerzo. The Gap, un minorista de ropa casual, considera la
disponibilidad de productos en sus tiendas un elemento crítico de su estrategia. The Gap
podría conservar los productos manteniendo el inventario de la tienda o reabasteciendo
desde los almacenes. The Gap ha optimizado su esfuerzo en estas actividades al reabastecer
su selección de ropa básica casi a diario en tres almacenes, minimizando así la necesidad de
mantener grandes inventarios en las tiendas. El énfasis está en la reposición de existencias
porque la estrategia de comercialización de Gap se ciñe a artículos básicos en relativamente
pocos colores. Mientras que los minoristas comparables logran rotaciones de tres a cuatro
veces por año, Gap rota su inventario siete veces y media por año. Además, la rápida
reposición de existencias reduce el costo de implementar el ciclo corto del modelo de Gap,
que dura entre seis y ocho semanas.3

La coordinación y el intercambio de información entre actividades para eliminar la

redundancia y minimizar el esfuerzo desperdiciado son los tipos más básicos de
optimización del esfuerzo. Pero también hay niveles más altos. Las opciones de diseño de
productos, por ejemplo, pueden eliminar la necesidad de un servicio posventa o hacer
posible que los clientes realicen actividades de servicio por sí mismos. De manera similar,
la coordinación con proveedores o canales de distribución puede eliminar la necesidad de
algunas actividades internas, como la capacitación del usuario final.
Sistema de actividad de Southwest Airlines

El valor competitivo de las actividades individuales no puede separarse del conjunto.

En los tres tipos de ajuste, el todo importa más que cualquier parte individual. La ventaja
competitiva surge de todo el sistema de actividades. El ajuste entre actividades reduce
sustancialmente los costos o aumenta la diferenciación. Más allá de eso, el valor
competitivo de las actividades individuales (o las habilidades, competencias o recursos
asociados) no puede desvincularse del sistema o de la estrategia. Por lo tanto, en empresas
competitivas puede resultar engañoso explicar el éxito especificando fortalezas
individuales, competencias básicas o recursos críticos. La lista de fortalezas abarca muchas
funciones y una fortaleza se combina con otras. Es más útil pensar en términos de temas
que impregnan muchas actividades, como el bajo costo, una noción particular de servicio al
cliente o una concepción particular del valor entregado. Estos temas están plasmados en
nidos de actividades estrechamente vinculadas.

Ajuste y sostenibilidad
El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental no sólo para la ventaja
competitiva sino también para la sostenibilidad de esa ventaja. Es más difícil para un rival
igualar una serie de actividades entrelazadas que simplemente imitar un enfoque particular
de la fuerza de ventas, igualar una tecnología de proceso o replicar un conjunto de
 características de un producto. Las posiciones construidas sobre sistemas de actividades son
mucho más sostenibles que aquellas construidas sobre actividades individuales.

Considere este sencillo ejercicio. La probabilidad de que los competidores puedan igualar
cualquier actividad es a menudo menor que uno. Luego, las probabilidades se combinan
rápidamente para hacer que sea muy improbable que coincida con todo el sistema (0,9 × 0,9
= 0,81; 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,66, y así sucesivamente). Las empresas existentes que
intenten reposicionarse o extenderse se verán obligadas a reconfigurar muchas actividades.
E incluso los nuevos participantes, aunque no enfrentan las compensaciones que enfrentan
los rivales establecidos, todavía enfrentan barreras formidables a la imitación.

Cuanto más se base el posicionamiento de una empresa en sistemas de actividad con ajuste
de segundo y tercer orden, más sostenible será su ventaja. Estos sistemas, por su propia
naturaleza, suelen ser difíciles de desentrañar desde fuera de la empresa y, por tanto,
difíciles de imitar. E incluso si los rivales pueden identificar las interconexiones relevantes,
tendrán dificultades para replicarlas. Lograr el ajuste es difícil porque requiere la
integración de decisiones y acciones entre muchas subunidades independientes.

Un competidor que busca igualar un sistema de actividades gana poco si imita sólo algunas
actividades y no iguala el conjunto. El rendimiento no mejora; puede decaer. Recordemos
el desastroso intento de Continental Lite de imitar a Southwest.

Finalmente, la adecuación entre las actividades de una empresa crea presiones e incentivos
para mejorar la eficacia operativa, lo que hace que la imitación sea aún más difícil. Ajuste
significa que un desempeño deficiente en una actividad degradará el desempeño en otras,
de modo que las debilidades quedan expuestas y son más propensas a llamar la atención.
Por el contrario, las mejoras en una actividad producirán dividendos en otras. Las empresas
con un fuerte encaje entre sus actividades rara vez son objetivos atractivos. Su superioridad
en estrategia y ejecución no hace más que agravar sus ventajas y plantear obstáculos para
los imitadores.

Visiones alternativas de la estrategia

El modelo estratégico implícito de la última década

 Una posición competitiva ideal en la industria
 Evaluación comparativa de todas las actividades y logro de las mejores prácticas.
 Outsourcing agresivo y asociaciones para ganar eficiencias
 Las ventajas se basan en algunos factores clave de éxito, recursos críticos y competencias
básicas.
 Flexibilidad y respuestas rápidas a todos los cambios competitivos y de mercado.

Ventaja competitiva sostenible

 Posición competitiva única para la empresa.
 Actividades adaptadas a la estrategia
 Compensaciones y opciones claras frente a los competidores
 La ventaja competitiva surge del ajuste entre actividades.
 La sostenibilidad proviene del sistema de actividades, no de las partes.
 Eficacia operativa dada

Cuando las actividades se complementan entre sí, los rivales obtendrán pocos beneficios de
la imitación a menos que logren igualar todo el sistema. Estas situaciones tienden a
promover una competencia en la que el ganador se lo lleva todo. La empresa que crea el
mejor sistema de actividades (Toys R Us, por ejemplo) gana, mientras que sus rivales con
estrategias similares (Child World y Lionel Leisure) se quedan atrás. Por lo tanto, encontrar
una nueva posición estratégica es a menudo preferible a ser el segundo o tercer imitador de
una posición ocupada.

Las posiciones más viables son aquellas cuyos sistemas de actividad son incompatibles
debido a compensaciones. El posicionamiento estratégico establece las reglas de
compensación que definen cómo se configurarán e integrarán las actividades individuales.
Ver la estrategia en términos de sistemas de actividades sólo aclara por qué la estructura,
los sistemas y los procesos organizacionales deben ser específicos de la estrategia. Adaptar
la organización a la estrategia, a su vez, hace que las complementariedades sean más
alcanzables y contribuye a la sostenibilidad.

Una implicación es que las posiciones estratégicas deberían tener un horizonte de una
década o más, no de un solo ciclo de planificación. La continuidad fomenta mejoras en las
actividades individuales y el ajuste entre actividades, lo que permite a una organización
desarrollar capacidades y habilidades únicas adaptadas a su estrategia. La continuidad
también refuerza la identidad de una empresa.

Las posiciones estratégicas deberían tener un horizonte de una década o más, no de un

único ciclo de planificación.

Por el contrario, los cambios frecuentes de posicionamiento son costosos. Una empresa no
sólo debe reconfigurar actividades individuales, sino que también debe realinear sistemas
completos. Es posible que algunas actividades nunca alcancen la estrategia vacilante. El
resultado inevitable de cambios frecuentes en la estrategia, o de no elegir una posición
distinta en primer lugar, es el “yo también” o configuraciones de actividades protegidas,
inconsistencias entre funciones y disonancia organizacional.

¿Qué es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. La estrategia

es crear encaje entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de
hacer bien muchas cosas (no sólo unas pocas) y de integrarlas. Si no hay encaje entre las
actividades, no hay una estrategia distintiva y poca sostenibilidad. La administración vuelve
a la tarea más simple de supervisar funciones independientes, y la efectividad operativa
determina el desempeño relativo de una organización.

V. Redescubrir la estrategia: el fracaso en elegir

¿Por qué tantas empresas no logran tener una estrategia? ¿Por qué los directivos evitan
tomar decisiones estratégicas? O, habiéndolos hecho en el pasado, ¿por qué los directivos
con tanta frecuencia dejan que las estrategias decaigan y se desdibujen?

Comúnmente se considera que las amenazas a la estrategia emanan de fuera de la empresa

debido a cambios en la tecnología o el comportamiento de los competidores. Aunque los
cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza a la estrategia a menudo
proviene del interior. Una estrategia sólida se ve socavada por una visión equivocada de la
competencia, por fallas organizativas y, especialmente, por el deseo de crecer.

Los gerentes se han sentido confundidos acerca de la necesidad de tomar decisiones.

Cuando muchas empresas operan lejos de la frontera de la productividad, las concesiones
parecen innecesarias. Puede parecer que una empresa bien administrada debería ser capaz
de vencer a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones simultáneamente. Enseñados por
pensadores populares de la administración que no tienen que hacer concesiones, los
gerentes han adquirido una sensación machista de que hacerlo es un signo de debilidad.

Inquietos por los pronósticos de hipercompetencia, los gerentes aumentan su probabilidad

imitando todo lo relacionado con sus competidores. Exhortados a pensar en términos de
revolución, los directivos persiguen cada nueva tecnología por sí misma.

La búsqueda de la eficacia operativa es seductora porque es concreta y viable. Durante la

última década, los gerentes han estado bajo una presión cada vez mayor para lograr mejoras
de desempeño tangibles y mensurables. Los programas de eficacia operativa producen
avances tranquilizadores, aunque una rentabilidad superior puede seguir siendo difícil de
alcanzar. Las publicaciones y consultores empresariales inundan el mercado con
información sobre lo que están haciendo otras empresas, lo que refuerza la mentalidad de
mejores prácticas. Atrapados en la carrera por la eficacia operativa, muchos gerentes
simplemente no comprenden la necesidad de tener una estrategia.

Las empresas evitan o desdibujan las opciones estratégicas también por otras razones. La
sabiduría convencional dentro de una industria es a menudo una competencia fuerte y
homogeneizadora. Algunos gerentes confunden el “enfoque en el cliente” con el significado
de que deben atender todas las necesidades de los clientes o responder a cada solicitud de
los canales de distribución. Otros citan el deseo de preservar la flexibilidad.

Las realidades organizacionales también van en contra de la estrategia. Las compensaciones

son aterradoras y a veces es preferible no tomar ninguna decisión a arriesgarse a ser
culpado por una mala decisión. Las empresas se imitan unas a otras en una especie de
comportamiento gregario, y cada una supone que sus rivales saben algo que ellos ignoran.
Los empleados recién empoderados, a quienes se les insta a buscar todas las fuentes
posibles de mejora, a menudo carecen de una visión del todo y de la perspectiva para
reconocer las compensaciones. La imposibilidad de elegir a veces se debe a la renuencia a
decepcionar a directivos o empleados valiosos.

La trampa del crecimiento

Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene quizás el efecto más perverso
sobre la estrategia. Las compensaciones y los límites parecen limitar el crecimiento. Servir
a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, impone un límite real o imaginario al
crecimiento de los ingresos. Las estrategias ampliamente dirigidas que enfatizan los precios
bajos resultan en pérdidas de ventas con clientes sensibles a las características o al servicio.
Los diferenciadores pierden ventas frente a clientes sensibles al precio.

Los gerentes se sienten constantemente tentados a tomar medidas incrementales que

superen esos límites pero desdibujen la posición estratégica de una empresa. Con el tiempo,
las presiones para crecer o la aparente saturación del mercado objetivo llevan a los gerentes
a ampliar la posición ampliando líneas de productos, agregando nuevas características,
imitando los servicios populares de la competencia, emparejando procesos e incluso
realizando adquisiciones. Durante años, el éxito de Maytag Corporation se basó en su
enfoque en lavadoras y secadoras confiables y duraderas, que luego se amplió para incluir
lavavajillas. Sin embargo, la sabiduría convencional que estaba surgiendo dentro de la
industria apoyaba la idea de vender una línea completa de productos. Preocupada por el
lento crecimiento de la industria y la competencia de los fabricantes de electrodomésticos
de amplia gama, Maytag fue presionada por los distribuidores y alentada por los clientes a
ampliar su línea. Maytag se expandió a refrigeradores y productos de cocina bajo la marca
Maytag y adquirió otras marcas (Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic
Chef) con posiciones dispares. Maytag ha crecido sustancialmente desde 684 millones de
dólares en 1985 hasta un máximo de 3.400 millones de dólares en 1994, pero el
rendimiento sobre las ventas ha disminuido del 8% al 12% en los años 1970 y 1980 a un
promedio de menos del 1% entre 1989 y 1995. Reducción de costos mejorará este
desempeño, pero los productos de lavandería y lavavajillas aún anclan la rentabilidad de
Maytag.

Reconectando con la estrategia

La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición estratégica única que
implica claras compensaciones. Las actividades alguna vez estuvieron alineadas con esa
posición. Sin embargo, el paso del tiempo y las presiones del crecimiento llevaron a
compromisos que, al principio, fueron casi imperceptibles. A través de una sucesión de
cambios incrementales que parecían sensatos en su momento, muchas empresas
establecidas han comprometido su camino hacia la homogeneidad con sus rivales.

El problema aquí no son las empresas cuya posición histórica ya no es viable; su desafío es
empezar de nuevo, tal como lo haría un nuevo participante. Se trata de un fenómeno mucho
más común: la empresa establecida que logra rendimientos mediocres y carece de una
estrategia clara. A través de adiciones incrementales de variedades de productos, esfuerzos
incrementales para atender a nuevos grupos de clientes y emulación de las actividades de
los rivales, la empresa existente pierde su clara posición competitiva. Normalmente, la
empresa ha igualado muchas de las ofertas y prácticas de sus competidores e intenta vender
a la mayoría de los grupos de clientes.

Varios enfoques pueden ayudar a una empresa a reconectarse con la estrategia. La primera
es una mirada cuidadosa a lo que ya hace. Dentro de la mayoría de las empresas bien
 establecidas existe un núcleo de singularidad. Se identifica respondiendo preguntas como
las siguientes:

 ¿Cuáles de nuestras variedades de productos o servicios son las más distintivas?

 ¿Cuáles de nuestras variedades de productos o servicios son las más rentables?
 ¿Cuáles de nuestros clientes están más satisfechos?
 ¿Qué clientes, canales u ocasiones de compra son más rentables?
 ¿Cuáles de las actividades de nuestra cadena de valor son las más diferentes y efectivas?

Alrededor de este núcleo de singularidad se van añadiendo incrustaciones de forma

incremental con el tiempo. Al igual que los percebes, deben eliminarse para revelar el
posicionamiento estratégico subyacente. Un pequeño porcentaje de variedades o de clientes
bien puede representar la mayor parte de las ventas de una empresa y, especialmente, de sus
beneficios. El desafío, entonces, es volver a centrarse en el núcleo único y realinear las
actividades de la empresa con él. Los clientes y las variedades de productos en la periferia
pueden venderse o permitirse que desaparezcan por falta de atención o aumentos de
precios.

La historia de una empresa también puede ser instructiva. ¿Cuál fue la visión del fundador?
¿Cuáles fueron los productos y clientes que conformaron la empresa? Mirando hacia atrás,
se puede reexaminar la estrategia original para ver si sigue siendo válida. ¿Se puede
implementar el posicionamiento histórico de una manera moderna, consistente con las
tecnologías y prácticas actuales? Este tipo de pensamiento puede llevar a un compromiso
de renovar la estrategia y puede desafiar a la organización a recuperar su carácter distintivo.
Un desafío de este tipo puede ser estimulante y puede infundir confianza para hacer las
concesiones necesarias.

Es posible que Neutrogena haya caído en la misma trampa. A principios de la década de

1990, su distribución en Estados Unidos se amplió para incluir comercializadores masivos
como Wal-Mart Stores. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa se expandió a una
amplia variedad de productos –desmaquillantes de ojos y champús, por ejemplo– en los que
no era única y que diluían su imagen, y empezó a recurrir a promociones de precios.

Los compromisos y las inconsistencias en la búsqueda del crecimiento erosionarán la

ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades originales o sus clientes
objetivo. Los intentos de competir de varias maneras a la vez crean confusión y socavan la
motivación y el enfoque organizacional. Las ganancias caen, pero se considera que la
respuesta es aumentar los ingresos. Los gerentes no pueden tomar decisiones, por lo que la
empresa se embarca en una nueva ronda de ampliaciones y compromisos. A menudo, los
rivales continúan emparentándose hasta que la desesperación rompe el ciclo, lo que resulta
en una fusión o una reducción del posicionamiento original.

Crecimiento rentable
Muchas empresas, después de una década de reestructuración y reducción de costos, están
centrando su atención en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos por
crecer desdibujan la singularidad, crean compromisos, reducen el ajuste y, en última
instancia, socavan la ventaja competitiva. De hecho, el imperativo del crecimiento es
peligroso para la estrategia.

¿Qué enfoques del crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? En términos generales,

la receta es concentrarse en profundizar una posición estratégica en lugar de ampliarla y
comprometerla. Un enfoque es buscar extensiones de la estrategia que aprovechen el
sistema de actividad existente ofreciendo características o servicios que a los rivales les
resultaría imposible o costoso igualar de forma independiente. En otras palabras, los
directivos pueden preguntarse qué actividades, características o formas de competencia les
resultan viables o menos costosas debido a las actividades complementarias que realiza su
empresa.

Profundizar una posición implica hacer que las actividades de la empresa sean más
distintivas, fortalecer el encaje y comunicar mejor la estrategia a aquellos clientes que
deberían valorarla. Pero muchas empresas sucumben a la tentación de perseguir un
crecimiento “fácil” añadiendo características, productos o servicios atractivos sin
examinarlos ni adaptarlos a su estrategia. O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los
que la empresa tiene poco que ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer más rápido (y
mucho más rentablemente) penetrando mejor las necesidades y variedades en las que se
distingue, en lugar de luchar en áreas de crecimiento potencialmente más alto en las que la
empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de cines más grande de Estados
Unidos, debe su rápido crecimiento a su concentración disciplinada en mercados pequeños.
La compañía vende rápidamente todos los cines de las grandes ciudades que llegan como
parte de una adquisición.

La globalización a menudo permite un crecimiento que es consistente con la estrategia,

abriendo mercados más grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliación
a nivel nacional, la expansión a nivel global probablemente apalanque y refuerce la
posición e identidad únicas de una empresa.

Las empresas que buscan crecimiento a través de la ampliación dentro de su industria

pueden contener mejor los riesgos para la estrategia creando unidades independientes, cada
una con su propia marca y actividades personalizadas. Maytag claramente ha luchado con
este tema. Por un lado, ha organizado sus marcas premium y de valor en unidades
separadas con diferentes posiciones estratégicas. Por otro, ha creado una empresa que
agrupa a todas sus marcas de electrodomésticos para ganar masa crítica. Con diseño,
fabricación, distribución y servicio al cliente compartidos, será difícil evitar la
homogeneización. Si una determinada unidad de negocios intenta competir con diferentes
posiciones por diferentes productos o clientes, evitar el compromiso es casi imposible.

El papel del liderazgo

El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara es a menudo principalmente
organizacional y depende del liderazgo. Con tantas fuerzas en juego que impiden tomar
decisiones y hacer concesiones en las organizaciones, un marco intelectual claro para guiar
la estrategia es un contrapeso necesario. Además, es esencial contar con líderes fuertes y
dispuestos a tomar decisiones.
En muchas empresas, el liderazgo ha degenerado en orquestar mejoras operativas y cerrar
acuerdos. Pero el papel del líder es más amplio y mucho más importante. La gestión
general es más que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia:
definir y comunicar la posición única de la empresa, hacer concesiones y forjar un ajuste
entre las actividades. El líder debe proporcionar la disciplina para decidir a qué cambios de
la industria y necesidades de los clientes responderá la empresa, evitando al mismo tiempo
las distracciones organizacionales y manteniendo el carácter distintivo de la empresa. Los
gerentes de niveles inferiores carecen de la perspectiva y la confianza para mantener una
estrategia. Habrá presiones constantes para llegar a acuerdos, flexibilizar las concesiones y
emular a los rivales. Una de las tareas del líder es enseñar a otros miembros de la
organización sobre estrategia y decir no.

El núcleo de la gestión general es la estrategia: definir la posición de una empresa, hacer

concesiones y forjar un ajuste entre las actividades.

La estrategia hace que las decisiones sobre qué no hacer sean tan importantes como las
elecciones sobre qué hacer. De hecho, establecer límites es otra función del liderazgo.
Decidir a qué grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe atender la empresa
es fundamental para desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir no atender a otros
clientes o necesidades y no ofrecer determinadas características o servicios. Por tanto, la
estrategia requiere disciplina constante y comunicación clara. De hecho, una de las
funciones más importantes de una estrategia explícita y comunicada es guiar a los
empleados en la toma de decisiones que surgen debido a las compensaciones en sus
actividades individuales y en las decisiones del día a día.

Industrias y tecnologías emergentes

Desarrollar una estrategia en una industria emergente o en un negocio que está
experimentando cambios tecnológicos revolucionarios es una propuesta desalentadora. En
tales casos, los gerentes enfrentan un alto nivel de incertidumbre sobre las necesidades de
los clientes, los productos y servicios que resultarán ser los más deseados y la mejor
configuración de actividades y tecnologías para entregarlos. Debido a toda esta
incertidumbre, la imitación y la cobertura son rampantes: incapaces de arriesgarse a
equivocarse o quedarse atrás, las empresas combinan todas las características, ofrecen todos
los servicios nuevos y exploran todas las tecnologías.

Durante esos períodos del desarrollo de una industria, su frontera básica de productividad
se está estableciendo o restableciendo. Un crecimiento explosivo puede hacer que esos
tiempos sean rentables para muchas empresas, pero las ganancias serán temporales porque
la imitación y la convergencia estratégica acabarán destruyendo la rentabilidad de la
industria. Las empresas que tendrán un éxito duradero serán aquellas que comiencen lo
antes posible a definir y encarnar en sus actividades una posición competitiva única. Un
período de imitación puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero ese período
refleja el nivel de incertidumbre más que un estado de cosas deseado.
En las industrias de alta tecnología, esta fase de imitación suele durar mucho más de lo que
debería. Cautivadas por el cambio tecnológico en sí, las empresas incorporan más funciones
(la mayoría de las cuales nunca se utilizan) en sus productos, al tiempo que reducen los
precios en todos los ámbitos. Rara vez se consideran siquiera las compensaciones. El
impulso de crecimiento para satisfacer las presiones del mercado lleva a las empresas a
entrar en todas las áreas de productos. Aunque unas pocas empresas con ventajas
fundamentales prosperan, la mayoría está condenada a una carrera de ratas que nadie puede
ganar.

Irónicamente, la prensa empresarial popular, centrada en industrias emergentes y de moda,

tiende a presentar estos casos especiales como prueba de que hemos entrado en una nueva
era de competencia en la que ninguna de las viejas reglas es válida. De hecho, lo opuesto es
verdad.

Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la gestión, pero no es una estrategia.
Al confundir ambas cosas, los directivos han recurrido involuntariamente a una forma de
pensar sobre la competencia que está impulsando a muchas industrias hacia una
convergencia competitiva, que no beneficia a nadie y no es inevitable.

Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambos son
esenciales, pero las dos agendas son diferentes.

La agenda operativa implica una mejora continua en todos los lugares donde no existen
compensaciones. No hacerlo crea vulnerabilidad incluso para las empresas con una buena
estrategia. La agenda operativa es el lugar adecuado para el cambio constante, la
flexibilidad y los esfuerzos incansables para lograr las mejores prácticas. Por el contrario, la
agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una posición única, dejar claras las
compensaciones y estrechar el ajuste. Implica la búsqueda continua de formas de reforzar y
ampliar la posición de la empresa. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad; sus
enemigos son la distracción y el compromiso.

La continuidad estratégica no implica una visión estática de la competencia. Una empresa

debe mejorar continuamente su eficacia operativa y tratar activamente de cambiar la
frontera de la productividad; al mismo tiempo, es necesario hacer un esfuerzo continuo para
ampliar su singularidad y al mismo tiempo fortalecer la adecuación entre sus actividades.
De hecho, la continuidad estratégica debería hacer más efectiva la mejora continua de una
organización.

Es posible que una empresa tenga que cambiar su estrategia si se producen cambios
estructurales importantes en su industria. De hecho, a menudo surgen nuevas posiciones
estratégicas debido a cambios en la industria, y los nuevos participantes que no están
limitados por la historia a menudo pueden explotarlas más fácilmente. Sin embargo, la
elección de una nueva posición por parte de una empresa debe estar impulsada por la
capacidad de encontrar nuevas compensaciones y aprovechar un nuevo sistema de
actividades complementarias para obtener una ventaja sostenible.
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1. Describí por primera vez el concepto de actividades y su uso para comprender la ventaja
competitiva en Competitive Advantage (Nueva York: The Free Press, 1985). Las ideas de este
artículo se basan y amplían ese pensamiento.

2. Paul Milgrom y John Roberts han comenzado a explorar la economía de sistemas de funciones,
actividades y funciones complementarias. Se centran en el surgimiento de la “manufactura
moderna” como un nuevo conjunto de actividades complementarias, en la tendencia de las empresas
a reaccionar a los cambios externos con conjuntos coherentes de respuestas internas y en la
necesidad de una coordinación central (una estrategia) para alinear las funciones funcionales.
gerentes. En el último caso, modelan lo que durante mucho tiempo ha sido un principio
fundamental de la estrategia. Véase Paul Milgrom y John Roberts, “The Economics of Modern
Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization”, American Economic Review 80 (1990):
511–528; Paul Milgrom, Yingyi Qian y John Roberts, “Complementarities, Momentum, and
Evolution of Modern Manufacturing”, American Economic Review 81 (1991) 84–88; y Paul
Milgrom y John Roberts, “Complementarities and Fit: Strategy, Structure, and Organizational
Changes in Manufacturing”, Journal of Accounting and Economics, vol. 19 (marzo-mayo de 1995):
179-208.

3. El material sobre estrategias minoristas está extraído en parte de Jan Rivkin, “The Rise of Retail
Category Killers”, documento de trabajo inédito, enero de 1995. Nicolaj Siggelkow preparó el
estudio de caso sobre Gap.

Una versión de este artículo apareció en elNoviembre-diciembre de 1996número de Harvard

Business Review.